通過服務(wù)實(shí)現(xiàn)交易

通過服務(wù)實(shí)現(xiàn)交易讓顧客購買目錄TOC\h\h第一部分啟程\h第一章“豁然開朗”之路\h第二章服務(wù)設(shè)計(jì)革命\h第三章服務(wù)設(shè)計(jì)與公司戰(zhàn)略\h第二部分服務(wù)設(shè)計(jì)原則\h第四章第一條原則：客戶永遠(yuǎn)是對的\h第五章第二條原則：不要讓客戶又驚又喜，讓他們開心就好\h第六章第三條原則：卓越的服務(wù)不需要供應(yīng)商或客戶做出英勇犧牲\h第七章第四條原則：服務(wù)設(shè)計(jì)必須在所有渠道和接觸點(diǎn)提供一致的體驗(yàn)\h第八章第五條原則：永遠(yuǎn)不要停息\h第三部分服務(wù)設(shè)計(jì)實(shí)踐\h第九章服務(wù)設(shè)計(jì)原型\h第十章用服務(wù)設(shè)計(jì)來提升客戶資本：一加一等于三\h第十一章良性循環(huán)：企業(yè)文化與服務(wù)設(shè)計(jì)\h第十二章全方位：服務(wù)和產(chǎn)品的聯(lián)結(jié)\h第十三章首先做什么，然后做什么\h附錄服務(wù)之旅需要的工具第一部分啟程第一章“豁然開朗”之路一家著名的信用卡公司的口號是：“會員享有其特權(quán)。”對于會員制通勤航空公司沖浪航空（SurfAir）公司的首席執(zhí)行官杰夫·波特而言，這些特權(quán)就是方便、舒適、友愛、親近。在豪華度假俱樂部獨(dú)家度假村（ExclusiveResorts）擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，杰夫·波特就懂得了會員制的價(jià)值?！皶T制從一開始就給人們帶來了一些共同利益，這種利益會讓人們更樂于為你的產(chǎn)品或服務(wù)買單。”他說。沖浪航空的會員只需支付月費(fèi)（目前為1950美元，加上一次性會員費(fèi)），就可以在加利福尼亞州和內(nèi)華達(dá)州系統(tǒng)內(nèi)的任何城市之間無限次飛行。這對許多商業(yè)客戶來說意義重大，比如每個月需要來薩克拉門托好幾次的洛杉磯律師、在塔霍島度周末的科技大亨、與分散在加利福尼亞各地的客戶打交道的顧問，以及在不同城市擁有房產(chǎn)的餐館老板。因?yàn)槌羞\(yùn)人對其進(jìn)行了巧妙（我們不會輕易使用這個詞）的服務(wù)設(shè)計(jì)，讓這筆交易看起來更加劃算。沖浪航空只飛皮拉圖斯PC–12NG機(jī)型。這種飛機(jī)可以乘坐9名乘客，有種私人飛機(jī)的感覺。因?yàn)榻煌ò踩芾砭忠?guī)定，乘坐少于10名乘客的飛機(jī)可以免于耗時(shí)的檢查，這樣一來就省去了安檢及漫長的登機(jī)手續(xù)。沖浪航空采用會員制盈利模式，使用小型的地區(qū)機(jī)場，這些機(jī)場大多沒有得到充分利用，所以乘客幾乎不會在地面上浪費(fèi)時(shí)間。這種業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)性非常誘人，所以航空公司在載客率達(dá)到60%的情況下就能盈利。即便只有一名乘客，航空公司也會按計(jì)劃航線執(zhí)飛。波特曾經(jīng)在邊疆航空公司（FrontierAirlines）擔(dān)任首席執(zhí)行官，那段經(jīng)歷讓他深入了解到困擾商業(yè)航空公司及乘客的問題，于是，在設(shè)計(jì)沖浪航空的服務(wù)時(shí)，他和搭檔便探索去解決這些問題。波特回憶說：“在40個行業(yè)中，航空公司在凈推薦值（NetPromoterScore）得分中排名第36，盡管美國國內(nèi)旅游業(yè)在蓬勃發(fā)展?！薄拔覀兛吹搅藱C(jī)會，我們要迎合頻繁流動的旅客，像高鐵那樣：立足當(dāng)?shù)厥袌觯闇?zhǔn)那些需要經(jīng)濟(jì)快捷交通方式的人群?！背俗鴽_浪航空的確會提供一種不同的體驗(yàn)：這家航空公司實(shí)際上已經(jīng)取消了機(jī)場。你只需在飛機(jī)起飛前15分鐘到達(dá)；候機(jī)區(qū)有免費(fèi)的小吃和飲料；不需要登機(jī)牌；沒有安檢；登機(jī)口不會有一群人擠來擠去；在登機(jī)前行李從你身邊取走，降落后片刻就能送達(dá)?！拔覀兊臅T第一次來時(shí)感到非常困惑。”波特說。他們已經(jīng)習(xí)慣了機(jī)場的廣播和明亮的燈光，習(xí)慣了摩肩接踵的人群。客戶行程從根本上得到簡化，省去了候機(jī)的繁文縟節(jié)。沖浪航空不需要行李處理系統(tǒng)，也不需要乘務(wù)人員。因?yàn)樗捎妙A(yù)訂模式，不需要使用算法來設(shè)定票價(jià)，也不需要票證處理——整個IT系統(tǒng)要簡單得多。然而對于所有會員來講，最重要的并不是享受沖浪航空提供的豪華便利、相對廉價(jià)的服務(wù)?！昂芏嗳苏f，如果乘坐商務(wù)航班，在洛杉磯國際機(jī)場和舊金山國際機(jī)場之間（機(jī)場之間只需要飛行90分鐘）可能要多花3~4個小時(shí)。原因恰恰是繁文縟節(jié)，而我們已經(jīng)把這些都取消了?！辈ㄌ卣f，“我們的調(diào)查顯示，人們最看重的是時(shí)間。我們更愿意認(rèn)為我們并沒有節(jié)省乘客的時(shí)間，而是把時(shí)間還給了他們?！?**“人們最看重的是時(shí)間?！边@是沖浪航空公司客戶體驗(yàn)的核心，也是其服務(wù)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。想一想你最近一次接受的客戶滿意度調(diào)查。（我們知道，不應(yīng)只關(guān)心你上次乘坐航班的情況。）那個滿意度調(diào)查是想了解你認(rèn)為什么更重要嗎？如果這份調(diào)查是從酒店寄出的，那它可能想讓你對入住及退房、房間是否清潔、客房服務(wù)是否及時(shí)，以及諸如此類的項(xiàng)目給出評價(jià)，請你打出1~5分或者1~7分，然后問你是否還會再次入住或向其他人推薦這家酒店。如果你和我們一樣，就會覺得這個調(diào)查和你這次入住沒什么關(guān)系。登記入??？當(dāng)然，很好，沒有問題。房間？當(dāng)然，很干凈，沒有問題。返回？當(dāng)然，那要看我下次再來亞特蘭大開會的地點(diǎn)在哪里。但是這個調(diào)查沒有抓住重點(diǎn)，調(diào)查應(yīng)該關(guān)注你的入住體驗(yàn)：在這里入住的感受如何，酒店是否達(dá)到你預(yù)想的標(biāo)準(zhǔn)，是否具有獨(dú)特之處。也許你認(rèn)為和在另一個城市的另一家酒店的住宿體驗(yàn)沒有什么兩樣——好吧，沒問題。這項(xiàng)調(diào)查并不能真正衡量你的滿意度或入住體驗(yàn)。它是在衡量員工是否做了分內(nèi)的事情——微笑著登記，清掃房間，按時(shí)送早餐。這項(xiàng)調(diào)查是總部衡量管理者及其團(tuán)隊(duì)遵章守紀(jì)情況的一種方式。那些與你無關(guān)的調(diào)查卻彰顯了一個令人驚訝的事實(shí)：大多數(shù)公司在設(shè)計(jì)時(shí)都沒有考慮到為客戶服務(wù)。服務(wù)業(yè)的運(yùn)營模式在很大程度上（組織結(jié)構(gòu)圖、服務(wù)流程圖、激勵機(jī)制）來源于制造業(yè)，而制造業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)注重產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量：生產(chǎn)多少部件，質(zhì)量缺陷控制得如何。這些模式是為生產(chǎn)設(shè)計(jì)的，而不是為招徠回頭客設(shè)計(jì)的。這種工業(yè)遺產(chǎn)帶來的結(jié)果是：越來越多的公司讓客戶感到不適；這些公司也錯過了不少商機(jī)。除了服務(wù)業(yè)，工業(yè)企業(yè)（產(chǎn)品制造商）也表現(xiàn)不佳，因?yàn)樗鼈儧]有充分利用機(jī)會去創(chuàng)造更好的客戶體驗(yàn)，生產(chǎn)絕佳的產(chǎn)品。服務(wù)業(yè)是整個經(jīng)濟(jì)中最重要的部門，是最大的雇主，也是最大的財(cái)富創(chuàng)造者，而服務(wù)業(yè)卻大多在盲目運(yùn)營，毫無章法。現(xiàn)在回憶一下你上次和商家的互動，比如通過它們的網(wǎng)站、個人、電話，以及社交媒體進(jìn)行的互動；你可能在網(wǎng)上買了些東西，或者嘗試了一家新餐館，或者購買了汽車服務(wù)，抑或光顧了當(dāng)?shù)氐囊患疑痰?。與供應(yīng)商或經(jīng)銷商互動，或者與廣告代理商打交道，稱得上是一種專業(yè)體驗(yàn)。你給這次體驗(yàn)打多少分？很棒嗎，而且你已經(jīng)成為一個忠誠粉絲，或者已經(jīng)開始到處推廣？很糟糕嗎，糟糕到你再也不會回來？或者就是一般，沒多差但也沒什么特色？也許最重要的是，符合你的期待嗎？現(xiàn)在想象一下你所在的公司的服務(wù)、產(chǎn)品或人員與客戶的互動?？蛻舻捏w驗(yàn)如何？他們更關(guān)注什么？你知道嗎？或者你只是在想象或背誦那些毫無意義的統(tǒng)計(jì)，就像酒店調(diào)查表中的那樣？要想提供有意義的服務(wù)，關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)——周密規(guī)劃，精心部署，從容執(zhí)行，營造你希望客戶獲得的體驗(yàn)，并將這種體驗(yàn)傳遞給客戶，每次都要這樣。從客戶的角度去理解客戶體驗(yàn)是通往“豁然開朗之路”的起點(diǎn)。這條路會引領(lǐng)你提供卓越的客戶體驗(yàn)，甚至更遠(yuǎn)。我們相信，一旦公司應(yīng)用了服務(wù)設(shè)計(jì)原則，不僅會提升客戶的滿意度，還會發(fā)展出戰(zhàn)略優(yōu)勢：通往“豁然開朗之路”將為你占據(jù)競爭優(yōu)勢地位，這個地位其他公司無法比擬、無法攻擊。大多數(shù)時(shí)候，大多數(shù)公司對待大多數(shù)客戶都相當(dāng)不錯。當(dāng)然，有時(shí)候有些事情會出現(xiàn)嚴(yán)重問題，有時(shí)則出奇地妥當(dāng)——通常是員工特別努力拼搏的時(shí)候。但總體來講，這些公司只能得到一個B或B–的評級，也就是說還不夠好。我們認(rèn)為，應(yīng)將標(biāo)準(zhǔn)定位在提供A級服務(wù)體驗(yàn)，而且我們也相信，這可以做到。那么該如何去做呢？關(guān)鍵要理解服務(wù)設(shè)計(jì)的原則并應(yīng)用該原則，以確保持續(xù)提供可靠、可復(fù)制、靈活的優(yōu)質(zhì)客戶體驗(yàn)，讓你和你的客戶都滿意。