BPR業(yè)務(wù)流程重組的基本概念

流程BPR資料

--BPR的真相

--BPR(業(yè)務(wù)流程重組)和ERP已經(jīng)成了孟良和焦贊一樣打死不分的親兄弟。隨著信息化的熱潮，

從媒體的報道中，從業(yè)人員的言談中，甚至朋友間的茶酒閑談之中，BPR一詞越來越多地顯現(xiàn)。

在上信息系統(tǒng)之前，經(jīng)歷這樣一次天翻地覆的變革，好像已經(jīng)成為大家的共識和習(xí)以為常的事情。

--正如中國的很多事和人一樣，BPR也被賦予越來越奇妙的色彩，使得這樣一個普通的治理學(xué)概

念卻要承載很多本不屬于它的額外的內(nèi)容。

--BPR的概念究竟是什么？這個概念產(chǎn)生的歷史環(huán)境如何？中國企業(yè)對泊來的BPR賦予了哪些鮮

活的氣息？流程改進(jìn)是否只有“重組”一條道？

--歐美人拋棄的BPR,在國內(nèi)被某些治理咨詢公司當(dāng)作為企業(yè)“治病救人”的萬能藥；而無辜的企

業(yè)抱著賭徒的心態(tài)拿自己企業(yè)的生死存亡開始了極不嚴(yán)肅的賭博。庸醫(yī)和賭徒之間的博弈，將再一

次證明只能是兩敗俱傷的下場。

――BPR的定義

--BPR是BusinessProcessReengineering的縮寫。該詞最早源于運算機領(lǐng)域中軟件保護(hù)過程中的反

向工程(ReverseEngineering)的概念，但真正形成權(quán)威定義的時間是1990年，美國哈佛大學(xué)博士

邁克爾?哈默(MichaelHammer)教授和CSCIndex首席執(zhí)行官詹姆斯?錢皮(JamesChampy)在合

作的文章《ReengineeringWork：Don5tAutomate,ButObliterate》中提出了BPR概念；并且定義如

下：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)作根本性(Fundamental)的摸索和徹底性(Radical)重

建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性(Dramatic)的改善，使得企業(yè)能最

大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特點的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！?/p>

一一1993年，哈默與錢皮出版了《再造企業(yè)：治理革命的宣言》一書，系統(tǒng)闡述了BPR的思想，提

出再造企業(yè)的首要任務(wù)是BPR,只有建設(shè)好BPR,才能使企業(yè)徹底擺脫逆境。至此，BPR作為一

種新的治理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。

--另外，對BPR做出重要奉獻(xiàn)的除了哈默與錢皮外，還有托馬斯.達(dá)文波特(ThomasDavenport)。

現(xiàn)在基本上已把他們?nèi)还茷锽PR的奠基人。

--BPR的特點

--根據(jù)BPR的定義，從投入產(chǎn)出(I/O)以及介質(zhì)因素上來總結(jié)歸納出BPR的幾點重要特性：

一-第一，是投入的特性，主要包括如下兩個核心內(nèi)容點，也就是根本性(Fundamental)和徹底性

(Radical)：

--1.根本性：這個特點是BPR所關(guān)注的核心內(nèi)容：①在實踐中，它要求不能給企業(yè)內(nèi)任何小小

的變化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所關(guān)注的是企業(yè)核心或者說是關(guān)鍵的要命問題，也

就是關(guān)系企業(yè)生死存亡的命運問題，按照業(yè)務(wù)類型決策的說法，就是相對應(yīng)于“核心價值業(yè)務(wù)競爭

模型”的根本性重組；③BPR的根本性還緊緊地瞄準(zhǔn)“企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)”，任何企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)都包

含獲得最大的利潤；④BPR的根本性還需要針對業(yè)務(wù)來說，也就是企業(yè)必須了解自己的經(jīng)營狀況、

治理狀況、資本運營狀況、企業(yè)文化狀況，找準(zhǔn)最優(yōu)狀況和目前狀況之間的差距，尋找出一條創(chuàng)造

最大利潤的最優(yōu)途徑來，開展BPR實施。

--2.徹底性：在這里有一個定性的問題，基本上把BPR歸屬于對企業(yè)進(jìn)行革命的角色上，意味

著對企業(yè)從深層次開始進(jìn)行追根溯源，對既定的企業(yè)流程、制度以及治理不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)

