第九章 薪酬管理

第九章薪酬管理人民郵電出版社方振邦主編薪酬管理概述1基本薪酬體系2績效薪酬體系3員工福利管理4CONTENTS目錄了解薪酬的含義與功能及薪酬管理的含義；掌握影響薪酬水平的主要因素；了解薪酬管理的模型與決策及戰(zhàn)略性薪酬管理；學習并掌握基本薪酬體系、績效薪酬體系、員工福利管理等內(nèi)容。華為：高工資催生高效率華為的高工資政策令在外企工作的員工都羨慕不已，華為在海外的工資待遇和福利水平也不亞于同行業(yè)的工資水平。如果遇到高端人才，華為給出的報價更是高得“離譜”。華為2010年年報顯示，2009年公司在員工工資費用上的支出是306億元，以華為當時的11萬名員工計算，員工的平均年薪近28萬元。如此高的薪酬，足以令“華為人”開足馬力。以新員工入職為例，應(yīng)屆畢業(yè)生報到時的路費和行李托運費等可以享受實報實銷，并在報到當月隨工資發(fā)放。新員工正式上崗前的培訓(xùn)期間，工資、福利正常發(fā)放。這種高工資政策看似投入很大成本，但其為公司創(chuàng)造的價值遠不止當初投入的成本。一位“華為人”說：“華為對技術(shù)開發(fā)人員非常重視，我1995年剛進公司時，公司就開出了6500元的月薪……”。6500元的月薪在1995年絕對是高工資。一位從事芯片研發(fā)工作的工程師，華為剛開始為其開出了4萬元的年薪，結(jié)果這位工程師到位后，華為發(fā)現(xiàn)他的價值遠大于當初的價格，立刻將其年薪漲到了50萬元。1996年華為曾以10萬美元年薪，聘請了一批“海歸”來搞技術(shù)研發(fā)工作。華為如此豪放的高工資政策讓很多外資企業(yè)都望而生畏。一位摩托羅拉的員工稱：“摩托羅拉要挖華為的人很難，可華為要挖我們的人就容易多了”。華為高工資政策的背后，是一批尖端人才的集聚，是員工的艱苦奮斗，是效率和技術(shù)水平的不斷突破。啟發(fā)思考：（1）華為公司的薪酬管理體系有何特點？它是如何激勵員工的？（2）華為的高工資政策何以能夠持續(xù)？薪酬管理概述1一、薪酬的含義與功能1.薪酬的含義薪酬（Compensation）指員工作為雇傭關(guān)系中的一方，因為工作和勞動而從雇主那里得到的各種貨幣收入以及各種特定的服務(wù)和福利之和。增值功能穩(wěn)定功能補償功能激勵功能信息傳遞功能調(diào)節(jié)功能2.薪酬的功能點擊播放視頻《華為員工的薪酬激勵模式,讓員工主動干、為自己加薪》當路易斯·格斯特納（LouisGerstner）爵士就任IBM首席執(zhí)行官的時候，他就清楚地知道自己必須把這家公司從死氣沉沉的狀態(tài)中喚醒。多年以來，IBM的員工們就生活在自己所制造出來的“繭”當中，他們與市場隔絕，IBM主要根據(jù)員工的資歷而不是績效來支付薪酬。他必須把員工們的注意力重新吸引到一系列新的價值觀上去：成功來自于執(zhí)著；執(zhí)行必須建立在速度和果斷決策的基礎(chǔ)之上。IBM的全部薪酬計劃需進行一次徹底的改革。新的薪酬計劃將報酬與績效、市場以及經(jīng)營成果緊密掛鉤。點評：薪酬具有信息傳遞功能。格斯特納通過將IBM員工的報酬與績效、市場以及經(jīng)營成果掛鉤，向所有人傳遞了公司改革的信息，將員工們的注意力吸引到了“成功來自于執(zhí)著”“執(zhí)行必須建立在速度和果斷決策的基礎(chǔ)之上”等價值觀上去。二、薪酬管理的含義薪酬管理（compensationmanagement）是指企業(yè)在綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響的情況下，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，針對所有員工提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降男匠昕傤~以及薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式的一個過程。全面理解薪酬管理的含義，需要注意以下幾個問題：（1）薪酬管理要在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下進行，而且必須服從和服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃，為戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有力的支持。