體驗(yàn)很重要，體驗(yàn)就是過程，過程是設(shè)計(jì)出來的。這些說法對于理解服務(wù)設(shè)計(jì)及實(shí)施服務(wù)傳遞具有重要意義。越來越多的管理及心理研究成果表明，與新鮮事物相比，人們會從全新的體驗(yàn)中獲得更多幸福感，比如海濱的一天，比如某個歌劇之夜。進(jìn)一步講，新鮮事物帶來的欣喜會隨著時(shí)間的推移而變淡（就像孩子們得到圣誕禮物的感覺一樣），而一種體驗(yàn)所帶來的愉悅感卻會與日俱增（正如每個成年人回憶溫馨假日所體會到的那樣）。但體驗(yàn)不僅關(guān)乎某一件事物，而且關(guān)乎某些時(shí)空：體驗(yàn)是一場旅行，無論是空間上的（比如從達(dá)拉斯到底特律的一次飛行），還是時(shí)間上的（比如和保險(xiǎn)公司的關(guān)系），或者是智力上的（比如為期六周的咨詢業(yè)務(wù)）。對于顧客而言，這些旅程包括需求、計(jì)劃、預(yù)期、開始、事件本身、結(jié)束以及記憶。公司需要在旅程的每個階段、每個接觸點(diǎn)（觸點(diǎn)）進(jìn)行分析、設(shè)計(jì)和服務(wù)，因?yàn)槊總€時(shí)刻都是一個機(jī)會，要么吸引客戶，要么疏遠(yuǎn)客戶。你需要從整體上構(gòu)想客戶的過程體驗(yàn)，并從整體上去營造。任何階段出現(xiàn)問題，都會破壞這種體驗(yàn)，但僅僅完善出現(xiàn)問題的那一部分是不夠的。這個過程不僅僅是線性的，也是一個復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)。整個過程的體驗(yàn)會影響每個階段的體驗(yàn)，反之亦然。在第三階段發(fā)生的事情不僅會影響第四階段的體驗(yàn)，還會導(dǎo)致客戶重新評估之前發(fā)生的事情。而且，由于你希望客戶會再次光臨，那么每個過程都會影響后續(xù)的過程。完美地設(shè)計(jì)服務(wù)，專業(yè)地傳遞服務(wù)，需要你的戰(zhàn)略目標(biāo)與客戶的愿望及需求、現(xiàn)實(shí)發(fā)生的情況之間達(dá)到高度一致。這種高度一致得益于以下10個因素。?共鳴：要從客戶的角度去開發(fā)產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)；充分考慮客戶如何使用你的服務(wù)，如何與你互動。?期望：要保證客戶知道在他們與你的互動中應(yīng)懷有何種期望。?情感：要了解客戶給你們之間的關(guān)系帶來什么樣的情緒，并引導(dǎo)客戶，讓他體會到與你一起工作帶來的滿足感。?簡潔：要提供干凈、簡單、易用、完整的產(chǎn)品——沒有多余，也沒有遺漏。?參與：要在每一個接觸點(diǎn)與客戶（并鼓勵客戶與你）溝通，以便了解客戶的體驗(yàn)，以及如何改進(jìn)這種體驗(yàn)。?執(zhí)行：要切實(shí)滿足設(shè)定的所有期望。?工程：要掌握卓越的技術(shù)（例如與同行相比，或與一般的商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相比）并杜絕浪費(fèi)材料、時(shí)間和精力，不要讓你和客戶耗費(fèi)額外的精力。?經(jīng)濟(jì)：服務(wù)定價(jià)要合理，這樣顧客就會覺得物有所值，你也會得到期望的利潤。?實(shí)驗(yàn)：在日常業(yè)務(wù)中建立一個流程，用來改進(jìn)和創(chuàng)新服務(wù)；拓展能力，開發(fā)新產(chǎn)品，推出新產(chǎn)品。?對等：管理客戶、團(tuán)隊(duì)及合作組織，直到滿意為止，不管你是銷售商還是服務(wù)商。這10個因素中的前5個強(qiáng)調(diào)了服務(wù)關(guān)系中的客戶方，而后5個則主要是關(guān)于你——服務(wù)的提供者。這10個因素構(gòu)成了SD2成績單的基礎(chǔ)，SD2成績單可以幫助你衡量公司、職能部門同客戶一起創(chuàng)建的高級客戶體驗(yàn)是否成功。也可以根據(jù)自己的目標(biāo)和競爭對手的狀況，利用SD2成績單進(jìn)行基準(zhǔn)測試，或者對公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元做一比較。（在附錄中，我們會向你展示如何制作成績單。）這10個因素放在一起就構(gòu)成了一個系統(tǒng)，在系統(tǒng)中這些因素共同起作用。其目的是什么呢？著名的薩凡納藝術(shù)與設(shè)計(jì)學(xué)院（SavannahCollegeofArtandDesign）服務(wù)設(shè)計(jì)系主任維克托·埃爾莫里說是為了關(guān)系。埃爾莫里說：“服務(wù)設(shè)計(jì)這一系統(tǒng)被用于開發(fā)實(shí)體（銀行、律師事務(wù)所、醫(yī)療保健系統(tǒng)、商店、教堂）與其客戶之間的關(guān)系。”在買賣雙方的交易中，如果可以建立交易之外的關(guān)系，雙方就會獲得更大的價(jià)值，這一點(diǎn)很容易理解。即便是在州際公路上加一次油，也有可能帶來額外的價(jià)值——決定把車停在這里（因?yàn)槟阆矚g太陽潤滑油），還是開車去那里（因?yàn)槟愀矚g殼牌），或者是買可樂、咖啡或糖果。在服務(wù)業(yè)占80%的經(jīng)濟(jì)體中，服務(wù)設(shè)計(jì)既是前沿，也是中心?！敖佑|點(diǎn)就是產(chǎn)品?！卑柲镎f。而產(chǎn)品銷售會受到產(chǎn)品周邊的體驗(yàn)和服務(wù)的嚴(yán)重影響，網(wǎng)頁、信用卡支付、零售展示、售后服務(wù)，甚至是銷售人員所穿的服裝都會影響產(chǎn)品銷售。服務(wù)設(shè)計(jì)是一門學(xué)科，這門學(xué)科認(rèn)為，如同產(chǎn)品一樣，我們可以而且也需要精心地設(shè)計(jì)服務(wù)，客戶和公司之間每個交互點(diǎn)的客戶體驗(yàn)要考慮周全，無論交易是否會實(shí)際發(fā)生。服務(wù)設(shè)計(jì)誕生于歐洲，發(fā)祥于德國和斯堪的納維亞半島，正在全球的先進(jìn)企業(yè)中迅速普及。關(guān)于SD2的話題提得非常及時(shí)，也非常重要，但迄今為止，這個話題主要是在技術(shù)或?qū)W術(shù)出版物中提到過，抑或是在有關(guān)設(shè)計(jì)思維的書中順便提及。服務(wù)業(yè)占美國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出和就業(yè)的80%左右，但管理這些組織的原則卻鮮為人知，研究較少，實(shí)踐也比制造業(yè)少。同時(shí)，服務(wù)管理的任務(wù)也變得異常艱巨。網(wǎng)絡(luò)和移動設(shè)備使公司和客戶進(jìn)行互動的通道、接觸點(diǎn)和機(jī)會成倍增加。所有這些都意味著情況可能會更復(fù)雜、更難以控制、更有可能搞砸、競爭更激烈。然而，這一切也意味著客戶有更多方式可以找到你，你也有更多辦法來吸引客戶、打動客戶、贏得客戶。比如，零售商過去必須設(shè)計(jì)管理一種類型的客戶體驗(yàn)，這也是唯一的客戶體驗(yàn)：商店購物體驗(yàn)。去哪里購物很大程度上取決于距離和價(jià)格。后來有了郵購和電話訂購方式。盡管這些方式消除了地理位置因素的影響，擴(kuò)大了客戶體驗(yàn)的范圍，但是客戶在發(fā)出郵購訂單或拿起電話之前就已經(jīng)決定在你這里購物了?，F(xiàn)在，同樣的客戶會先從Pinterest（拼趣）、Yelp（美國最大的點(diǎn)評網(wǎng)站）、Instagram（照片墻）或其他社交媒體或者傳統(tǒng)渠道（比如目錄、口碑、面對面購物或老式廣告）了解你及你的產(chǎn)品，然后可能通過（你的或別人的）網(wǎng)站訂購。不僅如此，你的客戶可能不是與少數(shù)朋友分享他的經(jīng)驗(yàn)，而是在臉書和Intagram上與成百上千人分享。他會對你做出評價(jià)，不僅對比你和你的競爭對手，而且還把你與他光顧過的其他服務(wù)提供商相比較。如果銀行客戶將銀行和亞馬遜進(jìn)行比較的話（不管公平與否），那么對于銀行來講，僅僅設(shè)計(jì)行業(yè)內(nèi)最好的在線體驗(yàn)是不夠的。優(yōu)秀的SD2之所以具有挑戰(zhàn)性，還有另外一個原因。正如弗朗西斯·弗雷和安妮·莫里斯在《非凡服務(wù)》（UncommonService）一書中指出的那樣，在大多數(shù)服務(wù)交易中，客戶都是積極的參與者。汽車裝配廠是個龐大而又復(fù)雜的組織，但至少不會有客戶在工廠大聲發(fā)號施令，或者撒潑耍賴。而在醫(yī)院，在航空公司的網(wǎng)站上，在餐館里，客戶就在現(xiàn)場，你會知道他希望從體驗(yàn)中得到什么。因此，不能簡單地把產(chǎn)品設(shè)計(jì)及其設(shè)計(jì)思維的實(shí)踐和教訓(xùn)移植到服務(wù)設(shè)計(jì)中去。不僅如此（而且重要的是），服務(wù)設(shè)計(jì)對于制造商、政府機(jī)構(gòu)以及那些業(yè)務(wù)本身不在服務(wù)部門的人來說也生死攸關(guān)。豐田公司為其高端品牌雷克薩斯開發(fā)了一套全新的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，正是為了能夠設(shè)計(jì)并提供與品牌承諾相輔相成的服務(wù)水平。是否可以想象一下，如果宜家家居沒有現(xiàn)在這種零售環(huán)境的體驗(yàn)（包括提供瑞典肉丸的餐廳，將購買的所有商品都塞進(jìn)車?yán)锏奶魬?zhàn)），以及你回到家后組裝家具時(shí)的后續(xù)經(jīng)歷，那將會怎樣？卓越的服務(wù)設(shè)計(jì)，如同杰出的工業(yè)設(shè)計(jì)，非常簡潔，其目標(biāo)是同時(shí)實(shí)現(xiàn)卓越和效率。服務(wù)設(shè)計(jì)認(rèn)為，顧客滿意和成本管理是互補(bǔ)的，而不是矛盾的，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的方式超越了形式、功能和價(jià)格之間的權(quán)衡。作為賣家，如果沒有良好的設(shè)計(jì)，你更有可能根據(jù)成本而不是價(jià)值做出決定，因?yàn)槟銦o法分辨花錢和投資之間的差別。僅舉一個例子，商業(yè)航空公司每年在信息技術(shù)上的花費(fèi)超過100億美元，它聲稱其中大部分投入都是面向客戶的，比如移動應(yīng)用程序及網(wǎng)站。