PET銅箔公司薪酬管理方案

PET銅箔公司

薪酬管理方案

目錄

一、績效計劃的含義及特征...........................................2

二、制訂績效計劃的程序.............................................5

三、績效評價指標的構成與分類......................................9

四、績效評價指標體系的設計步驟....................................13

五、影響績效評價周期的因素........................................15

六、績效評價周期及其類型..........................................17

七、全面報酬戰(zhàn)略..................................................18

八、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略................................................29

九、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素.......................................34

十、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配.....................................41

H-一、戰(zhàn)略性薪酬管理概述..........................................47

十二、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別.........................52

十三、績效執(zhí)行及其責任分工.......................................56

十四、績效執(zhí)行的有效保障..........................................57

十五、績效輔導過程中應注意的問題..................................59

十六、績效輔導的流程..............................................61

十七、績效信息收集的目的與意義....................................64

十八、績效信息收集的流程與方法....................................65

十九、項目基本情況................................................66

二十、公司簡介....................................................71

公司合并資產負債表主要數據........................................73

公司合并利潤表主要數據............................................73

二H、產業(yè)環(huán)境分析..............................................73

二十二、上游：原材料與設備同步發(fā)展...............................75

二十三、必要性分析................................................76

二十四、發(fā)展規(guī)劃分析..............................................77

二十五、SWOT分析說明............................................85

一、績效計劃的含義及特征

（一）績效計劃的含義

績效計劃是指在進行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既

有組織戰(zhàn)略和目標的指導下，設定統(tǒng)一的階段性目標和一致的績效標

準，并據此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中，管理

者和被管理者根據組織目標和本工作單元的業(yè)務重點與工作職責781

共同討論，以確定被管理者在考核期內應該完成什么工作和達到什么

樣的績效目標。制訂績效計劃的主要依據是組織目標以及工作單元的

職責，最關鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上

達成共識，并在共識的基礎上使被管理者對自己的工作目標作出承諾,

最后就被管理者的工作目標和標準形成契約。作為績效管理的起點，

績效計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管

理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進行績效管理的

基礎。對企業(yè)而言，這一階段的主要任務就是根據企業(yè)戰(zhàn)略及年度經

營計劃和管理目標，圍繞部門的業(yè)務重點、策略目標和KPI制訂部門

的工作目標計劃，然后再將部門目標層層分解到具體員工，以形成員

工的績效目標和標準。

（二）績效計劃的特征

（1）績效計劃是關于工作目標和標準的契約。制訂績效計劃的過

程就是管理者與員工就員工的工作目標和標準形成契約的過程?？冃?/p>

契約常以目標任務計劃溝通書的形式出現，并作為員工開展工作以及

績效周期結束時對其績效完成情況進行評價的依據。契約主要包括員

工要達到的工作目標和效果、各階段的目標、結果的衡量和判斷標準、

員工擁有的權利和決策權限、各項工作目標的權重、為完成工作目標

而必須具備的技能等內容。

（2）績效計劃的主體是管理者和員工?？冃в媱澥怯刹块T管理者

和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計劃的主體，組織人事

部門只是外在的組織者、輔導者和監(jiān)督者，不能對績效計劃包辦代替。

績效計劃要想發(fā)揮應有的作用，首先必須符合組織的目標，其次還必

須為員工所認可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性,

保證組織目標的實現。通?？冃Ч芾碛梢粋€組織的人力資源部門主抓

或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關的團隊（比如由高層領導、組織部門、

人力資源部門等參加的專設委員會等）進行統(tǒng)籌安排。有人就據此認

為績效管理是主管組織人事或人力資源的領導的事，作為業(yè)務部門的

領導，整天忙于業(yè)務工作任務，無暇顧及績效管理。事實上，績效管

理對業(yè)務部門目標的實現是一種非常有效的手段，而不是部門的負擔。

績效管理應該是業(yè)務部門管理者的日常工作內容，績效計劃應該由所

在部門的管理者與被管理者（員工）共同設立。在這一過程中，人力

資源部門的角色是組織者、輔導者和監(jiān)督者，業(yè)務部門的管理者則是

績效計劃的具體制定者和實施者。

（3）績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績

效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責任，建立績效契約不僅僅

是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動地去執(zhí)行，也不

僅僅是被管理者自發(fā)地設定工作目標，而是雙方共同討論，就被管理

者的工作目標、時限、標準及所需資源取得一致意見的過程，離開了

雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實現。

（4）績效計劃是全員參與的過程?？冃в媱澋闹朴喪且粋€自下而

上的目標確定過程，通過這一過程會將個人目標、部門或團隊目標與

組織目標結合起來。因此，績效計劃的制訂也應該是一個員工全面參

與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理一個至關重要的

環(huán)節(jié)。這是因為，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才

