《DT企業(yè)價值鏈成本控制的應用案例分析報告》13000字

DT企業(yè)價值鏈成本控制的應用案例分析報告目錄TOC\o"1-2"\h\u12649DT企業(yè)價值鏈成本控制的應用案例分析報告 124611.1DT企業(yè)應用價值鏈進行成本控制的必要性和可行性分析 2208261.1.1DT企業(yè)應用價值鏈進行成本控制的必要性分析 242261.1.2DT企業(yè)應用價值鏈進行成本控制的可行性分析 3147501.2基于內部價值鏈的成本控制 3198401.2.1研發(fā)環(huán)節(jié) 4234051.2.2采購環(huán)節(jié) 5121221.2.3生產環(huán)節(jié) 7274301.2.4銷售環(huán)節(jié) 9161221.3基于外部價值鏈的成本控制 11256071.3.1基于橫向價值鏈的成本控制 11124701.3.2基于縱向價值鏈的成本控制 13價值鏈分析可以從企業(yè)整體作業(yè)分解后的研發(fā)、采購、生產、銷售等過程以及輔助產品生產過程中識別競爭優(yōu)勢，是一種幫助企業(yè)確認獲得成本優(yōu)勢機會和產品或服務差別化機會的管理工具。DT企業(yè)想要應用價值鏈進行成本控制需要結合自身實際情況來制定合理、有可行性的體系，而并不是一味的將新理念照搬硬套，要去蕪存菁，有選擇性的借鑒。對DT企業(yè)來說，應該從內部價值鏈和外部價值鏈這兩個方面展開討論，其中外部價值鏈條又可具體分為橫向價值鏈和縱向價值鏈。就企業(yè)外部價值鏈而言，在橫向價值鏈條中應重點關注企業(yè)所在整體行業(yè)中的價值地位以及從成本控制角度出發(fā)與競爭對手相比優(yōu)劣勢所在?？v向價值鏈中DT企業(yè)應著重將目光投向供應商、客戶以及自身所處產業(yè)鏈中的具體位置。在內部價值鏈條中，DT企業(yè)可將戰(zhàn)略目標與經(jīng)營活動聯(lián)合，從研發(fā)、采購、生產、銷售一系列主營項目中識別自身價值鏈的優(yōu)劣，并把各項經(jīng)營環(huán)節(jié)歸類，將成本分配到各個節(jié)點，用以確定增值與非增值作業(yè)。最后，從成本管控的目的出發(fā)，企業(yè)要從內部的業(yè)務流程、外部的合作伙伴、競爭對手乃至整個行業(yè)對價值鏈進行優(yōu)化，實行適合自身特點的成本控制管理體系，創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的良性競爭，達到企業(yè)最終的成本控制目標。價值鏈成本控制框架見圖4.1。圖STYLEREF1\s4.SEQ圖\*ARABIC\s11價值鏈成本控制框架DT企業(yè)應用價值鏈進行成本控制的必要性和可行性分析DT企業(yè)應用價值鏈進行成本控制的必要性分析（1）價值鏈成本控制可以提高DT企業(yè)成本控制效率從第三章對DT企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及存在問題的分析可以看出，DT企業(yè)成本控制效率低下的深層次原因，是缺乏對成本系統(tǒng)性的控制，而價值鏈成本控制側重于對全局的把控，從價值鏈的角度認識企業(yè)的整體成本構成，將成本控制融入到企業(yè)的各個價值活動中。因此，為了改善成本控制存在的問題，提高成本控制的效率，DT企業(yè)應實施價值鏈成本控制，分別從內部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈分析，更加系統(tǒng)的優(yōu)化成本控制，而不是單純的節(jié)約成本。從研發(fā)、采購、生產和銷售這四個方面的成本控制現(xiàn)狀分析可以看出，DT企業(yè)的這四項主要價值活動仍有較大的成本降低空間。價值鏈成本控制貫穿整個生產經(jīng)營過程，能夠改進企業(yè)價值鏈上的低價值活動，保持甚至增加企業(yè)價值鏈上的高價值活動，提高企業(yè)的盈利能力。另外，DT企業(yè)通過外部價值鏈的管理，能夠實現(xiàn)與供應商、客戶的信息共享，同時與競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，識別自己所處的行業(yè)地位，從整體提高成本控制的效率。（2）價值鏈成本控制可以提高DT企業(yè)競爭優(yōu)勢DT企業(yè)目前的成本控制，主要集中在內部生產成本上的控制，缺乏對外部環(huán)境的分析和控制?，F(xiàn)代企業(yè)競爭日趨白熱化，企業(yè)競爭的焦點已經(jīng)不單單是成本數(shù)量上的較量，更趨于企業(yè)整體價值的提升?；趦r值鏈的成本控制，通過各個環(huán)節(jié)的資源整合，對內改善產品研發(fā)、采購、生產、銷售環(huán)節(jié)的成本控制水平，對外優(yōu)化與供應商和客戶的關系，與競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，多方位、多層次提升企業(yè)成本控制的水平，增加企業(yè)價值，增強競爭優(yōu)勢。