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文檔簡介
a+PMD績效OKR發(fā)展系統(tǒng)應用
Agenda1.
績效管理與人才發(fā)展實務與實踐2.
績效管理與OKR比較巡禮3.
以Hype
Cycle檢視OKR4.
OKR系統(tǒng)應用圖例
1
績效管理與人才發(fā)展的實務與實踐?以終為始–
營利成長(Driving
Biz
Result)
&
賦能的熱忱團隊(Engaged
and
Enpoweredworkforce)
&
組織智能
(Foundational
Knowledgeof
Talent)?關鍵支柱
-
決策階層的組織治理
&
架構技術落實信息流【支柱
2】科技與應用架構【支柱
1】組織與治理6對象的差異與關聯(lián)的人員持續(xù)進行中的績效活動37521績效評核面面觀1:績效管理各個構面盤點:OKR的起點與目的地所在?(
各階段持續(xù)精進深化!)績效管理策略圖:
BersinandAssociates績效管理架構(來源:
BersinandAssociates
2011)績效管理的成效與產(chǎn)出44現(xiàn)代績效管理,如何驅動Biz產(chǎn)出成效要能兼顧
員工的滿意度與績效貢獻,以增進員工的engagement,進而增加生
產(chǎn)力,從而精進Biz產(chǎn)出/成效。2
面面觀
2.在管控之外Source
:
SU211
-Presented
by
Hawley
Kane,
Saba(Halegon)inATD
ICE20195?目標的設定–
圖像化成功時的樣貌,產(chǎn)生具體的吸引力?
有價值的目標,人員可能有達成的Gap,
需要被support,
從而產(chǎn)生成長/發(fā)展
的需求?
持續(xù)性的學習,將學習納入到工作流
程的環(huán)節(jié)管理中–
on
job
training/績
效支援
…如何從績效管理發(fā)展整合到人才發(fā)展目標若沒有挑戰(zhàn)(AggesiveGoal);順順的做就
可達到!Gap/support/development,Upskill需求就不會出來Source
:
SU211
-Presented
by
Hawley
Kane,
Saba(Halegon)inATD
ICE2019660%40%
39%
7%
3
31%
31%
28%
23%
22%7%%Box
3&
5Box
2&
51
14
9%Box
2&
5未能給予及時有效的績效反饋人員情緒議題干擾未能處理或有過高的壓力沒有明確的績效標準
缺乏明確的個人目標組織實施獎酬的標準未能植基于績效成果差異組織未能針對好的績效提供足夠的獎酬激勵 讓人看不到清楚的職涯規(guī)劃或未來發(fā)展工作上過度擔心失敗或被懲罰
無法展望或期待成功的效益與愿景公司投注的訓練缺乏或不足
員工會因故無法聚焦與專注于執(zhí)行手上的任務
員工處於低的自尊與自重過低的薪資與津貼面面觀
3.
績效常見問題所在...造成企業(yè)與組織績效不好的主要原因若你的資源有限,可以從最常見的問題
做處理因應(賭大的),通常會比較有成
效
…
(Research
Based
)若以您自己或轄管單位最關鍵的議題,
是否相符?提醒?Closing
theHumanPerformanceGap
The
ConferenceBoard
1994資料來源:
ISPI
2013
Mon
PMSession:
PerformanceGoals&
FeedbackatThree
Levels!【Primary
Causesof
Poor
Performance】0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%70%8%7Box
5Box
1Box
3Box
6Box
4Box
3Box
3Box
1Box
1Box
3面面觀4.
經(jīng)過考驗與調校的分析架構ISPI
Performance
ImprovementHPT
Model(Human
PerformanceTechnology)
變革管理形成性評量Level
0-成效分析-方案選擇、設計、發(fā)展-導入與持續(xù)精進總結性評量Level
1-2-反應-知識、技能、態(tài)度改變-應用實證性評量Level3-5-方案的有效性-效率-影響-價值評量的檢驗與確認-形成性、總結性、實證性評量的inputs,
process,
outputs-成功案例-LessonLearned期待的
績效要因分析環(huán)境要因:-DataInformation,-Feed
Back-EnvironmentSupport,
Resources,andTools.