有可能通過自己的努力達到期望的目標。

（5）績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學關于杰度

改變的研究表明，當人們參與了某項決策的制定過程時，與沒有參與

這一過程相比較，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場

挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能

性越小。因此在制訂績效計劃時，讓員工參與計劃的制訂，通過管理

者與被管理者之間的充分溝通達成一致并簽訂正式的績效契約，相當

于員工對績效計劃中的內容作出了很強的公開承諾，這樣在績效實施

階段，員工就會傾向于堅持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效

計劃。

二、制訂績效計劃的程序

績效計劃的制訂過程是管理者經營業(yè)績目標層層分解的過程，也

是管理者與被管理者之間就關鍵績效指標、權重和目標值等進行溝通

并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分

溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效

表現及組織當年的業(yè)務目標，設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑

戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同

時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效

目標的實現。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：

（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃

及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對

職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化的人力資源管理體系。

（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責人和管理部

門。通常，評價者是按業(yè)務管理權限來確定的，常常為上一級正職或

正職授權的副職。

（3）關鍵職責。它是設定績效計劃及評價內容的基本依據，提供

查閱、調整績效計劃及評價內容的基本參照信息。

（4）績效計劃及評價內容。包括關鍵績效指標與工作目標完成效

果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效

計劃及評價表格的主體。

（5）權重。列出按照績效計劃及評價內容劃分的大類權重，以體

現工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職

位類型在大類權重設置上的規(guī)律及一致性。

（6）指標值的設定。對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類,

以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目

標設定的完成效果評價，則主要按照工作目標設定中設置的評價標準

及時間進行判定。

（7）績效評價周期。績效計劃及評價表格原則上以年度為周期。

針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應完成

的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設定相

應指標。

（8）能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方

式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現其績

效指標需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實現組織和員工的持續(xù)

成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應該遵守一定的程序和步驟。與

一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經歷準備階段、溝通階

段和制定階段。總結企業(yè)制定績效計劃的經驗，把績效計劃的制訂全

過程具體化，可分為以下十大步驟。

第一步，全員績效管理理念培訓?？冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒?，

真正為組織戰(zhàn)略的實現提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效

管理。績效管理的目的是為了改善提升員工的績效，幫助員工更好地

發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先

通過全員績效管理理念的培訓，讓員工真正理解和掌握績效管理的基

本理念和目標追求.讓每個員工認識到，參與績效管理既是每個員工的

權利，也是每個員工的基本義務。只有這樣，才有可能真正做到全員

參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎。

第二步，詮釋組織的發(fā)展目標。績效管理是為組織戰(zhàn)略服務的，

績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標基礎上的，績效計劃在某種意義

上就是對組織發(fā)展目標的層層分解。各級管理者和員工都應該了解組

織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標。組織領導詮釋組織的發(fā)展目標,

可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標了解越

多，那么就越容易認同組織的發(fā)展目標，通過層層分解，最終形成各

個崗位的績效計劃與目標

第三步，將組織發(fā)展目標分解為各個部門的特定目標。部門目標

來自于組織戰(zhàn)略目標的分解。組織的發(fā)展目標不僅可以分解到生產、

銷售等業(yè)務性部門，而且對于財務、人力資源等業(yè)務輔助性部門，其

工作目標也與整個組織發(fā)展目標緊密相連。管理者要善于根據組織的

發(fā)展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制

定每個員工的崗位目標，

第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目

標之后，員工應該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存

在的目的和主要工作職責，部門負責人可以根據崗位的實際變化調整

工作職責。在清楚了解自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據部

門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標?？冃в媱澋?/p>

主要內容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準、主

要評價指標、工作目標的權重、工作結果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對

于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另

一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。

第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳

細審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、

有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現績

效計劃的問題所在，分析員工把績效目標定得過高或過低的原因利用

SMART原則分析員工制訂計劃和目標的有效性。部門管理者經過審核應

提出初步修改意見.