DT企業(yè)應用價值鏈進行成本控制的可行性分析（1）DT企業(yè)管理環(huán)境基礎優(yōu)良DT企業(yè)從創(chuàng)建發(fā)展至今日一直遵從法律法規(guī)的要求，逐步健全組織架構，提升人力資源管理水平，目前也形成相應的內部規(guī)章體系。再者，也創(chuàng)建了研發(fā)部、質檢部，形成完善的研發(fā)設計及質檢機制，能落實客戶對產品品質的需求。將客戶需求點作為核心的管理思想，契合價值鏈成本控制的要求，也是DT企業(yè)落實價值鏈成本控制的基礎條件。（2）信息技術先進技術水平影響一個企業(yè)的長遠發(fā)展，信息技術的進步為DT企業(yè)實施價值鏈成本控制提供了可能性。DT企業(yè)利用計算機網(wǎng)絡和成本管理系統(tǒng)，對成本支出的各個環(huán)節(jié)和項目進行實時控制，實現(xiàn)成本控制的動態(tài)管理，為企業(yè)合理安排資金流向提供科學依據(jù)。目前，DT企業(yè)的電腦使用率在80%左右，領導層、職工、車間工人等均能掌握電腦的基本操作方法，財務部及人力資源部都在使用成本管理系統(tǒng)、ERP軟件開展工作。（3）DT企業(yè)生產經(jīng)營流程完整DT企業(yè)是一家集食品科研開發(fā)、生產、銷售為一體的食品企業(yè)，擁有較完整的生產經(jīng)營流程。想要在企業(yè)成本控制中應用價值鏈進行分析，就需要依靠企業(yè)完整的業(yè)務流程，如果業(yè)務過程不能形成一個整體，就無法有效應用價值鏈思想對企業(yè)的成本控制進行分析?；趦炔績r值鏈的成本控制DT企業(yè)作為一家調味品生產、銷售企業(yè)，從初始的研發(fā)投入、原料采購到生產消耗，再到最后的銷售環(huán)節(jié)可以被看成是一條主價值鏈，這條主價值鏈上的每個部分又可被視作一個單元，單元與單元之間環(huán)環(huán)相扣，各個單元在履行自己的職責時就是作業(yè)的過程，有作業(yè)的發(fā)生也就意味著資源的消耗。成本控制就是根據(jù)實際作業(yè)信息以及作業(yè)流程中的反映數(shù)據(jù)對這個過程進行管控，從而找到降本點，有針對性的制定管理戰(zhàn)略?；趦炔績r值鏈的成本控制就是在不影響原生產效率質量的前提下，對每項作業(yè)進行系統(tǒng)分類，歸集各項成本動因，分析其中的增值與不增值作業(yè)，然后可在增值作業(yè)中適當增加成本投入，將不增值作業(yè)果斷舍棄，降低成本優(yōu)化價值鏈。價值鏈上的每個單元都是鏈條上必不可少的一部分，企業(yè)通過對自身經(jīng)營活動的調節(jié)和管理可以使現(xiàn)有的價值鏈增值，產出效率更高，實現(xiàn)資源的合理分配，避免不必要的浪費，這就是價值鏈成本控制體系。研發(fā)環(huán)節(jié)DT企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)的作業(yè)流程圖如圖4.2所示。圖STYLEREF1\s4.SEQ圖\*ARABIC\s12研發(fā)環(huán)節(jié)作業(yè)流程圖由圖4.2可知，DT企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)主要負責的內容有產品具體設計、新產品的開發(fā)與試制、生產技術改造和完善，其研發(fā)階段的各項作業(yè)流程如下：（1）由DT企業(yè)市場部專員進入各大型超市、零售超市等有同類產品銷售的市場環(huán)境中進行有效的前期市場分析和技術調研，調研方式常通過調查問卷、實地調研等方式考察和了解消費者的消費偏好及同行業(yè)競爭對手的產品特性，將調研結果反饋上報給管理層，經(jīng)管理層批示后進行相應的研發(fā)。（2）根據(jù)企業(yè)的研發(fā)能力綜合評估研發(fā)設計的可行性，由研發(fā)部進行研發(fā)，研發(fā)過程中會進行反復多次的實驗，對于研發(fā)設計的成果由研發(fā)總監(jiān)進行測驗。但結合前文對研發(fā)現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)，DT企業(yè)研發(fā)出的產品并沒有獲得較高的銷售量，存在研發(fā)收益率的問題。（3）對于研發(fā)設計的成果，經(jīng)反復試驗可行后，確認其成本，再由銷售部將產品投放市場進行試銷，再通過調研得到消費者反饋意見，如果反饋結果較為滿意，則開始進行批量生產。這樣的流程能夠有效降低新產品的退換貨率，在能滿足消費者購買體驗的同時，減少了成本。同時，由前文現(xiàn)狀分析也可知，DT企業(yè)的研發(fā)投入比重與同行業(yè)其他企業(yè)相比較高，且研發(fā)投入比例和研發(fā)人員比例均超過高新技術企業(yè)認定管理辦法的標準，但研發(fā)投入資本化的金額卻為0，說明DT企業(yè)研發(fā)收益率并不高，研發(fā)投入并未起到增值效果，這需要引起DT企業(yè)管理層的關注。雖然技術研發(fā)投入對產品的價值增值會產生十分關鍵的作用，但并不代表投入多了就一定好，而是要把投入和效益關聯(lián)起來看，在制定研發(fā)投入預算規(guī)劃的同時也要考慮到投入收益率情況。