品質(zhì)改善-8D-程序與手法課件

品質(zhì)改善8D程序與手法1/14/20251常見的問題解決流程1/14/20252課程目的瞭解問題解決的基本概念有效運(yùn)用程序?qū)虻膯栴}解決技巧認(rèn)知問題解決的手法與活用要點(diǎn)1/14/20253一.問題的定義二.對(duì)問題的態(tài)度？改善的觀點(diǎn)三.常見的問題解決流程四.問題分析與解決的八步驟-8D程序

1.D1改善主題選定與問題描述及目標(biāo)設(shè)定2.D2緊急處置3.D3現(xiàn)狀分析4.D4初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策5.D5細(xì)步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行永久對(duì)策6.D6效果確認(rèn)7.D7防呆及水平展開8.D8標(biāo)準(zhǔn)化(結(jié)案)1/14/20254問題的定義當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)有了差距時(shí)，

即遇到了問題。問題是什麼？1/14/20255如果將「問題」依照它發(fā)生的時(shí)間性來分類，則可分為現(xiàn)狀導(dǎo)向型與未來導(dǎo)向型兩大類。問題的分類現(xiàn)狀導(dǎo)向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)未來導(dǎo)向(預(yù)測(cè))型問題則可分為三類：1.目標(biāo)型問題(提示)2.創(chuàng)意型問題(意願(yuàn))3.新技巧型問題(認(rèn)識(shí))1/14/20256問題的分類MeetSpec?8DAnalysis型變革型預(yù)測(cè)型1/14/20257問題思考程序已發(fā)生未發(fā)生問題對(duì)策原因激發(fā)方案事實(shí)創(chuàng)意Why?How?1/14/20258問題的結(jié)構(gòu)RootCause?Note:Three~FiveStepRootCause1/14/20259傳統(tǒng)的問題解決依據(jù)地位直覺經(jīng)驗(yàn)1/14/202510對(duì)問題的了解三現(xiàn)主義:

到現(xiàn)場(chǎng)..看現(xiàn)物.瞭解現(xiàn)況1/14/202511團(tuán)隊(duì)的定義兩名或兩名以上的個(gè)體（一群人）在共同目標(biāo)的導(dǎo)引下因完成共同任務(wù)而產(chǎn)生互動(dòng)1/14/202512達(dá)成共識(shí)的關(guān)鍵因素做到傾聽拋棄競(jìng)爭(zhēng)的心態(tài)珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式1/14/202513問題思考具有五種能力敏銳力(觀察)：對(duì)問題或環(huán)境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會(huì)感覺出來。流暢力(連想/創(chuàng)意)：這是指對(duì)同一個(gè)問題或看法能夠提出很多觀念或新點(diǎn)子，來解決問題。系統(tǒng)力(整合/歸納)：就是能夠從多角度、多方位思考同一個(gè)問題。獨(dú)創(chuàng)力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。精進(jìn)力：在新觀念上不斷地使之構(gòu)想更完整，講求「精益求精」的精神。1/14/202514

案例練習(xí)昨天七點(diǎn)過後,陳董事長在第一會(huì)議室開完會(huì),回辦公室的路途上偶然看見三個(gè)員工在更衣室玩牌。其中一人名叫江大宏,是綽號(hào)『閻王爺』經(jīng)理高和夫的義弟。工作守則中雖無特別規(guī)定禁止公司內(nèi)的賭博行為,但是總經(jīng)理對(duì)於類似問題,經(jīng)常在口頭上不厭其煩的提醒大家注意。

請(qǐng)回答已下問題 (對(duì)的打“V”,錯(cuò)的打“X”,不清楚的大打“?”)

1.陳董對(duì)於類似賭博行為的問題，常在口頭上提醒大家注意 2.其中有一位江大宏是經(jīng)理高和夫的義弟 3.昨天晚上七點(diǎn)過後，三個(gè)員工在更衣室玩紙牌。 4.工作守則中明文規(guī)定禁止公司內(nèi)的賭博行為。 5.高和夫經(jīng)理在工作方面要求嚴(yán)格是很有名的。 6.三個(gè)員工是在工作時(shí)間之外玩紙牌。 7.高和夫並不在玩紙牌的現(xiàn)場(chǎng)。 8.陳董事長是偶然發(fā)現(xiàn)三個(gè)男的在玩紙牌。 9.並不是總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)玩紙牌。 10.這則情報(bào)為「有一個(gè)男的發(fā)現(xiàn)玩牌」。978563412正確答案小組答案?jìng)€(gè)人答案101/14/202515