第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工

都應該高度重視績效計劃的溝通，雙方應該確定一個專門的時間用于

績效計劃的溝通。溝通應在一種平等、寬松的氣氛下進行，應該把溝

通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上。

績效計劃的溝通，可先由員工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點和關注

點，再由管理者提出組織和部門的目標要求以及績效計劃中存在的問

題，雙方不斷地進行友好性協(xié)商，以便就關鍵問題和指標達成共識。

三、績效評價指標的構成與分類

（一）績效評價指標的概念與構成

所謂評價指標，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內容的

載體和外在表現。只有通過評價指標，評價工作才具有可操作性。績

效評價指標在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具

體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現，即既是

“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標一般包括四個構成要素。

指標名稱：對評價指標的內容作出的總體概括（如銷售收入、利

潤、合格品率等）。

指標定義：指標內容的操作性定義，用于揭示評價指標的關鍵可

變特征（如銷售收入是指到賬資金）

標志：用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）

標度：用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，即用

于揭示各個級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們

通常把兩者統(tǒng)稱為評價尺度（“尺”即標志，“度”即標度）。

（二）績效評價指標的分類

績效評價指標體系按照不同的標準可以進行不同的分類，常見的

有根據績效評價的內容進行分類，根據能否量化進行分類，以及以

“特質、行為和結果”進行分類等。

1、根據績效評價的內容分類

績效評價的內容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作

潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的，這樣根

據績效評價內容可以把績效指標分為以下三類。

（1）工作業(yè)績評價指標。工作業(yè)績就是工作行為所產生的結果，

表現為完成工作的質量指標、數量指標、工作效率指標、成本費用指

標等。

（2）工作態(tài)度評價指標。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工

的實際工作業(yè)績，為了對員工行為進行引導以達到績效管理的目的，

在績效評價中引入對工作杰度進行評價的指標。一般來說，不同的工

作杰度會產生不同的工作績效。

（3）工作能力評價指標。不同的職務對人的工作能力要求是不同

的，需要在績效評價時設計相應的能力指標，并通過能力指標引導、

鼓勵員工提高與工作相關的能力。

2、根據評價依據的主觀性和客觀性分類

根據是否能夠量化可把績效評價指標分為硬指標和軟指標。硬指

標指的是那些以統(tǒng)計數據為基礎，把統(tǒng)計數據作為主要評價信息，建

立評價數學模型，以數學手段求得評價結果，并以數量表示評價結果

的評價指標。使用硬指標可以免除個人經驗和主觀意識的影響，具有

相當的客觀性和可靠性。借助于電子信息技術，可以有效地提高評價

的可行性和效率。不過，當評價所依據的數據不夠可靠，或者評價的

指標難以量化時，硬指標的評價結果就難以保證客觀和準確了。在實

踐中硬指標往往表現為缺乏靈活性。軟指標主要是指通過人的主觀評

價才能得出評價結果的評價指標。實踐中，人們用專家評價來指代這

種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統(tǒng)的輸出作出主

觀的分析，直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、

一般、不太好、不好等）。這種評價指標完全依賴于評價者的知識和

經驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標的評價通常由多個評價

主體共同進行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術的發(fā)展和

模糊數學的應用，軟指標評價技術獲得了迅猛的發(fā)展。在實踐中，通

常會把軟指標評價與硬指標評價結合使用，以提高績效評價結果的科

學性和實用性。一般在數據比較充足的情況下，以硬指標為主，輔以

軟指標進行評價；在數據比較缺乏的情況下則以軟指標為主，輔以硬

指標進行評價。值得注意的是，軟指標與非量化指標并非一個概念，

軟指標和硬指標的區(qū)分強調的是評價方式上的差異，而量化指標和非

量化指標則強調評價結論的表現方式上的差異。

3、根據“特質、行為、結果”分類

在很多理論和實證研究中，采用“特質、行為、結果”這三類指

標進行績效評價體系的設計，是一種比較常見的方式。

(1)特質。適用于對未來的工作潛力作出預測。但特質指標將注

意力集中在短期難以改變的人的特質上，不利于績效改進。因為沒有

考慮情境因素，預測效度較低，不能有效區(qū)分實際工作績效，員工易

產生不公平感。

(2)行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現績

效標準或績效目標的崗位。這類指標需要對那些同樣能夠達到目標的

不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是

十分困難的

(3)結果。適合于評價那些可以通過多種方法達到績效標準或績

效目標的崗位。但結果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使

被評價者為了達到一定的結果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的

同時喪失長期利益。

四、績效評價指標體系的設計步驟

設計并建立組織績效評價指標體系需要遵循以下基本步驟：

(1)通過工作分析和業(yè)務流程分析確定績效評價指標。組織首先

要根據組織規(guī)模、行業(yè)特點和績效評價目的等，適當地提取各個層面

的評價指標，建立初步的績效評價指標庫。進行工作分析和業(yè)務流程

分析，是建立健全的績效評價指標體系的有效方法，但這種方法并不

適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務流程分析需要以健全的組織機構

和較高的管理水平為基礎展開。同時，因需要較多的資料，對操作者

的專業(yè)素質要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展

趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標體系的組織。對于一些組織機構不

很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定

通用指標，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標庫。

(2)初步劃分績效評價指標的權重。結合組織的戰(zhàn)略目標和各個

層次的績效目標，按照對績效目標的影響程度對績效指標進行分檔。

比如可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度

低、幾乎不需要評價”等進行分檔，對初步的評價指標庫進行篩選。

(3)通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指

標體系。在確定了績效指標權重，并對績效指標庫進行初步篩選之后,

需要讓績效評價的利益相關者參與確定最終的績效評價指標體系。職

位層面的績效指標需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標

需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關者參與績效評價

指標體系的設計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標的

認可度，有利于績效管理工作的展開。

(4)進一步修訂和完善績效評價指標體系。為了使確定好的績效

評價指標更趨合理，還應對其進一步修訂和完善。修訂和完善可分為

兩種情況，一種是評價前的修訂，通過專家調查法，將所確定的評價

指標提交給領導、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指

標體系；另一種是評價結束后修訂和完善，根據績效評價及其結果的

應用等情況進行修訂使評價指標體系更加理性和完善。

五、影響績效評價周期的因素

績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素

1、組織的業(yè)務特點

組織的性質和所從事的業(yè)務特點是確定組織績效評價周期首先應

考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的

行業(yè)，不同的行業(yè)生產周期不同，這種生產周期會導致企業(yè)和員工的

績效隨之呈現周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結

合組織行業(yè)特征和業(yè)務特點。比如，生產和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)