因此，為促使企業(yè)研發(fā)環(huán)節(jié)成本更合理，從價值鏈角度分析，DT企業(yè)應在研發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制過程中采取如下具體措施。①加強研發(fā)合作DT企業(yè)可以通過加強研發(fā)合作來節(jié)約研發(fā)成本。創(chuàng)新是發(fā)展的第一動力，能給企業(yè)帶來核心發(fā)展動力的就是產品的創(chuàng)新，也是企業(yè)差異化經(jīng)營的關鍵。就DT企業(yè)而言，產品的研發(fā)成本受多種因素制約，比如要有高新技術人才，要有與研發(fā)相匹配的生產設備和原材料等。面對這種情況，DT企業(yè)若能與食品研究院合作，就會極大地節(jié)約研發(fā)資金投入，緩解研發(fā)困境，有效控制成本。譬如，不少食品研究中心有很強的科研實力，對于調味品的成分、配方、食品安全以及使用的生產設備等都有顯赫的研究成果，這些都是新品類調味品研發(fā)中非常寶貴的資源，DT企業(yè)可以與相關機構合作，利用專家教授的科研知識和最新成果聯(lián)合組研發(fā)團隊，并借用其先進的儀器設備開展研發(fā)。同時，應多派員工到合作的機構去接受培訓，拓寬眼界，獲得有助于提升自我研發(fā)能力的最新科學技術和信息。②責任劃分模塊化當前企業(yè)只有產品的研發(fā)團隊，且全部研發(fā)人員都集中在這一個團隊中，生產技術、生產設備方面的研發(fā)人員較少，且常常需要加入到產品研發(fā)的工作中。事實上，企業(yè)當前的研發(fā)工作狀況不僅容易造成對除產品以外其他研發(fā)工作的忽視，同時也是研發(fā)成本的浪費。因此，為降低或避免研發(fā)過程中不必要的開支，推進各方面研發(fā)工作的順利開展，可以對研發(fā)人員的責任進行模塊化劃分，一是區(qū)分人員的研發(fā)領域，將產品和生產技術、生產設備的研發(fā)分開，成立各自的研發(fā)團隊；二是明晰研發(fā)人員各自的責任，確立明確的獎懲制度，以此來提升研發(fā)效率，實現(xiàn)對研發(fā)成本更高效的管控。采購環(huán)節(jié)DT企業(yè)在采購環(huán)節(jié)的作業(yè)流程圖如圖4.3所示。圖STYLEREF1\s4.SEQ圖\*ARABIC\s13采購環(huán)節(jié)作業(yè)流程圖由圖4.3可知，DT企業(yè)在采購環(huán)節(jié)主要負責的內容有制定采購計劃、提出采購申請、按計劃進行原材料采購以及材料的驗收入庫，其采購階段的各項作業(yè)流程如下。（1）根據(jù)車間生產計劃開具車間生產任務單并送至采購部。采購人員根據(jù)車間生產任務單制定采購計劃。企業(yè)內各類原材料每月由采購部制定月度采購計劃，提交采購經(jīng)理處進行審批，審批成功后由采購人員按計劃進行原材料采購。但結合前文對采購現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)，DT企業(yè)在采購時并沒有按計劃采購，而是選擇量大從優(yōu)的采購方式，雖然本意是為減少采購成本，但最終因采購量超出計劃導致采購成本上升。（2）采購員通知質檢員檢查采購回來的原材料，質檢合格后可入庫。由于DT企業(yè)采取量大從優(yōu)的采購方式，導致原材料采購量較大，從而增加了質檢員的人工成本和倉儲成本。因此，為促使企業(yè)采購環(huán)節(jié)成本更合理，從價值鏈角度分析，DT企業(yè)應在采購環(huán)節(jié)的成本控制過程中采取如下具體措施。①采用經(jīng)濟訂貨批量法傳統(tǒng)成本控制下的DT企業(yè)在采購原材料時，對于那些有買多返點的供應商會采取大量購入的方式來減少采購成本，但這種方式實際上卻導致企業(yè)的采購量不合理，容易造成采購成本浪費。因此，DT企業(yè)可以采用經(jīng)濟訂貨批量法，計算出最合理的采購量，以此加強成本控制。所謂經(jīng)濟訂貨批量法，就是要找出原材料訂貨成本和倉庫儲存成本之間的平衡點，從而得出最佳訂貨量。這兩方面的成本共同決定了采購環(huán)節(jié)的存貨成本。從供應商處大批量的采購材料雖然會獲得巨大的價格優(yōu)惠，但大量原材料進入倉庫就會給企業(yè)倉儲管理造成負擔，增加了儲存成本。DT企業(yè)需要尋求這一平衡點，僅當花費的訂貨成本等于儲存成本時，計算出來的進貨量就是經(jīng)濟訂購批量。經(jīng)濟訂貨批量計算公式為：（4-1）（4-2）式中：Q——每次的訂貨批量D——所需外購的材料年總量S——每次的訂貨費用I——庫存維持費用率C——產品單價T——年相關總成本通過對目前庫存產品狀況的分析，選擇雞粉的采購材料中所占成本較大的一種原材料，使用經(jīng)濟批量訂貨模型予以降低采購成本。對該材料2023年×月的采購和庫存狀況進行調查如下：DT企業(yè)制作雞粉的原材料單價為20元，月銷售量為3500，每次訂貨單價為6元。已知庫存保管費用率為25%。當前訂貨方式為：每次訂貨數(shù)量為3500PCS／次。