（2）薪酬管理的目的不僅是讓員工獲得一定的經(jīng)濟收入，使他們能夠維持并不斷提高自身的生活水平，還要能引導(dǎo)員工的工作行為、激發(fā)員工的工作熱情，不斷提高他們的工作績效。后者是薪酬管理更為重要的目的。（3）薪酬管理的內(nèi)容不僅是及時準確地給員工發(fā)放薪酬，還包括其他一系列決策，是一項非常復(fù)雜的活動。三、影響薪酬水平的主要因素企業(yè)外部因素企業(yè)內(nèi)部因素員工個人因素國家政策和法律法規(guī)勞動力市場狀況物價水平企業(yè)所處行業(yè)特點企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)的規(guī)模企業(yè)的發(fā)展階段企業(yè)的財務(wù)狀況企業(yè)文化員工的職位員工的績效表現(xiàn)員工的工作年限員工的學歷四、戰(zhàn)略性薪酬管理1.戰(zhàn)略性薪酬管理的含義與特征戰(zhàn)略性薪酬管理（StrategicCompensationManagement）是企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略性人力資源管理的組成部分，指的是將薪酬管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理的其他活動結(jié)合起來，充分發(fā)揮薪酬管理功能的過程。1戰(zhàn)略性2激勵性3靈活性4溝通性戰(zhàn)略性薪酬管理具有以下顯著特征：2.戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計思路戰(zhàn)略性薪酬管理體系應(yīng)該能夠支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，可以承受來自社會、政策法規(guī)及企業(yè)內(nèi)部等各方面的壓力，通過有效的薪酬管理體系把員工、管理者和企業(yè)結(jié)成利益共同體，有力地激勵和約束人們的態(tài)度和行為，在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時，促進企業(yè)的事業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，進而保持或增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。五、薪酬管理的模型與決策（一）薪酬管理的模型1.薪酬目標（1）效率性是指薪酬管理系統(tǒng)在多大程度上能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標。（2）公平性包括外部公平性與內(nèi)部公平性，也包括程序公平性。（3）合法性是指遵守國家和地方的法律法規(guī)，并在這些法律法規(guī)發(fā)生變化時做出相應(yīng)的調(diào)整。（4）道德性關(guān)注的是企業(yè)實現(xiàn)自己目標的方式。2.薪酬政策（1）內(nèi)部一致性是指將同一企業(yè)內(nèi)部不同職位之間或不同技能水平之間的薪酬進行對比，從而判斷企業(yè)對員工從事工作所支付的薪酬是否公平合理。（2）外部競爭力是指企業(yè)如何參照競爭對手的薪酬水平給本公司的薪酬水平定位。（3）員工的貢獻的政策主要關(guān)注工資發(fā)放應(yīng)依照工齡，還是依照績效；企業(yè)是否應(yīng)與員工分享利潤；相對于競爭對手，企業(yè)應(yīng)當采取什么樣的薪酬構(gòu)成方式等問題。（4）薪酬管理體系的政策能夠幫助企業(yè)設(shè)計良好的薪酬制度，實現(xiàn)預(yù)設(shè)的目標。點擊播放視頻《如何制定程序合法的薪酬制度》薪酬管理系統(tǒng)論外部競爭性與工資水平外部競爭性(Externalcompetitiveness)：亦稱外部公平性，它是指企業(yè)之間的工資關(guān)系，即某一企業(yè)相對于其競爭對手的工資水平的高低。工資水平（Paylevel）：是指一位雇主所提供的一系列不同工資率的平均值。外部競爭性與薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查（CompensationSurvey）：是一個搜集和判斷關(guān)于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程。

