《T公司公司并購A公司公司所產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險分析案例》10000字

T公司公司并購A公司公司所產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險分析案例目錄TOC\o"1-2"\h\u15135引言 14260一、企業(yè)并購及并購財務(wù)風(fēng)險相關(guān)理論概述 24557（一）企業(yè)并購的相關(guān)理論 22200（二）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的相關(guān)理論 230489二、T公司并購A公司并購分析 311743（一）T公司和A公司概況 320957（二）T公司并購A公司并購動機分析 424415（三）T公司并購A公司并購方式分析 74889三、T公司公司并購A公司公司所產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險 818713（一）并購評估定價風(fēng)險 816832（二）并購支付風(fēng)險 107495（三）并購融資風(fēng)險 1014829（四）并購整合風(fēng)險 125945（一）評估企業(yè)定價科學(xué)性 1225292（二）選擇合理的支付方式 137711（三）有效進行融資籌資方式的選擇 1330903（四）制定合理的整合運營制度 1420262結(jié)語 1413662參考文獻 14摘要：隨著我國不斷融入經(jīng)濟全球化的大背景中，企業(yè)并購有著重要意義。并購是現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)化資源配置，提高國際國內(nèi)企業(yè)間競爭力的重要手段。而企業(yè)并購能否成功的重要影響因素是財務(wù)風(fēng)險，只有對并購中的財務(wù)風(fēng)險有充分的認識，并做好相應(yīng)的對策，才能有效控制和規(guī)避并購中的財務(wù)風(fēng)險，保證并購交易的成功及實現(xiàn)并購交易的目的。本文以T公司并購A公司為例，分析了T公司并購A公司的動機、以及面臨的財務(wù)風(fēng)險包括并購評估定價風(fēng)險、并購支付風(fēng)險、并購融資風(fēng)險、并購整合風(fēng)險等，并提出了相應(yīng)的防范對策，包括評估企業(yè)定價科學(xué)性、選擇合理的支付方式、有效進行融資籌資方式的選擇、制定合理的整合運營制度等，希望能夠給其他企業(yè)提供一些可借鑒的經(jīng)驗。關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險；并購方式；并購動機引言我國企業(yè)的并購活動日益活躍，目前已經(jīng)成為一個熱門的話題。由于中國企業(yè)對外投資起步較晚，缺乏經(jīng)驗，除了在技術(shù)、管理、資金等方面的差距外，還有待于提高國際競爭水平，增強風(fēng)險防范意識，善于處理企業(yè)發(fā)展與當?shù)厣鐣诤系哪芰Φ?，從而需要我們更加理性地對并購?fù)顿Y進行風(fēng)險管理。通過對公司財務(wù)風(fēng)險研究我國企業(yè)的并購的意義主要體現(xiàn)在三個方面：第一，有利于提高我國企業(yè)在全球經(jīng)濟舞臺上的經(jīng)營管理水平和決策水平，并且明確自身的定位培養(yǎng)我國企業(yè)的全球競爭優(yōu)勢；第二，有助于提高企業(yè)風(fēng)險預(yù)測和防范能力；第三，有利于我國政府加強對企業(yè)開展并購實踐的宏觀指導(dǎo)降低企業(yè)并購的風(fēng)險，使并購的成功率提高。本文從三個方面分析介紹了T公司并購A公司的動機和并購方式，以及并購時面臨的財務(wù)風(fēng)險，包括有并購評估定價風(fēng)險和并購支付風(fēng)險和并購融資風(fēng)險以及并購整合風(fēng)險等，并提出了相應(yīng)的防范對策，包括評估企業(yè)定價科學(xué)性、選擇合理的支付方式、有效進行融資籌資方式的選擇、制定合理的整合運營制度等。企業(yè)并購及并購財務(wù)風(fēng)險相關(guān)理論概述（一）企業(yè)并購的相關(guān)理論并購不僅包括兩種含義同時也包括兩種并購方式。