道路建設EPC項目承包人建議書及承包人實施計劃

道路建設EPC項目承包人建議書及承包人實施計劃道路建設EPC項目承包人建議書及承包人實施計劃（此文檔為word格式,下載后您可任意修改編輯?。┠夸浺?、概述(2)1、項目簡要介紹(2)2、項目范圍(2)3、項目特點(3)二、總體實施方案(4)1、項目目標（質(zhì)量、工期、造價）(4)2、項目實施組織形式(6)3、項目階段劃分(7)4、項目工作分解結(jié)構(gòu)(7)5、對項目各階段工作及文件的要求(7)6、項目分包及采購計劃(8)7、項目溝通與協(xié)調(diào)程序(8)三、項目實施要點(12)1、采購實施要點(12)2、施工實施要點(17)3、試運行實施要點(20)四、項目管理要點(21)1、合同管理要點(21)2、資源管理要點(23)3、質(zhì)量控制要點(27)4、進度控制要點(35)5、費用估算及控制要點(41)6、安全管理要點(42)7、職業(yè)健康管理要點(45)8、環(huán)境管理要點(50)9、溝通和協(xié)調(diào)管理要點(61)10、財務管理要點(66)11、風險管理要點(69)12、文件及信息管理要點(75)13、報告制度(81)承包人實施計劃一、概述1、項目簡要介紹永安大道走向大致由北向南延伸，道路設計全長3699.62米，其中實施范圍3699.62米（K0+000～K3+699.62）；藥業(yè)大道走向大致由西向東延伸，道路設計起點與永安大道平交，道路設計全長1504米，其中實施范圍1504米（K0+000～K1+504）。永安大道現(xiàn)狀車行道存在局部沉陷、坑槽、車轍、網(wǎng)裂等病害，因此本次設計對車行道病害部分進行修復處理，處理完成后將全幅道路銑刨2cm的厚度，最后全幅道路加鋪覆蓋5cm細粒式瀝青砼；現(xiàn)狀人行道破損十分嚴重，存在大面積的凹陷、破裂及大面積彩板磚缺失等問題，因此本次設計將現(xiàn)狀彩板磚全部挖出，然后對人行道進行夯實，保證人行道壓實度，最后重新加鋪結(jié)構(gòu)層，然后鋪設3.5cm青石板；車行道邊石為L形混凝土邊石，現(xiàn)狀L形混凝土邊石存在一定的磨損和破壞，同時L形混凝土邊石會導致雨水篦子無法靠近人行道邊，重車?？柯愤厱r極易壓壞雨水篦子，需要經(jīng)常更換雨水篦子，帶來較大的浪費和一定的安全隱患，因此需將L形混凝土邊石改為直立式花崗巖邊石，花崗巖更耐磨，美觀性更佳；在人行道兩側(cè)各增加1.5米寬的自行車道，現(xiàn)狀樹池均有不同程度的損壞，大部分樹池邊石已缺失，同時還存在局部段缺少樹池，因此需將部分殘缺的現(xiàn)狀邊石清除，補栽行道樹，樹框內(nèi)做成彩色透水砼，由于現(xiàn)狀行道樹保存較好，因此建議保留現(xiàn)狀行道樹，只做適當修剪和美化。藥業(yè)大道現(xiàn)狀人行道為4米，人行道結(jié)構(gòu)為透水磚，整體情況一般，存在部分的凹陷和破損，為保證藥業(yè)園區(qū)整體人行道路面結(jié)構(gòu)一致，因此需將現(xiàn)狀透水磚開挖后清除，然后對保證人行道壓實度，最后重新加鋪結(jié)構(gòu)層，最后再鋪設3.5cm青石板；車行道邊石均為L形混凝土邊石，存在和永安大道相同的問題，因此需將L形混凝土邊石改為直立式花崗巖邊石，同時將現(xiàn)狀雨水篦子拆除，新建雨水篦子緊靠人行道路緣石布置，藥業(yè)大道車行道整體情況較好，存在個別凹陷位置，建議對凹陷位置作病害處理即可，無需再加鋪一層瀝青，僅在人行道右側(cè)增加1.5米寬自行車道。2、項目范圍本項目的詳細初步設計及概算編制、施工圖設計、材料設備的采購和保管、施工、完工驗收、結(jié)算及竣工驗收和工程保修期內(nèi)的缺陷修復和保修工作3、項目特點該工程具系統(tǒng)性及高效性，施工專業(yè)多、工序多、工藝復雜且為保證交通通行環(huán)境下施工，施工難度增加。因此，要從設計到設備采購、施工、安裝的各個環(huán)節(jié)，都要嚴格把好質(zhì)量、進度、費用的關(guān)口。