但是，有哪個經(jīng)常乘坐飛機(jī)的人認(rèn)為航空旅行的體驗(yàn)有所改善嗎？本書的核心內(nèi)容表明，我們認(rèn)同SD2的五個基本原則。這些原則源于我們與成功企業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)文化和高效領(lǐng)導(dǎo)者的合作體驗(yàn)以及對其特點(diǎn)的分析，高級領(lǐng)導(dǎo)者利用這些原則來評估服務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)劃、建議和方案，而且，最重要的是，這些原則可以使服務(wù)戰(zhàn)略保持連貫性。1.客戶永遠(yuǎn)是對的——只要你遇到適合的客戶。你必須做出決斷，哪些是你想要的客戶，哪些客戶是你不想要的。如果一個客戶需要某種程度的服務(wù)、某種產(chǎn)品或某個價(jià)格，而這些需求并非你所設(shè)計(jì)，你也不愿意提供這些服務(wù)，那么這個客戶就是不合適的客戶。決定與哪些客戶打交道，以及你愿意為他們做些什么，是定義品牌的有力實(shí)踐。并不是說你不可以細(xì)分客戶——你應(yīng)該細(xì)分。這不是歧視客戶，歧視客戶當(dāng)然是非法的。細(xì)分客戶是一個戰(zhàn)略決策，決定你提供什么服務(wù)。2.不要先讓客戶大吃一驚，然后再高興起來——直接讓他們高興就好?？梢灶A(yù)見，如果服務(wù)設(shè)計(jì)精良，那么服務(wù)一定會很出色。這樣的服務(wù)設(shè)計(jì)能夠滿足客戶的期望，進(jìn)而滿足他們的需求，最終取悅客戶，不管他們的期望值是高還是低。如果客戶不知道從你那里能得到什么，那么他們?yōu)槭裁匆獊砟氵@里？如果客戶的期望不能得到滿足，那么他們?yōu)槭裁磿粝聛恚繛槭裁匆俅喂忸櫍?.卓越的服務(wù)絕不能要求服務(wù)商或客戶做出巨大的犧牲。服務(wù)設(shè)計(jì)和服務(wù)傳遞應(yīng)該高效、實(shí)在、易于衡量，即便錯誤在所難免，也要具備糾錯能力。這就是服務(wù)設(shè)計(jì)之所以可靠的原因，是SD2原理雖然不足為奇卻令人愉快之處。不應(yīng)該讓員工去做超級英雄，或者破壞規(guī)矩，或者走捷徑去給顧客帶來優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)。由此可以得出結(jié)論：對客戶和你個人來講，節(jié)省時(shí)間和節(jié)省金錢同等重要。要知道，客戶的時(shí)間和金錢與你自己的時(shí)間和金錢一樣重要，這是共創(chuàng)伙伴關(guān)系的關(guān)鍵，我們將在第十章詳述。4.服務(wù)設(shè)計(jì)必須在所有渠道和所有接觸點(diǎn)提供一致的體驗(yàn)。簡單地講，任何你想?yún)⑴c的地方，都必須好好參與。任何你想做的事情，都必須千方百計(jì)地做好。如果一家公司在店里提供絕佳的客戶體驗(yàn)，但它的網(wǎng)站卻讓客戶感到沮喪和懊惱，那么這家公司就會讓客戶困惑不解，最終失去這些客戶。這個原則的直接推理就是，提供互補(bǔ)服務(wù)的合作伙伴，和你自己的接觸點(diǎn)、平臺和通道一樣，都是服務(wù)價(jià)值鏈的一部分；租車公司會受益于精心設(shè)計(jì)、運(yùn)行良好的機(jī)場，相反，如果機(jī)場設(shè)計(jì)蹩腳，運(yùn)營不佳，租車公司就會深受其害?？蛻舫愦蜷_錢包，你就應(yīng)該呈給他們一張笑臉。他們并不關(guān)心你組織內(nèi)部有什么問題，也不關(guān)心你和你的伙伴之間有什么問題，而這些問題會極大地阻礙服務(wù)設(shè)計(jì)藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)服務(wù)。5.永不止步：預(yù)測、創(chuàng)造、創(chuàng)新；根據(jù)需要，重復(fù)上述步驟。在20世紀(jì)，人們學(xué)到了很多制造業(yè)的研究和開發(fā)方面的知識。與產(chǎn)品相比，服務(wù)創(chuàng)新還處于起步階段，但是已經(jīng)開始出現(xiàn)最佳實(shí)踐，而且正在為相關(guān)研究提供必要的基礎(chǔ)知識。有一個教訓(xùn)：與產(chǎn)品的生命周期一樣，服務(wù)的生命周期也需要精心管理。我們所說的管理，指的是非靜態(tài)地、有機(jī)地、不斷地開放和改進(jìn)。從服務(wù)設(shè)計(jì)的角度來看問題，并牢記這些原則，就可以輕而易舉地理解，更好的服務(wù)設(shè)計(jì)和服務(wù)傳遞將極大地改善各個行業(yè)。醫(yī)療保健。美國總是號稱自己提供了世界上最好的醫(yī)療保健，但實(shí)現(xiàn)起來可能是一場噩夢。據(jù)美國醫(yī)學(xué)研究所統(tǒng)計(jì)，美國不必要的文書工作和行政活動的年度費(fèi)用高達(dá)1900億美元，而且每年因醫(yī)療差錯造成的費(fèi)用（其中大部分通過良好的設(shè)計(jì)是可以避免的）達(dá)到290億美元，外加40萬個鮮活的生命。該研究所估計(jì)，總體而言，1/3的醫(yī)療保健支出與改善健康毫無關(guān)系，這還不包括病人在醫(yī)生辦公室等候醫(yī)護(hù)時(shí)所浪費(fèi)的價(jià)值15億美元的時(shí)間。醫(yī)療提供者和患者都體會到了醫(yī)療保健糟糕設(shè)計(jì)的后果。對未能達(dá)到醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)院，新的醫(yī)療保險(xiǎn)政策正在減少補(bǔ)償，同時(shí)，對病人體驗(yàn)評價(jià)較低的醫(yī)院也減少了補(bǔ)償。大多數(shù)醫(yī)院發(fā)現(xiàn)，他們很難同時(shí)在這兩個維度上做出改善，除非醫(yī)院應(yīng)用服務(wù)設(shè)計(jì)的原則。酒店業(yè)。它不會威脅到生命，但威脅到大量的現(xiàn)金流。酒店想努力吸引商務(wù)旅客，因?yàn)檫@個客戶群體最有利可圖，但好多酒店都在走鋼絲般地努力尋求平衡。在這一點(diǎn)上，如同在任何行業(yè)一樣，如果想獲得客戶忠誠度，或者想抬高價(jià)格，那么就需要提供差異化的產(chǎn)品——提供客戶所推崇的服務(wù)，而這些服務(wù)又必須沒有競爭對手可以相比。但是，商務(wù)旅行人士在舒適度、技術(shù)、設(shè)施甚至位置方面對酒店也有相當(dāng)一致的特殊需求。如何才能做到和而不同呢？這就是凱悅（Hyatt）、萬豪（Marriott）及其他公司在服務(wù)設(shè)計(jì)方面正在面臨的挑戰(zhàn)，它們正在研究每次互動行為，以便讓客人一如既往地體驗(yàn)到入住、居住及退房的輕松愉快。更廣泛地講，旅游業(yè)已經(jīng)開始與學(xué)術(shù)界及地方旅游管理部門開展合作，一起設(shè)計(jì)行業(yè)中相互依存的參與者（如航空公司、機(jī)場、運(yùn)輸公司、酒店和主題公園）之間的互動。它們意識到，一個家庭去迪士尼主題公園游玩的記憶會受到從航空公司到酒店，到餐廳，再到游樂園等各個環(huán)節(jié)的強(qiáng)烈影響。政府服務(wù)。很顯然，早在2013年“平價(jià)醫(yī)療保健”（AffordableCare）網(wǎng)站登陸互聯(lián)網(wǎng)之前，政府提供服務(wù)的方式常常令公民和員工感到沮喪。同樣，非常明顯，其問題不在于人，而在于設(shè)計(jì)（或設(shè)計(jì)不足），就像Yelp網(wǎng)站發(fā)布的一條針對紐約州機(jī)動車輛管理局辦公室的評論那樣（未經(jīng)編輯）：我不太清楚它的服務(wù)系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。按照你需要的服務(wù)，你會發(fā)現(xiàn)你要等很長時(shí)間。我需要續(xù)辦駕照，所以我把申請表打印出來，填好再去，這樣我就不用浪費(fèi)時(shí)間了。哈哈，真可笑……我去了問訊處，拿到了我的“號碼”F661。等著叫你的號就行了。……好吧，好酷。我看看最后一個“F”系列號碼排到哪里了？F612。搞什么鬼？不可能啊。哦……只有一個人在處理“F”系列的號碼，我知道我得等很長時(shí)間……兩小時(shí)后……終于……有一件事要說一下……我的號碼被叫到時(shí)，接待我的那個人相當(dāng)友好?！敖哟业哪莻€人相當(dāng)友好”——可是設(shè)計(jì)有問題。類似的設(shè)計(jì)缺陷妨礙了英國警察的工作，據(jù)英國皇家警察督察局的資料顯示，英國警察45%的時(shí)間都花在填寫文書上。浪費(fèi)警察的時(shí)間和納稅人的錢是糟糕的服務(wù)設(shè)計(jì)導(dǎo)致的結(jié)果，但對于警察和其他任何服務(wù)來說，等式的價(jià)值側(cè)比成本側(cè)更重要。填寫表格的警察沒法去追蹤惡棍，也沒法與他們服務(wù)的社區(qū)建立聯(lián)系。1994年，威廉·布拉頓首次擔(dān)任警務(wù)專員時(shí)，紐約市開始了警務(wù)工作的改革，改革的核心便應(yīng)用了早期的服務(wù)設(shè)計(jì)原則，這次改革取得了令人矚目的成果。紐約市警察局致力于向轄區(qū)提供實(shí)時(shí)信息，讓更多的警察走出警車，走上街頭，這是紐約成為美國最安全的大城市的原因之一。出乎意料的巨大差異表明，問題的原因在于紐約市警察局的管理方式，而不是其他因素——與之相反，俄亥俄州哥倫布市發(fā)生的謀殺案按人口平均計(jì)算，幾乎是紐約的三倍。***那么這一切和作為賣方的你是如何聯(lián)系在一起的呢？想一想錘子。沒有什么比錘子更實(shí)用了，但錘子也是經(jīng)過刻意設(shè)計(jì)的，而且有些時(shí)候，設(shè)計(jì)得很漂亮。拿起一把錘子，或者想象有一把錘子握在手里，感受一下它的重量和平衡感，以及在手中的握持感；看看起釘器那一頭的形狀，看看錘頭的拋光。當(dāng)你看著這把錘子的時(shí)候，你會發(fā)現(xiàn)它的設(shè)計(jì)和它的價(jià)值是密不可分的。賣錘子的過程也一樣需要經(jīng)過精心設(shè)計(jì)。用戶可能在亞馬遜，也可能從家得寶（HomeDepot）那樣的大型商店、傳統(tǒng)五金店或者沃爾格林（Walgreens）賣場的小五金區(qū)購買錘子。根據(jù)你期望的客戶購物體驗(yàn)，這些購物環(huán)境會設(shè)計(jì)成不同樣式，而且也應(yīng)該設(shè)計(jì)得不一樣。經(jīng)典的五金店提供各種重量的選擇——羊角錘、圓頭錘、木工錘；店里會提供專業(yè)的銷售助理，也許商店會把所有東西放在一個感覺很陽剛的環(huán)境中，配以木制的店鋪設(shè)置，還有慢慢轉(zhuǎn)動的吊扇。