整修補，而是摒棄以前的流程、制度以及治理，完全進(jìn)行疾風(fēng)暴雨式的革命，所以在這里絕對不可

以把BPR歸屬于改革或者改良。

--其次，是產(chǎn)出的特性，也就是BPR定義中的顯著性(Dramatic)特性，按照哈默博士的原始定

義，可以從定性和定量上來劃分：

--1.從定性的層次上來說，意味著BPR追求的不是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、治理效益和資本運營的小幅度

增加、低層次提升、略有改善或者稍有好轉(zhuǎn)等，而是開展BPR意味著要使企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、治理效

益、資本運營有顯著的增長、極大的飛躍；

--2.從定量的層次上來說,BPR對“顯著性”的具體要求如下:將生產(chǎn)周期縮短70%,成本降低40%,

顧客中意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。

--最后，BPR還包括介質(zhì)因素，即BPR變革所面臨的現(xiàn)代競爭環(huán)境因素,主要包括顧客(Customer)、

競爭(Competition)和變化(Change),簡稱為3C：

--1.顧客(Customer)：現(xiàn)代市場營銷理論把顧客利益置于營銷活動的中心環(huán)節(jié)，認(rèn)為為顧客提供

服務(wù)，創(chuàng)造顧客價值是企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點和歸宿。BPR也需要滿足顧客價值的最大化，充分實現(xiàn)

從以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心的治理思想上來；

--2.競爭(Competition)：競爭是現(xiàn)代企業(yè)面臨的生存環(huán)境之一，并且這種特點變得更加殘酷，更

加扣人心弦，所以各種新型治理模式層出不窮；為應(yīng)對競爭猛烈的市場，企業(yè)開始去尋找各種應(yīng)對

的辦法，在冥冥之中，BPR是否真的是一劑萬能妙藥，難道內(nèi)部流程的重組就可以應(yīng)對外部的競

爭，關(guān)起門來“修身養(yǎng)性'’是否可以解決一切問題？但無論如何，能夠要求企業(yè)正視競爭已經(jīng)是BPR

的一大進(jìn)步；

--3.變化(Change)：用瞬息萬變來形容現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境變化一點都不為過，瞬時即逝的機會

也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者決策層極其頭疼的事情。開展根本性、徹底性的BPR,就是要滿足企業(yè)應(yīng)對這

種變化的生存環(huán)境并期望取得顯著性的成效。

--總結(jié)來說，BPR需要滿足根本性、徹底性的輸入要素特點，以及針對3c的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境，來

達(dá)到顯著性的輸出要素特點，才可以稱為真正意義上的BPR。

--用哈佛商學(xué)院教授邁克爾?波特(MichaelPorter)的價值鏈模型來表達(dá)，BPR就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)

過程描畫成一個價值鏈(ValueChain),競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自

的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)實行有效治理的企業(yè)，才有可能真正獲得市

場上的競爭優(yōu)勢。

--BPR產(chǎn)生的背景

--BPR的產(chǎn)生，并不僅僅是由于兩位教授的一篇文章或者說一本書而產(chǎn)生出來這么簡單，隱藏在

BPR背后的是深刻的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)以及治理變革背景。

一—1.1970年代末客戶需求的變化產(chǎn)生拉動性

--資本主義進(jìn)入20世紀(jì)70年代以來，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了龐大的變化，供大于求的現(xiàn)狀促成了

賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場。當(dāng)時的買方市場一個比較顯著的特點是買方需求的多樣性和多變性；買方

市場的變化促使企業(yè)改變觀念：①在客戶服務(wù)思想上，第一提出了“注重售后服務(wù)''的口號，隨后又

提出“客戶中意度”的概念。美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢;

②對于供應(yīng)的產(chǎn)品，很多企業(yè)體現(xiàn)了人性化的一面，對市場進(jìn)行細(xì)分，針對細(xì)分用戶市場進(jìn)行產(chǎn)品