-Consequences,Incentives,orRewards.個人要因:-Skill&
knowledge,-IndividualCapacity,實際績效環(huán)境分析(4W):-World(文化、社會責任)
-Workplace(組織、資源、
工具、股東、競爭)-Work(工作流程、程序、責任義務、人體工程學)
-Worker(知識、技能、才能、
動機、期望)組織分析:-愿景、使命、價值-目標與策略-關鍵議題落差
分析方案休等一下…
-學習-績效支援-工作分析與設計-個人發(fā)展-人力資源發(fā)展-組織溝通-組織設計與發(fā)展-激勵機制
-其它
…方案的評估-領導團隊的承諾-可行性-可延續(xù)性
…績效落差下的要因分析–采用6
boxes(
BEM
model)技術-伙伴連結與聯(lián)盟建構-流程內容的輔導-員工發(fā)展
-溝通-項目管理…針對需求與機會進行績效分析
方案選擇、設計與發(fā)展
方案導入與持續(xù)精進資料來源:ISPI2013WedAMSession:
Performance
Improvement
:Gamble
orSure
Bet?8-MotiveandExpectations評估組織或環(huán)境要因Organizational
Factors
(
為組織轄管,控制及權責內
Under
the
authority,control,
and
responsibility
of
Organization
)?
信息InformationBox
3?
激勵Incentives?清楚的績效期待?跟績效關聯(lián)的反饋
?工作關聯(lián)的指引?
績效管理系統(tǒng)?…37%?
素材與工具?
足夠的時間?清楚的流程與程序?安全且有組織的工作環(huán)境?...?
財務性的激勵?非財務性的激勵?可以建立人成就感的工作
?正向的工作環(huán)境?…27%個人要因
Individual
Factors(
為工作者個人轄管,
控制及權責內Under
the
authority,control,and
responsibility
of
Individual
)?知識與技能
Knowledge/SkillBox
5?
能力
Capacity?具備需要的知識?具備需要的技能?適合本人專業(yè)的工作角色?對于跨角色團隊合作有適切的了解?…?具備學習的能力?能成功執(zhí)行被期待的任務?個人具備執(zhí)行工作的動機?個人有想要達成工作的績效?個人認同于這個工作角色?
目標與期待是務實且可達成的?...?個人適任于所被期待工作角色?能不受情緒限制而干擾其績效達成?…面面觀
5.
要因分析常見關鍵
(
不同企業(yè)與環(huán)境會有不同)若將印第安納大學研究的績效要因試做粗分類Box
2?
資源ResourcesBox
6?
動機Motive9Box
1Box
410%15%6%5%面面觀6.
誰是PerformanceConsultant?
無可取代?主管該內建的能力!?
能夠做好績效分析的角色,就能扮演好leader的角色-
因為常要做決策/對策的選擇/以對有限資源(含時間)做投入?
(Managersas
PerformanceConsultant)“決策主管”
就該要
是”組織的績效顧問-
能分析與判斷關鍵問題在哪里?”
…Managers
makedifference.
主管大不同
…所以為何有主管選拔,不少主管
訓練與領導力發(fā)展
…資料來源:
ISPI
2013
MonAMSession:
HPT
IsGood
Leadership;
Good
Leadership
Is
HPT10●營造人們可以成功的環(huán)境–協(xié)助招募以找到具適合能力與知識的人–以明確的績效目標和反饋來教練和發(fā)展員工–提供必要的工具以及時間和明確規(guī)范的程序–衡量與獎賞●解決績效落差的議題–澄清績效落差并用可衡量的指標來描述–
澄清阻礙績效的因素–發(fā)展可能的解決方案并從中選擇最好的主管的例行工作即在于
(
Leader&
HPT)“RCA”RootCauseAnalysis?
