【績效管理】華為績效管理賦能手冊

以結果為導向，正確評價價值一、基本概念績效是指員工履行崗位職責或角色要求的有效產(chǎn)出。華為績效導向是績效是指員工履行崗位職責或角色要求的有效產(chǎn)出。華為績效導向是責任結果導向。責任結果就是這個崗位應●不是表揚信的多少●不是苦勞、加班●不是過程指標●不是能力、素質、態(tài)度●不是歷史績效而是責任結果而是責任結果●是直接的、間接的、有形的、無形的、短期的、長期的產(chǎn)出●是員工整體績效貢獻(崗位責任、個人對團隊目標的貢獻)●是表揚信本身所承載的績效事實●是功勞，即貢獻●是責任結果績效管理是一個管理過程，不僅僅只是績效評價·設定目標·反饋面談績效反饋·低績效員工管理·績效投訴·結果應用績效輔導·關鍵事件記錄·員工自評·直接主管評價、集體評議·結果公示績效管理的目的·對公司戰(zhàn)略的落實：落實戰(zhàn)略，協(xié)調一致，保證產(chǎn)出；·對核心價值觀的強化：區(qū)分貢獻，激活組織，導向沖鋒。績效管理不是為了什么績效管理不是為了什么·不是主管要求員工做某事的任務監(jiān)控·不是根據(jù)主管好惡打出ABCD的考評結果·不是為了挑出員工的毛病·不是為了讓所有的人滿意績效管理是為了什么績效管理是為了什么·是個人目標與組織目標保持一致并努力達成的過程·是把優(yōu)秀員工識別出來，給予更多發(fā)展機會和回報·是認可并激勵大多數(shù)員工·是識別和管理低績效員工·是主管教練的過程，員工主動挑戰(zhàn)并產(chǎn)出超過期望的結·是主管教練的過程，員工主動挑戰(zhàn)并產(chǎn)出超過期望的結參考：績效管理的最終目標并非僅使員工達到期望的績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責的努力?？冃Ч芾碣Y格認證與授權績效管理資格認證與授權績效輔導管理者績效反饋PBC員工暢通的投訴及處理渠道績效管理政策宣傳績效管理賦能·明確工作方向，避免走彎路；·明確工作優(yōu)先級，聚焦重點。獲得承諾，激發(fā)當責獲得承諾，激發(fā)當責·雙向溝通，達成共識；·獲得承諾，實現(xiàn)員工自我管理。幫助下屬聚焦正確的事情輔導下屬將事情作正確激發(fā)下澄清與溝通下屬本年度工作方向、業(yè)務重點和績效期望及目標，確保其與戰(zhàn)略一致且聚焦明確分析“組織和個人面臨的當前與未來的核心挑戰(zhàn)”;共識“達成目標的思路、方法和領導行為”激發(fā)下屬主動設定有挑戰(zhàn)性目標；促使他們出于意愿，而樂于付出超越職責的努力目標對齊思路對齊理念對齊公司愿景使命戰(zhàn)略公司愿景使命戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略澄清業(yè)務戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略目標服務的KPls成本的KPls基本業(yè)務流程財務客戶學習與成長內部流程 部隊伍建設財務體系建設優(yōu)先財務體系建設優(yōu)先工作重點部門200X年優(yōu)先工作重點衡量標準×00部年性K×00部年性Kpl度入XXXXX牽引點所在部門組織績效目標崗位職責與角色要求達成目標所需的知識技能鍵的工作短木板組織績效目標個人績效目標能力提升計劃牽引員工關注組織整體目標凸現(xiàn)個人貢獻提升計劃，而非職業(yè)發(fā)展計劃什么是績效輔導績效輔導是主管指導和激發(fā)下屬，幫助下屬達成績效目標的過程。