的研發(fā)，表達(dá)了客戶就是上帝的心聲；③觀念的改變，產(chǎn)品的改變離不開企業(yè)內(nèi)部治理方面的改變,

需要企業(yè)內(nèi)部具備嚴(yán)格的治理基礎(chǔ)，需要企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行變革來配合企業(yè)市場觀念的變革以及產(chǎn)品的

推陳出新，否則，沒有合適的治理體系和縝密的治理流程，一切只是空談。

一一2.1980年代蕭條經(jīng)濟(jì)促使群體反思

--進(jìn)入80年代，以美國為代表的資本主義發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)陷入增長緩慢和通貨膨脹的尷尬逆境，企

業(yè)陷入了成本增加、效益降低的局面，產(chǎn)品競爭力與亞太國家相比陷入不斷下降的局面。美國的企

業(yè)迫切期望改變這種現(xiàn)狀，走出低谷。而要迅速改變這種狀態(tài)，第一是期望國家借助財政以及貨幣

政策來挽救危機，其次是企業(yè)開始進(jìn)行反思。與二戰(zhàn)后迅速發(fā)展起來的日本進(jìn)行比較，美國企業(yè)以

技術(shù)為推動，忽視顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。而日本則相反，科研為生產(chǎn)

服務(wù)，為市場服務(wù)。因此到了80年代，日本的競爭力已經(jīng)大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化

工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。反思的結(jié)果，是必須對自身的結(jié)構(gòu)也進(jìn)行一次大手

術(shù)。

—3.1970?1990年代連續(xù)顯現(xiàn)的新型治理手段以及治理方法為BPR奠定了騰空而出的基礎(chǔ)條件

--BPR的顯現(xiàn)具有很深的治理手段以及治理方法基礎(chǔ)：第一，70年代到90年代也是治理學(xué)界新

思想和新觀點顯現(xiàn)最為活躍的時期，譬如TQM(全面質(zhì)量治理)、JIT(準(zhǔn)時生產(chǎn))、PM(項目

治理)、ABC(基于作業(yè)成本分析法)、WorkFlow(工作流治理)、WorkTeam(團(tuán)隊治理)以

及標(biāo)桿治理等一系列治理理論與實踐,在歐美經(jīng)濟(jì)界達(dá)到全面展開并取得一定的成功；其次，在企

業(yè)組織理論創(chuàng)新方面，70到90年代之間，歐美企業(yè)界、學(xué)術(shù)界對扁平化的組織機構(gòu)創(chuàng)新以及流程

化的組織機構(gòu)研究取得了很大的進(jìn)步，對企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)分工細(xì)化、組織多級分層制展開了猛烈的

批評，把這種企業(yè)組織機構(gòu)稱為“僵化、官僚主義”，并且吹響了大張旗鼓革命的號角。

--總結(jié)以上三點，應(yīng)該說，1990應(yīng)運而生的BPR正好迎合了企業(yè)的這種思想和需要，BPR的兩

個投入特點——根本性和徹底性以及產(chǎn)出特性—顯著性，完全滿足了歐美企業(yè)急于走出經(jīng)濟(jì)蕭

條、尋求連續(xù)增長和適應(yīng)新的商業(yè)規(guī)則的心理需求，也滿足了學(xué)術(shù)界在迷茫中尋求治理思想革新的

迫切心理。

--BPR從1990年概念的產(chǎn)生，短短3年的時間，到1993年達(dá)到頂峰，在美國幾乎形成一股風(fēng)潮，

被稱作是“復(fù)原美國競爭力的唯獨途徑”，同時還波及到日本、德國等其他工業(yè)化國家。哈默還被美

國《商業(yè)周刊》評為90年代最具影響力的“四大治理宗師”之一。

一一但不容置疑的是，在某種意義上，20世紀(jì)90年代起初的歐美，BPR帶給企業(yè)界的，更多是一

種期望，而不是一種期望，停留在學(xué)術(shù)上的觀點還有待于實踐的驗證。

--BPR的抽泣

--客觀地說，從一開始，BPR就以其思想的先進(jìn)性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意力，成