主管做??主管認知!?Drive/Review
團隊做
…資料來源:
ISPI
2013Tuesday
Chat
&
Chew,
Roger
Chevalier,
PhD,
CPT–執(zhí)行必要的改變并以所期待的企業(yè)成效來衡量1150
%員工離開公司是因為不想跟他的主管共事?有一句話:
People
leave
his
manager,
not
the
company!70
%帶人主管對于員工的engagement有多少影響?30
%現(xiàn)職主管/leader,并未準備好帶領他的團隊?帶人主管的重要性;然而…(focusondeveloping
leaders)10
%在未發(fā)展前,有多少人本身就具備有帶人的管理天賦?Source
:
SU211
-Presented
by
Hawley
Kane,
Saba(Halegon)in
ATD
ICE
201912績效管理與OKR比較快速巡禮2●透過設定目標(Objectives)
與關鍵成果
(Key
Results)
來達成組織的目
標●關鍵成果是「如何達成目標」的具體衡量指標,目的在于把精力聚焦
在最重要的任務上?!褚粋€組織/部門/人設定3-5個目標,
一個目標下設定2-4個關鍵成果。例如:●目標
:提升客戶數(shù)量,制造更多業(yè)績●關鍵結果:
(1)
與一名客戶的交談時間,提高20%;
(2)每個月新客戶
占比維持在30%~50%間何謂
OKROKR14例
1例
2目標O2020年底前,用戶每日觀看時間達到10億小時持續(xù)打造世界級的團隊關鍵成果KRs1.推出YouTubeVR,相關影片數(shù)從10支
增加到50支2.提高電玩主題的觀看時間至每日達1.5小
時3.主要APP提升15%,客廳觀看提升5%1.聘請10名工程師2.聘請1名商業(yè)總監(jiān)3.讓所有應征者都覺得公司具有專
業(yè)水平,在應征者反饋問卷上,
得分4分以上(滿分5)更多例子范例每一個名詞的出現(xiàn)?
只是換湯不換藥,新名詞新噱頭??
還是真有意義上的重大變革?MBO、KPI、OKR?基本精神是一致的,只是各自強調/強化的重點不同3把目標設定權交還給員工4目標從上至下分解,強調目標的連結性,而KR可以
從下至上提出2不論企業(yè)、部門、個人都可以實施OKR6
強調團隊與主管「選擇關鍵結果」
(根因分析)的能力3
OKR的基本精神目標及KR設定過程經(jīng)多方反饋、溝通及適度修正,
才成為認可的OKR除了設定目標,還著重于「如何達成目標」的關鍵
結果指標,強調聚焦7
各層級目標透明公開1751設立具有挑戰(zhàn)性的目標
,以自我激勵發(fā)揮最大潛力與績效考核脫勾
,若不脫勾l
以外在動機增強,會減弱自主性的內在動機l
具挑戰(zhàn)性的目標很少會被訂定允許團隊自由設定周期,檢視結果,企業(yè)亦可訂定
檢視周期快速調整目標與關鍵指標
,更能因應市場變化期末以團隊為單位,
團隊成員一起打分評估成果
重視績效發(fā)展甚于管理MBOOKRKPI基本假設在目標明確的條件下,人們能夠對自己負責,進行自我管理和自我激勵,
以實現(xiàn)目標為目的,特別是那些自己參與訂定的目標。以控制論為主的思想流派,認為需要通
過管控和利益驅動員工實現(xiàn)目標。優(yōu)過程公開透明、提高團隊歸屬,并進而強化實現(xiàn)目標的動機1.過程公開透明、提高團隊歸屬,并進而強化實
現(xiàn)目標的動機。2.
目標結果與考核不直接關聯(lián),更有益于創(chuàng)造開
放輕松的環(huán)境,激發(fā)員工更多更大膽的創(chuàng)新。3.重視績效發(fā)展甚于追究過去的精神,更能符合
現(xiàn)代的社會趨勢透過績效考核、獎酬制度等,強化「效率」、「效果」,結果導向缺依據(jù)目標達成率進行考核與評鑒,
承接挑戰(zhàn)性目標的意愿低1.未與績效、獎酬直接關聯(lián),
內在動力是否易于
維持?特別是兩套制度并行時(例如KPI與OKR),如何讓員工多數(shù)的心力不會放在KPI指標上?2.鼓勵挑戰(zhàn),可能給員工帶來更多壓力1.較重視由上而下的訂定,屬于個人的,未
于團隊間公開。2.