是對其他雇主給類似崗位（或技能）所支付報酬情況的調(diào)查，有效的薪酬調(diào)查能夠提供企業(yè)在制訂相對于競爭對手的薪資政策以及將這種政策轉(zhuǎn)化為工資水平和工資結(jié)構(gòu)的時候所需要的資料。內(nèi)部一致性與工資結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性（Internalconsistency）：亦稱內(nèi)部公平性,它指的是工資結(jié)構(gòu)與組織和工作設(shè)計之間的關(guān)系。內(nèi)部一致性關(guān)注的是工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計是否能夠支持工作流程、能否實現(xiàn)對員工的公平對待以及能否引導(dǎo)員工的行為向著有利于組織目標實現(xiàn)的方向努力。工資結(jié)構(gòu)（Paystructure）：在同一企業(yè)內(nèi)部的不同工作或者技能之間的工資率安排。工資結(jié)構(gòu)關(guān)注的是工資層級的數(shù)量、不同層級工資之間的工資率差別以及用來決定工資差別的標準。利用以上信息和企業(yè)的決策確定一個薪酬方案組織市場調(diào)查，弄清其他企業(yè)支付多少薪酬準確界定外部勞動力市場3.薪酬技術(shù)（二）薪酬管理的決策薪酬管理政策

涉及企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式，以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密等問題薪酬結(jié)構(gòu)

同一企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小薪酬體系

確定企業(yè)支付員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么薪酬構(gòu)成

員工和企業(yè)的總體薪酬中不同類型薪酬的組合方式薪酬水平

決定了企業(yè)薪酬的外部競爭性基本薪酬的幾種常用類型：1基于職位的薪酬體系2基于技能的薪酬體系3基于能力的薪酬體系實際中，往往需要綜合應(yīng)用多種薪酬體系，才能取得良好的管理效果。六、薪酬管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系同工作設(shè)計及工作分析的關(guān)系同招募與甄選的關(guān)系同培訓(xùn)與開發(fā)的關(guān)系同人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的關(guān)系同員工關(guān)系管理的關(guān)系同績效管理的關(guān)系基本薪酬體系2一、職位薪酬體系（一）職位薪酬體系概述戰(zhàn)略性薪酬管理（strategiccompensationmanagement）是企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略性人力資源管理的組成部分，指將薪酬管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理的其他活動結(jié)合起來，充分發(fā)揮薪酬管理功能的管理過程。具有戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性和溝通性的特征。職位薪酬體系的主要優(yōu)點是：實現(xiàn)了職位一致性與真正意義上的同崗?fù)辏欣趦?nèi)部公平性的建立；按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低；可以有效激勵員工為獲取更高級別的職位而努力工作。職位薪酬體系的主要缺點是：213無法反映個人業(yè)績的差異可能會造成員工消極怠工或離職的現(xiàn)象不利于企業(yè)核心競爭力的提升（二）職位薪酬體系設(shè)計的流程（1）針對特定職位，通過工作分析形成工作說明書：工作說明書的內(nèi)容包括該職位的主要工作職責、工作特征、業(yè)績標準和任職資格要求等。（2）在工作分析的基礎(chǔ)上進行職位評價：職位評價是建立職位薪酬的主要基礎(chǔ)和前提，重點在于解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。（3）在準確界定外部勞動力市場的基礎(chǔ)上進行市場薪酬調(diào)查：通過對外部市場尤其是競爭者薪酬水平進行調(diào)查，企業(yè)可以制定反映各職位平均市場價值的薪酬市場線。（4）確定企業(yè)的薪酬競爭戰(zhàn)略：企業(yè)是否完全按照薪酬市場線來確定實際的薪酬水平，取決于企業(yè)的薪酬競爭戰(zhàn)略，主要包括領(lǐng)先型、匹配型、拖后型與混合型戰(zhàn)略。（5）確定薪酬結(jié)構(gòu)：前述步驟只是確定了每個職位的平均價值以及基準薪酬，企業(yè)還必須根據(jù)自己的實際情況，為每個職位確定一個薪酬區(qū)間（也稱為帶寬），它包括中點工資、最高工資和最低工資，也就是設(shè)計出適合自己的薪酬結(jié)構(gòu)，以形成職位的實際薪酬標準。（6）薪酬體系的建立、實施與調(diào)整：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計完成后，還要設(shè)計薪酬與績效的對接、獎金和福利的分配以及對不同員工的薪酬分配等制度，以形成薪酬管理體系，同時在具體的方案實施中發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整與企業(yè)發(fā)展不適應(yīng)之處。（三）職位評價職位評價（JobEvaluation）是指借助一定的方法，確定企業(yè)內(nèi)部各職位相對價值大小的過程。作用：使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展；在企業(yè)內(nèi)部職位與職位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系可以組成企業(yè)薪酬支付系統(tǒng)；當出現(xiàn)新的職位設(shè)置時，可以找到該職位較為恰當?shù)男匠陿藴省?.排序法從總體上來判斷各個職位價值的相對大小的。直接排序法、交替排序法和配對比較法。步驟：①獲取職位信息；②選擇報酬要素并對職位進行分類；③對職位進行排序；④綜合排序結(jié)果。排序法適合那些規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單、職位較少的企業(yè)。評價時的參照系評價方法非量化的方法量化的方法其他的職位排序法要素比較法既定的尺度歸類法要素計點法2.要素比較法要素比較法（FactorComparison）是排序法的延伸，其最大的特點在于并不單純地比較職位的相對價值大小，而將薪酬的因素也考慮了進來；依照不同的報酬要素進行多次排序：確定報酬要素選擇基準職位（BenchmarkJobs）依照報酬要素排序依照報酬要素工資率再次排序剔除不合理的基準職位確定其他職位的薪酬水平3.歸類法按照一定的標準將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評價方法。主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。首先要確定職位等級的數(shù)量，這要根據(jù)企業(yè)的具體情況做出決策。