為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。資料表明，約有70%?75%的歐美企業(yè)正計劃實施BPR,有一些通

過BPR也取得了一定的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公

司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)

民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。但是我們也不得不正視這么一個慘痛的事實，

成功的背后是大量失敗的案例以及微不足道的經(jīng)濟(jì)效益。下面是從1993年到1995年之間的幾組權(quán)

威調(diào)查數(shù)據(jù)以及BPR創(chuàng)始人的行動：

1993年，麥肯錫咨詢公司對20個BPR項目進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示，60%的企業(yè)所取得的效益

（包括成本的降低）小于5%,30%的企業(yè)節(jié)省成本達(dá)18%以上，只有10%的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了BPR

所承諾的成效。

一_2.1994年，CSCIndex公司（BPR創(chuàng)始人之一錢皮擔(dān)任該公司的CEO）做了100個BPR項目

的調(diào)查，結(jié)果是：67%的企業(yè)認(rèn)為成效甚微或失敗，只有33%的企業(yè)認(rèn)為BPR取得了較好的結(jié)果。

一—3.1995年，BPR的奠基人哈默自己承認(rèn)：70%的BPR項目不僅沒有取得預(yù)期的成果，反

而使事情變得更糟。哈默在《華爾街日報》的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯誤。錢皮在AcrosstheBoard

雜志的一篇文章中道了歉。一直露鏡率甚少的另外一位創(chuàng)始人達(dá)文波特則為FastCompany雜志創(chuàng)

刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。按照美國文章的直譯，這三位BPR泰斗對自己在BPR

上達(dá)成了一致意見：“革命性變化過熱，把'人’的因素遺漏在外?！?/p>

一—4.1996年，德勤咨詢公司調(diào)查了400個BPR項目，發(fā)覺與前面的結(jié)果非常相似。

--5.2001年，英國FCD調(diào)查機構(gòu)對全球600個BPR項目進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果是：78%的企業(yè)項目

取得的成效與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，其中甚至有45%的項目使企業(yè)取得負(fù)面效益；只有22%的企業(yè)取得

了成功。另外一個很能吸引人的現(xiàn)象是那些取得項目成功的企業(yè)，其實施成功的時間段基本上處于

1990年到1995年，而1995年以后的企業(yè)項目流產(chǎn)失敗率占據(jù)大部分比例。所以說，1995年成為

BPR成敗與否的一個分水嶺。

一一6.1993年以后的幾年，由于BPR而導(dǎo)致企業(yè)陷入逆境甚至破產(chǎn)的例子接踵而至，BPR的失敗

率攀升至70%以上。牛津大學(xué)治理學(xué)院信息治理研究中心前主任泰勒教授和英國曼徹斯特理工大

學(xué)的威勒教授的看法較具代表性。他們認(rèn)為，BPR的核心理念——“根本性”和“徹底性”——實際上

是建立在這樣一個前提之上，即對企業(yè)流程的重組猶如拆裝機器一樣。從這點可以看出BPR所體

現(xiàn)的治理思維是非常理性化的（Rationality）,而實際上并非所有的企業(yè)流程都是如此理想化，很

多企業(yè)也不能承擔(dān)“鳳凰涅磐”式的變革。

--BPR的反思

--1.BPR不是成熟的治理思想

一一第一，思想深度的不成熟：從性質(zhì)上來說，BPR是屬于革新思想，和改良思想是有截然差別的。

從其產(chǎn)生到現(xiàn)在，BPR還僅僅局限在初級思想層次，僅僅是在引導(dǎo)企業(yè)界、學(xué)術(shù)界進(jìn)行追隨，還

遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被研究到成為成熟理論的深度，對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深度認(rèn)識還遠(yuǎn)未建立。BPR

還僅僅是一種思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理論。到目前為止，BPR的創(chuàng)始人還在固