問題分析與解決的八步驟

---8D程序1.D1改善主題選定與問題描述及目標(biāo)設(shè)定2.D2緊急處置3.D3現(xiàn)狀分析4.D4初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策5.D5細(xì)步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行永久對(duì)策6.D6效果確認(rèn)7.D7防呆及水平展開8.D8標(biāo)準(zhǔn)化(結(jié)案)1/14/202516----------------------------------

六標(biāo)準(zhǔn)差設(shè)計(jì)DOE/TMQ/NQ7

(8D)邏輯與直覺

(現(xiàn)狀)----------------------------------3s

顧客需求改善4s製程改善5s

設(shè)計(jì)改善初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202517D1階段

改善主題選定與問題描述及目標(biāo)設(shè)定

1/14/202518問題：當(dāng)現(xiàn)狀與目標(biāo)(標(biāo)準(zhǔn)或期望)發(fā)生了差距，即遇到了問題。例:庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)目標(biāo)15【次/年】12.6【次/年】

過去未來現(xiàn)在目標(biāo)1/14/202519改善主題選定與問題描述及目標(biāo)設(shè)定一、問題發(fā)掘(主動(dòng))：感覺型問題：依下列各點(diǎn)思考，盤點(diǎn)提列出所有問題(1)顧客經(jīng)常抱怨的項(xiàng)目：包含內(nèi)部顧客的意見。(2)工作中經(jīng)常發(fā)生或困擾的問題。(3)上司經(jīng)常要求的項(xiàng)目。數(shù)據(jù)型問題：重要管理指標(biāo)KPI（Q、C、S、V）從各項(xiàng)日、週、月、季管理報(bào)表中去發(fā)掘分析出待改進(jìn)之問題在那裡。1/14/202520改善主題選定與問題描述及目標(biāo)設(shè)定腦力激盪法

腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：

(1)絕不批評(píng)別人的意見。

(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。

(3)讓參與成員自由連想。

(4)可以搭在別人的意見上自由發(fā)揮，稱為「搭便車」1/14/202521改善主題選定與問題描述及目標(biāo)設(shè)定KJ法是由文化人類學(xué)者川喜田二郎(原東京工業(yè)大學(xué)教授)創(chuàng)始的創(chuàng)意思考方法。K.J是創(chuàng)使者名字英文字的縮寫。所謂KJ法，就是針對(duì)不很清楚的問題，從渾沌狀態(tài)中將所收集到的語言資料，根據(jù)資料之間的類似性、親和性來分析，而將問題明確化。KJ法的適用時(shí)機(jī)及範(fàn)圍討論未來問題。討論未曾經(jīng)驗(yàn)之問題。針對(duì)以往不太注意的問題，從新的角度來重新評(píng)估。KJ法--何謂KJ法1/14/202522改善主題選定與問題描述及目標(biāo)設(shè)定1.決定主題。2.利用類似腦力激湯等手法，針對(duì)主題來進(jìn)行語言資料的收集。3.重新確認(rèn)，修正語言資料。4.語言資料卡片化。5.卡片的收集及分群。KJ法--

如何使用KJ法1/14/202523改善主題選定與問題描述及目標(biāo)設(shè)定XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXKJ法--卡片的配置排列1/14/202524改善主題選定與問題描述及目標(biāo)設(shè)定對(duì)於日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要求降低風(fēng)扇之市場(chǎng)價(jià)格原材料生產(chǎn)效率在滿足客戶的要求情況下，更改設(shè)計(jì)，使用可代用料降低供應(yīng)商部件單價(jià)選用價(jià)格低，但性能可以滿足要求原材料提高生產(chǎn)效率降低LOSSTIME設(shè)計(jì)COSTDOWN降低開發(fā)周期與試做次數(shù)更改機(jī)構(gòu)便於生產(chǎn)品質(zhì)方面降低制程不良提升品質(zhì)，降低客訴費(fèi)用KJ法--完成圖例1/14/202525改善主題選定與問題描述及目標(biāo)設(shè)定問題評(píng)估(I)問題是否在自己本身能力的控制範(fàn)圍內(nèi)：當(dāng)確定的確是一個(gè)問題以後，還要評(píng)估此問題是否可以決，而解決問題的型態(tài)是依我們對(duì)問題是否有控制權(quán)而定：(1)對(duì)解決問題有控制權(quán)--即對(duì)解決問題有足夠的資料專才、資源及權(quán)力﹔(2)對(duì)問題的解決具影響力--並無絕對(duì)控制權(quán)去解決問題，但對(duì)決策有某種程度之影響﹔(3)兩者皆無--既無控制權(quán)也無影響力，因此必須小心謹(jǐn)慎地去承受問題，或是只有等能控制時(shí)再解決了。1/14/202526緊急度顧客關(guān)心度效益性掌握性困難性(投入)成本A問題B問題C問題三、問題評(píng)估(II)