世界上習(xí)慣把并購和并購結(jié)合起來，統(tǒng)稱為并購，中國將其稱為并購。換句話來說，企業(yè)之間的并購就是指企業(yè)法人以平等、自愿、對等和有償為基礎(chǔ)，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人財產(chǎn)權(quán)的行為。它是企業(yè)資本運作和經(jīng)營的主要形式。并購主要有三種形式:一是公司合并，二是資產(chǎn)收購，三是股權(quán)收購。（二）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的相關(guān)理論1、融資風(fēng)險融資風(fēng)險融資方式包括股權(quán)債務(wù)融資等，外部融資能夠降低風(fēng)險并引起新的財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)部融資。并購對資金的需求決定了企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道。如果采用內(nèi)部融資，將占用大量營運資金，造成流動性風(fēng)險;如果企業(yè)通過股權(quán)融資實現(xiàn)并購交易，則需要長期整合帶來的整合成本。2、支付風(fēng)險并購需要大量的資金，因此并購會對企業(yè)的資本規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。占用了大部分的流動資源，導(dǎo)致企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力和調(diào)整能力降低，增加了當今企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。如果財務(wù)安排不當，大量現(xiàn)金流出將導(dǎo)致研發(fā)資金短缺，不利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和長期發(fā)展，損害投資者的利益。3、定價風(fēng)險定價風(fēng)險是指被并購企業(yè)的并購價值和實現(xiàn)并購價值之間存在嚴重的負偏差而造成企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機。并購定價決策導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況惡化和財務(wù)結(jié)果損失的不確定性。在進行并購定價時，要考慮到各種成本，這些成本有直接成本、短期成本、短期成本、長期成本等。由于信息不對稱這一原因，確定并購價格的重要根據(jù)包括被并購企業(yè)的年度財務(wù)報表以及財務(wù)報告。為了提高目標企業(yè)的價值，目標企業(yè)有可能對所提供的報表進行粉飾，不全面、不完整、不準確地提供企業(yè)信息，這顯然使收購方無法合理估計目標企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利能力，一般情況下會導(dǎo)致估價偏高和出價偏高。4、資本結(jié)構(gòu)偏離風(fēng)險資本結(jié)構(gòu)偏離風(fēng)險指的是并購后企業(yè)的資金規(guī)模以及資本結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，引起資本結(jié)構(gòu)偏離最佳狀態(tài)的風(fēng)險。企業(yè)并購引起企業(yè)的權(quán)益資金和債務(wù)資金、長期資金和流動資金的比例發(fā)生變化，使企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)偏離最佳狀態(tài)，不僅影響企業(yè)的償債能力，還影響企業(yè)的盈利能力和發(fā)展能力，給企業(yè)帶來風(fēng)險。5、企業(yè)價值評估風(fēng)險在企業(yè)合并中，是否能夠?qū)Σ①徠髽I(yè)進行合理的估價，關(guān)系到并購的成敗。然而，在對企業(yè)價值的評估中，影響企業(yè)進行價值評估的因素紛繁復(fù)雜，稍有不慎，就可能導(dǎo)致對收購成本估算過高，使并購企業(yè)預(yù)期盈利能力大打折扣甚至陷入財務(wù)困境，造成并購企業(yè)財務(wù)危機。