教練式管理團(tuán)隊

企業(yè)培訓(xùn)/團(tuán)隊管理/營銷技巧培訓(xùn)課件教練式管理Enterprisetrainingteammanagementmarketingskillstrainingcourseware主講人：XXX時間：2025.01YOURLOGOCOACHMANAGEMENT教練式管理是一門新的管理技術(shù)，運用一套技術(shù)，更多地激勵員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點在人而不在事CONTENTS1234從管理者到管理教練FromManagerstoManagementCoaches管理教練四大核心能力Managementcoach'sfourcorecompetencies管理教練的四大步驟FourStepstoManageCoaches教練式管理的實踐PracticeofCoachManagementCOACHMANAGEMENT教練式管理是一門新的管理技術(shù)，運用一套技術(shù)，更多地激勵員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點在人而不在事。01從管理者到管理教練FromManagerstoManagementCoaches教練式管理是一門新的管理技術(shù)，運用一套技術(shù)，更多地激勵員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點在人而不在事。教練授權(quán)合作指令教練模型高能力高意愿低意愿低能力管理風(fēng)格認(rèn)知通過有效對話，引發(fā)員工的智慧，激發(fā)員工醒覺性與盡責(zé)感，從而快速提升員工績效的管理技術(shù)管理教練管理趨勢70年代80-90年代90年代末期標(biāo)準(zhǔn)化命令與控制高品質(zhì)承諾與學(xué)習(xí)創(chuàng)造新知識激勵與激發(fā)目標(biāo)管理（MBO）全面品質(zhì)管理（TQM）教練（COACHING）傳統(tǒng)管理者與管理教練區(qū)別管理方式管理身份管理流程指揮、命令、控制提供答案P（計劃）D（執(zhí)行）C（檢查）A（調(diào)整）引發(fā)、支持、協(xié)助有效對話、引發(fā)思考、自找答案以成果為導(dǎo)向的價值管理模式傳統(tǒng)管理者管理教練傳統(tǒng)管理者與管理教練區(qū)別管理者教練給答問題尋找提供答案監(jiān)控、監(jiān)管取問問題探索引發(fā)對方發(fā)現(xiàn)答案引發(fā)、支持傳統(tǒng)管理者與管理教練區(qū)別靈活溝通善于發(fā)問耐心聆聽觀察入微客觀分析能力方面包容能接受員工在學(xué)習(xí)期間出錯，相信若再次給予機(jī)會，員工在下次能做得更好開放不是單憑過去的表現(xiàn)來判別員工的成績正面要采取樂觀態(tài)度，相信每個員工有未被發(fā)掘的潛能02管理教練四大核心能力Managementcoach'sfourcorecompetencies教練式管理是一門新的管理技術(shù)，運用一套技術(shù)，更多地激勵員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點在人而不在事。教練四大核心能力演繹事實聆聽挖掘真相發(fā)問拓寬信念區(qū)分產(chǎn)生行動回應(yīng)教練四大核心能力聆聽的五個層次同理心注意聽選擇聽忽視聽假裝聽010203收集資料代對方聽了解狀況區(qū)分的作用協(xié)助對方提高對自己的了解自我覺察開拓對方的信念范圍拓寬信念協(xié)助對方清晰自己的位置自我覺察支持對方向積極方面調(diào)整心態(tài)自我覺察區(qū)分的作用方向聆聽引發(fā)思考有效區(qū)分引發(fā)當(dāng)事人深入思考更有方向更有效去聆聽有效的區(qū)分，反饋區(qū)分的一種形式區(qū)分的作用封閉性問題開放性問題答案已經(jīng)知曉結(jié)論已經(jīng)固定下來由過去的結(jié)論得出誘導(dǎo)性問題“是”或“不是”具有多種答案，多于一個讓人們進(jìn)一步思考、走得更遠(yuǎn)、深入探討朝向未來的非判斷性的可以由1—10進(jìn)行度量擴(kuò)展性問話技巧ABC如：除此之外你還能想到哪些？還有呢？如：假如發(fā)生在別人身上，你會怎樣建議？如：假如資源不是問題，你會怎樣去做？假如……?如：如果還能想到一個方案會是什么？如果還有會是什么？擴(kuò)展性問話技巧強(qiáng)化正向動機(jī)多用為什么引發(fā)負(fù)面情緒少用為什么詢問原因轉(zhuǎn)化“什么原因”如：為什么這份工作對你這么重要？