務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業(yè)務周期更

短的企業(yè)（如計件生產企業(yè)），甚至要每天對績效進行檢查評價。在

一些生產大型設備的企業(yè)或提供項目服務的企業(yè)，績效改進很難在短

期內見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年

作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。

2、職位類型

不同的職位，由于工作內容是不同的，績效評價周期也應當有所

不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相

對可以短一些，比如生產崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效

周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時,

其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發(fā)現問題并進行改進,

以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當

比后勤崗位的周期要短一些。

3、評價指標

本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的，評價的周期也

應當不同。一般來說，性質穩(wěn)定的績效評價指標，評價周期相對要長

一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作

態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標的評價周期相對于態(tài)度指標就要

長一些。

4、評價標準

在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質，也就是說,

評價周期內的時間應當能夠保證員工經過努力有可能達到這些標準。

一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適

當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務，實現目標。

比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經驗需要2周左右的時間才

能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定

為4周，又非常容易實現。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行

評價事實上是沒有意義的。

5、績效管理實施的時間

績效管理的實施需要一個過程，要經歷由初始期的摸索期到后來

的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經過幾個

績效周期的經驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結

經驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實

施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效

管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統(tǒng)成熟后

可以逐漸延長績效評價周期。

六、績效評價周期及其類型

績效評價周期(performanceappraisalcycle),也叫做績效評價

期限，就是指多長時間進行一次績效評價。績效評價是對員工在績效

周期內工作表現進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如

何合理設定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽

視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。

雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做

法，績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都

有關系，是在綜合考慮組織內外諸多影響因素的基礎上確定的關于績

效評價的周期，理論上能夠實時評價是最理想的，但在實踐中實時評

價是很難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復

雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目

前的大多數組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周

期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發(fā)展

以及財務統(tǒng)計方法和途徑的進步，績效評價的周期會逐漸變得越來越

短?？冃гu價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、

年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評

價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門

（如部門經理、公司副總經理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位

或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節(jié)點工作量巨大，因時

間跨度太長而導致近因效應進步放大，失去部分激勵效果等弊端。

七、全面報酬戰(zhàn)略

（一）全面報酬的提出

近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環(huán)境、急速的技

術變革以及轉瞬即逝的商業(yè)機會，企業(yè)越來越清楚地認識到戰(zhàn)略薪酬

在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏

感地發(fā)現，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水

面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現在的企業(yè)對

員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報

酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充

到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，

許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪

酬、福利、學習與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內的全部門報酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工

作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的

全面報酬體系模型。美國聯邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)

略性報酬(strategyreward),認為這種報酬是指一個組織為了招募、

保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標，而提供的員工認為

有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬

結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國薪酬學會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個正式

的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而

工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)

展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上

進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰(zhàn)略組成部分的新的全

面報酬體系模型。

開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資

源戰(zhàn)略美國薪酬學會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪酬學

會認為,全面報酬(totalreward)應該是指雇主能夠用來吸引、保留

和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能

夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才

智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬

要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是

根植于組織文化、經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、

經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保

留和激勵產生影響。

(二)全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用

1、全面報酬戰(zhàn)略的含義

所謂全面報酬戰(zhàn)略(tot所rewardstrategy),是指將組織中的外

在報酬和內外報酬、經濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一

種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合

在一起，從多角度體現了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰(zhàn)略

實現和應對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)

度，使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰(zhàn)略目標。全面報酬戰(zhàn)

略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質

要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目，也包括了對員工有激

勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質的獎勵方案等。

2、全面報酬戰(zhàn)略的作用

全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段，受到越來

越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現在以下三個方面。

第一，全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣

報酬，還體現在它能夠根據被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現出企業(yè)對員工的人文關懷。

全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面，傳統(tǒng)的貨幣

報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面,

非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會,

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f,

全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報

酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現組織目

標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組

織文化的引導和規(guī)章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有

尊重、自我價值實現等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬

戰(zhàn)略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事

的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰(zhàn)

略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是

知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰(zhàn)略

對于留住企業(yè)的關鍵人才具有重要影響。

企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心

競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實現自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因

此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業(yè)關鍵人才流

失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現企業(yè)經營戰(zhàn)略目標儲備關鍵

人才。

（三）全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構成特點

在全面報酬戰(zhàn)略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績效管理與認可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會5個方面。這些報