T公司并購A公司并購分析T公司和A公司概況（1）T公司簡介1991年，T公司還是一家坐落在福建晉江的制鞋作坊，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，期間簽約奧運冠軍孔令輝，贊助CBA，迎來了高速發(fā)展時期，并于2007年7月10日在港交所掛牌上市，創(chuàng)造了中國體育用品行業(yè)市盈率及融資金額最高紀錄。隨后，在2009年收購FILA，開啟了多品牌發(fā)展戰(zhàn)略的第一步，在2012年和2013年體育鞋服行業(yè)大多遭遇了庫存危機，為走出困境，T公司在2014年前后開始正式進行橫向一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，隨后提出了“單聚焦、多品牌、全渠道”的戰(zhàn)略口號，并在幾年間，完善供應(yīng)鏈管理，先后收購Spranci、迪桑特、小笑牛以及A公司體育等諸多品牌，進一步完善了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施和發(fā)展。T公司自創(chuàng)立以來就一直乘著為國人提供專業(yè)的體育裝各與體育服飾的目標不斷發(fā)展，目前己經(jīng)成為世界第三大體育品牌。T公司從一家貼牌代工小廠給過多年的不懈努力成長為今天這樣具有國際克爭力的大型品牌。2019年T公司的市值更是有了質(zhì)的飛躍，其市值最高值更是達到了驚人的2145億港幣，同年T公司的財務(wù)報表顯示T公司中期實現(xiàn)收益同比增長超過四成，達到148.11億元，是名副其實的國際體育品牌。（2）A公司簡介1950年，世界頂級體育制造業(yè)品牌A公司于芬蘭赫爾辛基誕生。公司族下包含了薩洛蒙(Salomon）、始祖烏(Arc'teryx)、威爾遜(Wi1son）等諸多全世界著名品牌，其產(chǎn)品以“高端中產(chǎn)”為主。從有關(guān)資料可知，直至2018年年度報告期末，A公司在全球共開設(shè)了364家零售專賣店，產(chǎn)品品牌種類多達13種，其中包括登山鞋Salomon、網(wǎng)球籃球橄欖球綜合運動品牌wilson，健身品牌Precor，戶外裝各Arc'teryx、滑雪設(shè)各Atomie~、騎行品牌Mavic等等。此外，這些店鋪中還包括了2018年中旬，該公司所購入的歐洲時尚運動品牌PeakPerformance的78個專賣店，報告數(shù)據(jù)信息品示，A公司和上一年相比，新開設(shè)了40家專賣店。直至2018年年末,A公司銷售額達到8.74億歐元，和上一年相比提高了10%，收入增速達5%，毛利率達44%。18年整年公司的銷售額高達26.78億歐元（約合人民幣202億元)，同比增速為7%。息稅前凈收益為2.31億歐元，增速為7.9%。該公司的銷售額、增速在不同地區(qū)所占的比重也大有不同，亞太市場（含中國）銷售額為3.92億歐元，增幅為7％，占比為14%：歐洲、非洲、中東市場銷售額為11.63億歐元，占比43%，增長速度為8%；美洲市場銷售額為11.24億歐元，同比增速4%,比重占到42%。T公司并購A公司并購動機分析（1）全面升級品牌戰(zhàn)略T公司在短短幾年時間成長為中國最大的體育用品公司，躋身為全球市值第三的體育用品集團，這離不開T集團的多品牌戰(zhàn)略。多品牌戰(zhàn)略也成為T公司在國內(nèi)乃至全球脫穎而出的秘訣，也正是這一戰(zhàn)略使T公司實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。2009年8月，T公司并購了從屬于百麗國際的意大利休閑體育品牌斐樂(FILA)，該品牌于1911年誕生于意大利，此次收購使得T公司擁有了躋身于高端體育用品市場的底牌。經(jīng)過T公司的精心運營后，2014年起斐樂開始盈利，2018年成為集團旗下第二個突破百億元銷售額的品牌。斐樂的成功對于T公司拓展多品牌戰(zhàn)略，發(fā)展多元化布局都起到了助推的作用?；趯硺肥召彴咐膶W(xué)習(xí)和研究，T公司掌握了多品牌經(jīng)營的關(guān)鍵。