在網(wǎng)上，你會選擇不同的設(shè)計(jì)方式。你也可以提供大量選擇，但不會提供銷售協(xié)助或漂亮的購物環(huán)境；相反，你會提供清晰實(shí)用的產(chǎn)品描述，方便、高效、安全的結(jié)賬過程以及確保及時(shí)交付或退貨的功能。如果是沃爾格林，你的顧客會希望找到一把便宜的適合日常使用的錘子，比如掛畫，錘子可能和起泡包裝的釘子和圖片鉤展示在一起；至于銷售協(xié)助，除非有人叫你去第三個過道的左邊貨架那里看看，否則你可能什么也不會提供。有了這些要素（商店、選擇、設(shè)置、員工），作為賣家，你已經(jīng)做出了設(shè)計(jì)的選擇，向你的客戶發(fā)出了明確的關(guān)于購買錘子的體驗(yàn)信息。消費(fèi)者可以根據(jù)自己看重的東西做出選擇，比如價(jià)格、便利性、專業(yè)協(xié)助等。好，把錘子給我們，我們要“釘”囑幾點(diǎn)內(nèi)容：?這里銷售的不僅僅是產(chǎn)品，更是體驗(yàn)。由你來確定提供什么樣的體驗(yàn)以及體驗(yàn)與你的價(jià)值主張之間的關(guān)系。這種體驗(yàn)的設(shè)計(jì)在客戶走進(jìn)商店或訪問你的網(wǎng)站之前就開始了，而且還必須考慮客戶離開之后可能發(fā)生的一切。體驗(yàn)既包含理性，也包含情感?！岸虝旱姆e極體驗(yàn)并不能起到什么作用，”埃爾莫里說，“但是一個瞬間的積極體驗(yàn)會帶來情感上的聯(lián)系?！边@就是服務(wù)設(shè)計(jì)。?為了有效地設(shè)計(jì)服務(wù)并順利傳遞服務(wù)，你必須對看似無限的變量進(jìn)行梳理。你的買家是誰？是職業(yè)的，業(yè)余的，一個住在郊區(qū)、有自己工作臺的父親，還是在壁櫥后面的紙箱里藏了幾件工具的公寓住戶？他是木工還是只是想掛幅畫？他打算怎么付款？如果他想退貨怎么辦？還有什么東西你想在這次購物時(shí)一并推薦給客戶？你不能只是想著客戶——你必須成為客戶，設(shè)身處地地為他們著想。?如果你沒法讓自己滿意，你就不可能讓客戶滿意。服務(wù)設(shè)計(jì)和服務(wù)傳遞的價(jià)值在于，它允許你去管理你的需求，管理客戶的需求，把這兩種需求當(dāng)成協(xié)作，而不是沖突——做出深思熟慮的明智決定，比如在哪里投資、如何支付這筆投資；并且要當(dāng)成戰(zhàn)略，而不是一時(shí)之舉。不管你是在賣錘子，銷售五星級大餐，提供專業(yè)咨詢，還是有能力讓人進(jìn)出車管局（DMV）而且不會發(fā)瘋，這都無關(guān)緊要。?服務(wù)設(shè)計(jì)并不復(fù)雜。事實(shí)上，正好相反：如同所有優(yōu)秀的設(shè)計(jì)一樣，服務(wù)設(shè)計(jì)很簡練，一分不多，一分不少。但是每個設(shè)計(jì)師、每個商人都知道，簡約很難實(shí)現(xiàn)，也很難維護(hù)。簡約需要遠(yuǎn)見、規(guī)矩和工具。它有許多敵人，其中大多數(shù)是善意的，比如：新市場的誘惑——雖然在你的內(nèi)心中，你知道你應(yīng)該抵制；有價(jià)值的老客戶——他們的要求會把你從你最擅長的領(lǐng)域拖開；離心力——它會導(dǎo)致職能部門及商業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)者熱衷于商業(yè)核心之外的能力或去追逐外部機(jī)會。正如我們將在下一章中看到的那樣，大多數(shù)服務(wù)并不是一開始就設(shè)計(jì)好的；工程師和工業(yè)設(shè)計(jì)師將他們的技能應(yīng)用到工廠和產(chǎn)品時(shí)，服務(wù)就那么伴隨著發(fā)生了。有些地方的服務(wù)經(jīng)過刻意設(shè)計(jì)，但往往也會因?yàn)槿粘I(yè)務(wù)流程的干擾而變得混亂不堪。想想星巴克（曾是服務(wù)設(shè)計(jì)最好的公司之一），在21世紀(jì)的頭10年，星巴克迷失了方向，迫不得已，其創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨返回公司糾正了問題，他厘清了星巴克的產(chǎn)品，并再次通過設(shè)計(jì)使其盈利。但是，無論是經(jīng)營酒店還是銷售投資銀行業(yè)務(wù)，都可以提供和保持優(yōu)秀的服務(wù)設(shè)計(jì)和服務(wù)傳遞。如果做得正確，你就可以吸引客戶、取悅客戶、贏得客戶，在商業(yè)上取得成功。有很多公司覺得自己受制于技術(shù)變革，不可控因素多，經(jīng)常遇到動輒爭吵并利用社交媒體發(fā)泄不滿的客戶，這時(shí)，卓越的SD2就成為創(chuàng)造卓越服務(wù)體驗(yàn)的基礎(chǔ)。我們的工作就是幫你把它制“釘”下來?！癕embershipgivespeoplesomething”:InterviewwithJeffPotter,CEO,SurfAir,August13,2015.凈推薦值，又稱凈促進(jìn)者得分，亦可稱口碑，是一種計(jì)量某個客戶將會向其他人推薦某個企業(yè)或服務(wù)可能性的指數(shù)?！g者注Alargeandgrowing:Forsummaryoftheresearch,mostledbyThomasGilovichofCornellUniversity,seeJamesHamblin,“BuyExperiences,NotThings,”Atlantic,October7,2014,/business/archive/2014/10/buyexperiences/381132/.See,forexample,AmitKumarandThomasGilovich,“SomeThingtoTalkAbout?DifferentialStoryUtilityfromExperientialandMaterialPurchases,”PersonalityandSocialPsychologyBulletin,June1,2015.Itisnotenoughjusttofixtheparts:AlexRawson,EwanDuncan,andConorJones,“TheTruthAboutCustomerExperience:TouchpointsMatter,butItIstheFullJourneyThatReallyCounts,”HarvardBusinessReview,September2013.“Servicedesignisasystem”:InterviewwithVictorErmoli,June17,2015.ComparingittoA:CatherinePalmiera,“ToanAnalogueBankerinaDigitalWorld,”Strategy+Business,August27,2013,/article/00206?pg,retrievedJanuary30,2014.UncommonService:FrancesFreiandAnneMorriss,UncommonService:HowtoWinbyPuttingCustomersattheCoreofYourBusiness(Boston:HarvardBusinessPress,2012).Lexus:SeeWikipediaentry,/wiki/Lexus,retrievedFebruary2,2015.Commercialairlinesspendmorethan$10billion:SITAAero,“ThePotentialofCollaboration:ITTrendsSurvey,2013—AnAirlineView,”/tknierim/how-airlines,retrievedApril28,2016.Anenormous$190billion:AnnieLowrey,“StudyofU.S.HealthcareSystemFindsBothWasteandOpportunitytoImprove,”NewYorkTimes,September11,2012,/2012/09/12/health/policy/waste-and-promise-seen-in-ushealth-care-system.html.400,000lives:BlueCross/BlueShieldofNorthCarolina,“WhyDoesHealthCareCostSoMuch,”2016,/lets-talk-cost-2013/the-costproblem/waste/posts/cause-medical-errors/,retrievedApril29,2016.Overall,theinstituteestimates:AlanB.Krueger,“AHiddenCostofHealthCare,”NewYorkTimes,February9,2009,retrievedNovember29,2013,/2009/02/09/a-hiddencost-of-health-care-patient-time/?_r=0.Mosthospitalsfinditdifficulttoimprove:ClaireSenotandAravindChandrasekaran,“WhatHastheBiggestImpactonHospitalReadmissionRates,”HarvardBusinessReview,September23,2015.HerMajesty’sInspectorateofConstabulary:RichardAlleyne,“FrontlinePoliceSpendHalfTheirDayFillingOutForms,”Telegraph,July2,2008,http://telegraph.co.uk/news/uknews/2235915/Frontlinepolice-spend-half-their-dayfilling-out-forms.html,retrievedApril29,2016.Almostthreetimesmoremurder:2014FBIstatisticsfor2014collectedat/wiki/List_of_United_States_cities_by_crime_rate_%282014%29,retrievedApril29,2016.第二章服務(wù)設(shè)計(jì)革命談到顛覆性創(chuàng)新，通常要提到百視達(dá)和網(wǎng)飛的故事，迅捷的電商戰(zhàn)勝了自滿的實(shí)體店。實(shí)際上這個故事和服務(wù)設(shè)計(jì)有關(guān)。百視達(dá)和網(wǎng)飛兩家公司提供的服務(wù)完全相同：出租錄像帶，供客戶在家里播放。