將所盤點(diǎn)出之問題列表評(píng)估,依問題進(jìn)行改善之效益性(重要性)、顧客關(guān)心度、可行性(掌握性)、困難性、成本、急迫性等項(xiàng)目，進(jìn)行評(píng)價(jià)以決定問題的重要度。

改善主題選定與問題描述及目標(biāo)設(shè)定1/14/202527改善主題選定與問題描述及目標(biāo)設(shè)定改善重點(diǎn)的思考1/14/202528改善主題選定與問題描述及目標(biāo)設(shè)定四、問題描述：約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的一半」。愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」儘量使用5W3H法(5W為What,When,Where,Who,Why；2H為howhowmany及howmuch)以明確簡潔的方式來陳述問題。1/14/202529改善主題選定與問題描述及目標(biāo)設(shè)定5W3H---1/14/202530改善主題選定與問題描述及目標(biāo)設(shè)定也就是我們常說的人,事,時(shí),地,物及如何。WHAT什麼事情WHEN何時(shí)發(fā)生WHO與誰有關(guān)WHERE在何處發(fā)生HOWMANY發(fā)生的程度問題描述是否須緊急處置1/14/202531D2階段

緊急處置

1/14/202532緊急處置緊急處置品質(zhì)問題發(fā)生中Holding未發(fā)生Sorting已發(fā)生Tracing1/14/202533D3階段

現(xiàn)狀分析

1/14/202534現(xiàn)狀分析現(xiàn)況分析,數(shù)據(jù)收集1.客觀地掌握實(shí)際之狀態(tài)

在提出改善主題之後就要決定改善目標(biāo)值及達(dá)成期限，在決定目標(biāo)值及達(dá)成期限前，必須做好現(xiàn)況之分析。2.完全靠經(jīng)驗(yàn)是不夠的

現(xiàn)況把握最大的要點(diǎn)，除了經(jīng)驗(yàn)之外，還要到「現(xiàn)場(chǎng)」將「現(xiàn)物」做「現(xiàn)狀」的觀察(三現(xiàn)原則)，將事實(shí)的基本資料加以客觀性的系統(tǒng)分析，以確定重點(diǎn)所在。（注：此處可插入“智力障礙遊戲”說明防止慣性思維的重要性）1/14/202535現(xiàn)狀分析現(xiàn)況分析,數(shù)據(jù)收集(4W2H管理類)What那些現(xiàn)象(重建現(xiàn)象,現(xiàn)象項(xiàng)目資料)When那些時(shí)間(發(fā)生時(shí)間,過去資料)Who那些對(duì)象(發(fā)生物,發(fā)生人,對(duì)手資料)Where那些地點(diǎn)(步驟,部位資料)Howmany發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量Howmuch損失多少1/14/202536現(xiàn)狀分析現(xiàn)況分析,數(shù)據(jù)收集(5M1E生產(chǎn)類)

人(Men)機(jī)器(Machine)材料(Material)方法(Method)量測(cè)(Measurement)環(huán)境(Environment)

1/14/202537現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)收集方法---查檢表一、意義

就有關(guān)項(xiàng)目及預(yù)定搜集的數(shù)據(jù)，依其使用目的，使用簡明記號(hào)填記，並于集計(jì)整理，并作進(jìn)一步分析作為核對(duì)或作為檢查之用而設(shè)計(jì)的表示為檢核表。1/14/202538現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)收集方法---查檢表1/14/202539現(xiàn)狀分析東西未歸位查檢表第一季合計(jì)客廳飯廳男主人女主人女主人其他合計(jì)42983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季1/14/202540現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)收集方法---柏拉圖所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)，依據(jù)不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，找出比率最大的項(xiàng)目或原因，並且將所構(gòu)成的項(xiàng)目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優(yōu)先順序。1/14/202541東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數(shù)；次要的多數(shù)(VitalFew；rivalMany)初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202542D4階段初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202543初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

階段目的：這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項(xiàng)真正影響的初步原因﹔利用如腦力激盪等來產(chǎn)生暫時(shí)的解決方案。A.找出有可能原因:(以目前臺(tái)達(dá)最常用的方法)1.BrainStorming,2.魚骨圖