按這種方式訂貨所花費庫存和訂購的總費用為：現(xiàn)用經(jīng)濟訂貨批量模型計算經(jīng)濟訂貨批量如下：如果按照經(jīng)濟批量訂貨，則采購成本：因此，若按經(jīng)濟批量模型訂貨每次可節(jié)約=8756-970=7786元/月。則一年可以節(jié)約費用為7786*12＝93432元/年。通過該方法，DT企業(yè)能夠確定采購的最佳進貨量，這樣就會使材料總成本T縮減到最少，最終達到減少采購成本的目的。②合理設置采購人員職責DT企業(yè)可以通過合理劃分采購人員職責來提高采購效率，企業(yè)采購部內部可以建立橫向組織控制。當下，DT企業(yè)的采購部門的崗位和職能設置還有進一步優(yōu)化的空間，采購員職能劃分不清，個別人員采購權限似乎過大，這就導致整體采購的監(jiān)督控制并不容易。企業(yè)宜按采購流程來劃分負責的專員，比如有采購計劃專員、詢價專員、合同專員、采購專員、驗貨專員等。這樣就可以將過于集中的采購權力打散，采購人員之間可以相互監(jiān)督，以免出現(xiàn)拿回扣的現(xiàn)象，壓縮采購成本。③采購審批簡潔化DT企業(yè)可以從采購審批的方式入手，盡量使審批簡潔化，縮短采購周期，實現(xiàn)增效。采購流程是圍繞生產計劃而購買各種各類原輔料的過程。盡管企業(yè)從采購開始時即會制定預設流程，但還需根據(jù)采購項目的實際情況做出調整，以提高采購效率、管控采購成本。在這一過程中，DT企業(yè)一方面可以采取差別化審批，即根據(jù)采購計劃數(shù)量和采購計劃金額適用不同的審批流程。對于數(shù)量或數(shù)額巨大的采購內容應嚴格按照流程進行審批，以免給企業(yè)造成巨大的損失；而對于數(shù)量少、金額少的采購項目可以簡化審批流程，從而增加采購效率。另一方面，DT企業(yè)可以進行審批流程電子化。企業(yè)可以采用如釘釘、騰訊會議等辦公平臺進行采購審批，形成無紙化辦公方式，這樣即使領導人在外地，只要有電腦或者手機、網(wǎng)絡就可以進行審批了。這樣大大節(jié)約了審批時間，提高采購效率，降低了采購成本。生產環(huán)節(jié)DT企業(yè)在生產環(huán)節(jié)的作業(yè)流程圖如圖4.4所示。圖STYLEREF1\s4.SEQ圖\*ARABIC\s14生產環(huán)節(jié)作業(yè)流程圖由圖4.4可知，DT企業(yè)在生產環(huán)節(jié)主要負責的內容有制定并執(zhí)行生產計劃、按計劃領用原材料、開展生產工作、計算生產期間的材料損耗量、對剩余材料進行退庫處理，其生產階段的各項作業(yè)流程如下。（1）生產工作前，DT企業(yè)的生產部門按本年預測信息結合往年同期的實際生產情況、當前產品庫存量、生產完成率以及產品生產標準等擬定生產計劃并執(zhí)行。DT企業(yè)根據(jù)實際情況和統(tǒng)計信息進行計劃的制定，并按計劃執(zhí)行，能夠確保對生產前情況的合理把控。（2）生產工作時，生產部門按計劃領用原材料后，將原材料投入到各個生產車間中開展生產工作。在車間生產工作中，每名工人的判斷能力和個人意志對原材料使用情況影響較大，而DT企業(yè)對廢品標準又沒有準確的設定，所以容易導致廢品率偏高。（3）生產工作后，生產部門盤點剩余材料，計算材料損耗量，將剩余材料辦理退庫，以便用于下一次生產。因此，為促使企業(yè)生產環(huán)節(jié)成本更合理，從價值鏈角度分析，DT企業(yè)應在生產環(huán)節(jié)的成本控制過程中采取如下具體措施。①全面質量管理DT企業(yè)作為食品加工企業(yè)，最核心的階段是生產階段。由于其企業(yè)性質，在生產環(huán)節(jié)的加工工序較多，所以在加工過程中要求基本工序完成后，將在產品及時搬運至下一工序。在此過程中，任何一道工序所形成的產品質量問題都會影響之后工序的進行，因此會產生相應經(jīng)濟上的損失。由此來看，各車間各工序上加工生產的在產品的質量水平舉足輕重。對于DT企業(yè)而言，因質量而產生的成本主要包括兩個方面：一是企業(yè)的管理活動支出，它包括為保證企業(yè)正常運轉而必需的支出；二是損失，它包括在產品或產成品在沒有達到預期或因質量不達標而產生的廢品。因此，在全面質量管理方面，DT企業(yè)基于價值鏈的理念對成本控制應從如下幾點開展。第一，管理層應對生產車間的廢品標準進行設定，對車間生產員工開展企業(yè)生產標準學習培訓，讓員工在生產過程中對廢品標準有更準確的認識。第二，DT企業(yè)近幾年生產工人的工資都沒有提升，所以應對車間工人實施獎勵機制，提高生產人員工資福利，增強工人工作積極性，保持良好的工作心態(tài)。要強化對車間操作工人、車間的生產設備的使用、生產技術指導資料等重要的生產要素的控制，確保這些要素在生產過程中都可以達到生產標準而不影響正常運行。第三，采用全方位的質量檢測，包括首檢、自檢、互檢、巡檢和全檢等方式。DT企業(yè)現(xiàn)雖有檢查環(huán)節(jié)，但檢察人員的素質和能力有待考量，檢查的標準也不夠明確，因而檢查的效果也不足以有說服力。為了保障生產產品的數(shù)量和質量，對產品流程仍需不斷進行檢驗，實現(xiàn)高質量的預防性控制。②實行準時制生產準時制生產是指在所需要的時刻，按所需要的數(shù)量生產所需要的產品的生產模式。