百視達(dá)的服務(wù)設(shè)計(jì)部門很賣力：把一家出租錄像帶的夫妻老店整飭成燈火通明、適合家庭的標(biāo)準(zhǔn)商店模式（不私藏不良影片），店鋪打造得像沃爾登書店（Waldenbooks）和道爾頓書店（B.Dalton）等暢銷書連鎖店一樣，展架上擺滿時(shí)下熱門的影片。這個設(shè)計(jì)條理清晰、構(gòu)思巧妙，使百視達(dá)輝煌了一段時(shí)間。但是，沒有哪一個設(shè)計(jì)會永遠(yuǎn)完美，百視達(dá)存在著固有的缺陷，這些缺陷疏遠(yuǎn)了客戶，也耗費(fèi)了資金：?因?yàn)轭櫩椭荒茏獾浇谏霞艿挠捌?，所以公司就必須大量購買熱門電影，盡量避免庫存不足的情況（不管地區(qū)或國家的整體情況如何，在商店層面上這都是不可避免的）——執(zhí)行失敗。?當(dāng)一部電影淡出視線，所有的庫存幾乎都變得毫無價(jià)值——在簡潔和節(jié)省方面的失敗。?為了及時(shí)把錄像帶收回，租給下一個客戶，百視達(dá)需要對延遲返回錄像帶的客戶加收滯納金。這些費(fèi)用占其收入的10%以上，每一美元滯納金都會降低顧客的滿意度——沒能從客戶角度著想。（美國航空公司2015年的附加費(fèi)占收入的11.3%，高于前一年的9.3%。這種依賴很危險(xiǎn)。）?因?yàn)楣緮U(kuò)大到了5000多家零售店，每家新店都會增加固定成本，收益遞減規(guī)律不可避免地開始發(fā)揮作用——這是一個經(jīng)濟(jì)學(xué)問題。如果把百視達(dá)比作沃爾登書店的話，那么網(wǎng)飛就是亞馬遜。在使用寬帶媒體流之前，網(wǎng)飛實(shí)行郵購制。網(wǎng)飛創(chuàng)建了一個訂閱模型，客戶可以觀看所有影片，當(dāng)客戶返回看完的影片時(shí)，下一部影片就會發(fā)貨；因此，網(wǎng)飛獎勵快速返回影片的客戶，而不是懲罰延遲返回影片的客戶。此外，它設(shè)計(jì)的“推薦引擎”還可以根據(jù)客戶以往的觀影選擇來向客戶推薦影片，這樣，網(wǎng)飛就可以分流對熱門影片的需求。如此一來，不僅減少了囤貨，而且還創(chuàng)建了一種機(jī)制，通過該機(jī)制，網(wǎng)飛可以直接了解每個客戶。相比之下，百視達(dá)只能了解客戶的整體偏好。此外，網(wǎng)飛可以在全國范圍內(nèi)管理庫存和后臺功能，享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不必忍受收益遞減。網(wǎng)飛利用郵政服務(wù)，不用支付租金，不用購買固定設(shè)備。當(dāng)然，網(wǎng)飛在技術(shù)發(fā)展中選對了方向，把賭注押在DVD（高密度數(shù)字視頻光盤）而不是錄像帶上，定位到一個電子傳送視頻的時(shí)代，完全不用等待或者盤點(diǎn)。所有這些差異都是網(wǎng)飛運(yùn)營模式及服務(wù)設(shè)計(jì)選擇的結(jié)果，這樣，網(wǎng)飛公司就可以制定戰(zhàn)略選擇，尋求合適的方法來發(fā)揮設(shè)計(jì)工具的作用，改進(jìn)其業(yè)務(wù)。正如他們所說，我們知道影片是怎么結(jié)束的。但它是如何開始的呢？設(shè)計(jì)的崛起“設(shè)計(jì)”一詞來源于拉丁語“designare”，意思是“標(biāo)出來”。設(shè)計(jì)的理念隨著18世紀(jì)及19世紀(jì)的工業(yè)革命進(jìn)入了商業(yè)領(lǐng)域。在此之前，產(chǎn)品是在制造過程中由個體工匠或由師傅、熟練工和學(xué)徒組成的小工作室設(shè)計(jì)的。隨著大規(guī)模生產(chǎn)的推行，出于實(shí)際需要，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和制造環(huán)節(jié)分離開來。產(chǎn)品的尺寸、形狀、外觀、材料規(guī)格及生產(chǎn)流程必須事先標(biāo)明，工具和零件要裝配好，工人要經(jīng)過培訓(xùn)，確保每件產(chǎn)品都與前一件下線產(chǎn)品相同。沒過多久，實(shí)用的必要性就呈現(xiàn)出美學(xué)的層面，設(shè)計(jì)師這一職業(yè)也隨之聲名鵲起。1901年版奧茲莫比爾（Oldsmobile）汽車的彎曲儀表板由威廉·杜蘭特設(shè)計(jì)，除了美觀并沒有其他用途。今天臺扇的造型，與1908年由AEG公司的彼得·貝倫斯設(shè)計(jì)的經(jīng)典造型相比，幾乎沒有變化。貝倫斯的想法在當(dāng)時(shí)非常具有革命性，他認(rèn)為工業(yè)設(shè)計(jì)必須打破手工藝的桎梏，并以此為榮。他宣稱：“我們在生產(chǎn)中拒絕復(fù)制手工作品，拒絕沿襲其歷史風(fēng)格，或在其他方面重復(fù)過去?！眰ゴ蟮墓I(yè)設(shè)計(jì)師在20世紀(jì)上半葉緊隨其后——如沃爾特·格羅皮烏斯、雷蒙德·洛伊和亨利·德萊弗斯——很容易看出他們的作品與蘋果公司的史蒂夫·喬布斯和喬納森·伊夫之間的承繼關(guān)系。管理學(xué)和設(shè)計(jì)藝術(shù)的研究同時(shí)出現(xiàn)。沃頓（1881）、塔克（1900）、哈佛（1908）和其他商學(xué)院的課程都是在弗雷德里克·泰勒和亨利·福特在企業(yè)管理方面做出開創(chuàng)性工作的時(shí)候發(fā)展起來的。可以說，經(jīng)理人和商學(xué)院在學(xué)習(xí)如何分配資源和控制業(yè)務(wù)流程，而設(shè)計(jì)師們想努力點(diǎn)燃顧客的欲望，為那些流水線上生產(chǎn)的產(chǎn)品創(chuàng)造一種新的美學(xué)體驗(yàn)。這種日益復(fù)雜的設(shè)計(jì)和管理思想幾乎完全以產(chǎn)品制造為中心（商學(xué)院也研究礦業(yè)和農(nóng)業(yè)），很大程度上忽視了服務(wù)業(yè)，部分原因是服務(wù)業(yè)在經(jīng)濟(jì)中并不那么重要。今天，服務(wù)業(yè)占所有發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）的2/3或更多。這個龐大的部門包括從理發(fā)店到投資銀行，從學(xué)校到海港，從醫(yī)院到賓館等諸多服務(wù)機(jī)構(gòu)；它們什么都不生產(chǎn)，而是倒騰東西、賣東西或提供咨詢、保險(xiǎn)或個人服務(wù)等無形資產(chǎn)。在美國，4/5的勞動者從事服務(wù)業(yè)，總數(shù)達(dá)1.16億，比全國所有制造業(yè)人數(shù)多10倍。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，服務(wù)業(yè)也會發(fā)展，比如，服務(wù)業(yè)已經(jīng)占中國GDP的40%以上。一些煞有其事的人把服務(wù)業(yè)視為一種低等的經(jīng)濟(jì)活動。直到1990年，日本偉大的全球主義者大前研一認(rèn)為，有必要為服務(wù)性勞動力辯護(hù)，他寫道：“這些人不一定只是打工仔和寄宿女仆，他們中的許多人都屬于專業(yè)人士，他們掙的錢和制造業(yè)工人一樣多，而且通常會更多。”同年，聯(lián)邦快遞成為第一家獲得著名的馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎（MalcolmBaldrigeNationalQualityAward）的服務(wù)公司。對服務(wù)業(yè)有一個偏見，那就是，商品在某種程度上更高級，因?yàn)樗鼈儭翱梢越灰住?，但是?dāng)年12月，《財(cái)富》雜志卻發(fā)現(xiàn)娛樂行業(yè)——“米老鼠、邁克爾·杰克遜和麥當(dāng)娜”已經(jīng)成為美國僅次于航空航天的第二大出口產(chǎn)業(yè)。在美國競爭力下降的時(shí)候，服務(wù)業(yè)成為它的一個亮點(diǎn)。事實(shí)上，1995年，《財(cái)富》雜志修改了美國最大企業(yè)的名單，將服務(wù)業(yè)包括在內(nèi)，那時(shí)，《財(cái)富》世界500強(qiáng)公司中有291家服務(wù)企業(yè)，有3家位列前10名。服務(wù)經(jīng)濟(jì)與服務(wù)設(shè)計(jì)的興起專家和學(xué)者尚未掌握經(jīng)營服務(wù)業(yè)的人所了解的知識：銀行、零售業(yè)及其他服務(wù)產(chǎn)業(yè)皆屬大型重要企業(yè)，具有獨(dú)特的管理方式，面臨著巨大的挑戰(zhàn)，通過與制造業(yè)類比的方式去理解或管理這些企業(yè)顯然行不通。然而，工具、框架以及一個世紀(jì)以來在工業(yè)設(shè)計(jì)及管理上積累的經(jīng)驗(yàn)法則可以提供幫助。當(dāng)然，你不要把這些東西從一個領(lǐng)域直接搬到另一個領(lǐng)域使用，因?yàn)榉?wù)各不相同，至少有如下四個基本方式上的不同。?在服務(wù)行業(yè)，客戶會參與生產(chǎn)活動；而在制造行業(yè)中，當(dāng)產(chǎn)品到達(dá)發(fā)貨車間時(shí)，工作即已完成。服務(wù)就像握手：行動要想奏效，雙方都必須參與。因此，設(shè)計(jì)、管理及評估服務(wù)業(yè)務(wù)時(shí)，必須將服務(wù)的雙方都考慮進(jìn)來。想想許多呼叫中心經(jīng)理所犯的經(jīng)典錯誤，他們根據(jù)員工接到的電話數(shù)量，而不是根據(jù)他們解決問題的效率來給員工打分。?大多數(shù)服務(wù)都會涉及買家和賣家（通常是多個賣家）之間的許多互動。從紐約飛往芝加哥，人們會預(yù)訂機(jī)票、抵達(dá)機(jī)場、通過機(jī)場安檢、登機(jī)、乘坐飛機(jī)、用餐（或不用餐），也許還會辦理行李托運(yùn)，然后乘出租車、火車或汽車。飛行服務(wù)本身只是一個接觸點(diǎn)。另一種旅行可能只涉及一家公司，但是買家和賣家之間要經(jīng)常打交道，才能把事情做好，例如廣告活動。當(dāng)然也有例外：從街角商店購買一塊雀巢奇巧巧克力（KitKat）算是一種簡單的交易，而其回報(bào)是巨大的。?在服務(wù)業(yè)中，顧客很難預(yù)先知道他們在買什么。買家要買新車，可以看一看，試駕一下，測一下胎壓；他們還可以閱讀《消費(fèi)者報(bào)告》或看一看E網(wǎng)站對這款新車的評論。當(dāng)然，一個買家可能想要輛紅色的車，而另一個買家可能想要輛白色的車；天窗對一些顧客來說可能很重要，而對其他顧客來說則無所謂。盡管這些偏好可能很主觀，但即便這些偏好是基于可以限定或可以量化的客觀事物（如顏色、速度、特征），也可以很好地表現(xiàn)出客戶的購買決策。