mpacc案例大賽保健品營(yíng)銷公司經(jīng)營(yíng)困境

公司績(jī)效現(xiàn)狀

作為創(chuàng)立初期營(yíng)銷業(yè)績(jī)不斷提升的保健品公司，在市場(chǎng)走向成熟期時(shí)卻遭遇銷售額直線下降、門店經(jīng)理和員工紛紛離職的問(wèn)題。從案例給予的信息中，我們初步得出在公司績(jī)效方案設(shè)計(jì)中存在著以下問(wèn)題：沒(méi)有形成一套完整的績(jī)效管理體系，考核指標(biāo)不健全，考核主體和考核周期不明確，對(duì)銷售人員考核標(biāo)準(zhǔn)單一，執(zhí)行力欠缺等。公司績(jī)效方案分析戰(zhàn)略層次方面運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行層次方面戰(zhàn)略層次方面公司在創(chuàng)立初期沒(méi)有形成一套完整的績(jī)效管理體系。一套完整的績(jī)效方案的設(shè)計(jì)應(yīng)該涵蓋績(jī)效管理的全過(guò)程，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程監(jiān)控、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋，并循環(huán)往復(fù)。戰(zhàn)略層次方面企業(yè)最初提出的“創(chuàng)富計(jì)劃”只是一種激勵(lì)計(jì)劃，并不算是企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)。后期的“門店銷售冠軍進(jìn)董事會(huì)”和“度績(jī)效考核和管理體系”也只是強(qiáng)調(diào)一種獎(jiǎng)懲機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效評(píng)價(jià)，沒(méi)有完整有效的績(jī)效評(píng)估、反饋和調(diào)整。建立完整的戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，是公司的當(dāng)務(wù)之急，在公司設(shè)計(jì)績(jī)效方案時(shí)就要特別注意。戰(zhàn)略層次方面構(gòu)建績(jī)效目標(biāo)溝通與反饋建立組織保障構(gòu)建績(jī)效目標(biāo)

績(jī)效目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的載體，公司創(chuàng)立初期制定的“創(chuàng)富計(jì)劃”似乎給員工傳達(dá)了一種這樣的信息——“員工的績(jī)效目標(biāo)就是創(chuàng)造更多的個(gè)人財(cái)富”，這樣的目標(biāo)與企業(yè)初期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)并不是一致的，所以整個(gè)組織的績(jī)效和個(gè)人的績(jī)效無(wú)法得到同步提升。因此我們要將戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。構(gòu)建績(jī)效目標(biāo)公司創(chuàng)立初期，企業(yè)的戰(zhàn)略為以搶占市場(chǎng)份額為中心的擴(kuò)張型戰(zhàn)略，所以，此時(shí)的員工以提升銷售額和創(chuàng)造更多的個(gè)人財(cái)富為目標(biāo)，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)大致是一致的，所以對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)立初期取得了一定的成功。但是隨著外部市場(chǎng)的不斷飽和，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該有所轉(zhuǎn)變，員工和門店經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)也應(yīng)有所改變。溝通與反饋

公司為家族式的營(yíng)銷公司，經(jīng)營(yíng)模式為直營(yíng)店和特許加盟。一定程度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)與員工之間的溝通并不是十分的便利，但是績(jī)效管理的核心是績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)。公司需要上下級(jí)間持續(xù)不斷的雙向溝通，對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。這有利于將所有工作都圍繞著提高整體績(jī)效展開(kāi)，及時(shí)解決績(jī)效目標(biāo)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施的情況及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)整，保證目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，從而使企業(yè)戰(zhàn)略落到實(shí)處。溝通與反饋在公司設(shè)計(jì)績(jī)效方案時(shí)，需要注意公司整體、各組織功能單位和員工這三方的關(guān)系，采用多層次的績(jī)效管理，增加溝通與反饋，合理協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)層次在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的作用。建立組織保障