目的是加速半成品的流轉，將庫存的積壓減少到最低的限度，從而提高企業(yè)的生產效益，能夠有效減少DT企業(yè)可能因存貨堆積造成的儲存成本。準確來說，準時制生產方式針對生產過程安排的合理性、生產速度的高效性和生產方式的靈活性在不斷加強。準時制生產是一種全方位的系統(tǒng)管理工程，與DT企業(yè)傳統(tǒng)成本控制下所采用的大批大量的生產線方式有很大的不同，傳統(tǒng)成本法是在每一道工序一次生產一大批半成品，需將其在中間倉庫或半成品庫中存放一段時間，然后再運送到下一道工序；而準時制生產是以市場需求為依據(jù)，采用拉動式的生產模式，準時地組織各個環(huán)節(jié)進行生產，既不超量，也不超前。在生產過程中，工序間的半成品是小批量流動，在工序間基本上不存在積壓或者完全沒有堆積的半成品。DT企業(yè)應縮短生產準備時間、等候時間和減少在制品移動時間，以降低產品成本，具體可以對生產加工單元合理布局，減少在不同設備之間產品的傳遞距離來降低人工與動力費用，比如將流程設備進行U字形排列、流水線上根據(jù)操作工人的技術穿插排列、在產品存放于車間暫不入庫，以此來降低產品成本，同時可以達到降低廢品率的目的。銷售環(huán)節(jié)DT企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)的作業(yè)流程圖如圖4.5所示。圖STYLEREF1\s4.SEQ圖\*ARABIC\s15銷售環(huán)節(jié)作業(yè)流程圖由圖4.5可知，DT企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)主要負責的內容有制定并執(zhí)行銷售計劃、選擇銷售市場、運輸及銷售產品。其銷售階段的各項作業(yè)流程如下。（1）銷售人員先對市場進行調研，整理分析現(xiàn)在市場上的整體情況，選擇與DT企業(yè)產品匹配的銷售市場，然后結合市場情況制定具體的銷售計劃，銷售人員應快速深刻的了解企業(yè)產品的品質、用途，制定強有力的競爭策略，使得消費大眾快速接受企業(yè)的新產品。DT企業(yè)在選擇與本企業(yè)產品相匹配的銷售市場的基礎上制定執(zhí)行銷售計劃，更容易促使市場購買力的形成。（2）運輸人員將產品運輸至DT企業(yè)具備較強競爭力的銷售市場，再由銷售人員將產品出售給客戶，從而完成產品的銷售過程。由于銷售市場和企業(yè)駐地距離較遠，且主要采用汽車運輸，導致DT企業(yè)的運輸費一直較高。因此，為促使企業(yè)銷售環(huán)節(jié)成本更合理，從價值鏈角度分析，DT企業(yè)應在銷售環(huán)節(jié)的成本控制過程中采取如下具體措施。①實現(xiàn)集并運輸從前文的現(xiàn)狀分析可以了解到，DT企業(yè)的銷售費用中運雜及車輛費用占比達到33.42%，遠超廣告宣傳費，占總成本的比重甚至達到4.89%。這主要是因為DT企業(yè)在華中、華北、東北區(qū)域市場具備較強的競爭力，且以汽車運輸為主，所以導致其運輸成本受距離、市場、載貨量、燃油費等因素影響。對DT企業(yè)來說，運輸批量越大、運輸距離越長，單位運輸成本越低。所以DT企業(yè)應該采取集并運輸?shù)姆绞?，將價值鏈中下游客戶中處于同一地區(qū)的不同客戶將貨物集中送到該地區(qū)，將原來的多筆小批量運輸變?yōu)榫C合集并。在這樣的合并過程中不會改變貨物的運輸時間與行程安排，實現(xiàn)有效的控制物流運輸總成本。對于DT企業(yè)來說，集并運輸有很強的可行性，通過制定最佳路徑，實現(xiàn)運送時間與成本的有效控制。②采用本量利分析法DT企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)可以采用本量利分析法進行相關的成本控制，本量利分析模型通常涉及到的是“成本-銷售量-利潤”三者之間的關系，旨在保障具體內容是以變動成本的模式為基礎，有選擇性的運用數(shù)學化的會計相關模型，以及一定時期內的成本、業(yè)務量和利潤，來確定企業(yè)的盈虧平衡點，即保本銷售量和保本銷售額，以幫助企業(yè)更好的進行決策、預測。本量利分析的相關指標計算如下：X=a/(p-b)（4-3）Y=X×p（4-4）=(a/UCM)×P=a/CMR其中X為保本銷售量，Y為保本銷售額，a是固定成本，p是產品單價，b是單位變動成本，UCM是單位貢獻毛益，CMR是單位貢獻率。以2023年DT企業(yè)的主導產品雞精為例，其銷售收入為5908.02萬元，銷量是3692512袋，總固定成本是1681.77萬元，銷售成本是3879.27萬元，即可知道2023年雞精稅前利潤為466.23萬元，單價為16元（每千克），根據(jù)稅前利潤的計算公式（p-b)×x-a又可得出雞精的單位變動成本為7.21元，因此最終我們可以由保本量公式得出雞精的保本量為1913272袋，即要使2023年雞精的銷售額能保持不虧損，DT企業(yè)得至少保證1913272袋的銷售量。所以，運用本量利分析法可以讓DT企業(yè)較準確的把握成本與銷量以及利潤之間的關系，也能保證企業(yè)盡可能減少因銷量不濟帶來的成本損失。