服務(wù)是無形的，通常在消費(fèi)時(shí)產(chǎn)生?？蛻舫酥泪t(yī)師、股票經(jīng)紀(jì)人或美容師有營業(yè)執(zhí)照，很難獲得其他有意義的信息。在Yelp網(wǎng)站上，有人認(rèn)為經(jīng)濟(jì)型酒店很舒適，其他人則會認(rèn)為這種酒店的房間狹小局促；直到登記入住，你才能驗(yàn)證自己的看法。這種不透明的狀態(tài)既挑戰(zhàn)著客戶，也挑戰(zhàn)著尋求業(yè)務(wù)的供應(yīng)商。許多B2B企業(yè)都不會出現(xiàn)在Yelp或其他社交媒體上，因?yàn)槌霈F(xiàn)也沒有什么意義。?客戶不是去占有某種服務(wù)，而是去體驗(yàn)這種服務(wù)。如果有人買了輛車，那么這輛車就成了他的財(cái)產(chǎn)，歸他支配，不喜歡了就可以賣掉。一輛車可以用不同體驗(yàn)的理念來設(shè)計(jì)——小型貨車和迷你庫珀適用于不同的需求。但是服務(wù)就是體驗(yàn)本身。他不能因?yàn)榈缆房涌油萃莼蛘吆⒆釉诤笞臭[而去責(zé)怪汽車。體驗(yàn)很難控制（畢竟，客戶本身就是體驗(yàn)的一部分），體驗(yàn)也很難設(shè)計(jì)（因?yàn)槊總€客戶都不一樣）。對于服務(wù)，顧客不能退貨，因?yàn)闆]有什么東西可以退，所以沒有二手體驗(yàn)市場。你的客戶擁有服務(wù)體驗(yàn)以及與之相關(guān)的記憶和情感，但是你（提供商）擁有服務(wù)。服務(wù)設(shè)計(jì)革命在這種背景下應(yīng)運(yùn)而生：由于服務(wù)越來越重要，人們意識到不可以用管理生產(chǎn)的方法來管理服務(wù)；還有就是我們即將看到的，也是非常關(guān)鍵的，信息技術(shù)的參與。有些想法似乎時(shí)機(jī)一到就會一股腦兒冒出來，但服務(wù)設(shè)計(jì)這一理念有個非常明確的起點(diǎn)：1984年，利恩·肖斯塔克在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇文章，題為《設(shè)計(jì)可以傳遞的服務(wù)》。肖斯塔克很早就意識到，商品和服務(wù)之間的差異具有深刻的現(xiàn)實(shí)含義。1977年，在擔(dān)任花旗銀行市場營銷主管時(shí)，她就認(rèn)為服務(wù)營銷必須打破過去兜售產(chǎn)品觀念的束縛，專注于創(chuàng)造服務(wù)體驗(yàn)的有形證據(jù)?；谶@種觀念，我們意識到服務(wù)的根本屬性（不僅僅是服務(wù)營銷，還有服務(wù)本身）就是顧客在他接受服務(wù)的過程中所有體驗(yàn)的總和，并且服務(wù)的每個階段都應(yīng)該精準(zhǔn)識別、精心設(shè)計(jì)、精細(xì)管理。這算不上是巨大的進(jìn)步。肖斯塔克1984年的文章引入了“服務(wù)藍(lán)圖”這一概念，把公司與客戶之間的每次互動考慮進(jìn)來，包括客戶看到的一切及幕后發(fā)生的一切。這一藍(lán)圖，或者我們所稱的導(dǎo)圖，就是服務(wù)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工具。肖斯塔克的這些理念休眠了近20年，但對服務(wù)的思索一直沒有中斷。1985年，亞利桑那州立大學(xué)商學(xué)院開設(shè)了服務(wù)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力中心。1994年，赫斯凱特、瓊斯、洛夫曼、小薩瑟爾和施萊辛格在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇著名的文章《讓服務(wù)—利潤鏈運(yùn)轉(zhuǎn)起來》。文章表明，由于優(yōu)質(zhì)服務(wù)會產(chǎn)生價(jià)值，所以對一線員工的投資可能成為利潤的來源，而不僅僅是成本。同年，服務(wù)設(shè)計(jì)這門課程出現(xiàn)在德國科隆大學(xué)的課程表上。美國的表現(xiàn)比較滯后：薩凡納藝術(shù)與設(shè)計(jì)學(xué)院在2009年開辦了第一個服務(wù)設(shè)計(jì)班；及至我寫這本書時(shí)，薩凡納藝術(shù)與設(shè)計(jì)學(xué)院是美國唯一在服務(wù)設(shè)計(jì)方面同時(shí)提供藝術(shù)學(xué)士學(xué)位和碩士學(xué)位的大學(xué)。20世紀(jì)90年代，人們對測量及管理顧客忠誠度產(chǎn)生了濃厚的興趣，這種興趣大部分集中在餐館、銀行和其他服務(wù)行業(yè)。90年代晚期，隨著信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展和業(yè)務(wù)流程重組熱潮的出現(xiàn)，人們開始熱衷于規(guī)劃內(nèi)部流程，以不可阻擋之勢回歸到了肖斯塔克的設(shè)計(jì)理念，開始規(guī)劃公司所做的一切及客戶所看到的一切。技術(shù)出自玻璃房子簡陋的提款機(jī)是服務(wù)設(shè)計(jì)革命的亮點(diǎn)之一。自動取款機(jī)創(chuàng)造了銀行歷史上的尖峰時(shí)刻，這時(shí)，客戶可以直接與技術(shù)互動，不用銀行員工參與其中。IDEO設(shè)計(jì)公司的首席執(zhí)行官蒂姆·布朗是設(shè)計(jì)思想領(lǐng)域的頂尖專家，他認(rèn)為：“之前，服務(wù)傳遞都是在人與人之間進(jìn)行的，不只在銀行業(yè)，幾乎每個領(lǐng)域都是如此。那時(shí)技術(shù)并沒有應(yīng)用在客戶體驗(yàn)中，而是用在了辦公室里?！碑?dāng)然，以前有自動點(diǎn)唱機(jī)和自動售貨機(jī)。但是現(xiàn)在，服務(wù)行業(yè)的人第一次認(rèn)為“用戶界面”需要精心設(shè)計(jì)，就像一個世紀(jì)前的實(shí)業(yè)家認(rèn)識到產(chǎn)品必須要精心設(shè)計(jì)一樣。布朗說：“以前，服務(wù)行業(yè)的人一想到設(shè)計(jì)，想到的就是建筑設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)辦公室或分支機(jī)構(gòu)的人），他們想的是平面設(shè)計(jì)，僅此而已?！钡教幎奸_始彈出用戶界面，所有這些界面都需要設(shè)計(jì)。很多界面以往的設(shè)計(jì)令人抓狂，現(xiàn)在的設(shè)計(jì)仍然令人抓狂。（“請仔細(xì)聽好，我們的選擇菜單已經(jīng)改了。”）但是，在電子高速路上，馬克·安德烈森1993年推出的馬賽克網(wǎng)絡(luò)瀏覽器（MosaicWebbrowser）用一個吸引人的設(shè)計(jì)顛覆了難懂的傳統(tǒng)交互界面，互聯(lián)網(wǎng)因此得以蓬勃發(fā)展。在高速路上，加油站不再使用人工服務(wù)；因?yàn)槠嚭洼喬ベ|(zhì)量越來越可靠，人們也不再關(guān)注修理店，卻增加了便利店。在英國，布朗將與殼牌合作設(shè)計(jì)自助式加油泵，重新考慮加油站的布局、流量及非常節(jié)省的運(yùn)作模式。然后就是IBM（國際商業(yè)機(jī)器公司）。在20世紀(jì)七八十年代，這個“藍(lán)色巨人”一直是自動取款機(jī)行業(yè)的一大玩家，開發(fā)了用于支付和跟蹤支付所必需的軟件和數(shù)字管道系統(tǒng)。1990年，IBM將業(yè)務(wù)割讓給迪堡公司（Diebold）和NCR公司（客戶關(guān)系管理技術(shù)供應(yīng)商）。十多年后，IBM拿出35億美元收購了普華永道擁有3萬名員工的咨詢業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，會計(jì)師事務(wù)所受到監(jiān)管壓力，要求其裁掉咨詢部門。此前，安達(dá)信會計(jì)師事務(wù)所因安然公司破產(chǎn)丑聞而倒閉，其他事務(wù)所也受到震動。在幾大事務(wù)所中，只有德勤拒絕裁減。之后，普華永道和其他事務(wù)所又重建了咨詢業(yè)務(wù)。2003年，隨著普華永道的加入，IBM的全球服務(wù)業(yè)務(wù)占公司890億美元銷售額的近一半（48%），硬件收入只占不到1/3（軟件和金融業(yè)務(wù)構(gòu)成其余部分）。然而，IBM的研究預(yù)算中的服務(wù)預(yù)算為零，85%的預(yù)算都用在了硬件上。對時(shí)任研究主管保羅·霍恩來說，這既是一個官僚主義問題（他們擔(dān)心自己的預(yù)算會削減一半），同時(shí)也是一個科學(xué)機(jī)遇：創(chuàng)立服務(wù)科學(xué)，就像IBM在二戰(zhàn)后發(fā)明了計(jì)算機(jī)科學(xué)那樣。有了嚴(yán)肅的研究承諾，IBM就可以賦予自己快速增長的服務(wù)部門一直缺少的嚴(yán)謹(jǐn)和洞察力，并從科學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度加深對服務(wù)的理解。2004年，在羅伯特·莫里斯和吉姆·斯波赫勒的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM服務(wù)科學(xué)研究中心在加利福尼亞州阿爾馬登高聳入云的山麓丘陵中開張，這個地方曾經(jīng)是磁盤驅(qū)動器研究人員的所在地（IBM已經(jīng)退出這一領(lǐng)域）。IBM招聘了一些服務(wù)營銷和服務(wù)運(yùn)營方面的專門人才、學(xué)術(shù)專家，以及設(shè)計(jì)師（大部分在歐洲，主要致力于解決小范圍內(nèi)有限的一些問題），但是適合IBM對多學(xué)科思維需求的人幾乎一個也沒找到。IBM的聲望（5名員工獲得過諾貝爾獎）、資金（該公司向數(shù)十所大學(xué)提供資金，資助服務(wù)科學(xué)研究）和求賢若渴的姿態(tài)，成為服務(wù)研究最大的推動力，促成了服務(wù)設(shè)計(jì)這門管理學(xué)科。當(dāng)然，公司本身也認(rèn)為服務(wù)科學(xué)很重要：在公司2011年舉行的百年慶典中，“服務(wù)科學(xué)的發(fā)明”入選公司100個“進(jìn)步標(biāo)志”。IBM的“智慧星球”宏偉愿景是服務(wù)科學(xué)的直接產(chǎn)物；其智能建筑物、智能城市、智能醫(yī)療保健系統(tǒng)等，都是大規(guī)模服務(wù)設(shè)計(jì)的典范。斯波赫勒在阿爾馬登擔(dān)任服務(wù)研究主管，在他擔(dān)任主管的6年中，投資回報(bào)率增長了8倍，這一成就源于他專注于以下三件事。