2016年2月，T公司投資1.5億元，同東京上市公司Descente其日本分公司合作，創(chuàng)立了合資企業(yè)，將日本著名功能運動服裝品牌Descente納入旗下，主打滑雪用品：其后，為了更好的切入中高端市場，T公司又將用外著名運動品牌“斯潘迪“收入囊中：2017年2月，T公司在多品牌戰(zhàn)略上再下一局，創(chuàng)立合資企業(yè)，獲得了區(qū)城范田內(nèi)韓國著名戶外品牌KolonSport的獨家銷售及分銷權(quán)。同年8月，T公司又投入6千萬港幣，將香港中高端童裝品牌小笑牛引入自己麾下，使自身在中高端童裝領(lǐng)城的業(yè)務(wù)實力得到提升，完善兒童服飾的細分市場。上述收購雖然夯實了T公司的多品牌戰(zhàn)略，但是上述這些品牌在國際市場上并非一線品牌，即便是在中國運作最成功的FILA，在國際體育用品市場也只能算是二線，相比之下，A公司下屬的多個品牌在各自的細分市場都是頂尖品牌。這也是此次T公司體育選擇并購A公司的主要原因。公開資料顯示，A公司成立于1950年，1974年邁入體育領(lǐng)城，三年后成功在美國納斯達克上市，2004年，官方發(fā)布新的名稱A公司。截至目前，該公司旗下共擁有13個品牌,包括Wilson、Arc'teryx、Salomon、Mavic、Atomic等，分別是網(wǎng)球、戶外用品、登山鞋、戶外手表和滑雪裝各領(lǐng)域的頂尖品牌。此次T公司集團順利收購A公司，將若干個全球頂級品牌收入囊中，在國際體育的版圖中，來自亞洲的力量有了進一步的話語權(quán)。（2）取長補短提高競爭力作為全球著名的體育用品公司，擁有若干個頂級的體育品牌，為什么在這個節(jié)點上選擇被T公司收購，這是外界更多猜疑的地方。從賣方角度看，目前控股A公司的幾大股東，對于這個集團是一種財務(wù)投資行為，從變現(xiàn)角度看，這次的出售可以提早獲得收益，投資收益很樂觀，而且A公司的業(yè)績還在增長，在這個節(jié)點上出售資產(chǎn)，可以獲得更好的投資回報。此次T公司和多家財團聯(lián)手，投入一筆巨額款項將A公司納入自己旗下，相對于T公司來講，這是一個具有重要意義的決策，同時也具備重大戰(zhàn)略意義，T公司集團董事會主席丁世忠在給全體員工的一封信中說，這是他自1991年創(chuàng)業(yè)以來做的分量最重的一次決定。丁世忠在信中甚至坦言自己為了這個收購曾經(jīng)連續(xù)幾天徹夜末眠。其實以T公司現(xiàn)在的市場地位，完全可以更穩(wěn)健的進行多品牌布局，就可以保持市場領(lǐng)先很多年，沒有必要冒險。但是丁世忠覺得這次的收購是T公司走向全球化戰(zhàn)略的重耍一步，具有里程碑意義。通過雙方的優(yōu)勢互補，各自擁有的專業(yè)能力，現(xiàn)有的國際品牌組合，T公司在市場運營上的成功經(jīng)驗，這次收購將會實現(xiàn)有戰(zhàn)略意義的雙贏。在外界看來,這次的收購等于A公司換了一個新的投資人,那就是T公司。和之前的純投資人相比，T公司的入局對于A公司而言可謂強強聯(lián)合。T公司體育對于A公司的投資并非財務(wù)上的投資，而是真正實現(xiàn)優(yōu)勢互補。很顯然,A公司旗下的頂尖品牌在中國市場并沒有釋放出足夠的品牌力，渠道又缺乏深耕細作。而T公司體育在中國市場的運作經(jīng)驗、國際團隊的人才優(yōu)勢，以及渠道優(yōu)勢，都會給A公司旗下的品牌更多的賦能，助力這些品牌在中國市場更好的發(fā)展。而T公司如今己經(jīng)擁有多個子品牌成功運作的經(jīng)驗，尤其是將FILA這樣一個在T公司收購前虧損的國際品牌打造成一個成功的品牌，份額在T公司比重越來越大。FILA的成功顯示了T公司在多品牌運營方面的經(jīng)驗和能力。而wilson、Arc'teryx、Salomon這些品牌都是全球知名的品牌，在細分市場古有領(lǐng)導(dǎo)地位并擁有廣泛的消費群體，借助這些品牌的國際化網(wǎng)絡(luò)，T公司旗下的品牌得以真正覆蓋全球市場，T公司體育也才可以成為真正意義上的國際企業(yè)集園。（3）做高質(zhì)感的品牌和企業(yè)放眼全球體育用品市場，很長一段時間一直都是歐洲品牌占據(jù)品牌金字塔的頂部，以阿迪達斯、彪馬為代表，后來頂尖的品牌轉(zhuǎn)移到北美市場，以耐克、銳步為代表。而中國這樣的發(fā)展中國家，無論是資本面還是品牌面，一直都在快速的成長，但是品牌力的不足依然是中國品牌進入全球體育用品第一梯隊的最大障礙。