如：你為什么沒有做好？如：什么原因讓你沒有實現(xiàn)目標(biāo)？身份能力環(huán)境精神信念與價值觀行為擴(kuò)展性問話技巧時間空間角度如果能回到過去，你會怎樣去做？這件事情不改變的話，對你今后會有什么影響？如果不在這家公司你會怎樣工作？在什么樣的情景下你會很有自信？這件事情對你來講正面意義是什么？如果站在他的立場上你會怎么做？“Asif”換框擴(kuò)展性問話技巧01020403反映現(xiàn)狀，讓下屬清晰自己的位置反映現(xiàn)狀令下屬看到自身盲點發(fā)現(xiàn)盲點讓下屬認(rèn)識、學(xué)習(xí)改善點學(xué)習(xí)改善反饋區(qū)分的一種形式區(qū)分形式教練應(yīng)避免的態(tài)度關(guān)于回應(yīng)不理會繼續(xù)回應(yīng)爭執(zhí)解釋指責(zé)否定發(fā)泄討好回應(yīng)的禁忌：打擊諷刺五級反饋經(jīng)理的呼喊：“你太沒用了?！苯?jīng)理的干預(yù)：“你的報告內(nèi)容清晰、簡潔，但其編排和表達(dá)方式對于目標(biāo)讀者太過粗糙。”經(jīng)理的干預(yù)：“這個報告毫無用處。”經(jīng)理的干預(yù)：“你對報告感覺如何？”經(jīng)理的干預(yù)：“你報告的主要目的是什么？”“你認(rèn)為本稿多大程度上實現(xiàn)了這一目的？”“你是否覺得還有其他方面需要強(qiáng)調(diào)？”“你的目標(biāo)讀者是誰？”……五級反饋03管理教練的四大步驟Managementcoach'sfourcorecompetencies教練式管理是一門新的管理技術(shù)，運用一套技術(shù)，更多地激勵員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點在人而不在事。五級反饋清晰當(dāng)事人想做到什么基于什么原因共同明確對事件的目標(biāo)共同明確想教練怎樣支持明確性（Specific）可量化（Measurable）可接受（AgreeUpon）相關(guān)聯(lián)（Realties）有時限（Timebound）厘清目標(biāo)的常用問話你想要什么結(jié)果？你需要我支持你的是什么呢？你想做的事情會為你帶來什么？你想實現(xiàn)目標(biāo)是什么呢？SMART原則五級反饋令當(dāng)事人知道關(guān)于事件本身的盲點已經(jīng)清晰了目前自己的位置清晰看到自己關(guān)于事件的盲點清晰看到自己關(guān)于事件的盲點五級反饋現(xiàn)在的情況怎么樣？是什么讓你沒有實現(xiàn)這個目標(biāo)？實際發(fā)生了什么？對于你的目標(biāo)，現(xiàn)在最大的障礙是什么？五級反饋令當(dāng)事人在心態(tài)方面做出積極調(diào)整ADCB清晰心態(tài)對于達(dá)成目標(biāo)的關(guān)系開始愿意正視自身可能抗拒的相關(guān)信念清晰心態(tài)上需要調(diào)整的具體方面心態(tài)上已經(jīng)明顯表現(xiàn)出正面積極的調(diào)適遷善心態(tài)的常用問話遷善心態(tài)的常用問話從這件事情中你發(fā)現(xiàn)了自己什么？在這件事情中你明白了自己的哪些方面？從這件事中能給自己做個總結(jié)嗎？哪你覺得自己還需要哪些提升呢？遷善心態(tài)的常用問話令當(dāng)事人知道關(guān)于事件本身的盲點清晰自己要達(dá)到的成果是什么自行制定出行動的具體時間檢視自行提出了下一步的具體行動自行提出具體的檢視方法第四步：計劃行動計劃行動的常用問話什么時候才能知道你已經(jīng)達(dá)成了？下一步你想怎么做？你想怎樣具體去實施呢？什么時候開始？你接下來準(zhǔn)備怎樣做呢？你是怎么知道你已經(jīng)做到了……(行為）當(dāng)你已經(jīng)做到了……（行為）？是什么令你知道的？你會做些什么來達(dá)到你的……(行為）呢？行動中的教練策略行動后跟進(jìn)教練策略123計劃中的目標(biāo)是怎么樣的？現(xiàn)在的情況哪？行動目標(biāo)你打算如何調(diào)整？準(zhǔn)備如何改進(jìn)？結(jié)果做了什么？行動過程實際是怎樣的？行為04教練式管理的實踐PracticeofCoachManagement教練式管理是一門新的管理技術(shù)，運用一套技術(shù)，更多地激勵員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點在人而不在事。GROW模型的運用向員工陳述談話目的確定績效目標(biāo)詢問員工對問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法？”