服務(wù)效能：少投入多產(chǎn)出是每個公司和經(jīng)濟(jì)體的命脈，但提高服務(wù)生產(chǎn)率異常困難。理發(fā)師和律師的工作效率并沒比前兩代人高多少；酒店可以通過增加客房的入住率興旺起來，但是每個客房每晚也只能出租一次。（當(dāng)然，也有旅館在12小時(shí)內(nèi)不止一次出租自己的房間，但與這類酒店相關(guān)的服務(wù)不在本書討論范圍內(nèi)。）在許多服務(wù)中，例如警務(wù)服務(wù)，甚至難以衡量生產(chǎn)率。IBM發(fā)現(xiàn)，可以利用技術(shù)和服務(wù)設(shè)計(jì)來跟蹤服務(wù)，提高服務(wù)生產(chǎn)率。這種方式前所未有，尤其是使用自動化方式（成本低）代替人工勞動（成本高）來處理信息。服務(wù)質(zhì)量：羅伯特·莫里斯抱怨IBM的“服務(wù)質(zhì)量通常都很糟糕”，大多數(shù)人也都這么認(rèn)為。有些服務(wù)質(zhì)量問題可以直截了當(dāng)?shù)亟鉀Q，比如使用條形碼行李標(biāo)簽和自動掃描，大大降低了航空公司丟失或損壞行李的比率。但服務(wù)也對質(zhì)量提出了特殊的挑戰(zhàn)。IBM面臨的一個大問題是軟件開發(fā)。軟件設(shè)計(jì)正在從“瀑布開發(fā)模型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊艚蓍_發(fā)模型”。在前者，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)某種程度上是在離線構(gòu)建軟件，在項(xiàng)目開始時(shí)收集規(guī)范，然后進(jìn)行編碼，并且交付他們的工作成果。他們希望一切可以就此結(jié)束，但是從來沒有如愿過。“敏捷軟件開發(fā)”原則首次發(fā)表于2001年，它要求設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與客戶持續(xù)協(xié)作——共同設(shè)計(jì)軟件，并在項(xiàng)目的進(jìn)行中傳遞代碼給客戶，并根據(jù)反饋逐步調(diào)整。莫里斯說：“事實(shí)上，你希望讓顧客和你坐在一起?！边@在那時(shí)是一個很激進(jìn)的想法。質(zhì)量外延總在持續(xù)向外推進(jìn)，像教育和衛(wèi)生保健這些行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)變得非常復(fù)雜，難以衡量，而且責(zé)任難分。服務(wù)創(chuàng)新：盡管我們在產(chǎn)品和技術(shù)方面有所創(chuàng)新，但還沒有產(chǎn)生大規(guī)模的服務(wù)創(chuàng)新。在阿爾馬登服務(wù)科學(xué)研究中心開張前一年，哈佛商學(xué)院教授斯蒂芬·托姆克寫道：“我們掌握了經(jīng)過充分檢驗(yàn)的科學(xué)方法，可以用來開發(fā)產(chǎn)品、改善產(chǎn)品，這些方法可以追溯到托馬斯·愛迪生的工業(yè)實(shí)驗(yàn)室，但其中許多方法似乎并不適合服務(wù)行業(yè)。一些公司想在服務(wù)方面有所突破，但它們的努力往往不太正規(guī)、毫無章法?！痹趯?shí)驗(yàn)室條件下，很難對服務(wù)（無形、實(shí)時(shí)創(chuàng)建、為客戶量身定做）進(jìn)行研究，而對實(shí)時(shí)支付真金白銀的活生生的客戶進(jìn)行試驗(yàn)是要冒風(fēng)險(xiǎn)的。服務(wù)效能、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)創(chuàng)新是服務(wù)的日常工作，也是改善服務(wù)的動力。服務(wù)的方方面面（服務(wù)本身以及服務(wù)過程中的每個步驟）都可以拿來做個相同的測試：我們能夠更有效率地執(zhí)行嗎？我們能做得更好嗎？我們可以換個方式做嗎？這些問題的力量不可低估。服務(wù)研究中心成立后的三年內(nèi)，IBM的服務(wù)稅前利潤率是之前的兩倍多，從6.7%提高到14.1%。某些部分以及由部分構(gòu)成的整體商界人士自己還不知道，他們大多數(shù)人都3是本體論的還原論者。他們用機(jī)械主義的觀點(diǎn)來解決問題，認(rèn)為最好的方法是把一個問題分解成幾個部分，把這些部分整理好，然后重新組裝起來。在一定程度上，這種思維習(xí)慣來自三代管理咨詢的歷史。策略咨詢的基本性能和價(jià)值主張是幫助公司精確地量化成本（如果你以前從未做過，任務(wù)之艱巨將令你感到十分驚訝），它把產(chǎn)品和生產(chǎn)過程分解開來，找出每一分錢成本及間接費(fèi)用的價(jià)值。許多早期的顧問和戰(zhàn)略家被培訓(xùn)成工程師，并非巧合。不出所料，利恩·肖斯塔克等服務(wù)設(shè)計(jì)的第一批實(shí)踐者提出了創(chuàng)建服務(wù)藍(lán)圖的構(gòu)想。服務(wù)藍(lán)圖就是一份技術(shù)圖紙，列出了公司與客戶之間的所有接觸點(diǎn)，以及服務(wù)的一個階段與另一個階段之間的聯(lián)系。肖斯塔克的藍(lán)圖看起來像路線圖。她提到過“有形的服務(wù)證據(jù)”（顧客能看到或能體驗(yàn)到的），以及“能見度線”之下的活動（雖然客戶看不到，但可以產(chǎn)生有形的證據(jù)）。設(shè)計(jì)思維對這種簡化、機(jī)械的商業(yè)觀提出明確質(zhì)疑，不管這種觀點(diǎn)關(guān)注的是產(chǎn)品、服務(wù)，還是兩者兼顧。設(shè)計(jì)思想家們說，如果把注意力集中在零件上，你就很可能會錯過整體。戴維·斯諾登描述了繁雜問題和復(fù)雜問題的區(qū)別。復(fù)雜的問題可以逐個解決，士兵們可以把步槍拆卸、清潔、重新組裝，并且確保重新組裝之后步槍至少像以前一樣好用。復(fù)雜的問題往往是有順序的、線性的，它們有正確的操作順序，就像解代數(shù)方程一樣，可以預(yù)知因果關(guān)系。繁雜問題不一樣。通常，搜索解決方案的過程不是以線性方式進(jìn)行的，而是可能來回多次，就像敏捷軟件開發(fā)一樣；它們可能產(chǎn)生指數(shù)回報(bào)，而不是線性回報(bào)。在事前無法明確因果關(guān)系時(shí)，只有經(jīng)過反復(fù)嘗試、反復(fù)失敗，才能摸清局部與整體的關(guān)系。繁雜系統(tǒng)的各個部分不可互換：即使約翰和簡在團(tuán)隊(duì)中扮演相同的角色，如果用簡替換約翰，團(tuán)隊(duì)也會因此而不同。生態(tài)系統(tǒng)、廣告宣傳、足球比賽——所有這些都是繁雜的問題。大多數(shù)商業(yè)挑戰(zhàn)也是如此。設(shè)計(jì)思維明確地駁斥了整體主義者的簡化主義方法和有機(jī)主義者的機(jī)械主義心態(tài)。設(shè)計(jì)思想家認(rèn)為，要“以人為中心”，用“綜合”方法來解決問題。雖然這些詞語只是時(shí)髦用語，卻很有意義：這些詞指的是一種方法，這種方法從深入理解客戶的需求和愿望開始，用適量的原型進(jìn)行試驗(yàn)，以使下一個試驗(yàn)更有意義，這種方法也嘗試同時(shí)解決多個問題。因此，我們放棄了服務(wù)“藍(lán)圖”這一比喻，并用“導(dǎo)圖”取而代之。導(dǎo)圖中有接觸點(diǎn)，而不是聯(lián)系點(diǎn)，圖中也包含臺上或臺下——幕后所發(fā)生的活動。（在附錄中，我們將向你展示如何繪制你自己的服務(wù)導(dǎo)圖。）經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，服務(wù)一旦傳遞，一些事情就會發(fā)生：不僅僅是理個發(fā)，而是全新的面貌；不僅僅是銀行貸款，而是商業(yè)拓展的機(jī)會；不僅僅是一次旅行，而是第二次蜜月。這個過程的每個部分、每個階段都很重要：沙龍的氣氛如何，貸款文件是否易懂，機(jī)場的登機(jī)手續(xù)是否簡便。精明的服務(wù)設(shè)計(jì)會檢查每個接觸點(diǎn)，使每個接觸點(diǎn)都達(dá)到最佳狀態(tài)。但是整個過程更重要，最好的服務(wù)設(shè)計(jì)將確保整個過程取得成功。體驗(yàn)很重要，體驗(yàn)就是過程，過程是設(shè)計(jì)出來的。10percentofitsrevenue:ForanexcellentdiscussionofBlockbusterversusNetflix,see/2010/12/netflix-vs-blockbuster.html.U.S.airlines:IdeaWorksandCarTrawler,“AirlineAncillaryRevenueProjectedtoBe$59.2BillionWorldwidein2015,”/wpcontent/uploads/2016/04/Press-Release-103-Global-Estimate.pdf,retrievedApril20,2016.Itwasn’tlong:Forinformationondesignhistorysee,interalia,theIndustrialDesignHistorywebsiteofAuburnUniversity,writtenbyBretH.Smith:/timelineproducts.IntheUnitedStates,fouroutoffive:U.S.BureauofLaborStatistics,“IndustryEmploymentandOutputProjectionsto2022,”MonthlyLaborReview,December2013,/emp/ep_table_201.htm.“Thesearenotnecessarilybusboys”:KenichiOhmae.TheBorderlessWorld:PowerandStrategyintheInterlinkedEconomy(NewYork:HarperCollins,1990).butthatDecember,Fortunemagazine:JohnHuey,“America’sHottestExport:PopCulture,”Fortune,December31,1990.Customersdonotownaservice:Thepioneering(andstillsuperb)descriptionofservices-as-experiencesisG.LynnShostack,“BreakingFreefromProductMarketing,”JournalofMarketing41,no.2(April1977):73–80,/stable/1250637.