酬部分的變化及其特點如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技

能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、

長期獎勵薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績或工作結果的

實現情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨

續(xù)效水平或工作結果的實現程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是

可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內的特定績效提供獎勵的一種

薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以

上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股

票期權、績效股份以及現金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎，它是根據員工的崗位或能力來確定的，體現崗

位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造

足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)

經營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰(zhàn)略下需要加強可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補充員工所獲得的現金薪酬而提供的一些計劃，這

些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經濟風險。福利可以分為

社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業(yè)

保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險。集體保險包括醫(yī)療保險、

牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡

險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。

帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當員工沒有從事工

作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：

一是工作期間的帶薪非工作時間；

二是非工作期間的帶薪時間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先,

福利有助于企業(yè)營造和諧、獨特的企業(yè)文化，強化員工的忠誠度和提

升企業(yè)的核心競爭力。

通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、

快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的

情感成分，增強員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護員工的健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有

效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節(jié)奏，同時通過各種健身

和娛樂活動，維護員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強員工的凝

聚力和穩(wěn)定性，提高勞動生產率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢。

員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優(yōu)惠，同時，集體

福利比員工個人購買的福利更具有規(guī)模效應，因而具有價格上的優(yōu)勢。

此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(workTifebalance),又稱工作家庭平衡計劃，

是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調和職業(yè)

和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃。

現代社會的發(fā)展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經濟

收入轉變?yōu)閭€人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭。

婚后初期需要適應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要

求的長期承諾變?yōu)楫攧罩薄Ｗ优錾?，體驗為人父母的經驗，擔

負起撫養(yǎng)和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適

應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會形成強烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作

的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平

衡計劃。工作家庭平衡計劃的內容包括：向員工提供家庭問題和壓力

排解的咨詢服務；創(chuàng)造參觀或聯誼等機會，促進家庭和工作的相互理

解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設

計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績效管理與認可

績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關

鍵環(huán)節(jié)，從設定績效目標和標準開始、到執(zhí)行實施目標計劃、評判績

效目標的實現情況，再到績效問題診斷與改進每一個環(huán)節(jié)的有效推進,

都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現了組織的期望，即通

過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高

員工與組織的績效。經過績效管理系統(tǒng)的動杰循環(huán)過程，員工不僅可

以使其對組織的貢獻和價值得到體現，而且也使他們的技能得到提升、

績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可

(recognition)是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行

為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的

內在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為

來支持組織戰(zhàn)略。認可的形式多種多樣，可以是現金，也可以不是，

比如口頭表揚、頒發(fā)獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門

票等。

5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會

開發(fā)(development)是指為了強化員工的應用技能和能力而提供

的一整套學習經歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實現組織戰(zhàn)略目標。職業(yè)發(fā)展機會(careeropportunities)是指員工

在實現職業(yè)發(fā)展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員

工的內部職業(yè)發(fā)展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：

一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業(yè)大學、新技術培訓、

參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；

二是組織內外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓、參加專

業(yè)協(xié)會、參會及發(fā)表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式

的導師計劃等；

三是組織內外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工

作派遣、內部競聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計劃等。伴

隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長期就業(yè)能力培養(yǎng)轉

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè)，

將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越

看重企業(yè)提供的發(fā)展機會，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機會，他

就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業(yè)去工作。與此同時，隨

著未來組織的扁平化趨勢，傳統(tǒng)的晉升階梯數量將會被大量削減，企

業(yè)僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約

束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進行

激勵與開發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或導師，

對他們的職業(yè)發(fā)展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員

工進行跨職能或跨地區(qū)調動，C增加員工的工作內容，豐富員工的工

作經歷；在企業(yè)內部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，讓員工進行內部創(chuàng)業(yè)，以

便充分發(fā)揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司(Mercer)

甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致

人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員

工表明了公司對員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實上，這種做法只

會使公司對員工更加具有吸引力。

八、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略

(一)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構成特點

在企業(yè)中，員工的薪酬構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)員工的各個薪酬構成部分的

特點如下：

1、基本薪酬

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部

分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的

需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而

對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細的、數量

較多的等級，以適應員工在企業(yè)內部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現代企業(yè)非?？粗?/p>

的員工的內在個人能力特征和勝任素質（如靈活性、實踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報酬。

2、員工加薪

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對

于員工來說就顯得至關重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決

于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據

是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預算水平不高時，

績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效

獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否

達到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎金

在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數人

都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著

社會主義市場經濟體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動工資或

績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多

問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這

種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正

的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔風險的一種報酬

4、員工福利

從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以

后發(fā)展起來的。起初數量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經成為

企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值

來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當一部分是由企業(yè)承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多

企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要

組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管

理目標乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，結果導致企業(yè)在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題

20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境

的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現在以下幾個方面。

(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪

酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市

場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標以及結構方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬

戰(zhàn)略配合企業(yè)的經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結果往往是無法在組織

中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)

的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)

略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產率和市場

占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環(huán)境當中的需要達成

多元目標的現代企業(yè)來說存在很大的局限性。

(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調單個職位的價值，而對跨職能和跨部

門的團隊價值重視不夠?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略，對于強調穩(wěn)