包括日常輔導和中期審日常輔導：是指在績效執(zhí)行過程中主管針對存在問題，不拘泥于形式對員工進行輔導支持、意愿激發(fā)等；中期審視：是指定期(4、10月)和員工進行績效回顧、診斷和輔導，對員工改進建議、資源支持，幫助員工保持正確的績效方教練式輔導就是“幫助”,其本質是教練式輔導就是“幫助”,其本質是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們如何去做，授人或者他們自己可以解決嗎?”教練式輔導——G.R.O.W.模型幫助員工確定希望實現(xiàn)的目標典型問題：■你希望談些什么?■在這次討論中你想達成什么結果?■最重要的問題是什么?W-W-Will確定意愿闡明行動計劃、設立衡量標準規(guī)定分工角色、建立自我責任典型問題：·下一步計劃是什么?■你需要什么支持?■實現(xiàn)目標對你有什么意義?GR挖掘真相典型問題：·現(xiàn)在出現(xiàn)了什么情況?■對此你有什么感覺?■事實是什么?WO-O-Option討論方案通過提問幫助員工用頭腦風暴法思考出完成目標的各類方法典型問題：■你已經(jīng)做過哪些嘗試了?■你還可能會嘗試做什么?■如果你有更多時間會如何?為什么要做績效評價?個人績效管理是幫助組織績效的活力曲線不斷前移的績效評價旨在通過：1、公正、客觀地評價員工貢獻大小為合理回報提供依據(jù)；2、區(qū)分兩端-----識別和管理高績效和低績效員工；從而實現(xiàn)推動活力曲線前移，提升組織績效的目的DCBB+績效待改進貢獻者評什么——全面評價個人績效·個人績效是指在組織績效目標實現(xiàn)中，基干所承擔的崗位職責而體現(xiàn)出來的責任結果?！€人績效不僅僅只是PBC完成情況。PBC是一種管理方法，它幫助我們在績效考核周期內聚焦最關鍵、最優(yōu)先的工作，但它并不完全能覆蓋員工承擔的崗位職責?！た冃гu價應針對員工在組織績效目標實現(xiàn)中發(fā)揮的個人貢獻，全面了解員工的績效事實。首先看員工的PBC完成情況，PBC是崗位職責的關鍵優(yōu)先工作，PBC完成情況是績效評價的主要依據(jù)其次還要看到PBC所不能涵蓋的員工崗位職責和角色的要求履行情況；同時，也要看員工超越職責的努力和貢獻，如對其它組織的交叉貢獻。怎么評——倡導賽馬，分層分級相對評價目標責任制員工采用相對評價的原則，倡導良性競爭的“賽馬文化”北京奧運會男子4×100米自由泳接力決賽中美國隊獲得第一，法國隊第二，澳大利亞隊第三、意大利隊第四，瑞典隊第五。事實上五個隊都打破了原世界記錄!但只有美國隊獲得了金牌。A優(yōu)秀貢獻者B扎實貢獻者C較低貢獻者績效待改進D績效結果溝通績效結果溝通4.集體評議(審核權):·3.流程Owner(即矩陣主管)行建議否決權：2.主管初評(建議權):員工員工工,確定最終結果2、審視集體評簽字集體評議團隊主任：集體評議團隊主任：事先明確評議導向和規(guī)則，并在評議過程中堅持導向和規(guī)則；營造開放坦誠的氛圍，通過成員充分的評議，確保評價結果的客觀公正。集體評議團隊成員：·提供評議績效事實依據(jù)，積極公正發(fā)表評議意見。協(xié)助集體評議團隊成員澄清各自角色和職責支撐集體評議運作，在評議過程中，確保集體評議程序的客觀公正，符合公司的政策和導向?！窨冃Х答伿侵鞴芘c員工基于績效事實的雙向溝通。