所有的設計方案都要進行比選，優(yōu)化設計；所有的設備采購，施工隊伍、安裝隊伍的確定，都要貨比三家；項目的設計、施工要事先制定計劃方案，再嚴格按照計劃方案進行，以保證總承包項目能按計劃順利完成。它的完成需要包括業(yè)主指定分包單位在內(nèi)的眾多參建單位的共同努力。為了在有限的時間內(nèi)，使工程有序、高效、優(yōu)質(zhì)的完成，需要總包單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。二、總體實施方案1、項目目標作為工程的總承包，在實施總包管理過程中，將以建設單位的利益為中心，對招標范圍內(nèi)的所有工程項目的工程造價、質(zhì)量、總進度、協(xié)凋組織、施工安全及文明施工等方面進行總體管理，具體目標為：（1）工程造價管理目標對工程造價進行嚴格管理和控制，達到合理低價，審批支付及時，無扯皮。即：充分發(fā)揮總承包工程造價管理職能，對各專業(yè)分包和專項發(fā)包工程造價進行嚴格管理和控制。工程造價管理由總承包項目商務部具體負責。（2）工程質(zhì)量管理目標1）設計質(zhì)量標準：達到國家現(xiàn)行規(guī)程規(guī)范；2）施工質(zhì)量標準：達到國家現(xiàn)行驗收標準。（3）工程進度管理目標工期90天，按合同約定工期完成設計施工任務。工程進度管理由總承包項目工程部具體負責。（4）工程協(xié)調(diào)管理目標縝密有序，確保工程從設計到施工的整個過程有條不紊，在工程施工全過程中，杜絕因組織協(xié)調(diào)不力或各施工單位間相互配合不夠，而產(chǎn)生的停工窩工現(xiàn)象，使整個施工現(xiàn)場忙而不亂。工程協(xié)調(diào)由總承包項目工程部具體負責。（5）工程安全文明生產(chǎn)管理目標杜絕重大責任傷亡事故，即在整個施工過程中杜絕重大傷亡事故，月輕傷事故發(fā)生率控制在0.5‰以內(nèi)。對項目進行綜合統(tǒng)籌管理，創(chuàng)建一流的施工現(xiàn)場，樹立一流的工程形象。工程協(xié)調(diào)由總承包項目工程部和安全環(huán)境部具體負責。2、項目實施組織形式（1）總承包管理服務組織機構(gòu)為提高工程的科學管理水平，保證工程的順利建設，建立總承包項目經(jīng)理部。其管理組織機構(gòu)、崗位設置和管理人員完全獨立并授權(quán)管理包括我單位自行施工的以及各專項發(fā)包和專業(yè)分包單位。在此模式下，總承包項目經(jīng)理部可集中精力進行各項總體管理和目標控制，并為各單位做好服務工作，確保工程的順利進行。（2）組織機構(gòu)崗位設置總承包項目經(jīng)理部的決策層由一名項目經(jīng)理，項目總工組成，管理層由專業(yè)職能部門組成。技術(shù)質(zhì)量部1）負責技術(shù)部日常技術(shù)管理工作的全面實施工作。2）負責組織項目科技工作規(guī)劃和年度科技工作計劃的編制、并指導實施。3）負責項目科技創(chuàng)新與推廣運用工作。4）負責貫徹執(zhí)行國家及上級有關(guān)技術(shù)政策、技術(shù)標準以及技術(shù)管理制度。5）負責編制工程項目施工組織設計，以及特殊分部分項工程方案，運用全面質(zhì)量管理、網(wǎng)絡計劃管理等先進管理方法，科學地組織各項技術(shù)措施地實施。6）具體負責工程項目的設計交底、圖紙會審，并向項目工程技術(shù)和管理人員進行技術(shù)交底。7）具體負責指導按設計圖紙、技術(shù)標準、施工組織設計、技術(shù)措施進行施工，發(fā)現(xiàn)問題及時處理解決并上報。8）參加隱蔽驗收、質(zhì)量評定、質(zhì)量事故的處理等工作。9）負責組織與復查工程測量工作，組織原材料、半成品地鑒定、檢驗工作，以及配合焊接等的技術(shù)控制和計量工作。10）協(xié)助項目領導貫徹實施IS09001－2008標準。