基于外部價值鏈的成本控制基于橫向價值鏈的成本控制在橫向價值鏈中最重要就是要對競爭者有一個清楚的認識，通過了解競爭者，可以發(fā)掘企業(yè)發(fā)展的潛力和改進方向，同時也能發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的不足，有助于提高企業(yè)的市場競爭力。筆者從橫向價值鏈的構成出發(fā)，選擇了兩個同行業(yè)的企業(yè)，進行比較分析，希望幫助DT企業(yè)尋找不足之處，挖掘企業(yè)的改進方向。根據(jù)DT企業(yè)目前的現(xiàn)狀和規(guī)模，本文分別選取了與DT企業(yè)同屬調味發(fā)酵品領域的競爭企業(yè)安記食品，以及與DT企業(yè)同屬食品加工行業(yè)的競爭企業(yè)嘉必優(yōu)。通過與這兩家企業(yè)進行對比分析，來了解DT企業(yè)與同行業(yè)競爭者間的財務數(shù)據(jù)的差異，分析尋找DT企業(yè)后續(xù)進行成本控制改進的思路。安記食品、嘉必優(yōu)及DT企業(yè)的財務數(shù)據(jù)如表4-1、表4-2所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s11DT企業(yè)競爭對手的財務數(shù)據(jù)基本情況單位：萬元時間202120222023營業(yè)收入DT企業(yè)31896.0029659.3424332.87安記食品33901.0142129.6742040.10嘉必優(yōu)28600.003120032346.07營業(yè)成本DT企業(yè)17452.7716627.8215977.23安記食品23437.7330751.2731634.86嘉必優(yōu)14600.0014700.0014548.77研發(fā)費用DT企業(yè)1229.351220.59925.57安記食品1060.541318.041057.24嘉必優(yōu)1637.61872.432038.41銷售費用DT企業(yè)4458.163826.211341.78安記食品3541.724214.752465.59嘉必優(yōu)1536.51746.741462.37管理費用DT企業(yè)3518.873877.834168.08安記食品2336.741914.731893.91嘉必優(yōu)1619.661569.042705.00 表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s12DT企業(yè)競爭對手的財務數(shù)據(jù)占比情況時間202120222023營業(yè)成本/營業(yè)收入DT企業(yè)54.72%56.06%65.66%安記食品69.14%72.99%75.25%嘉必優(yōu)51.05%47.12%44.98%研發(fā)成本/營業(yè)收入DT企業(yè)3.85%4.12%3.80%安記食品3.13%3.13%2.51%嘉必優(yōu)5.73%6.00%6.30%銷售成本/營業(yè)收入DT企業(yè)13.98%12.90%5.51%安記食品10.45%10.00%5.86%嘉必優(yōu)5.37%5.60%4.52%管理成本/營業(yè)收入DT企業(yè)11.03%13.07%17.13%安記食品6.89%4.54%4.51%嘉必優(yōu)5.66%5.03%8.36%由上表4-1可以看出，營業(yè)成本及營業(yè)收入方面，雖然三家同為規(guī)模相近的中小食品企業(yè)，都十分注重生產，但在近三年只有嘉必優(yōu)的營業(yè)收入持續(xù)增加且營業(yè)成本每年基本保持穩(wěn)定，安記食品的營業(yè)收入雖然在2023年因疫情原因有小幅度下降，但總體較好營業(yè)成本近三年持續(xù)減少，而DT企業(yè)的營業(yè)成本和收入在近三年卻持續(xù)下降。從表4-2的營業(yè)成本占比情況來看，安記食品和DT企業(yè)的營業(yè)成本占比連續(xù)三年呈現(xiàn)上升趨勢，安記食品在2022年超過了70%這一營業(yè)成本標準比值，而嘉必優(yōu)的營業(yè)成本占比呈現(xiàn)連續(xù)三年下降的趨勢。總體來看，雖然DT企業(yè)的營業(yè)成本占比趨勢較好，但是因為營業(yè)成本和收入持續(xù)下降，且營業(yè)收入的下降幅度快于營業(yè)成本造成的。因此，DT企業(yè)后續(xù)需要重視和優(yōu)化企業(yè)成本控制，幫助企業(yè)合理調整營業(yè)成本，提升競爭力，從而增加營業(yè)收入。研發(fā)成本方面，對表4-1中三家企業(yè)的數(shù)據(jù)進行對比分析發(fā)現(xiàn)，安記食品的研發(fā)成本呈現(xiàn)先上升后下降，主要是因為2023年受到疫情的影響減少了對研發(fā)的投入，嘉必優(yōu)的研發(fā)成本近三年持續(xù)增長，而DT企業(yè)的研發(fā)成本呈現(xiàn)持續(xù)減少狀態(tài)。從表4-2中的占比情況可以看出，除了2023年受到疫情影響的安記食品，三家企業(yè)在近三年研發(fā)成本占比都在高新技術企業(yè)認定標準值3%以上，但DT企業(yè)在近三年研發(fā)成本占比呈現(xiàn)整體小幅度下降趨勢。