企業(yè)文化典型事例

企業(yè)文化典型事例企業(yè)文化典型事例篇一1975年，保羅·艾倫和比爾·蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。產品是微軟BASIC，雇員為3人，當年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在NASDAQ上市。1986年上市后，經營利潤率持續(xù)保持在30%以上，到1995年，年收入已達59億美元，擁有大約200多種產品，約17800名雇員。微軟控制了PC軟件市場中最重要的部分——操作系統(tǒng)的80%—85%。這些軟件在操作系統(tǒng)上運行，使用戶能在計算機上執(zhí)行特定的任務。沒有哪一個與計算機或信息技術有關的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產品的影響。微軟從最早賣程序設計語言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零售店出售各種應用軟件產品，從國內到國外，不斷獲得發(fā)展。但微軟始終保持著公司早期結構松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。面對市場和技術方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來進軍。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標，組織機構靈活，產品開發(fā)能力強、效率高。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學習提高的精神。當然，在其優(yōu)點和成績之后也潛藏著很多弱點。但微軟正是在克服弱點和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經營管理，更重要的是創(chuàng)設了知識型企業(yè)獨特的文化個性。一、比爾·蓋茨締造了微軟文化個性比爾·蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術又善于經營的經理人員。他向來強調以產品為中心來組織管理公司，超越經營職能，大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。比爾·蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響著公司。他雄厚的技術知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機會，緊緊抓住這些機會，并能使自己個人的精神風范在公司內貫徹到底，從而使整個公司的經營管理和產品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。二、管理創(chuàng)造性人才和技術的團隊文化知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的PC程序員團結在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準則;授權專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性;專家小組的成員可在工作中學習，從有經驗的人那里學習，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預，沒有過時的正式培訓項目，沒有“職業(yè)化”的管理人員，沒有?！罢问滞蟆薄⒏愎倭胖髁x的風氣。經理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學習和決策機會。三、始終如一的創(chuàng)新精神知識經濟時代的核心工作內容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應是知識型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開拓者——創(chuàng)造或進入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進一種成為市場標準的好產品。微軟公司不斷進行漸進的產品革新，并不時有重大突破，在公司內部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。其不斷改進新產品，定期淘汰舊產品的機制，始終使公司產品成為或不斷成為行業(yè)標準。創(chuàng)新是貫穿微軟經營全過程的核心精神。四、創(chuàng)建學習型組織世界已經進入學習型組織的時代，真正創(chuàng)建學習形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。微軟在充分衡量產品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡;以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進步的依據(jù);系統(tǒng)地從過去和當前的研究項目與產品中學習，不斷地進行自我批評、自我否定;通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強互動式學習，實現(xiàn)資源共享;通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。建立學習型組織，使公司整體結合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。企業(yè)文化典型事例篇二松下電器公司是全世界有名的電器公司，松下幸之助是該公司的創(chuàng)辦人和領導人。松下是日本第一家用文字明確表達企業(yè)精神或精神價值觀的企業(yè)。松下精神，是松下及其公司獲得成功的重要因素。一、松下精神的形成和內容松下精神并不是公司創(chuàng)辦之日一下子產生的，它的形成有一個過程。