11）配合項目總工程師組織竣工圖的繪制及工程檔案技術(shù)資料的收集、整理、上報工作，主持工程項目的技術(shù)總結(jié)、工法編制以及其它技術(shù)管理工作。工程部1）協(xié)助項目領導班子對項目施工生產(chǎn)進行全過程的組織和管理。2）具體參與生產(chǎn)計劃的編制和實施，組織建立各部門的管理體系并維持其正常有效地進行。3）具體參與施工組織設計和施工方案的編制，并參加圖紙會審和設計交底，組織好施工生產(chǎn)前的準備活動。4）深入施工現(xiàn)場，掌握、了解結(jié)構(gòu)施工的進度、質(zhì)量及其它情況，作好現(xiàn)場施工目標的過程控制，現(xiàn)場各部門，各工種、工序間的接口和交叉作業(yè)。5）合理利用資源，優(yōu)化配置，嚴格控制成本。6）參加項目生產(chǎn)調(diào)度會、質(zhì)量分析會，匯報施工生產(chǎn)情況，并解決施工生產(chǎn)中的各種矛盾和具體問題，布置生產(chǎn)任務，落實會議決定事宜。7）負責對指定分包單位的各項協(xié)調(diào)、配合、管理工作的組織實施。商務部1）貫徹執(zhí)行公司質(zhì)量方針和項目規(guī)劃，熟悉合同中業(yè)主對產(chǎn)品的質(zhì)量要求，并傳達至項目相關(guān)職能部門。2）負責組織項目人員對項目學習和交底工作。3）主持項目各類經(jīng)濟合同的起草、確定、評審。4）負責項目經(jīng)營報價、進度款結(jié)算及工程決算，負責專業(yè)隊伍的結(jié)算。5）負責專業(yè)施工隊伍、材料供應商的報價審核。材料設備部1）負責現(xiàn)場的材料改備的計劃、采購、收發(fā)、庫存、文明施工的管理。2）制定物資設備管理制度，組織制度的評審，檢查制度的執(zhí)行情況，收集制度執(zhí)行過程中的反饋信息，并不斷完善。3）組織大宗物資設備的采購招投標工作。4）監(jiān)督檢查在施工生產(chǎn)中的物資設備消耗情況，做好物資設備的消耗統(tǒng)計工作，收集整理物資設備消耗資料，統(tǒng)計分析各類物資設備的消耗定額。5）加強計算機在物資設備管理中的應用，推動物資管理的信息化建設。綜合辦公室1）負責項目經(jīng)理部的后勤供應、來訪接待工作。2）負責項目經(jīng)理部的公文管理、印信管理、會務管理、日常行政事務管理、現(xiàn)場企業(yè)形象管理工作、宣傳工作、消防保衛(wèi)工作等。3）負責與衛(wèi)生防疫站、定點醫(yī)院等單位聯(lián)系與溝通，預防和處理突發(fā)性公共衛(wèi)生事件。4）負責項目聯(lián)合工會的建立和日常管理，牽頭建立突發(fā)公共衛(wèi)生事件預防和處理聯(lián)動機制。5）負責協(xié)調(diào)解決施工現(xiàn)場擾民問題，保持與四周居民聯(lián)系，做好溝通工作。安全環(huán)境部1）在主管副經(jīng)理的領導下，全面控制整個工程的安全文明施工，確保實現(xiàn)安全文明施工目標。2）建立安全管理網(wǎng)絡和安全生產(chǎn)崗位責任制。3）堅持按照“安全第一，預防為主”的原則，健全安全預控措施。4）定期組織各分包商進行安全教育和安全文明施工檢查，并及時公布檢查結(jié)果。5）督促各分包商按總承包管理要求執(zhí)行安全文明施工的獎罰制度，確保安全生產(chǎn)、文明施工。專業(yè)工程師1）負責向?qū)I(yè)施工隊伍進行技術(shù)交底，審核專業(yè)施工班組的交底，且各項交底必須以書面形式進行，手續(xù)齊全。2）參與技術(shù)方案的編制，加強預控和過程中的質(zhì)量控制把關(guān)，嚴格按照項目質(zhì)量計劃和質(zhì)量評定標準、國家規(guī)范進行監(jiān)督、檢查。3）負責現(xiàn)場文明施工管理，落實各施工部位責任人，進行現(xiàn)場達標管理。4）負責現(xiàn)場勞動力、材料、機具協(xié)調(diào)工作。