B.確認(rèn)主因:1.消去法;1/14/202544找出有可能原因-腦力激盪法

腦力激蕩是用“口”進(jìn)行表述,組員應(yīng)積極發(fā)言腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：(1)絕不批評(píng)別人的意見。(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。(3)讓參與成員自由連想。(4)可以搭在別人的意見上自由發(fā)揮，稱為「搭便車」。初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202545問題的特性是由許多要因造成的！要因要因要因要因要因要因問題特性何謂特性要因圖：一個(gè)問題的特性受到一些要因的影響時(shí)，我們將這些要因加以整理成為有相互關(guān)係而且有條理的圖形。這個(gè)圖形稱為特性要因圖。找出有可能原因--

特性要因圖(魚骨圖)初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202546大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖，要因以5M1E－人(Men)、機(jī)器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、環(huán)境(Environment)和測(cè)量(Measurement)等分類。初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202547找出有可能原因與對(duì)策

--特性要因圖尋找對(duì)策大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因小要因如何做大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因問題特性尋找可能原因中要因中要因中要因初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202548系統(tǒng)圖法是為了達(dá)成目標(biāo)或解決問題，以「目的一手段」的方式做有系統(tǒng)的展開，以尋找出最適當(dāng)?shù)氖侄畏椒?。初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

找出有可能原因與對(duì)策

--系統(tǒng)圖法1/14/202549初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202550

原因分析對(duì)策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合計(jì)先後順序的評(píng)估

存款不如預(yù)期收入不足工作人口過少增加工作人口10224183技能不足學(xué)習(xí)新技能432312

家電製品耗電量大冷氣使用過度停止使用冷氣8444202沒有養(yǎng)成隨手關(guān)閉不使用電器的習(xí)慣勸導(dǎo)改善212510

衣物數(shù)量過多太多百貨公司的認(rèn)同卡、貴賓卡只保留一張信用卡634417

愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費(fèi)大小孩零用錢太多減少零用金8334183手機(jī)費(fèi)用驚人限制每人通話金額633416

「原因分析與對(duì)策評(píng)估表」範(fàn)例(存款不如預(yù)期)初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202551臺(tái)達(dá)公司為了豐富員工業(yè)余生活，準(zhǔn)備舉辦一場(chǎng)跨廠區(qū)的足球賽：須預(yù)備埸地、聯(lián)賽時(shí)間、比賽規(guī)則、獎(jiǎng)勵(lì)辦法、后勤服務(wù)等工作，請(qǐng)以系統(tǒng)圖將這些工作內(nèi)容整理出來。演練：舉辦一場(chǎng)足球友誼賽五廠對(duì)二廠1/14/202552原因分析--

消去法原因發(fā)掘腦力激盪法（BrainStorming）原因確認(rèn)※三現(xiàn)主義：

到現(xiàn)場(chǎng)、看現(xiàn)物、瞭解現(xiàn)況找事實(shí)、數(shù)據(jù)確認(rèn)原因。

***不能憑借經(jīng)驗(yàn)與直覺進(jìn)行判斷初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202553三現(xiàn)主義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(rèn)(三現(xiàn)主義)確認(rèn)結(jié)果收入不足每月5萬元收入X計(jì)程車費(fèi)太高每月平均1萬元的車費(fèi)，幾乎天天搭計(jì)程車V餐費(fèi)的太多每月平均6仟元的餐費(fèi)X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費(fèi)V買太多彩券每月平均400元買彩券X※

〝V〞表原因確認(rèn)保留、〝X〞表原因剔除初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202554所謂關(guān)連圖是當(dāng)問題的因果之關(guān)係複雜時(shí)，使用箭頭的進(jìn)、出來將幾個(gè)問題點(diǎn)與其要因之間的複雜因果關(guān)係表示出來。並據(jù)以判定何者為問題點(diǎn)及原因。驗(yàn)證原因--關(guān)連圖法初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202555關(guān)連圖的略圖及實(shí)施型態(tài)如概念圖：問題點(diǎn)1有三個(gè)原因，所以有三個(gè)箭頭指向它；標(biāo)示6的項(xiàng)目，有三個(gè)箭頭入，一個(gè)箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結(jié)果?；钣眠@種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做關(guān)連圖法。初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202556演練：舉辦足球賽失敗因素關(guān)聯(lián)圖球場(chǎng)草太長?天氣悶熱沒有觀眾球員未到齊獎(jiǎng)金太少??初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202557數(shù)據(jù)性原因分析驗(yàn)證原因查檢表柏拉圖用表格收集數(shù)據(jù)找出比率最大項(xiàng)目初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202558何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數(shù)據(jù)用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號(hào)，或加以統(tǒng)計(jì)整理，作為進(jìn)一步分析或核對(duì)檢查用。數(shù)據(jù)的收集必須是真實(shí)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)性原因分析驗(yàn)證原因