建立以公司高層為負(fù)責(zé)人的公司戰(zhàn)略決策委員會(huì)，對(duì)公司的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行定期的研討。人力資源部門負(fù)責(zé)日常績(jī)效管理體系的運(yùn)行，定期的召開(kāi)績(jī)效管理運(yùn)行情況分析會(huì)以及績(jī)效目標(biāo)達(dá)成研討會(huì)，保證績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行。運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行層次方面公司后來(lái)開(kāi)始采用了“度績(jī)效考核和管理體系”，但是由于關(guān)鍵崗位人力資源的缺乏、執(zhí)行力的欠缺和這個(gè)考核體系本身所存在的缺陷，使得公司的績(jī)效方案沒(méi)有發(fā)揮原本應(yīng)有的作用。公司逐漸出現(xiàn)員工積極性下降、員工離職率上升等狀況，整個(gè)績(jī)效評(píng)估體系只能用相對(duì)混亂、重點(diǎn)不明和針對(duì)性不強(qiáng)來(lái)形容。整個(gè)這一時(shí)期的人員流動(dòng)率奇高，甚至出現(xiàn)門店經(jīng)理不辭而別的情況。運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行層次方面度績(jī)效考核體系建立有效的績(jī)效考核體系組織保障準(zhǔn)確、有效、合理利用信息度績(jī)效考核體系從企業(yè)生命周期層面來(lái)看，度績(jī)效考評(píng)有一個(gè)前提條件就是“三穩(wěn)定”，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定、人員相對(duì)穩(wěn)定。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，人員配備不夠完善，上下級(jí)等工作關(guān)系并不十分明確，且企業(yè)規(guī)模較小，不適合使用度績(jī)效考評(píng)；處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，其最大的任務(wù)是拓展業(yè)務(wù)以謀求迅速發(fā)展，此時(shí)企業(yè)內(nèi)外部情況變化很快，人員不穩(wěn)定，無(wú)法實(shí)現(xiàn)基于長(zhǎng)期績(jī)效改進(jìn)的度績(jī)效考評(píng)。綜上所述，“績(jī)效考核體系”對(duì)于公司來(lái)說(shuō)并不是特別適合。建立有效的績(jī)效考核體系度是通過(guò)員工自己、上司、直接部屬、同仁同事以及顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效，包括：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。如果對(duì)每位員工都進(jìn)行度績(jī)效考評(píng)，由于同時(shí)涉及上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶的多方評(píng)價(jià)，考核的工作量將十分巨大，同時(shí)也將耗費(fèi)大量的精力和成本。另外，有些底層職位并不存在下級(jí)或客戶，多方面的評(píng)價(jià)來(lái)源難以尋找，因此績(jī)效考評(píng)一般是用于企業(yè)的中高層人員。建立有效的績(jī)效考核體系對(duì)于公司而言，直營(yíng)店和特許加盟的門店經(jīng)理和員工的數(shù)量所占比例更大，針對(duì)這類員工，似乎需要引入一些新的績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)輔佐度績(jī)效考核使公司的績(jī)效考核體系更加公正、完善、有效。在這里，我們可以參考一下平衡記分卡的四個(gè)維度：建立有效的績(jī)效考核體系建立有效的績(jī)效考核體系基于平衡記分卡的四個(gè)方面，我們進(jìn)一步確立了這四個(gè)方面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，用于公司的績(jī)效考核。這樣的績(jī)效評(píng)估體系具有針對(duì)性，也避免了重點(diǎn)不明等問(wèn)題，同時(shí)還有利于解決公司混亂的財(cái)務(wù)報(bào)告體系和管理體系，對(duì)人員的流失狀況也有了比較清楚的掌握。建立有效的績(jī)效考核體系組織保障公司雖然建立了績(jī)效評(píng)估體系，也制定了一些績(jī)效方案，但是在實(shí)施過(guò)程中，出現(xiàn)了很大的問(wèn)題。最突出的問(wèn)題就是績(jī)效管理體系經(jīng)常發(fā)生變化，承諾的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)因?yàn)橐恍┳约翰荒芸刂?、不?yīng)該由自己負(fù)責(zé)的因素而更改，這對(duì)于提高員工積極性來(lái)說(shuō)是致命的。正是由于公司缺乏一個(gè)組織對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理和監(jiān)督，而李先生本人無(wú)法對(duì)既定的績(jī)效體系保障，所以公司績(jī)效一片混亂。組織保障我們可以試著成立一個(gè)績(jī)效管理委員會(huì)和績(jī)效日常管理小組，來(lái)明確績(jī)效管理過(guò)程中的管理角色和權(quán)責(zé)定位，以保證績(jī)效管理工作的有效開(kāi)展。例如把績(jī)效管理委員會(huì)作為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由公司總部領(lǐng)導(dǎo)、公司總部績(jī)效經(jīng)理、直營(yíng)店和加盟店經(jīng)理組成。績(jī)效日常管理小組由各部門經(jīng)理組成，具體執(zhí)行績(jī)效管理工作。準(zhǔn)確、有效、合理利用信息從信息論的角度看,在績(jī)效管理的過(guò)程中,面對(duì)大量的、龐雜的信息流,如果評(píng)估者和被評(píng)估者無(wú)法迅速、有效地得到必要的信息,那么評(píng)估者就無(wú)法對(duì)被評(píng)估者的績(jī)效進(jìn)行合理的控制,績(jī)效管理職能就無(wú)法發(fā)揮。績(jī)效管理對(duì)信息的要求,可以歸結(jié)為及時(shí)、準(zhǔn)確、適用、經(jīng)濟(jì)?？?jī)效管理結(jié)果如何,在很大程度上取決于信息的質(zhì)量。所以管理過(guò)程實(shí)質(zhì)是信息過(guò)程,信息是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。準(zhǔn)確、有效、合