面對中國的消費升級，怎樣達到新消費人群在高品質(zhì)消費方面的要求，T公司期望借助對品牌的重現(xiàn)打造，更新品牌理念，優(yōu)化溝通手段，發(fā)布極具高科技、高品質(zhì)、高價值感的商品，讓消費者感受到T公司品牌的高品質(zhì)感和高價值感。要想做出高值感的品牌，就要有高值感的人才和團隊。如今，T公司集團在美國、日本、意大利、韓國、中國香港等多個國家建立了設(shè)計中心，國際化人才擁有16個國家超過200人的外籍員工，23%公司高級管理人員有國際化背景，國際化人才儲備重組，有國際的頂級供應(yīng)商和合作伙伴。集合全球資源，為消費者全力呈現(xiàn)兼具專業(yè)度和高顏值的商品。未來，T公司這支中西融合的人才團隊將成為集團有效運營海外市場及品牌的重要保證。而T公司對于A公司的收購是真正意義上的優(yōu)勢互補，一方面釋放A公司旗下品牌在中國市場的發(fā)展?jié)摿?，一方面借助A公司的品牌優(yōu)勢和國際化市場運作經(jīng)驗，提升T公司體育的品牌價值。隨著A公司旅下的品牌逐漸并入到T公司的品牌矩陣當中，T公司體育在網(wǎng)球、滑雪、登山、戶外等眾多細分市場上都將擁有世界頂級的品牌，而且旗下的FTLA、Decente、KolonSport也都是各自市場富有競爭力的品牌，加上T公司在籃球市場越來越強的品牌力，T公司體育的品牌被蓋了體育細分市場的各個領(lǐng)域，形成一個強大的品牌短陣，隨著新品牌的加入，未來在供應(yīng)鏈、技術(shù)、市場和架等方面都有充分合作的機會。T公司并購A公司并購方式分析T公司并購A公司的并購方式為：要約收購加上全現(xiàn)金。要約收購指的是收購公司向被收購的公司發(fā)出有關(guān)收購的公告，待被收購上市公司確認后，方可實行收購行為。這是各國證券市場最主要的收購形式，通過公開向全體股東發(fā)出要約，達到控制目標公司的目的。2019年3月12日，T公司體育官方發(fā)布了相關(guān)公告，由公告可知，T公司體育用品公司、AnameredInvestments、方源資本、以及勝訊四方所組成的投資者財團宣告關(guān)于收購A公司所有股份提出的自愿性建議公布現(xiàn)金要約的初始結(jié)果：接受要約所收購的股份為A公司全部股份和投票權(quán)的94.38%，其中除去了A公司和所有自身附屬企業(yè)所擁有的股份。表1公司體育并購A公司并購進程資料來源：安路體育《02020〉自感性公告：有關(guān)A公司收購的最新情況T公司公司并購A公司公司所產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險并購評估定價風(fēng)險評估一直是企業(yè)在并購前的重要環(huán)節(jié)，評估價值的高低也是并購能否成功的關(guān)鍵。評估價值低了，被并購企業(yè)很可能不會同意并購，評估價值高了，那么將會給并購方的資金流動帶來影響，對并購后期的財務(wù)管理埋下隱患。并且處于利益最大化的考慮，目標企業(yè)往往會抬高自己的身價，對財務(wù)報表進行美化，對目標企業(yè)不好的情況會隱瞞其真實情況，由此造成并購企業(yè)對被并購企業(yè)評估定價時產(chǎn)生偏差。就本次案例來看，首先，從A公司未來的發(fā)展空間看，A公司今年并未展現(xiàn)出高水平的成長潛力，其最近兩年的營業(yè)收入增長均低于5%，盡管2018年上半年的營業(yè)收入超過十億，但增速卻為-5%，進利潤虧損430萬歐元。并且根據(jù)財富通APP數(shù)據(jù)了解到在收購A公司時以每股40歐元的價格進行并購，而據(jù)芬蘭當?shù)貓蟮婪QA公司體育的股票價值在30歐元每股，收盤價溢價40%左右，所以這次并購無疑是一次高溢價并購，這樣高估A公司的價值實際上是存在風(fēng)險的。其次，在對被并購企業(yè)進行評估的時候，需要對被并購企業(yè)的財務(wù)報表進行細致的分析，以得出企業(yè)的經(jīng)營狀況。然T公司與A公司都所屬與不同的國家，這就導(dǎo)致T公司要從A公司旗下子公司獲得具有真實性和完整性的財務(wù)信息是存在一定的風(fēng)險，雙方可能存在信息不對稱，因此T公司體育在這種情況下對A公司的定價考慮還是存在一定的風(fēng)險。最后，還有可能是評估體系不夠完善，且因國內(nèi)現(xiàn)在還沒有比較專業(yè)的海外評估機制，導(dǎo)致大部分的海外并購評估都需要并購企業(yè)自己完成的。