5）嚴格工序的檢查，組織專業(yè)施工工單位做好工序、分項工程的檢查驗收工作。6）對工程進展情況實施動念管理、分析預測可能影響工程進度的質(zhì)量、安全隱患，提出預防措施或糾正意見。7）協(xié)助安全部門對現(xiàn)場人員定期進行安全教育，并隨時對現(xiàn)場的安全設施及防護進行檢查，加強現(xiàn)場文明施工的管理。8）協(xié)助材料設備部對進場材料及構(gòu)配件進行檢查、驗收及保護。9）在施工管理過程中負責配合部門經(jīng)理具體落實對指定分包工程及其它分包單位的各項協(xié)調(diào)、配合工作。3、項目階段劃分項目實施整個過程劃分為：工程勘察測量、工程設計、設備采購、土建施工、設備安裝、設備調(diào)試、試運行、質(zhì)保期階段。有一些階段，既有區(qū)分又有互相交叉。4、項目工作分解結(jié)構(gòu)投標/簽約/承接任務項目實施策劃勘察實施設計實施設備、材料招標施工試運行、移交勘察管理設計管理設備、材料采購現(xiàn)場施工安裝管理試運行管理考核驗收交付交付后服務5、對項目各階段工作及文件的要求項目實施的個階段，項目部個相關(guān)的負責人，應根據(jù)公司體系文件的有關(guān)規(guī)定，編制相應的工作計劃，制定相應的管理制度。并按三標體系文件規(guī)定的管理程序，加強管理，保證按時完成各個階段的工作。項目部應配置專職資料管理人員，在項目實施的各個階段，注意收集有關(guān)資料、文件，并加以整理、編目、歸檔，資料管理員應制定資料借閱的規(guī)章制度，經(jīng)項目經(jīng)理批準后，嚴格執(zhí)行。6、項目分包及采購計劃項目分包計劃見下表：（1）、項目部個職能部門與業(yè)主方或分包方的溝通與協(xié)調(diào)，采取相對部門的溝通與協(xié)調(diào)形式。（2）、對于重大問題，項目部個職能部門應向項目經(jīng)理匯報，再由項目經(jīng)理與業(yè)主方或分包方的主管領導溝通與協(xié)調(diào)。（3）、工程開工后，每個星期，項目總包方和業(yè)主方及分包方，應召開一次現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，會議協(xié)調(diào)的有關(guān)問題，將形成會議紀要，會議紀要將作為各方開展工作的依據(jù)。三、項目實施要點1、采購實施要點采購管理工作對整個工程的工期、質(zhì)量和成本都有直接影響。而采購形式的多樣、采購責任的眾多以及采購業(yè)務接觸面廣、工作地點多等特點，更增加了采購管理工作的難度。（1）項目采購人工時的預算和考核①準備期在項目初始階段，未形成完整的計劃訂單之前，項目采購計劃員應根據(jù)以往項目的基礎數(shù)據(jù)，編制項目人工時估算版并報項目采購經(jīng)理審核。②估算當項目計劃訂單初步形成后，采購計劃員按照采購人工時定額計算出各訂單的計劃人工時數(shù)，分類匯總形成完整的項目采購人工時進度計劃表，上報采購經(jīng)理審核。③校準預算采購經(jīng)理對項目采購人工時進度計劃表進行檢查后，上報項目執(zhí)行中心審批，批準后作為正式的項目人工時進度計劃執(zhí)行。④對項目采購人員進行考評通過按階段對項目采購組的工作質(zhì)量、進展情況、人工效率進行量化考評，可以對項目采購組的管理及績效給出評價意見，作為獎懲及今后任務分配的主要依據(jù)之一。（2）資源供應商的管理基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，即把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本，并提高采購效率有很大的好處。有以下幾點值得注意：①與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購管理帶來長期而有效的成本控制利益。