定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起的做法，對于強調創(chuàng)新、績效、

服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組

織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織

的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調單

個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90

年代以來的一個重大變化，就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔

狀職能型結構向扁平型結構轉化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所

強調的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導向是難以

適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉

升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工

的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來的薪酬設計理念和思路就必須改變，以適應組織結構扁平

化的需要。

(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企

業(yè)不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的

工作和生活質量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時

候僅僅維持在每年3%?4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工

和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是

下降的，這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引

力的。

九、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素

薪酬戰(zhàn)略是組織根據外部環(huán)境存在的機會與威脅以及自身的條件,

所作出的具有總體性、長期性和關鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組

織內外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真

正驅動和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。

概括起來，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行

業(yè)特點因素、組織內部因素和員工特點因素。

（一）外部環(huán)境因素

外部環(huán)境是指企業(yè)經營所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有

關的經濟環(huán)境、社會文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)

境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經濟環(huán)境方面，社

會的經濟發(fā)展水平與社會薪酬水平有關，企業(yè)的薪酬水平必須根據當

時的經濟狀況來確定；而所在地區(qū)勞動力市場的供需關系與競爭狀況

也會直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設計；伴隨著現代經濟的快速發(fā)展和技

術飛速進步，企業(yè)還要面對不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要

起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統(tǒng)的設計

注重將員工利益與企業(yè)中長期利益相結合，為員工支付更高的風險收

入，薪酬戰(zhàn)略體系的設計為企業(yè)營造響應變革的氛圍，以增強企業(yè)對

環(huán)境的適應性等。在社會文化環(huán)境方面，由于一個國家的社會價值觀、

特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業(yè)管理者和員工產生

潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會打上社會和民族文化的

烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下

設計和制定，比如我國《勞動法》最低工資規(guī)定等相關法律法規(guī)都有

針對企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、

價格政策和產業(yè)政策等雖然不是專門用來調節(jié)薪酬變動的，但在客觀

上也會對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產生影響。

（二）行業(yè)特點因素

企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。

比如在高新技術行業(yè)，由于企業(yè)技術含量高、人均資本占有量大，企

業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動密集型

行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調整速度相對平穩(wěn)，調整

幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平

比較低。另外，行業(yè)競爭狀況也會影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如

在完全壟斷市場，產品沒有替代品，企業(yè)沒有任何競爭的威脅，企業(yè)

的薪酬策略完全依據企業(yè)的內部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數幾

個企業(yè)處于行業(yè)“領導者”地位，其他多數企業(yè)都是“跟隨者”。

“領導者”企業(yè)往往主導著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一

般無法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政

策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟

斷競爭市場，產品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業(yè)間的薪

酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位

的薪酬市場價格。

（三）組織內部因素

影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內部因素較多，概括起來主要有：

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結構

等。

1、企業(yè)戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企

業(yè)的發(fā)展目標和方向，定義了企業(yè)的核心競爭力和核心人力資源。而

這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的方向和重點,

以及構建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規(guī)模、薪酬

水平和薪酬結構等方面的內容。從經營戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類型需

要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文

闡述，這里不再贅述。

2、企業(yè)生命周期

企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長與發(fā)展的狀態(tài)，一個企業(yè)組織的

生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業(yè)

處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，

以及發(fā)展屬于自身的產品或服務，具有顯著的創(chuàng)新行動，面臨著未來

的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構完善，技術成

熟且進入大規(guī)模生產階段，企業(yè)獲利可預期且平穩(wěn)，面臨的不確定性

亦隨之降低，政策也趨于保守。產品市場上的競爭杰勢以及不同生命

周期中戰(zhàn)略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長期，基于

現金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業(yè)采用較低的基本薪酬

和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調較高的激勵組合和外部公平,

更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現金用于投資與

成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權等可以導致總薪酬水平遠高

于市場水平的長期報酬機會，被認為是一種普遍的模式。在成熟期，

企業(yè)往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風險比例的激勵

組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調不同工作、部

門之間的薪酬分配的內部公平：更為強調團隊合作，多用團隊化薪酬。

在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業(yè)多采納減薪、凍

結漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險的繳費等。

3、企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設計的重要因素，主要體現在薪酬水

平和薪酬結構兩個方面。在薪酬水平方面，規(guī)模較大的企業(yè)比小型企

業(yè)具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一

特性在企業(yè)經理層表現得更為明顯。通常情況下，企業(yè)規(guī)模越大.經理

可控制的資源就越多，涉及的經營管理問題也越復雜，因而企業(yè)對經

理層的能力要求也越高、由此支付給經理們的薪酬水平也就越高。在

薪酬結構方面，小型企業(yè)的薪酬支付能力相對較弱，這類企業(yè)要想在

市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重

而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經營業(yè)績緊密掛

鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷，規(guī)模越大，企業(yè)對員工采

取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。

4、企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個企業(yè)內部形成的、對其成員的行為起到指導作用