“DesigningServicesThatDeliver”:G.LynnShostack,“DesigningServicesThatDeliver,”HarvardBusinessReview,January1984,/1984/01/designing-services-that-deliver/ar/1,retrievedFebruary3,2014.Forcustomerloyalty,seeamongothersFrederickF.Reichheld,“Loyalty-BasedManagement,”HarvardBusinessReview,March–April1993,/1993/03/loyalty-basedmanagement/ar/1.“breakfree”:Shostack,“BreakingFreefromProductMarketing.”asurgeofinterestin...loyalty:SeeforexampleFrederickF.ReichheldandW.EarlSasser,Jr.,“ZeroDefections:QualityComestoServices,”HarvardBusinessReview,September-October1990.AccordingtoTimBrown:InterviewwithTimBrown,June11,2015.BigBluehadbeenabigplayer:BernardoBátis-Lazo,“ABriefHistoryoftheATM,”Atlantic,March26,2015.Cedingthebusiness:GeoffreyColvin,“TheWeeOutfitThatDeckedIBM,”Fortune,November19,1990.In2003:IBM2003annualreport,/annualreport/2003/2003_ibm_ar.pdf.ForPaulHorn:InterviewswithPaulHorn,June15,2015;RobertMorris,July30,2015;andJamesSpohrer,October19,2015.“IconsofProgress”:/ibm/history/ibm100/us/en/icons/,retrievedNovember21,2015.Eightfoldreturn:SeeSpohrer’sLinkedInprofile:/profile/view?id=AAkAAAAAJqUBzfzbQxIw1xvPyCgmgq28WUqsg&authType=NAME_SEARCH&authToken=l4FV&locale=en_US&trk=tyah&trkInfo=clickedVertical%3Amynetwork%2CclickedEntityId%3A9893%2CauthType%3ANAME_SEARCH%2Cidx%3A1–1–1%2CtarId%3A1448135169462%2Ctas%3Ajim%20spohrer,retrievedNovember21,2015.Therehewrites,“Successfulserviceresearchmust:1.Improvethefirm’sexistingvaluepropositions(existingserviceofferings);2.Helpthefirmcreatenewvaluepropositions(newserviceofferings);3.Helpthefirmacquire,divest,in-source,out-source(portfolioofserviceofferings-internalandexternal);4.Helpthefirm’scustomers/partnersimprovetheircapabilitiesinalltheaboveareas;5.Createpatentsandenhancethefirm’sIPassetswithalltheabove;6.Createpapersandenhanceserviceknowledgewithalltheabove.”Dramaticallycutthepercentageofbags:SITA,TheBaggageReport2015AirTransportationIndustryInsights/globalassets/docs/surveysreports/baggage-report-2015.pdf#page=1&zoom=auto,-48,842/resources/type/surveys-reports/baggagereport-2015.“Agilesoftwaredevelopment”principles:Thesewerefirstenunciatedinthe2001“ManifestoforAgileSoftwareDevelopment,”/,retrievedNovember23,2015.“Wehavewell-tested,scientificmethods”:StefanThomke,“R&DComestoServices:BankofAmerica’sPathbreakingExperiments,”HarvardBusinessReview,April2003.IBM’spretaxprofit:IconsofProgress,/ibm/history/ibm100/us/en/icons/,retrievedNovember21,2015.Threegenerationsofmanagementconsulting:Foranilluminatingandentertaininghistoryoftheconsultingindustry,seeWalterKiechel,TheLordsofStrategy:TheSecretIntellectualHistoryoftheNewCorporateWorld(Boston:HarvardBusinessPress,2010).第三章服務(wù)設(shè)計(jì)與公司戰(zhàn)略皮克斯動畫工作室有一部動畫片叫《機(jī)器人總動員》。在這部動畫片中，隨著人類文明的發(fā)展，未來的人類會變得肥胖臃腫、精神渙散，他們生活在一艘巨大的宇宙飛船上，宇宙飛船上有一個巨型公司，名字叫“Buy’n’Large”，這個公司可以滿足人的各種稀奇古怪的想法。希望地球上也能有如此好運(yùn)吧。每個商人都知道，一個公司無法一邊提供折扣價(jià)格、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、完整生產(chǎn)線、尖端創(chuàng)新、一流工資、免費(fèi)運(yùn)輸，一邊又能同時(shí)獲取豐厚的利潤。要想獲取豐厚的利潤，就必須在其他方面有所取舍。但總體來講，客戶并不關(guān)心你有多大利潤。因此，卓越服務(wù)和杰出戰(zhàn)略之間就產(chǎn)生了沖突，這種沖突，被我們稱為“創(chuàng)造性矛盾”?！皯?zhàn)略”這個詞被用得太濫了，幾乎已經(jīng)失去它原有的含義?，F(xiàn)在，你會發(fā)現(xiàn)人們談到對付野餐時(shí)遇到的螞蟻，也會用“戰(zhàn)略”這個詞。我們此處只把這個詞用來指代公司做出的重大選擇，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而采取的行動。戰(zhàn)略需要你做出選擇：要賣什么，不賣什么；要什么樣的顧客，不要什么樣的顧客；在哪塊陣地上攻擊，在哪塊陣地上防守，把哪塊陣地拱手讓人。服務(wù)設(shè)計(jì)也是關(guān)于選擇的問題。服務(wù)設(shè)計(jì)不是客戶想要什么就給什么；正如我們在第一章中所討論的那樣，服務(wù)設(shè)計(jì)是指公司的做法可以讓客戶獲得公司希望他們獲得的體驗(yàn)。服務(wù)設(shè)計(jì)將戰(zhàn)略意圖和客戶體驗(yàn)聯(lián)系在一起。服務(wù)設(shè)計(jì)還可以將公司戰(zhàn)略武裝起來，去對付公司的敵對軍團(tuán)。有許多支力量在發(fā)揮作用，想讓企業(yè)脫離既定戰(zhàn)略，這些力量包括熱門的新趨勢、試圖模仿成功的競爭對手、業(yè)務(wù)單位和職能領(lǐng)導(dǎo)想擴(kuò)大產(chǎn)品范圍的自然愿望，還有（也是最危險(xiǎn)的）取悅顧客的愿望，因?yàn)檫@個愿望最具誘惑力。20世紀(jì)末，互聯(lián)網(wǎng)高度繁榮，新興咨詢公司開始收取巨額費(fèi)用，為那些想要“從實(shí)體轉(zhuǎn)型到網(wǎng)絡(luò)”的公司提供幫助。這些公司中的許多客戶與傳統(tǒng)公司有著深厚的聯(lián)系，并要求它們承擔(dān)業(yè)務(wù)。麥肯錫咨詢公司當(dāng)時(shí)的一位管理合伙人對我們中的一個人說，他做過的最好的決定是，抵制了客戶和一些合作伙伴的要求，沒有加入那個旅鼠行列：那些網(wǎng)絡(luò)咨詢公司大部分都倒閉了。設(shè)計(jì)——深思熟慮、明確清晰的服務(wù)設(shè)計(jì)指明了路線，避免了這些沖動的誤導(dǎo)。公司戰(zhàn)略與客戶體驗(yàn)之間的聯(lián)系2013年，凱茜·卡爾霍恩被任命為萬博宣偉（WeberShandwick）新設(shè)立的客戶總監(jiān)一職，萬博宣偉是一家全球性公關(guān)公司，隸屬埃培智公司（IPG,InterpublicGroupofCompanies），2014年的收入超過7億美元，是該行業(yè)的第二大玩家，僅次于埃德爾曼（Edelman）公關(guān)公司。過去的五年，卡爾霍恩一直掌管著北美業(yè)務(wù)，北美業(yè)務(wù)是公司規(guī)模最大、利潤最高的業(yè)務(wù)部門。很少有人會為了一個職位而置重要的盈虧報(bào)告于不顧，即便這個職位的頭銜聽起來冠冕堂皇。但萬博宣偉團(tuán)隊(duì)制訂了一個雄心勃勃的計(jì)劃：通過重新思考什么是“以客戶為中心”來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后重新設(shè)計(jì)全新的、更好的客戶體驗(yàn)。每個專業(yè)服務(wù)公司都洋溢著客戶服務(wù)的精神，但是萬博宣偉團(tuán)隊(duì)希望對它自身和客戶環(huán)境的巨大變化以及行業(yè)盈利增長的了解做出反應(yīng)。萬博宣偉的客戶——主要是聯(lián)合利華、通用汽車和威瑞森電信這樣的大公司，但也有像美國郵政服務(wù)這樣的政府集團(tuán)和聯(lián)合國基金會之類的非營利組織——需要公關(guān)顧問來處理令人困惑的宏觀局面：市場全球化、媒體分崩離析、技術(shù)不斷變革、客戶自主權(quán)越來越大。在與客戶溝通時(shí)，公司過去常常掌握大部分話語權(quán)；而現(xiàn)在，溝通不僅變成了一條雙向通道，而且由于客戶和