美國聯(lián)邦政府職位歸類法通用職位方案說明書示例等級定義通用1級所包含的工作職責等級是：在直接監(jiān)督下（很少有獨立判斷的自由）開展如下工作。（1）在辦公室、商業(yè)或財政部門的最簡單的常規(guī)工作。（2）在專業(yè)性、科學性或技術(shù)性領(lǐng)域內(nèi)一名低層技術(shù)人員的基礎(chǔ)工作。4.要素計點法實踐中最常用的一種量化的職位評價方法，是根據(jù)各個職位在報酬要素上的得分來確定其價值的相對大小的。確定報酬要素。為每個報酬要素劃分不同的等級并且對各個等級的含義作出清晰的界定。確定各個報酬要素及其內(nèi)部各等級的點數(shù)。評價待評職位。排序法的延伸，根據(jù)不同的薪酬要素對典型職位進行多次排序，以確定典型職位之間的相對價值，然后通過比較其他職位與典型職位的差異，來確定所有職位相對價值的一種方法。第一步確定報酬要素。第二步選擇基準職位第三步按照每一個報酬要素，對基準職位進行多次排序，有幾種報酬要素，相應(yīng)地就要進行幾次排序。第四步確定每一基準職位各報酬要素的工資率，并且依此對基準職位再次進行排序。第五步剔除不合理的典型職位。第六步確定其他職位的薪酬水平。5.四種職位評價方法的比較方法是否量化評價對象比較方法優(yōu)點缺點排序法否職位整體職位與職位之間比較簡單，操作容易主觀性強，無法準確確定相對價值要素比較法是報酬要素職位與職位之間比較可以準確確定相對價值要素的選擇較困難，市場工資隨時在變化歸類法否職位整體職位與特定級別標準之間比較靈活性強，可以用于大型組織對職位等級的劃分和界定存在一定的難度，無法確定相對價值要素計點法是報酬要素職位與特定級別標準之間比較可以較準確地確定相對價值，適用于多類型職位工作量大，費時費力確定薪酬調(diào)查的職位確定薪酬調(diào)查的對象及范圍確定薪酬調(diào)查的渠道和方式設(shè)計薪酬調(diào)查表并開展實際調(diào)查分析薪酬調(diào)查結(jié)果51234（四）薪酬調(diào)查（五）確定薪酬市場線與薪酬政策線薪酬市場線實際上是職位評價點數(shù)與職位市場薪酬水平的線性回歸結(jié)果。薪酬市場線的回歸方程為：Y=α+βX在薪酬市場線的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以結(jié)合自己的薪酬戰(zhàn)略，制訂企業(yè)薪酬政策線，確定企業(yè)內(nèi)各個職位的實際薪酬水平。（六）確定薪酬結(jié)構(gòu)劃分薪等級確定每等對應(yīng)的薪酬區(qū)間薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間）=最高薪酬