另外還與企業(yè)自身的主管因素有關(guān)企業(yè)的主觀因素，根據(jù)T公司近幾年的海外擴張政策，急求一個成熟的國際品牌來開啟T公司體育的國際品牌之路，導(dǎo)致評估結(jié)果只符合企業(yè)的發(fā)展方向，而存在評估偏差。表2A公司的收入和增長率(2013-2018）表3A公司息稅前利潤及EBIT(2013-2017)（二）并購支付風(fēng)險 并購中的支付風(fēng)險主要與并購主體企業(yè)采用不同的支付方式有關(guān)，每種支付方式可能產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險也不同。T公司這次并購采用的是現(xiàn)金支付的方式，投資者財團自有資金26.63億歐元和30億歐元的借款足以讓T公司體育使用現(xiàn)金支付，順利完成這次收購。2017年，A公司凈收入增長2%，利潤下滑26%，且目前在中國境內(nèi)的布局還是有限的，因此，在并購?fù)瓿芍驛公司在短期內(nèi)不會給T公司帶來太大的利潤貢獻。T公司在并購中雖然可以以現(xiàn)金支付的方式順利完成本次收購，但是收購?fù)瓿珊蠖唐趦?nèi)將承擔(dān)大量的償債風(fēng)險，其中就包括A公司的債務(wù)和本次杠桿并購的債務(wù)?？鐕①徳谥Ц督灰變r格時匯率是不可忽視的財務(wù)風(fēng)險之一，本案例交易以歐元結(jié)算，在交易過程中，匯率始終都會無規(guī)律的波動著，這就會造成交易價格、融資成本、管理成本以及末來合并的報表產(chǎn)生影響。人民幣升值，可以提高報表中的利潤，減低成本，反之利潤減少，成本增加。（三）并購融資風(fēng)險海外并購規(guī)模越大，單靠民營企業(yè)的自有資金是不可能完成的，實際上并購過程中，往往還需要內(nèi)部和外部的融資來實現(xiàn)企業(yè)的籌資。T公司集團想要收購世界體育品牌巨頭，就需要大量的資金，但如果企業(yè)在并購中在融資方案上不能給出合理方案，則會增加并購的融資風(fēng)險。根據(jù)資料了解，T公司集團此次并購A公司的融資結(jié)構(gòu)顯示，此次并購的投資者財團根據(jù)MascotBidcoOy(JVCO）的持股比例向JVCO總計股權(quán)注資26.63億歐元，其中T公司投入15.43億歐、騰訊投入1.5億歐元、AnameredInvestments投入5.5億歐元、方源資本注資投入4.2億歐元。投資者財團還將預(yù)計債務(wù)融資30億歐元，其中包括以JVCO為借款人向銀行貨款13億歐元5年期貨款，以目標公司為借款人貸款17億歐元7年期無追索權(quán)貨款，自有資金和債務(wù)融資一共56.63億歐元，其中46億歐元用來支付收購價，9.5億歐元用來償還A公司債務(wù)，其余用來支付財務(wù)費用和其他交易費用。杠杠融資是把雙刃劍，收益和損失皆可放大，而且杠桿融資需要動用企業(yè)更多的財務(wù)、人力等資源，因此一旦整合管理不慎，對于T公司的存亡將是致命一擊。T公司體育次并購采用了杠桿并購解決了資金不足的問題,但也存在一定的財務(wù)風(fēng)險，首先，根據(jù)收購公告了解，T公司在這次并購中承擔(dān)債務(wù)余額8億歐元5年期，為財團提供13億歐元的債務(wù)承擔(dān)。如此高額的借款與貸款期限長達7年，將會使得企業(yè)的債務(wù)負擔(dān)長期存在。其次，T公司目前只有十多億歐元的自有資金，而并購需要支付46億歐元，使得T公司在這次并購中進行大規(guī)模的杠杠融資。表4T公司體育2016-2018經(jīng)營情況（單位：人民幣億元）指標20162017201820192020貨幣資金58.3069.6892.8482.21153.23營業(yè)收入133.46166.92241.00339.28355.12凈利潤24.4531.5942.3456.2455.69總資產(chǎn)142.23190.74243.74412.18518.67銷售毛利率48.4%49.4%52.6%55%58.15%銷售凈利率24.0%23.9%23.7%25.6%25.8%資產(chǎn)負債率30.4%24.7%32.2%48.9%50.21%資料來源：安路體育（02020）2018年年度財務(wù)報告（四）并購整合風(fēng)險我國民營企業(yè)并購整合成功的關(guān)鍵在于進行有效的財務(wù)整合，其中包括資產(chǎn)債務(wù)重組，財務(wù)結(jié)構(gòu)整合、管理制度及會計核算等多方面整合，任何一環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯導(dǎo)致各方面出現(xiàn)危機。