在采購技術(shù)和業(yè)務可以實現(xiàn)多項目的集成采購的情況下，可將多項目的框架協(xié)議分類五種模式：戰(zhàn)略性物資、完全競爭性產(chǎn)品、資源有限的產(chǎn)品、非標設備、與公司已有長期聯(lián)營協(xié)議的供應商。②供應商行為的績效管理對供應商以往合作過程中的行為進行績效管理，以評價供應商的優(yōu)劣。在項目的執(zhí)行過程中，要建立不良記錄、動態(tài)考核。比如建立供應商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應商進行評級；建立量化的供應商行為績效指標等等。并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應商的后續(xù)合作，增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，逐漸形成公司采購的供應商名錄，從而有效提高工作效率，降低項目采購總成本。③合理選擇供應商供應商的選擇是項目采購管理的重要部分，也是其核心問題。項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的供應商提供均等的機會，除按公司的原則外，還應注重廠商的供貨能力、業(yè)績，對于關(guān)鍵設備材料不承諾最低價中標、適時地制訂報價脫標規(guī)則，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質(zhì)量。在供應商的選擇方面，有如下兩個問題值得關(guān)注。選擇供應商的數(shù)量。供應商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，只向一家詢價廠家發(fā)詢價會增加項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的工作量，以獲取供應商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質(zhì)量，又能有力地控制采購支出。在現(xiàn)在的項目執(zhí)行中，一般來說，選3～4家供應商為宜。選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點分為招標采購和非招標采購兩類。在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。（3）有效地利用組織環(huán)境充分認識項目的內(nèi)、外部環(huán)境，與業(yè)主、供應商建立良好的合作關(guān)系。為適應各自項目的環(huán)境，分成五個專業(yè)界面：綜合管理組、采買組、催交組、檢驗組和物流管理組，把責任和工作量盡快落實，加大工作力度。改進業(yè)務模式，提高工作質(zhì)量和效率，徹底轉(zhuǎn)變過去的“請購單-詢價-合同”的一事一辦的作坊式采買，實現(xiàn)向框架協(xié)議采購的轉(zhuǎn)變及向招投標方面的發(fā)展，同時完善詢比價制度。（4）多項目檢驗監(jiān)造催交統(tǒng)籌要完善檢驗監(jiān)造催交管理體系，將檢驗監(jiān)造工作從業(yè)務操作型向業(yè)務管理型轉(zhuǎn)變，重點是建立對第三方檢驗監(jiān)造公司的管理體系。檢驗監(jiān)造催交工作要打破常規(guī)，一個供應商在同一時間段承擔該公司多個項目的多個訂單，在這種情況下就不能按項目分割，要統(tǒng)籌考慮配置人力資源和技術(shù)資源，提高工作效率，保證監(jiān)造效果。要加強對第三方監(jiān)造管理服務的管理，對第三方人員的資格進行確認、考核和分析評估，保證所有項目、所有訂單的全部設備材料的質(zhì)量處于受控狀態(tài)。（5）現(xiàn)場倉庫管理在施工現(xiàn)場，設立現(xiàn)場采購管理組，負責現(xiàn)場設備、材料到貨及分發(fā)管理和現(xiàn)場采購工作。