員工有可能為達指標,不擇手段。3.未定期檢視所設定的指標是否真能協(xié)助實
現(xiàn)組織目標MBO、OKR與KPI(pros&cons)l
推算型工作:
工作目標和措施都比較明確和成熟的崗位;根據(jù)現(xiàn)有指令、按照某種途徑達到結果,例如收銀臺員工、制造業(yè)的直接人員等l
探索型工作:
目標的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位;
實驗各種可能性,找尋更好的方案,例如:
廣告策畫、研發(fā)等。后者面臨的商業(yè)環(huán)境變動較快,需要大量創(chuàng)意、工作積極性,較適合導入
OKR
。理論來源來自于麥格雷戈的人性假設的Y理論,
即人生來是主動、積極,也愿意承擔責任的。企業(yè)對人性的假設偏向Y理論或企業(yè)內的員工多為自主性較高的員工OKR
適用情境職務類型20例如Google將目標分成下列二類l
實現(xiàn)目標:就是一般的工作事項,像招募、銷售額,這類目標必須在規(guī)定的時
間內
100%達成。l
延伸目標:代表高風險,更多是為了未來而定的目標。這類目標就適合設具挑
戰(zhàn)性,較適用OKR
。OKR適用情境(續(xù))支持開放價值、透明公開制度、靈敏性高、強調團隊合作、新創(chuàng)企業(yè)組織文化強調溝通目標特性組織特性溝通的頻率與深入度21…………
3
以HyperCycle
檢視OKR不同功能應用的階段性進展Gartner
HypeCycle
技術成熟度曲線
(或稱:技術循環(huán)曲線/光環(huán)曲線/炒作周期)Since
1995技術
>
熱潮的新
觀念制度亦同過高期望的峯值!!!實質生產(chǎn)的高原期
…泡沫化的底谷期???科技誕生的促動期!穩(wěn)步爬升的光明期?Hype
Cycle
中常可檢視的參考產(chǎn)出第一代產(chǎn)品貴/客制化多高成長導入階段啟動:目標客群20-30%
導入
…具創(chuàng)意便利設計、套件
…第二代產(chǎn)品,
一些顧問與服務加值整合納入剩者為霸
:廠商倒閉與整并5%
落實導入第三代產(chǎn)品-
立即可用,方法論與成功案例進展
EXPE
CTATI
ONSTIM
E適用OKR的臺灣優(yōu)質企業(yè),目前應用OKR精神項目的階段Common
sense
based
的意見問卷搜集統(tǒng)計only,
非Expert
Based/experience
based
的分析3Slope
ofEnlightenmentPlateauof
ProductivityPeakof
Inflated
ExpectationsTrough
ofDisillusionmentTechnology
Trigger10111334
5127
9
12681712921310114865OKR應用圖例a+PMDSuite
7.1系統(tǒng)
?
OKR可應用的關聯(lián)功能426應用情境范例《OKR》
系統(tǒng)應用【
OKR應用】OKR的基本精神3把目標設定權交還給員工4目標從上至下分解,強調目標的連結性,而KR可以
從下至上提出6
強調團隊與主管「選擇關鍵結果」
(根因分析)的能力2不論企業(yè)、部門、個人都可以實施OKR目標及KR設定過程經(jīng)多方反饋、溝通及適度修正,
才成為認可的OKR除了設定目標,還著重于「如何達成目標」的關鍵
結果指標,強調聚焦7
各層級目標透明公開2851設立具有挑戰(zhàn)性的目標
,以自我激勵發(fā)揮最大潛力與績效考核脫勾
,若不脫勾l
以外在動機增強,會減弱自主性的內在動機l
具挑戰(zhàn)性的目標很少會被訂定允許團隊自由設定周期,檢視結果,企業(yè)亦可訂定
檢視周期快速調整目標與關鍵指標
,更能因應市場變化期末以團隊為單位,
團隊成員一起打分評估成果
重視績效發(fā)展甚于管理●
SMART
挑戰(zhàn)但有機會達成
●
階段性目標與行動計劃聚焦關鍵任務
●職務指標庫的建立與運用,透過范例指標的提供,指引員工設定較佳的目標●向上連結
(Align
Upward),員工主動承接
●
指、分派,由上而下分配展開
Alignment
●快速調整目標與關鍵指標,更能因應市場變化11
快速因應
目標設定與修改30SMART/
階段性目標/行動計劃1除了設定目標,還著重于「如何達成目標」的關鍵結果指標,強調聚焦階段性目標行動計劃8設立具有挑戰(zhàn)性的目標,以自我激勵發(fā)揮最大潛力31?
績效項目小組過范例指標的提供,
指引員工設定較佳的目標
?