守BPR所蘊涵的“根本性”和“徹底性”。作為新生思想的代表，BPR需要進(jìn)一步的考查，作為BPR

治理革命的唯獨辦法，這兩個特性已經(jīng)構(gòu)成了BPR自身所無法克服的缺陷。

--其次，思想實踐性的不成熟：BPR可以稱為一種理論先進(jìn)的思想，但是不可以稱為實踐性成熟

的思想，這種不成熟是來自實踐性并未得到證明的不成熟。從前面調(diào)查的數(shù)據(jù)種可以看出，BPR

失敗的比例是70%。一些企業(yè)在BPR的道路上投入過多的心血，可是獲得的僅僅是微小的甚至是

可以忽略的利益，更有甚者，一些企業(yè)給自己帶來了毀滅性的打擊。

--最后，BPR工具的不成熟性：開展BPR是需要很多實施策略、實施方法、流程分析模型、規(guī)范

化程序、構(gòu)造BPR組織體系與治理結(jié)構(gòu)、流程分析工具等?？墒堑侥壳盀橹?，對BPR的研究還沒

有建立比較規(guī)范成熟的實施方法，對BPR工具的研究還僅僅局限在IDEF以及ARIS等屈指可數(shù)的

幾個，分析工具也是沒有達(dá)到完全成熟的地步，數(shù)量也是有限。所有的這些，都在阻礙BPR邁向

成熟的進(jìn)程。

--2.BPR在改進(jìn)中扭曲

--哈默教授雖然于1990年提出了BPR概念，但他并沒有為不同行業(yè)、不同性質(zhì)或者不同階段的

企業(yè)提供一種基本業(yè)務(wù)流程重組范例或者重組形式。這種產(chǎn)生之初就缺乏后續(xù)發(fā)展元素的新生嬰兒

先天不足，直接導(dǎo)致了后續(xù)發(fā)展中的不穩(wěn)固性，也直接導(dǎo)致了BPR思想的派生能力是那么的強，

所以在短短幾年中，市場上已經(jīng)顯現(xiàn)了很多改變了的思想，每一個思想都為不同類型的企業(yè)在挑選

BPR的時候?qū)ふ业搅撕线m的理由：企業(yè)可以根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特點和所采用的信息

技術(shù)的水平來挑選實施不同類型的BPRo這種看似合情合理的說明無形中進(jìn)一步加大了BPR失敗

的概率。

--說BPR在改進(jìn)中扭曲，看似無情，實際有理有據(jù)。

_一1990年到1995年是BPR在歐美最為鼎盛的時期。90年代末期，經(jīng)濟(jì)的連續(xù)穩(wěn)固導(dǎo)致BPR成

為美國企業(yè)率先拋棄的對象，另外，驚人的雇員解雇人數(shù)直接導(dǎo)致了BPR進(jìn)一步的失勢。

--這是結(jié)果，但不是原因。用友軟件股份有限公司的蔣蜀革博士認(rèn)為，BPR本身思想的不成熟，

以及追風(fēng)浪潮的推波助瀾導(dǎo)致了國內(nèi)外廠商對BPR的評頭論足以及“百花齊放”。最值得摸索的是

對BPR原始思想缺乏靈活性的照搬照抄或者看似合情合理的“添油加醋”，直接導(dǎo)致BPR違抗了最

初的軌道。如果說BPR也許可以在失敗中前進(jìn)的話，那么這種扭曲只會讓BPR死無葬身之地。

--冤屈之死是可悲的！因為BPR成為了錯誤試驗的犧牲品！一種真正適合現(xiàn)代企業(yè)的“后BPR”

或者“演變BPR”才是適合穩(wěn)固經(jīng)濟(jì)階段的良策，更是一種比較實用的辦法。

--3.孤注一擲的賭徒心態(tài)

--企業(yè)經(jīng)營處于危機階段，BPR開始成為眾多企業(yè)老板最后的救命稻草，對BPR思想的淺薄懂得

直接導(dǎo)致眾多企業(yè)把BPR孤注一擲地作為企業(yè)最后的交易，這種賭棍心態(tài)直接導(dǎo)致了企業(yè)只會成

為雪上加霜的犧牲品，簡單的思維心態(tài)以及后兒童時代的摸索方式，冥冥之中尋找的先進(jìn)、根本、

徹底以及顯著等革命性的BPR,讓企業(yè)在享受片刻的麻醉快樂之后，清醒之時也是企業(yè)失去生命

的時刻：BPR所導(dǎo)致的業(yè)務(wù)重新設(shè)計、強制性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重組，唯數(shù)字化的成本控制，缺乏