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最低薪酬確定相鄰薪等之間的交叉重疊中間值=最高值+最低值2最高值-最低值最低值薪酬變動比率（以最低值為基礎(chǔ)）=二、基本薪酬發(fā)展趨勢1.能力薪酬體系能力薪酬體系（PayforCompetency）是指企業(yè)根據(jù)員工的績效行為能力來支付員工基本薪酬的一種薪酬體系。構(gòu)建勝任素質(zhì)模型建立基于能力素質(zhì)的薪酬結(jié)構(gòu)評估與認證員工能力素質(zhì)，確定其薪酬水平進行能力素質(zhì)定價1234優(yōu)點：支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提升。有利于工作輪換和培育員工在組織中跨職能成長的能力。能夠密切配合勞動力市場的供求變化。有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。2.寬帶薪酬缺陷：員工晉升困難增加績效管理壓力企業(yè)成本上升不適用于所有類型的組織平安集團員工的薪酬區(qū)間是根據(jù)不同職級而確定的，相同職級的員工可以根據(jù)不同的技能、職責與知識水平在區(qū)間中處于不同位置。在一個區(qū)間內(nèi)，平安集團設(shè)置了下限、下四分之一區(qū)、中下四分之一區(qū)、中間值、中上四分之一區(qū)、上四分之一區(qū)和上限七個檔次。每一檔次都有明確的解釋說明?？冃匠牦w系3績效薪酬體系將員工的薪酬收入和員工、團隊或組織的績效結(jié)合（捆綁）起來的一種薪酬體系。分為兩種：即個人績效薪酬、群體績效薪酬。該薪酬體系的優(yōu)點是能夠促使員工提高工作業(yè)績，組織績效提高也較為明顯；缺點是過分重視結(jié)果，不利于實施人性化管理。一、個體績效薪酬（一）計件工資制依照保障水平分類直線計件工資制：生產(chǎn)工人的全部收入取決于其所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。有保障的計件工資制：Y=Y0+P×WP。式中：Y0為不論產(chǎn)量如何，員工均能夠得到的基本工資。依照給付水平分類簡單計件工資制：Y=P×WP。式中：Y為收入；P為產(chǎn)量（在此不考慮品質(zhì)系數(shù)，僅指正品的產(chǎn)量）；WP為計件工資率。泰勒式計件工資制：當產(chǎn)量位于標準產(chǎn)量以下時，Y=P×WP1；當產(chǎn)量位于標準產(chǎn)量以上時，Y=P×WP2。式中：WP1為較低的工資率；WP2為較高的計件工資率（P指所有的產(chǎn)品）。美瑞克計件工資制：當產(chǎn)量位于標準產(chǎn)量80%以下時（低水平），Y=P×WP1；當產(chǎn)量位于標準產(chǎn)量的80%~100%時（中等水平），Y=P×WP2；當產(chǎn)量位于標準產(chǎn)量100%以上時（高水平），Y=P×WP3。式中：WP1為較低的工資率；WP2為中等的計件工資率；WP3為較高的工資率（P指所有的產(chǎn)品；三個等級的工資率依次遞增10%）（二）標準工時制標準工時制（StandardHourPlan）是計件工資制的一種變形。在實踐中，管理者首先確定正常技術(shù)水平下員工完成某項工作任務(wù)所需要的時間，并依此確定標準工資率，然后依據(jù)生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的標準工作時間與實際所需工作時間相比較的結(jié)果來確定員工所應(yīng)獲得的績效薪酬。例如，一位機械加工工人完成一項加工任務(wù)所需時間平均為一小時。這時某位師傅的工作效率非常高，在一個小時內(nèi)加工了兩件。企業(yè)不會按照半小時支付兩倍薪酬（一小時），而會按照一小時支付兩倍薪酬（兩小時）。在標準工時制中，計算員工績效收入時使用的計算基數(shù)采用時間單位而不是貨幣單位。在這種情況下，調(diào)整小時工資標準后需要進行的變動比計件工資制來得簡單、易行。但是，計件工資制所具有的其他弱點也是標準工時制所不能避免的。（三）績效調(diào)薪績效調(diào)薪將員工的基本薪酬與其績效水平聯(lián)系了起來，通常在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定的績效調(diào)薪規(guī)則，分別確定不同的調(diào)薪比例，決定員工下一年可以得到的基本薪酬。在杜邦公司的一個事業(yè)部中，員工的風險型可變工資最高可以達到他們薪資總額的6%。這就意味著，在這個事業(yè)部中工作的每位員工的基本薪資只相當于在杜邦公司的其他事業(yè)部（沒有實行風險型可變工資的事業(yè)部）中工作的同類員工薪資水平的94%。然而，如果這個事業(yè)部達到了預(yù)先確定的某一財務(wù)目標，則該事業(yè)部的員工就可以得到與其他事業(yè)部中的同類員工相同甚至更高的薪資。