DT企業(yè)在近三年的研發(fā)成本額從與另外兩家競爭對手持平或略高的情況，轉變?yōu)榈陀诹硗鈨杉腋偁幤髽I(yè)，且自身存在研發(fā)效率不高的問題。如果DT企業(yè)未來要想在市場上擁有持續(xù)的核心競爭力，在保持對新品類產品、生產技術進行研發(fā)設計的同時，也要學習借鑒同行業(yè)其他研發(fā)效果好收益率高的企業(yè)的寶貴經(jīng)驗，同時積極與食品研究所進行合作、學習。銷售成本方面，由表4-1可以看出，DT企業(yè)的銷售成本呈現(xiàn)持續(xù)下降趨勢，安記食品和嘉必優(yōu)的銷售成本呈現(xiàn)先上升后下降趨勢，主要是因為2023年各上市企業(yè)實行了新收入準則，將符合合同履約成本的運輸費用計入營業(yè)成本，不再計入銷售費用。同時，從表4-2占比情況可以看出，DT企業(yè)相比其他兩家企業(yè)在2021-2022年，對于銷售投入較多，在12%以上。中小企業(yè)相較于大型企業(yè)在銷售方面的投入仍然存在著一定差距，雖然DT企業(yè)的銷售成本相比另外兩家較多，但主要是因為運輸費用的占比較大。因此，DT企業(yè)在后續(xù)的發(fā)展中，也不能忽視銷售成本對企業(yè)的作用，尤其是在廣告及宣傳方面對企業(yè)未來發(fā)展的作用。管理成本方面，從表4-1可以看出，安記食品和嘉必優(yōu)的管理成本在近三年的最高值也低于DT企業(yè)管理費用的最低值，且DT企業(yè)的管理費用連續(xù)三年增長。由表4-2可以看出，安記食品和嘉必優(yōu)的管理成本占營收的比重基本控制在5%左右，2023年嘉必優(yōu)管理成本及占比的增加主要是因為多了一項疫情停工損失費用。DT企業(yè)管理成本的占比在近三年內相對另外兩家競爭者企業(yè)較高且呈現(xiàn)持續(xù)上漲趨勢，在2023年達到了近三年的最高值17%，主要是因為企業(yè)優(yōu)化組織架構，辭退福利增加，但持續(xù)上升的管理成本也表明DT企業(yè)的管理效率低下，對企業(yè)沒有很大的增值，這也說明了DT企業(yè)在管理方面需要及時進行管理方面優(yōu)化，減少企業(yè)在管理方面不必要的開支，提高效率，降低成本。綜上所述，在各項成本控制方面，DT企業(yè)的競爭者們做得較出色，DT企業(yè)應該對這些方面保持關注并采取措施進行成本控制優(yōu)化。除此之外，DT企業(yè)要多站在橫向價值鏈層面對競爭對手進行分析，多學習競爭對手的優(yōu)秀經(jīng)驗，只有這樣才能更好地開展本企業(yè)的成本控制工作?；诳v向價值鏈的成本控制DT企業(yè)想要進行縱向價值鏈成本控制的分析應用，需要充分了解企業(yè)相關的上下游，通過縱向價值鏈分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)與上游下游間存在哪些問題，需要企業(yè)進一步優(yōu)化，加強上下游環(huán)節(jié)與企業(yè)的聯(lián)系，幫助DT企業(yè)提高利用資源的效率，減少不必要的資源損耗，充分發(fā)揮自己在縱向價值鏈環(huán)節(jié)中的優(yōu)勢。（1）利用層次分析法確定最佳的上游供應商DT企業(yè)在傳統(tǒng)成本控制下選擇供應商的標準常常是那些給予買多返點等優(yōu)惠政策的供應商，表面上看似節(jié)省了成本，但實際上卻因為沒有考慮供應商提出的采購量是否超過本企業(yè)需求量的情況，導致采購回來所謂優(yōu)惠價格的原材料的同時，也隨之增加了倉儲成本。因此，從價值鏈視角來看，針對DT企業(yè)沒有穩(wěn)定進行集中采購的供應商的情況下，為了更加合理的選擇最佳供應商，本文認為DT企業(yè)在選擇供應商時可以使用層次分析法。該方法是將決策問題按總目標、各層子目標、評價準則直至具體的備投方案的順序分解為不同的層次結構，然后用求解判斷矩陣\t"/item/%E5%B1%82%E6%AC%A1%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"特征向量的辦法，求得每一層次的各元素對上一層次某元素的優(yōu)先權重，最后再加權和的方法遞階歸并各備擇方案對總目標的最終權重，此最終權重最大者即為最優(yōu)方案。層析分析法能夠綜合考慮多元化因素的影響，對供應商綜合情況進行分析，選出最佳供應商。本文主要選取了2023年具有代表性的三家供應商進行分析，分別以G1-G3表示，G1的采購量約占10%，G2的采購量約占12%，G3的采購量約占7%。根據(jù)對DT企業(yè)的調研情況和內外部專家訪談結果，可以將評價DT企業(yè)供應商的指標分為六項，分別是：品質、產能、交貨期、價格、地理位置、服務水平，然后各項指標權數(shù)相加等于1。