人性化的裁員（創(chuàng)始人道歉因素之一），所有的這些在改變并背離企業(yè)原有的文化。

--實施BPR的一個極其冠冕堂皇的理由是：沒有永遠(yuǎn)存在的真理，一切都需要變革。沒有人會否

認(rèn)這個理論的正確，因為它本來就不是專門服務(wù)于BPR的說明，可是難道能夠忽略這樣一種說明

嗎？如果僅僅為了變革而變革，那么寧肯不變革，或者換這樣一種說法：“不變革的企業(yè)成功的概

率會很小，但是錯誤變革的企業(yè)成功的概率會更加小?！?/p>

--客戶需求的變化速度可以說是變幻莫測，多樣化。個性化的需求都在要求企業(yè)的應(yīng)變能力進(jìn)一

步加強?？墒?，難道要把過去所有的一切業(yè)務(wù)流程和職能治理都扔進(jìn)歷史的垃圾堆嗎？用簡單的“根

本性的再摸索和徹底性的再設(shè)計，進(jìn)而顯著提高企業(yè)效率”來說明變革的原因或者說變革的前景未

免牽強附會，因為BPR本來就是不成熟的孩子，用孩子來支撐一個瀕臨危境的家境是那么的不現(xiàn)

實，也是那么的讓人心寒！

--當(dāng)賭徒把本該自己深思熟慮的問題不負(fù)責(zé)任地交給一個稚嫩的孩子時，他本質(zhì)上已經(jīng)舍棄了自

己的權(quán)益，那么等待他的只能是失敗。

什麼是僵秀流程？

流程是一個非常令人關(guān)心的問題。在我看來，對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的

流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來，并使幫助企業(yè)取得優(yōu)秀流程能力的成功咨詢機構(gòu)凸顯

出來。

第一，應(yīng)明確我們對流程究竟是什么應(yīng)有一個正確的懂得。通常一開始我會讓大家摸索一個

非常簡單的但對于任何企業(yè)來說都是適用的問題。我會用到兩個詞，盡管它們好像很局限，這兩個

詞就是顧客和訂單。當(dāng)你聽到這兩個詞，你會認(rèn)為我在談?wù)撘粋€制造性企業(yè)或一個分銷企業(yè)，其實

不然，因為顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都

是顧客；而一個訂單無外乎是來自顧客的一個要求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁础?/p>

現(xiàn)在就是我所要問的問題：在一個典型的組織里，從收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送

貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟

有多少人介入了？

我通常就是拿這么一個問題去問一個組織。我得到的第一個回答往往是："我沒有什么概念"。

當(dāng)對他們做了些了解后，第二個回答是：”噢，上帝，太多了”。而當(dāng)對他們再進(jìn)一步了解后，回答

是："全部都介入了"。結(jié)果是在一個典型的制造企業(yè)里很容易就有15到20個不同的部門介入到滿

足一個訂單的事務(wù)中，而且，情形可能會更糟。我知道一家大型的德國化學(xué)制品公司，在那里每個

訂單要經(jīng)過32個不同的部門?，F(xiàn)在你會對我說，“喂，那又怎樣，誰會關(guān)心這個？6、10、20或30

個部門，又有什么實質(zhì)分別呢？實際上，這樣會非常好，可以讓每個人都有機會參與呀?！?/p>

什么是優(yōu)秀的流程？

事實上，中間部門多與少會造成非常大的不同。你知道是對誰大不相同嗎？是對顧客。如果我

們到顧客那里說，"我們將會滿足你的訂單，你期望怎樣被滿足呢？"o我認(rèn)為，顧客將會提出四點

要求：

第一點，顧客要求要快(fast)o他會說“我立刻要“。為什么呢？因為如果遲緩了，我們就會

把龐大的負(fù)擔(dān)施加給顧客：要么使他因為沒有及時得到所需的東西開不了工；要么使他不得不承

擔(dān)由于我們的慢吞吞所造成的缺失，諸如延長提前期，或是高庫存，這兩種情形對他都是糟糕的。

所以顧客要求要快。

第二點，顧客要求要正確(right)o正確指什么呢？顧客要的是他所訂購的東西，而且按所承

諾的時間、商定的地點、好的運送狀況、具備所有的技術(shù)支持文檔和賬單信息，等等這些都應(yīng)該是

正確的。一個完美的訂單才是顧客所需要的。

第三點，顧客要求要便宜(cheap)。順便指出，這里所講的便宜不是談?wù)摦a(chǎn)品本身，而是指

滿足訂單的成本。顧客會對我們說，"你不可以少花費些錢來滿足我的訂單嗎？為什么不可以呢？%

為什么顧客會關(guān)心我們在滿足他訂單上花多少錢呢？答案當(dāng)然是因為所有的錢都要顧客來支付:要

支付產(chǎn)品以及我們在滿足訂單過程中的所有花費。

所以顧客第一有的三點要求就是：快速、正確和便宜。

我又會問企業(yè)，你認(rèn)為顧客的第四點要求是什么？"噢，我知道了，是質(zhì)量"。沒有錯，但質(zhì)量指的

是什么呢？質(zhì)量通常指的是滿足顧客的期望。所以，質(zhì)量并非我所指的四點要求之一。質(zhì)量可以看

成是整個要求清單，而我們現(xiàn)在所談?wù)摰氖且鞔_滿足訂單的質(zhì)量意味著什么。那么，顧客的第四

點要求究竟是什么？一些人可能會說是服務(wù)。這當(dāng)然也不錯，不過我仍舊不知道它所指的是什么。

我現(xiàn)在來告訴你們，我認(rèn)為顧客的第四點要求是要容易(easy),Easytodobusinesswith-ETDBW,

容易與之做生意。這在將來會是一個非常關(guān)鍵的業(yè)務(wù)縮寫詞，雖然讀起來不順口，但的確它是一個

好思想！ETDBW,其觀念是什么呢？對于我們以及任何公司來說，我們的顧客很容易與我們做生

意是非常重要的。為什么呢？因為我們生活在一個產(chǎn)品和服務(wù)日益豐富的年代，要區(qū)分兩個競爭者

己變得越來越困難，那么你靠什么來競爭呢？可能你會靠價格來競爭，那當(dāng)然是個很好的主意，不

過你得扣減你所得到的利潤。還有什么其他的辦法嗎？就是要做到既不降低價格而又能降低顧客的

采購成本，那么，應(yīng)該如何去做呢？我們很明白，我們的運作方式所造成的負(fù)擔(dān)也就是成本將會施

加給我們的顧客，而顧客所發(fā)生的費用正是由于要與我們做生意。與我們做生意越困難，顧客的所

花費的時間、精力、金錢就越多，其求購商品的成本就越高。如果我們能簡化滿足訂單的流程，那

么顧客的成本就自然會降低。這樣即便我們的產(chǎn)品是一樣的，價格也不低，但我們的競爭優(yōu)勢還是

很突出。所以，顧客要的就是"容易與之做生意”。

另外，顧客會到我們這里說，"我期望你接受我的訂單，但一定要用我的零部件命名體系而非

你們的體系"，我們應(yīng)該說：沒問題。如果顧客又說，“我期望你滿足我的訂單的方式要與滿足其他

人的有所不同"，我們亦應(yīng)該說：沒問題。如果顧客再說，"我期望你按我的付款周期而非你的收款

周期給我開賬單"，我們是不是可以說說：噢，那是財務(wù)上的事-不！我們?nèi)詰?yīng)該說：沒問題。

所以，顧客想要的是：快速、正確、便宜和容易。