目的是讓員工感知到公司對其績效評價是客觀公正的，使績效評價結果對員工禾采的績效表現(xiàn)產(chǎn)生枳極影響，讓績效管理真正起到提開員工績效和達成組織目標的作用，具體如卜：強化員工對自身績效的責任，為員工在團隊中的相對表現(xiàn)提供客觀的反饋；■保證員工對公司績效評價客觀公正的感知；■鼓勵員工好的績效行為持續(xù)出現(xiàn)；澄清員工需要改進的領域以及改進的方向；■激勵員工持續(xù)成長，并在新的績效管理周期承擔更大責任?！癃M義的績效反饋是指關于績效評價結果和后續(xù)改進措施的溝通；廣義的績效反饋還包括低績效員工管理、員工績效投訴處理、績效評價結果應用等相關管理環(huán)節(jié)。評價依據(jù)：分析員工的PBC,回顧之前輔導反饋溝通的要點評價程序：確?？冃ЫY果已經(jīng)綜合了員工各方面的工作表現(xiàn)和相關評價者的評價規(guī)劃溝通：識別出可能與員工不能達成共識的領域，以及你計劃如何溝通這些差距(如預見結果溝通會發(fā)生困難，可以邀請相關HR評價程序：確保績效結果已經(jīng)綜合了員工各方面的工作表現(xiàn)和相關評價者的評價規(guī)劃溝通：識別出可能與員工不能達成共識的領域，以及你計劃如何溝通這些差距(如預見結果溝通會發(fā)生困難，可以邀請相關HR一起討論準備或進行模擬演練)溝通方式：與員工預約面談時間和地點，并確保溝通過程不受干擾做好溝通記錄，對溝通中遺留問題進行跟蹤閉環(huán)跟蹤員工后續(xù)的績效表現(xiàn)，并及時記錄反思本次與下屬的評價結果溝通中，你最滿意和最不滿意的地方，力求改進低績效員工管理應及時發(fā)現(xiàn)并幫助員工完成改進，回到正?？冃Ч芾沓绦?。成功的低績效管理應盡量避免進入后續(xù)環(huán)節(jié)，越是早期介入，管理難度和成本越小?？冃Ц倪M績效預警警告PIP實施結果溝通PIP當員工PBC評價結果為"D",并且該員工沒有做出“自主選擇”時；啟動時?！び扇瞬殴芾聿考惺芾砜冃暝V，包括判斷績效申訴有效性：按隔層處理原則：明確處理責任主體，并進行分流；監(jiān)控處理過程等?！た冃暝V有效性判斷原則：是否署名?是否與績效管理相關?是否滿足申訴時限要求(績效終評結果溝通后6個月之內)?！び蓡T工績效結果審核權AT、對應層級的道德遵從組織和人力資源組織根據(jù)調查事實，對績效申訴問題處理結論進行集體公司績效申訴信箱公司績效申訴信箱體系績效申訴信箱公司績效申訴渠道績效申訴分級處理流程部門績效申訴信箱在公司支付能力允許的前提下，考核結果同員工薪酬調整掛鉤：福利A有機會，但必須同員工綜合考核結果、任職技能狀況掛鉤，并納入工資標準范圍內管理。有機會，但必須同員工年度綜合考核結果掛鉤有機會與考核結果暫不建立對應關系根據(jù)公司當年配股總量和綜合考核排名情況確定BC不漲薪/降薪很少或無無D無在組織發(fā)展可提供相應機會的前提下，考核結果同員工任用和成長掛鉤：A有機會，納入繼任通道有機會，可進入成長快通道無有機會有機會BC沒有機會或考慮降職沒有機會或降職/勸退沒有機會進入個人PIP,監(jiān)督績效表現(xiàn)不合格干部調整沒有機會D主管員工根據(jù)組織戰(zhàn)略確定部門工作重點，及時分解到下級部門回顧組織戰(zhàn)略，分解部門目標·根據(jù)崗位職責，明確員工績效目標(與矩陣主管取得一致)作重點·協(xié)助AT組織戰(zhàn)略解碼和目標分解研討·根據(jù)AT決定，跟蹤PBC制定進展和質量·提供專業(yè)方法、工具和賦能支持·選取重點人群，參與到PBC溝通中對季度回顧提出明確的要求，并及時啟動季度回顧工作通或更新PBC議全體AT成員就績效評價程序、規(guī)則、導向達成一致及時啟動績效評價工作關注兩端和等級邊界員工，審視等級比