T公司并購整合風(fēng)險主要是整合后的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，本次并購A公司主要業(yè)務(wù)是在芬蘭，地理上位置上的不同導(dǎo)致T公司與A公司在法律法規(guī)、商業(yè)慣例、會計核算及稅收制度的不同，加大了并購后的整合難度。T公司旨在擴大企業(yè)在海外的市場份額，優(yōu)化雙方的資源配置，就如T公司志在“要做世界的T公司，而非中國的耐克”，而A公司旨在技術(shù)研發(fā)，才使得A公司有著“運動界的香奈兒”之稱。這讓主并企業(yè)和目標企業(yè)雙發(fā)達到短板互補的作用，起到協(xié)同發(fā)展的目的。并購后不僅需要發(fā)展理念的融合，還需要雙方在財務(wù)管理日標與制度上的一致以及并購企業(yè)在對目標企業(yè)的資產(chǎn)和負債進行合理的拆分和整合，因為這些都是企業(yè)并購后易產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。因此T公司體育并購后至少需要在經(jīng)營理念、財務(wù)、戰(zhàn)略目標與A公司進行融合，才能最大化的發(fā)揮出本次并購帶來的協(xié)同效應(yīng)。此外，還應(yīng)考慮到的是本次并購還在有序的進行中，還尚末完全結(jié)束，因此整合是否存在阻力，計劃是否有效進行以及是否達到預(yù)期效果還存在不確定性。四、企業(yè)并購所產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險的防范對策 （一）評估企業(yè)定價科學(xué)性評估定價時并購前最重要的中心環(huán)節(jié),由于跨國并購屬于兩個不同的國家區(qū)域在收集并購目標企業(yè)各方數(shù)據(jù)很難確保其數(shù)據(jù)的真實性。而且不同的評估方法有不同的結(jié)果，采用哪一種評估方米評估目標企業(yè)，并降低評估風(fēng)險己成為評估定價的重要環(huán)節(jié).聘請專業(yè)的第三方如上達說的T公司聘請了花旗銀行作為財務(wù)顧問?；ㄆ煦y行作為美國最大的銀行之一，在全球近一百五十個國家及地區(qū)分支機構(gòu)的國際大銀行能為本次并購提供專業(yè)的團隊和豐富的經(jīng)驗，彌補T公司在風(fēng)險防范經(jīng)驗上的不足。還能避免T公司在急于并購而導(dǎo)致的過度投資而引起的并購后預(yù)期收益與實際收益有差距而造成的財務(wù)損失?；ㄆ煦y行還能作為第三方客觀的對企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況進行評價，還能有效的發(fā)揮監(jiān)督職能，保護并購雙發(fā)的合法權(quán)益。（二）選擇合理的支付方式縱觀中國跨國并購案例，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，并購支付方式大部分都是采用現(xiàn)金支付的方式。本次交易T公司為了快速順利的完成并購選擇了現(xiàn)金支付．現(xiàn)金支付雖然具有避免稀釋股權(quán)和并購時間段的優(yōu)勢，但是也不能忽略其后期會給企業(yè)經(jīng)營帶來的影響。因此在并購時避免現(xiàn)金支付帶來風(fēng)險的同時還要考慮其他的支付方式。企業(yè)在選擇支付方式時可以綜合考慮企業(yè)自身財務(wù)狀況和資本結(jié)構(gòu)，在不影響資本結(jié)構(gòu)比例的前提下采用混合支付的方式來支付價款?；旌现Ц都瓤梢员苊庵Ц哆^多的現(xiàn)金，保持良好的財務(wù)狀況又可以防止控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，從而避免單一的支付方式所帶來的局限。比如，當日標企業(yè)在并購后能產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流時可以增加現(xiàn)金支付在混合支付中的比重，若出現(xiàn)并購后負債率高是，可以增加股權(quán)支付在混合支付中的比例。