松下有兩個紀念日;一個是1918年3月7日，這天松下幸之助和他的夫人與內弟一起，開始制造電器雙插座;另一個是1932年5月，他開始理解到自己的創(chuàng)業(yè)使命，所以把這一年稱為“創(chuàng)業(yè)使命第一年”，并定為正式的“創(chuàng)業(yè)紀念日”。兩個紀念日表明，松下公司的經營觀、思想方法是在創(chuàng)辦企業(yè)后的一段時間才形成。直到1932年5月。在第一次創(chuàng)業(yè)紀念儀式上，松下電器公司確認了自己的使命與目標，井以此激發(fā)職工奮斗的熱情與干勁。松下幸之助認為，人在思想意志方面，有容易動搖的弱點。為了使松下人為公司的使命和目標而奮斗的熱情與干勁能持續(xù)下去，應制定一些誡條，以時時提醒和警誡自己。于是，松下電器公司首先于1933年7月，制定并頒布了“五條精神”，其后在1937年又議定附加了兩條，形成了松下七條精神：產業(yè)報國的精神、光明正大的精神、團結一致的精神、奮斗向上的精神、禮儀謙讓的精神、適應形勢的精神、感恩報德的精神。二、松下精神的教育訓練松下電器公司非常重視對員工進行精神價值觀即松下精神的教育訓練，教育訓練的方式可以做如下的概括：一是反復誦讀和領會。松下幸之助相信，把公司的目標、使命、精神和文化，讓職工反復誦讀和領會，是把它銘記在心的有效方法，所以每天上午8時，松下遍布日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌。其用意在于讓全體職工時刻牢記公司的目標和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發(fā)揚下去。二是所有工作團體成員，每一個人每隔1個月至少要在他所屬的團體中，進行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關系。松下認為，說服別人是說服自己最有效的辦法。在解釋松下精神時，松下有一名言：如果你犯了一個城實的錯誤，公司非常寬大，把錯誤當作訓練費用，從中學習，但是你如果違反公司的基本原則，就會受到了嚴重的處罰——解雇。三是隆重舉行新產品的出廠儀式。松下認為，當某個集團完成一項重大任務的時候，每個集團成員都會感到興奮不已，因為從中他們可以看到自身存在的價值，而這時便是對他們進行團結一致教育的良好時機。所以每年正月，松下電器公司都要隆重舉行新產品的出廠慶祝儀式。這一天，職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點，作為公司領導人的松下幸之助，常常即興揮毫書寫清晰而明快的文告，如：“新年伊始舉行隆重而意義深遠的慶?；顒樱潜灸甓任覀兪聵I(yè)蒸蒸日上興旺發(fā)達的象征。”在松下向全體職工發(fā)表熱情的演講后，職工分乘各自分派的卡車，滿載著新出廠的產品，分赴各地有交易關系的商店，商店熱情地歡迎和接收公司新產品，公司職工拱手祝愿該店繁榮，最后，職工返回公司，舉杯慶祝新產品出廠活動的結束。松下相信，這樣的活動有利于發(fā)揚松下精神，統(tǒng)一職工的意志和步伐。四是“入社”教育。進入松下公司的人都要經過嚴格的篩選，然后由人事部門掌握開始進行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學習公司創(chuàng)辦人松下幸之助的“語錄”，學唱松下公司之歌，參加公司創(chuàng)業(yè)史“展覽”。為了增強員工的適應性，也為了使他們在實際工作中體驗松下精神，新員工往往被輪換分派到許多不同性質的崗位上工作，所有專業(yè)人員，都要從基層做起，每個人至少用3-6個月時間在裝配線或零售店工作。五是管理人員的教育指導。松下幸之助常說：“領導者應當給自己的部下以指導和教誨，這是每個領導者不可推卸的職責和義務，也是在培養(yǎng)人材方面的重要工作之一?！迸c眾不同的是，松下有自己的“哲學”并且十分重視這種“哲學”的作用。松下哲學既為松下精神奠定思想基礎，又不斷豐富松下精神的內容。按照松下的哲學，企業(yè)經營的問題歸根到底是人的問題，人是最為尊貴的人，人如同寶石的原礦石一樣，經過磨制，一定會成為發(fā)光的土石，每個人都具有優(yōu)秀的素質，要從平凡人身上發(fā)掘不平凡的品質。松下公司實行終身雇傭制度，認為這樣可以為公司提供一批經過二三十年鍛煉的管理人員，這是發(fā)揚公司傳統(tǒng)的可靠力量。為了用松下精神培養(yǎng)這支骨干力量，公司每月舉行一次干部學習會，互相交流、互相激勵，勤勉律己。松下公司以總裁與部門經理通話或面談而聞名，總裁隨時會接觸到部門的重大難題，但并不代替部門作決定，也不會壓抑部門管理的積極性。六是自我教育。松下公司強調，為了充分調動人的積極性，經營者要具備對他人的信賴之心。公司應該做的事情很多，然而首要一條，則是經營者要給職工以信賴，人在被充分信任的情況下，才能勤奮地工作。從這樣的認識出發(fā)，公司把在職工中培育松下精神的基點放在自我教育上，認為教育只有通過受教育者的主動努力才能取得成效。上司要求下屬要根據(jù)松下精神自我剖析，確定目標。每個松下人必須提出并回答這樣的問題：“我有什么缺點?”“我在學習什么?”“我真正想做什么?”等等，從而設置自己的目標，擬定自我發(fā)展計劃。有了自我教育的強烈愿望和具體計劃，職工就能在工作中自我激勵，思考如何創(chuàng)新，在空余時間自我反省，自覺學習。為了便于互相啟發(fā)，互相學習，公司成立了研究俱樂部、學習俱樂部、讀書會、領導會等業(yè)余學習組織。在這些組織中，人們可以無拘無束地交流學習體會和工作經驗，互相啟發(fā)、互相激勵奮發(fā)向上的松下精神。三、松下精神——公司的內在力量日本1984年經濟白皮書寫道：“在當前政府為建立日本產業(yè)所做的努力中，應該把哪些條件列為首要的呢?可能既不是資本，也不是法律和規(guī)章，因為這二者本身都是死的東酉，是完全無效的。使資本和法規(guī)運轉起來的是精神……因此，如果就有效性來確定這三個因素的份量，則精神應占十分之五，法規(guī)占十分之四，而資本只占十分之一”。松下精神，作為使設備、技術、結構和制度運轉起來的科學研究的因素，在松下公司的成長中形成，并不斷得