的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業(yè)的組織文化會以各

種方式影響其薪酬設計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規(guī)定,

新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的

初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采

取這樣一種薪酬戰(zhàn)略，主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長期合作關

系的文化，希望員工與企業(yè)結成長期的利益共同體，而不是形成短期

的經濟契約或勞動力買賣關系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)

略，雖然短期內企業(yè)會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真

正愿意和公司長期共同發(fā)展的人才。對這些留在公司的人才來說，在

薪酬方面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當然，一個組

織的報酬系統(tǒng)也會對組織文化產生非常大的反作用力。比如一個組織

中誰能得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值

觀和信仰由此可見，報酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關鍵所在，對組織

報酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基

礎。組織的報酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價值觀保持高度一致。企業(yè)

文化對薪酬戰(zhàn)略決策的具體影響，可依據科爾和斯洛克姆對組織文化

的劃分類型來加以說明。科爾和斯洛克姆(1987)將文化劃分為氏族

型文化(clancul-ture)與市場型文化(marketculture),氏族型文

化強調組織中的個體是互依的關系且顯示對群體的順從，規(guī)范與傳統(tǒng)

由科層結構所塑造，個體與組織的關系通常是一種長期的承諾關系。

而市場型文化則強調成員之間的關系是獨立的，員工之間較少存在個

人間的互動，個人貢獻較集體努力來得更具價值，規(guī)范性結構貧乏，

員工與組織之間的關系是一種交易契約性的短期關系。在氏族型文化

中，由于強調長期取向、集體主義、高風險規(guī)避與內部公平，因而等

級型薪酬戰(zhàn)略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個體間強調協(xié)

作而不是競爭.因而團隊激勵比個體激勵更為合適；強調資歷加薪、福

利與長期激勵。在市場型文化中，由于強調短期取向、個人主義、低

風險規(guī)避與外部公平，因而并不強調資歷和職位，多采用績效加薪；

員工與組織共享成功與風險，多基于短期的工作績效或結果，強調變

動薪酬和短期激勵員工與企業(yè)的雇傭關系不穩(wěn)定。

5、企業(yè)的組織結構

美國學者戈麥斯一梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結構與有機

式組織結構。機械式組織結構存在高度集權的控制體系、專業(yè)化的工

作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報告關系，表現為高度

正式化、標準化以及對員工權力的嚴格控制，對顧客的需要反應較慢,

個人對于問題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機式組織結

構則存在低度集權化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進的工作描

述、充分的橫向溝通和信息共享，表現為低度的正式化、標準化以及

各層級平等分配的決策權力，通過授權以鼓勵自主性，對顧客需求有

快速反應，完成組織使命和目標時不單純是忠誠與服從，在不易確定

及難預測的環(huán)境下比較適用，更具彈性與適應性。在機械式的組織架

構下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強調非貨幣激勵和低比例的激

勵性變動薪酬；基薪通常以崗位為基礎，更適合于等級型薪酬戰(zhàn)略；

宜采用員工參與較少的集權式薪酬決策模式，強調薪酬保密。相反的,

在有機式的組織架構下，更多地使用貨幣性激勵以及高比例的激勵性

薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以

技能為基礎，宜采用員工參與度較高的分權式薪酬決策模式，薪酬制

度相對公開透明。

（四）員工特點

因素企業(yè)的員工現狀及其特點也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮

的因素。比如員工的職位、個人工作能力、潛能、工作經驗、受教育

程度以及個人偏好和需求等方面的差異，都是構建薪酬戰(zhàn)略必須考慮

的因素。由于員工個人的資歷水平、個人工作能力、工作表現以及教

育水平的差別，所擔任的崗位和職務就不同，工作量的大小、難易程

度和肩負的責任也就會有區(qū)別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一

致。另外，薪酬戰(zhàn)略的制定還會受到員工個人需求和偏好的影響。員

工個人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵的方式有所不同。比如,

知識型員工的事業(yè)成就感很強，他們更看重個人的成長與發(fā)展，注重

從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價值的實現；而非知識型員工則偏重的

是有保障和穩(wěn)定的工作。

十、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

（一）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系

企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槿齻€層次的戰(zhàn)略：第一個層次的戰(zhàn)略稱為企

業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略(corporatestrategy),主要解決的是企業(yè)擴

張、穩(wěn)定還是收縮的問題；第二個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經營戰(zhàn)略或

競爭戰(zhàn)略(businessstrategy),主要解決的是如何在既定領域中通

過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題；第三個層次的戰(zhàn)略稱為企

業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略(functionstrategy),主要解決的是如何

通過部門(職能)的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設計來有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