現(xiàn)場材料管理的職責范圍為：接受材料、驗收、短途運輸、倉庫盤點、材料計劃和發(fā)放、消耗品/工具/機具的采購和租用、合同的單點聯(lián)系。通過系統(tǒng)管理，使到貨設備、材料及時發(fā)放到施工單位手中，將設備、材料的接收和發(fā)放出錯率降至最低，避免材料的重復訂貨，減少剩余庫存量，減少人力投入，減低項目總投資，理順各環(huán)節(jié)關(guān)系，對降本增效起到至關(guān)重要的作用。（6）采購合同、文件的控制在采購管理工作中，合同、文檔管理能否做好做細也是重點，確保合同、文檔的完整性、有效性和追溯性，使合同、文檔管理在采購工作中充分發(fā)揮指導、協(xié)調(diào)和快速查尋作用，對提高采購整體工作效率，降低成本有很深遠的影響。通過規(guī)范管理，確保合同、文檔發(fā)揮其自身的潛力，將所做大量的工作對采購的不同階段任務起到推進作用。對于采購文控人員來說，除了應在理論上對于項目做更深層次的了解，在實踐工作當中，也應該更積極地參與配合本部門及外部門工作，為部門及整個項目高效運作做好基礎保障。（7）建立采購管理的全流程概念整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。并保證采購與設計、施工相輔相成，打通全流程，保證總承包項目一次投料試車成功，最終生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。2、施工實施要點（1）工程總承包項目的分包施工必須由具備相應施工資質(zhì)和能力的企業(yè)承擔。（2）施工應遵循《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質(zhì)量控制條例》和《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》等國家有關(guān)的法律法規(guī)和強制性標準，并滿足合同規(guī)定的技術(shù)、質(zhì)量、安全要求。（3）施工管理由施工經(jīng)理負責，并適時組建施工組。在項目實施過程中，施工經(jīng)理應接受項目經(jīng)理和公司領導的雙重領導。（4）當需要施工分包時，應進行施工招標。施工招標活動應依據(jù)《中華人民共和國招標投標法》及有關(guān)招標、投標規(guī)定進行。（5）工程總承包項目的施工管理除執(zhí)行本規(guī)定外，還應執(zhí)行《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006）。（6）施工組應依據(jù)合同規(guī)定和項目計劃的要求，在項目初始階段由施工經(jīng)理組織編制施工總進度計劃、單項工程和單位工程施工進度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準后組織實施，并報業(yè)主方確認。（7）當施工采用分包時，應在施工計劃中明確分包范圍、分包人的責任和義務。分包人在組織施工過程中，應執(zhí)行并滿足施工計劃的要求。分包人編制的《施工組織設計》或《施工方案》作為施工計劃的補充。（8）施工組應對施工計劃實行目標跟蹤和監(jiān)督管理，對施工過程中發(fā)生的工程設計和（或）施工方案重大變更，應嚴格控制并履行審批程序。（9）項目部應根據(jù)工程總承包項目的范圍、內(nèi)容、要求和資源狀況等，合理劃分施工標段或按專業(yè)實行施工分包。（10）項目部可采用公開招標或邀請招標的方式。當采用邀請招標方式時，應向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定法人發(fā)出投標邀請書，并組織好評標。由公司確定中標人和分包合同的簽訂工作。（11）施工組應建立跟蹤、監(jiān)督、檢查、報告的施工進度控制機制；當采用施工分包時，應監(jiān)督分包人嚴格執(zhí)行分包合同規(guī)定的施工進度計劃，并應與項目進度計劃協(xié)調(diào)一致