點評：本案例中的做法并不是所謂的績效調(diào)薪，雖然也涉及對基本薪酬的調(diào)整，但更多強調(diào)的是一種風險與收益共擔的激勵機制。（四）績效獎金1.績效獎金的計算方法員工的績效獎金一般取決于兩個因素：一個因素就是由個人的（有時還包括組織或集體的）績效評價等級決定的績效評價系數(shù)，另一個因素則是由職位等級決定的計算基數(shù)。最簡單的績效獎金計算公式為：員工本期應(yīng)得績效獎金=現(xiàn)有基本薪酬×員工個人的績效評價系數(shù)2.控制績效獎金總額的方法（1）指導(dǎo)性或強制性分布法。（2）平均單價分配法。各部門季度績效獎金總額的確定。員工個人績效獎金的計算。（五）特殊績效認可計劃特殊績效認可計劃也是一種可以普遍適用于各類員工的績效薪酬制度。其是指在個人遠遠超出工作要求，特別努力而且實現(xiàn)了優(yōu)秀的績效或作出了重大貢獻的情況下，企業(yè)額外給予的一種獎勵與認可。其類型多種多樣，既可以是在企業(yè)內(nèi)部通訊上或者辦公室布告欄上提及員工，也可以是獎勵一次度假的機會或上萬元的現(xiàn)金。二、群體績效薪酬1班組激勵2利潤分享3收益分享4員工持股三、長期激勵計劃員工持股計劃（EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP）是指讓全體員工或具有特殊性質(zhì)的員工群體（績效杰出者、知識所有者）部分地擁有公司的股票或者股權(quán)，以分享企業(yè)所有權(quán)和未來收益的一種制度安排。項目績效獎金制度績效調(diào)薪制度員工持股計劃利潤分享計劃收益分享計劃班組激勵計劃方案特征支付形式一次結(jié)清的工資累進式的調(diào)整工資產(chǎn)權(quán)（收益權(quán)）獎金獎金獎金支付頻率每季度或每年每年出售股票或分紅時每半年或一年每月或每季度每月或每季度需評價的績效員工個人績效員工個人績效股票價值利潤分公司或工廠績效團隊績效覆蓋面全體員工全體員工全體或部分員工全體員工全體員工全體員工，通常為生產(chǎn)工人實施效果激勵效果收入與績效之間的聯(lián)系密切收入與績效之間的聯(lián)系密切收入與個人績效之間聯(lián)系非常少收入與個人績效之間聯(lián)系較少在較小的組織單位中能夠起一定的激勵作用在團隊與團隊之間的競爭中起激勵作用吸引力有利于留住高績效員工有利于留住高績效員工有利于留住員工有利于吸引所有員工有利于吸引所有員工有利于吸引所有員工實施結(jié)果文化影響鼓勵個人競爭鼓勵個人競爭關(guān)注組織績效關(guān)注組織績效團隊合作團隊合作成本影響需要完善的個人績效評級系統(tǒng)需要完善的個人績效評級系統(tǒng)不易明確成本將支付能力與成本掛鉤將支付能力與成本掛鉤將支付能力與成本掛鉤適用條件組織架構(gòu)適用于大多數(shù)企業(yè)適用于大多數(shù)企業(yè)適用于股份制企業(yè)適用于大多數(shù)企業(yè)適用于較小的獨立工作單位適用于較小的獨立工作單位管理風格員工參與員工參與員工參與員工參與員工參與員工參與工作類型適用于易于衡量績效的工作適用于易于衡量績效的工作適用于各類工作適用于各類工作適用于各類工作適用于各類工作員工福利管理4員工福利（EMPLOYEEBENEFITS）：全部薪酬中的一部分，但不是根據(jù)工作時間支付的，是由雇主以全額或部分的方式支付給員工的（如，人壽保險、養(yǎng)老金、工傷保險、帶薪休假等）。提供員工福利的戰(zhàn)略原因：幫助企業(yè)吸引員工；幫助企業(yè)留住員工；提高企業(yè)在員工及其他企業(yè)心目中的形象地位；增強員工的工作滿意度員工福利（Benefits）是企業(yè)依照國家法令規(guī)定或出于自愿而向員工提供的，用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的間接薪酬。福利與直接薪酬不同，一般不以員工的勞動情況作為支付依據(jù)，而以組織成員的身份作為支付依據(jù)，并且可以采取實物支付和延期支付的方式。點擊播放視頻《京東員工福利宣傳片》非工作時間付薪法定的福利保險員工服務(wù)退休福利養(yǎng)老以及遺屬保險失業(yè)保險工傷保險非帶薪假期節(jié)假日病假

補充失業(yè)保險司法責任、服兵役以及喪葬假期集體人壽保險健康保健保險牙醫(yī)保險法律保險養(yǎng)老金計劃401(K)/403(B)延期薪酬計劃提前退休咨詢員工援助計劃、咨詢服務(wù)教育援助計劃、兒童看護老人護理、飲食服務(wù)健康服務(wù)、法律服務(wù)

法定外的福利員工福利的種類財務(wù)規(guī)劃住房以及搬家費用補助交通或停車補助、采購協(xié)助信用合作社、社會和娛樂服務(wù)獎品法定社會保險帶薪休假地方政府規(guī)定的其他福利項目公休假日和法定節(jié)假日一、員工福利的內(nèi)容1.國家法定福利加班補助各種津貼國家法定社會保