--查檢表初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202559東西未歸位查檢表第一季合計(jì)客廳飯廳男主人女主人女主人其他合計(jì)42983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202560所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)，依據(jù)不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，找出比率最大的項(xiàng)目或原因，並且將所構(gòu)成的項(xiàng)目依照大小順序

排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優(yōu)先順序。驗(yàn)證原因-柏拉圖

初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202561東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數(shù)；次要的多數(shù)(VitalFew；rivalMany)初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202562要因矩陣圖法（CEM）所謂的要因矩陣圖法，是指利用二元性的排列，找出相對(duì)的原因，探索問題所在和問題的形態(tài)。在圖中行與列之配置，其交點(diǎn)表示各原因的關(guān)連程度由二元配置中去探求問題之所在及問題形態(tài)。由二元之關(guān)係中得到解決問題之著眼點(diǎn)。藉由此交點(diǎn)而得到“著眼點(diǎn)”，進(jìn)而達(dá)到解決問題之效果著眼點(diǎn)初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202563KPIV的種類人機(jī)料法環(huán)X2X4X5X1YKPIV二次因KPOV一次因X3初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202564ProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPISKPIVSKPIVSKPIVCKPIVXKPIVCKPIVSKPIVCKPIVCKPIVSKPIVNKPIVCKPIVXKPIVSKPIVXCriticalNNoiseCControllable初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202565尋找重要的KPIV初步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202566D5階段

細(xì)步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行永久對(duì)策1/14/202567本階段主要目的是找到問題發(fā)生的根本原因，尋求解決問題的永久方案。系統(tǒng)圖分析出了幾個(gè)可能的原因，再依據(jù)每個(gè)可能的原因透過腦力激盪法或創(chuàng)意思考，找出各種可能的對(duì)策來，而注意對(duì)策最好不要如例子使用”加強(qiáng)”、“嚴(yán)格”、“落實(shí)”、“增強(qiáng)”、“確實(shí)”…等字眼，最好有具體對(duì)策。細(xì)步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行永久對(duì)策

階段目的：1/14/202568細(xì)步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202569

原因分析對(duì)策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合計(jì)先後順序的評(píng)估

存款不如預(yù)期收入不足工作人口過少增加工作人口10224183技能不足學(xué)習(xí)新技能432312

家電製品耗電量大冷氣使用過度停止使用冷氣8444202沒有養(yǎng)成隨手關(guān)閉不使用電器的習(xí)慣勸導(dǎo)改善212510

衣物數(shù)量過多太多百貨公司的認(rèn)同卡、貴賓卡只保留一張信用卡634417

愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費(fèi)大小孩零用錢太多減少零用金8334183手機(jī)費(fèi)用驚人限制每人通話金額633416

「原因分析與對(duì)策評(píng)估表」範(fàn)例(存款不如預(yù)期)細(xì)步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策

1/14/202570多數(shù)表決法─可以快速達(dá)成決定，但要避免一次表決就作成結(jié)論。決策矩陣法─這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設(shè)計(jì)決策矩陣時(shí)，可以包括許多選擇標(biāo)準(zhǔn)並針對(duì)各種可行方案的比較，並可對(duì)最可能的因素加上權(quán)重以利加速建立理性之選擇。對(duì)策評(píng)估(三個(gè)對(duì)策以上)

細(xì)步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行永久對(duì)策

1/14/202571決策評(píng)估細(xì)步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行永久對(duì)策

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「原因分析與對(duì)策評(píng)估表」範(fàn)例(存款不如預(yù)期)細(xì)步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行永久對(duì)策

1/14/202573確認(rèn)階段細(xì)步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行永久對(duì)策

1/14/202574擬訂行動(dòng)計(jì)劃whodowhat(howmany)bywhenusehow

對(duì)策具體方案執(zhí)行者協(xié)辦者期間追蹤細(xì)步原因分析與驗(yàn)証﹔擬定執(zhí)行永久對(duì)策

1/14/202575行動(dòng)計(jì)劃與實(shí)施計(jì)劃表-每季專案擬定日期:日月年對(duì)策行動(dòng)方案實(shí)施進(jìn)度職責(zé)分配追蹤

月

月

月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主辦人協(xié)辦人查核日期考核評(píng)論追蹤人

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