無論哪種支付方式都要結(jié)合企業(yè)的實際情況，靈活的使用支付方式來降低并購的支付風(fēng)險。（三）有效進行融資籌資方式的選擇交易涉及兩個國家的市場是跨國并購的基本特點，因此跨國并購中，除了我國境內(nèi)的資本市場，境外資本市場也是獲得資金的來源之一。T公司在并購A公司時，面對46億歐元的并購價款，除了財團的自有資金外，還向銀行借款30億歐元的長期袋款債務(wù)融資方式來籌集資金。雖然這一融資方式幫助T公司順利完成并購，但也給T公司帶來沉重的債務(wù)負擔(dān)，使T公司在后期面臨巨大償債風(fēng)險，影響T公司未來的經(jīng)營。單一的融資方式己不能更好的滿足企業(yè)的并購需求，因此，在進行融資時，除了本國資本市場，還要充分利用國外資本市場來拓寬企業(yè)的融資渠道，如在國外金融市場發(fā)放債券和股票等方式進行資金籌集。融資方式還可以決定資本結(jié)構(gòu)，所以應(yīng)該在不影響資金需求的前提合理規(guī)劃融資方式，選擇加權(quán)平均成本最小的融資組合，并多方面考慮融方式給企業(yè)帶來的影響，保持合理的資本與債務(wù)的結(jié)構(gòu)比例，并結(jié)合自身情況創(chuàng)新融資結(jié)構(gòu)。（四）制定合理的整合運營制度并購發(fā)生后，被并購企業(yè)常常會出現(xiàn)關(guān)鍵人員流失的現(xiàn)象，如果關(guān)鍵人員大量流失，甚至等于宣告失敗，所以留住被并購企業(yè)關(guān)鍵人物就成為并購后重組的重中之重。在并購之前前T公司就曾表示，如果并購成功，A公司還是保持獨立運營，并另行設(shè)立董事會，且還將邀請亞瑪芥集團現(xiàn)任;總裁兼實習(xí)執(zhí)行官及管理層繼續(xù)帶領(lǐng)公司的業(yè)務(wù)運營。保留被并購企業(yè)的核心人物可以很好地穩(wěn)定的人心，并且很快恢復(fù)企業(yè)的生產(chǎn)力。一個企業(yè)的管理和運營管理都是由企業(yè)的核心人物來進行指揮的，被并購企業(yè)核心人物熟悉企業(yè)的運作方式，并購后也不需要花跟多的成本應(yīng)聘新的高層管理人員，減少培訓(xùn)時間，因此保留原米的管理高層可對并購的整合也起著決定性的作用。結(jié)語由于經(jīng)濟全球化帶來的跨國并購熱潮熱潮以及近年來的“走出去”“一帶一路〞為我國民營企業(yè)進行海外擴張?zhí)峁┝己玫臋C遇。但機遇總是華隨著挑戰(zhàn)，由于并購的決策與并購經(jīng)驗不足，在制定計劃時往往總是忽視財務(wù)風(fēng)險這一塊，從布沒有制定有效財務(wù)風(fēng)險防范措施，導(dǎo)致我國民營企業(yè)跨國并購總是遭遇失敗?！白叱鋈ァ焙汀耙粠б宦法曌屛覈駹I企業(yè)對跨國并購熱情高漲，T公司并購為2018年最矚目的民營企業(yè)海外并購案例，如何進行財務(wù)風(fēng)險進行控制具有借鑒意義。伴隨著要約的完成，A公司的私有化進程正式拉開，而T公司的國際化征途也才剛剛開始，意味著T公司在國際化的道路上還有很長一段路要走。后續(xù)的并購整合還有待時間的檢驗。參考文獻[1]Horme,JCV,etal.FundamentalofFinancialManagement,6thed[M].Prentice-HallCanadaInc1980[2]JamesFKlen,Robert-CharlesKahn.TheHRGuidetoEuropeanMergersandAcquisitions[M].TaylorandFrancis:2017-03-27.[3]JefferySPerry.ReducingM&Ariskthroughimprovedduediligence.StrategyandFinance,2004.2:12-29[4]AnaMariaZaiceanu,ElenaHlaciuc,AlexandraNarcisaCiobanLucan.MethodsForRiskIdentificationAndAssessmentInFinancialAuditing|J].ProcediaEconomicsAndFinance.2015,32.[5]CornellB,FinancialRiskControlOfMergersAndAcquisitions[J].Intern