采用內部專家問卷調查法進行評估，本次問卷主要選取對這三家供應商熟悉的代表，共發(fā)放問卷10份，回收有效問卷10份，其中董事長秘書1人，財務總監(jiān)1人，高級會計師1人，采購部3人，生產部2人，銷售部2人，依據(jù)指標重要性進行打分，然后進行內部的討論和總結，得出三家供應商指標重要性評分結果，如表4-3所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s13DT企業(yè)供應商指標評分結果供應商評價指標品質產能交貨期價格地理位置服務水平品質132375產能1/311242交貨期1/211142價格1/31/21142地理位置1/71/41/41/411/2服務水平1/51/21/21/221通過使用MPai數(shù)據(jù)科學平臺計算判斷矩陣S的最大特征根得λmax=6.0873。為進行判斷矩陣的一致性檢驗，需計算一致性指標：通過查表可知，當n=6時，平均隨機一致性指標RI=1.26。隨機一致性比率：所以得出上述結果有滿意的一致性，即權系數(shù)的分配是非常合理的。根據(jù)判斷矩陣最大特征值對應的歸一化的特征向量如表4-4所示：表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s14判斷矩陣最大特征值對應的歸一化的特征向量指標層權重品質0.3910產能0.1765交貨期0.1683價格0.1401地理位置0.0430服務水平0.0811本文采用層次分析的方法，通過構造判斷矩陣求出指標權重，可求得三家供應商相對于六個影響因素的權重。①品質影響因素權重。根據(jù)品質評價指標下供應商評分結果，求出三家供應商相對于品質的權重如表4-5所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s15品質評價指標下供應商評分結果品質G1G2G3G1121G21/211/3G3131λmax=3.0183，CI=0.0092，CR=0.0176<0.1，符合一致性檢驗。所以得出三家供應商的品質指標權重如表4-6所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s16G1-G3的品質指標權重指標層G1G2G3權重0.38740.16920.4434②產能影響因素權重。根據(jù)產能評價指標下供應商評分結果求得三家供應商相對于產能指標權重如表4-7所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s17產能評價指標下供應商評分結果產能G1G2G3G1132G21/311/3G31/231λmax=3.0536，CI=0.0268，CR=0.0516<0.1，符合一致性檢驗。所以得出三家供應商的產能指標權重如表4-8所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s18G1-G3的產能指標權重指標層G1G2G3權重0.52780.13960.3325③交貨期影響因素權重。根據(jù)交貨期評價指標下供應商評分結果求得三家供應商相對于交貨期指標權重如表4-9所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s19交貨期評價指標下供應商評分結果交貨期G1G2G3G1121/2G21/211/5G3251λmax=3.0055，CI=0.0028，CR=0.0053<0.1，符合一致性檢驗。所以得出三家供應商的交貨期指標權重如表4-10所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s110G1-G3的交貨期指標權重指標層G1G2G3權重0.27640.12830.5954④價格影響因素權重。根據(jù)價格的評價指標下供應商評分結果求得三家供應商相對于價格指標權重如表4-11所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s111價格評價指標下供應商評分結果價格G1G2G3G111/21/2G2212G321/21λmax=3.0536，CI=0.0268，CR=0.0516<0.1，符合一致性檢驗。所以得出三家供應商的價格指標權重如表4-12所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s112G1-G3的價格指標權重指標層G1G2G3權重0.19580.49340.3108⑤地理位置影響因素權重。根據(jù)地理位置評價指標下供應商評分結果求得三家供應商相對于地理位置指標權重如表4-13所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s113地理位置評價指標下供應商評分結果地理位置G1G2G3G111/31/2G2313G321/31λmax=3.0536，CI=0.0268，CR=0.0515<0.1，符合一致性檢驗。所以得出三家供應商的價格指標權重如表4-14所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s114G1-G3的地理位置指標權重指標層G1G2G3權重0.15700.59360.2493⑥服務水平影響因素權重。根據(jù)服務水平評價指標下供應商評分結果求得三家供應商相對于服務水平指標權重如表4-15所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s1