略和企業(yè)經營戰(zhàn)略的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪

酬結構也必然會有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系在學術界存在

兩種認識：一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略，從而對薪

酬戰(zhàn)略產生間接影響；另一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬

戰(zhàn)略，盡管兩種觀點都各有說法，但對企業(yè)戰(zhàn)略驅動薪酬戰(zhàn)略、薪酬

戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認識上達成共識。

企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關

系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關系模型1在一個

企業(yè)的組織層面，其根本性的戰(zhàn)略選擇就是：“我們的事業(yè)應該是什

么？”在經營(業(yè)務)層面，其戰(zhàn)略選擇將轉變?yōu)椋骸拔覀冊鯓荧@得

和支持競爭優(yōu)勢？我們如何在這些事業(yè)中取得勝利？”在功能(職能)

層面，戰(zhàn)略的選擇則是：“薪酬應該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優(yōu)

勢？”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關系。我們的事業(yè)應該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略我們

如何在這些事業(yè)中取勝：薪酬如何幫助我們取勝？經營（業(yè)務）戰(zhàn)助

薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工杰度與行為競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

的關系匿。

（二）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別

介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。

1、成長戰(zhàn)略

成長戰(zhàn)略是一種關注市場開發(fā)、產品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內容

的戰(zhàn)略。它又可分為內部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。內部成

長戰(zhàn)略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優(yōu)勢的一

種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張；外部成長戰(zhàn)略則

是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現一體化戰(zhàn)略，

這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯合、收購等方式來擴展企業(yè)的資源或是

強化其市場地位。追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)所強調的重要內容是創(chuàng)新、風

險承擔以及新市場的開發(fā)等，因此與此相聯系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企

業(yè)通過與員工共同承擔風險，同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)達

成自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，

企業(yè)需要采用的薪酬方案就應當是：在短期內提供水平相對較低的固

定薪酬，但是同時實行獎金或股票選擇等計劃，從而使員工在長期中

能夠得到比較豐厚的回報。比如，IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪

酬戰(zhàn)略。成長型企業(yè)對于靈活性的需要是很強的，因此它們在薪酬管

理方面往往會比較注意分權，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權。

同時，由于企業(yè)的擴張導致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，

因此，薪酬系統(tǒng)對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位更為關

注.當然，內部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略之間的差異，也會使兩者在薪

酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內部成長戰(zhàn)略的企業(yè)可以將

薪酬管理的重心放在目標激勵上；而采用外部成長戰(zhàn)略的企業(yè)，則必

須注意企業(yè)內部薪酬管理的規(guī)范化和標準化。

2、穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強調市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要

求企業(yè)在自己已經占領的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分,

然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之

中，企業(yè)的增長率較低，企業(yè)競爭力的關鍵在于是否能夠維持住自己

已經擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩(wěn)定已經掌

握相關工作技能的勞動力隊伍為出發(fā)點，因而這種企業(yè)對于薪酬內部

一致性、薪酬管理的連鎖性以及標準化有較高的要求。在薪酬管理方

面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎主要是員工所從事的

工作本身。從薪酬的構成而言，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強調企業(yè)

與員工之間的風險分擔，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較

大。就薪酬水平來說，這種企業(yè)般追求與市場持平或略高于市場水平

的薪酬，薪酬水平不會有太大的增長。

3、收縮戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴重的經濟困難因而想要縮小一

部分經營業(yè)務的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算

等聯系在一起的。根據采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性，我們不難發(fā)

現，這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經營業(yè)績掛鉤的愿望是非常

強烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)

往往還力圖實行員工股份所有權計劃、收益分享計劃等，以鼓勵員工

與企業(yè)共擔風險。

(三)薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配

美國哈佛大學教授邁克爾波特(MichaelE.Porter)將競爭戰(zhàn)略劃

分為三種不同的類型：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種

競爭戰(zhàn)略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存

在差異，相應地，薪酬戰(zhàn)略也表現出較大的差異性。

1、成本領先戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。當成本領先的企業(yè)的價格相當

于或低于其競爭對手時，它的低成本地位就會轉化為高收益。推行成

本領先戰(zhàn)略的企業(yè)強調將成本控制至最低點，嚴格控制研發(fā)、生產、

采購、銷售等活動，同時注重生產效率的不斷提高和工作專業(yè)化的設

計。組織結構多為中央集權，要求員工在指定的工作范圍內具備適應

能力，有穩(wěn)定的表現即可，不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領先戰(zhàn)略的

企業(yè)，由于人力成本受到嚴格的控制，企業(yè)內部短期員工較多，需要

以員工個人短期績效作為績效評估標準，在薪酬體系設計時應該更加

注重考慮競爭對手的勞動力成本、強調生產效率、重視系統(tǒng)控制和工

作要求等因素；薪酬結構宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成

本的薪酬決定制度，適合實行中央集權式的薪酬管理制度。

2、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過使產品或服務在質量、設計、品牌形象等

方面都具有獨特性來提升競爭力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一

個不斷成長與創(chuàng)新的環(huán)境中，因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生產

技術一般較為復雜，對于員工創(chuàng)造力要求略高，通常也會聘用較多的

員工，以提高企業(yè)彈性與儲備多種專業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè),

傾向于與員工建立長期