探討方案與員工一起商討行動計劃制訂下一次評審的時間感謝并表達(dá)你對他的信心確定下一步行動計劃描述發(fā)現(xiàn)的問題設(shè)身處地地傾聽要求員工分析原因(避免過早下結(jié)論)評價實際、表現(xiàn)(過去/當(dāng)前)設(shè)定目標(biāo)（Goal）：你要達(dá)成什么？為了…….，我想和你討論有關(guān)的事情，而且在這件事上達(dá)成共識；我要和你討論有關(guān)工作表現(xiàn)中……，并得到有效的解決方案教練提出：你想獲得怎樣的目標(biāo)和結(jié)果？成員提出：注意：明確的目標(biāo)陳述與設(shè)定，可以讓對方不用陷入猜忌中，能定義出要達(dá)到的目標(biāo)，才可以激發(fā)被教導(dǎo)厘清事實（Reality）：發(fā)生了什么事？在于讓被教練者有系統(tǒng)性、有結(jié)構(gòu)性的去思考和整理，看清事實，激發(fā)他們對問題的意識及了解個人績效不佳的問題對組織的影響，建立改善的責(zé)任！提問目的現(xiàn)在更為詳細(xì)的情況是怎樣的？有哪些困難與障礙必須要排除？除你之外，還有哪些人會被影響？造成問題的主要原因會是什么？探尋選擇（Options）：你可以做什么？還有什么選擇？你可以做哪些事情？你可以達(dá)到目標(biāo)的方法有哪些？如果你還有更多的時間、更多的預(yù)算，你會做什么？如果你自己是高層主管，你會做什么？每一個預(yù)案各有哪些優(yōu)缺點？提問目的協(xié)助被教練者在掌握問題的原因后，要激勵被教練者多元性的去思考各項對策，能提出多項可能方案可以促使被教導(dǎo)者將各種可能的情境都列入思維中，從中去看出對策之間的優(yōu)劣點盡量鼓勵被教練者去想，除非對方已經(jīng)思緒枯竭時才可以適度的提出教導(dǎo)者自己的見解，運用“Asif”協(xié)助被教導(dǎo)者從不同的方向去做思考探尋選擇（Options）：你可以做什么？還有什么選擇？承諾行動（Warp-up:willwhatwhenwhom）：你會怎么做？與誰有關(guān)你準(zhǔn)備怎么做？你準(zhǔn)備什么時候?qū)嵤┯媱澞?？在?zhí)行的過程中，可能會遇到什么問題？還有其他應(yīng)該考慮的因素嗎？需要什么支持與資源？提問目的探尋到可能且可行的方案后，就要促成被教練者從中抉擇要落實的方案，由被教練者自行抉擇才能激發(fā)責(zé)任感，將承諾化為行動，而教練扮演支持的角色低于績效期望的行為團(tuán)隊成員的行為所產(chǎn)生的負(fù)面示范效應(yīng)降低了其他成員的績效團(tuán)隊成員不恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣绞綄ψ陨砑八说目冃a(chǎn)生負(fù)面影響團(tuán)隊成員的工作表現(xiàn)低于原先設(shè)定的績效期望標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊成員的行為破壞了團(tuán)隊的凝聚力團(tuán)隊成員的行為所產(chǎn)生的負(fù)面示范效應(yīng)降低了其他成員的績效團(tuán)隊成員的行為所產(chǎn)生的負(fù)面示范效應(yīng)降低了其他成員的績效團(tuán)隊成員的行為所產(chǎn)生的負(fù)面示范效應(yīng)降低了其他成員的績效團(tuán)隊成員的行為所產(chǎn)生的負(fù)面示范效應(yīng)降低了其他成員的績效描述范例低于績效期望的行為步驟示例步驟一：具體并明確地說明你所看到發(fā)生的情況用客觀事實列舉了這位經(jīng)理責(zé)罵下屬和經(jīng)銷商的事實步驟二：闡明你對所發(fā)生事件可能結(jié)果的判斷和憂慮站在公司角度分析了這位經(jīng)理的做法產(chǎn)生的種種后果和影響步驟三：邀請并傾聽評論主動詢問對方的解釋與評論，以便傾聽是否有背后的原因步驟四：如果必要，就其行為回顧一下你原先的期望特別強(qiáng)調(diào)了自己對對方的認(rèn)可，并回顧了年初雙方達(dá)成一致的新一年工作目標(biāo)步驟五：要求對方就改進(jìn)其行為做出承諾，并提供給支持和資源，同時提出相應(yīng)的懲戒和下屬一起討論了改善計劃和行動，并且要求對方做出承諾和自己設(shè)定做不到的懲罰步驟六：承認(rèn)并讓對方知道你非常欣賞并感謝其承諾對對方的態(tài)度和行為表示感謝和認(rèn)可低于績效期望的行為“原計劃是到今天完成職場裝修，可是看樣子還得一周左右”指出差距“原計劃是到今天完成職場裝修，可是看樣子還得一周左右”提出要求“裝修的進(jìn)度慢了，就會影響公司開業(yè)的時間。而我們開業(yè)的