主管碁項目導入時提供的200條指標庫
一步的調整?!嘎殑铡箍冃е笜说慕⑴c運用以過往各不同單位人員具體的目
標陳述,整理成范例素材,建立職務指標庫,透檢視與調整部屬的目標設定時,也可從育
中選取以作進32。目標的連結性,選擇所設定的目標是對應於主管的哪個目標規(guī)劃目標時,可設定33建立Alignment4目標從上至下分解,強調目標的連結性,而KR可以從下至上提出3
把目標設定權交還給員工期初
?
目標設定流程圖V追蹤員工績效作業(yè)情形設定績效目標查詢執(zhí)行狀況指派或分派目標給部屬審核部屬目標通知與催繳3435目標分派適用于由主管目標往下展開的目標項目-加速目標的串連展開與管理-點選分派即可進行績效目標分派建立Alignment
?
分派4目標從上至下分解,強調目標的連結性,而KR可以從下至上提出3
把目標設定權交還給員工特色V建立Alignment
?
分派\加入承接人員4目標從上至下分解,強調目標的連結性,而KR可以從下至上提出3
把目標設定權交還給員工加入承接人員36修改目標值等其他欄位建立Alignment
?
分派\修改目標值4目標從上至下分解,強調目標的連結性,而KR可以從下至上提出3
把目標設定權交還給員工37建立Alignment
?
分派\承接人數(shù)查閱從主管的個人目標頁面,可看各目標目前的承接者與承接內容4目標從上至下分解,強調目標的連結性,而KR可以從下至上提出3
把目標設定權交還給員工38特色績效目標指派.
協(xié)助部屬目標規(guī)劃目標指派,適用于非由主管目標往下展開的目標項目-選擇要指派的人員,點選目標指派4目標從上至下分解,強調目標的連結性,而KR可以從下至上提出3
把目標設定權交還給員工?
期初目標審核完成后,可周期性的開放目標調整(可搭配QBR/評核),檢視目前目標與調整;?
或績效周期內持續(xù)開放,讓員工在有需時(通常會與主管先溝通
即調整之??焖僬{整目標,因應市場變化期中檢討),可立11快速調整目標與關鍵指標,更能因應市場變化40,即可讓
個項目的好處是可建立于同一項目,以不同的考核區(qū)塊,并將OKR的區(qū)塊比重設置設為0OKR與績效考核脫勾,同時完OKR與考核項目的設定。放置于同一
,同仁進入同一個項目可同時完OKR與考核項目的設定。41
同一項目應用
?
比重設定為0
9
與績效考核脫勾
不同項目應用
?
OKR獨立項目
9
與績效考核脫勾
可獨立建置OKR項目,讓OKR與績效考核項目脫勾42●系統(tǒng)設計有多項互動反饋功能,可于導入e化系統(tǒng)一段時間后,著重在這些功能使用上的教育與宣導,落實績效期間即時性的管理、回饋與教導
。●三大項功能–
績效進度報告
+
動態(tài)
+
雙方互動–
績效筆記
+
動態(tài)
+
雙方互動–
搭配期中檢討作業(yè)之績效面談機制績效期間的管理與教導43績效互動與反饋工具應用?初評前/成績確認前針
對結果進行總結性評量
與反饋。?可開放員工先填寫/由初評主管直接填寫呈報。?提供合理且制度化的事后
申訴機制。?管理人員獨立處理,確保
受評人權益。?
日??冃П憩F(xiàn)紀錄?可于期中/期末考核
時引用?受評人逐月向主
管回報進度?可發(fā)布績效筆記
/進度報告?以動態(tài)通知主管?主管可反饋互動期間期中正式評核/期末評核績效筆記績效進度報告績效動態(tài)應用/時機考核完成覆評初評 >
>自評核決績效面談績效申訴績效面談績效面談功能加值加值44階段
>12期中
?
績效記錄應用功能績效筆記
績效進度報告反饋績效動態(tài)AV記錄績效進度報告查閱績效進度報告(含匯出與打印)查閱績效進度報告(含匯出與打印)發(fā)布績效動態(tài)反饋績效動態(tài)記錄績效筆記
(個人表現(xiàn))記錄績效筆記
(部屬表現(xiàn))發(fā)布績效動態(tài)催繳催繳
>V>?
透過系統(tǒng)內建的績效報告功能,由員工自主回報每個月的
執(zhí)行成果
。?主管與員工之間可約定于每月/季或其他頻率,至系統(tǒng)填寫
進度報告,
以追蹤績效表現(xiàn)狀況,實時發(fā)現(xiàn)問題,實時處理
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