流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱

現(xiàn)在的問題是：傳統(tǒng)滿足訂單的方式能夠快速、正確、便宜和容易嗎？回答是不可能。為什么

呢？回答很簡單，因為在傳統(tǒng)組織之間存在著的隔墻。當(dāng)訂單錄入完成之后，接著去信用核查部門，

可是它沒有很快到達(dá)那里，因為訂單錄入的人完成了這項工作之后，它被擱置著。過后它才慢慢地

流向信用核查部門，而當(dāng)它們到達(dá)那里，同樣被按順序放著，并被放到底層，再逐步地移到頂層，

到這時，信用核查部門的那個人才把它拿起來，開始處理，他發(fā)覺有一個問題或一個錯誤，也可能

發(fā)覺有一個歧義，沒懂得，他該做什么呢？把它送回去，或給訂單錄入的人打個電話弄清楚是怎么

回事。糟糕的是，他找我，我不在。他碰到了什么？語音信箱。一天就這樣過去了。如果他留下一

個口信，我打回去，可是他又不在。所以，當(dāng)有組織的隔墻存在時，你就會有大量的時間被浪費掉。

有一個我喜愛的常用公式用來運算被浪費掉的時間，就是VT除以ET,即有價值時間除以流

逝的時間。在一個順利運行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET

是多少呢？我給個提示，它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95%的時間被白白的流逝掉

了。我知道的一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢(ET)?

28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開

發(fā)的VT與ET之比是0.001,即99.9%是浪費掉的時間。

為什么會這樣呢？原因就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里;

我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻。

一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤傳達(dá)和溝通。

你和我都有能力做我們所從事的事務(wù)，但是我們沒有互相懂得。我說的不是你聽到的，我給你的不

是你收到的，我所暗示的不是你推斷的。無論什么地方只要存在這些故障，就有機會對系統(tǒng)滋生錯

誤。

最后，能夠容易嗎？想想下面的例子，假設(shè)顧客要求我們以不同于滿足其他人的方式滿足他的

訂單。那么誰會介入到計劃、設(shè)計和實施這樣一個顧客化的反應(yīng)中呢？回答是：所有的人。而我們

第一要做的事情是什么呢？開個會。但什么時候能開會呢？不知道。因為我們有一個裂成碎片的組

織，一項工作要在眾多的部門之間進(jìn)行，其結(jié)果不是快速、正確、便宜和容易，而是緩慢、錯誤、

昂貴和死板。

這里有一個有趣的問題，你會問傳統(tǒng)的治理者，"老板，我們該怎么辦呢？我們理應(yīng)快速、正

確、便宜和容易，然而結(jié)果確是緩慢、錯誤、昂貴和死板，我們該怎么辦呢？%

你知道傳統(tǒng)的治理者會怎么回答嗎？他會說，"問題是人，前線的工人。我們慢是因為他們懶

惰；我們昂貴是因為多付了酬勞給他們；我們老是出錯是因為他們笨拙和他們總是弄錯；我們沒有

靈活性是因為他們僵化和不會有所創(chuàng)新"。所以傳統(tǒng)的治理者會說什么嗎？"噢，我們應(yīng)該對他們做

些什么？我們應(yīng)解雇他們；或者我們應(yīng)該控制他們；或者我們應(yīng)該提高他們的能力"。我稱這三種

策略為：槍斃他們、鞭打他們和培訓(xùn)他們。你也可以組合地運用這些策略，例如你可以槍斃他們，

再培訓(xùn)他們；或者反過來。

問題是，這根本沒有什么助益。因為我們緩慢、出錯、昂貴和死板的原因并不是人的問題，你

培訓(xùn)他們，你替換他們，你控制他們，但卻沒有幫助。問題不出在人那里，問題出在流程那里。

流程是跨過部門的業(yè)務(wù)行程

那么，什么是一個流程呢？我將給你們一個很簡單的定義：一個流程就是一組能夠一起為客戶

創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程。這里面并沒有什么大詞匯，但它們都是重要的詞匯。第一，流程

是一組活動，而非一個單獨的活動。想想滿足訂單流程，有哪一個單獨的活動能靠它自己得到結(jié)果，

能得到顧客想要的東西呢？答案是一個都沒有。即使是運送也不能。你會問，為什么運送也不行呢？

因為如果沒有其他的東西，就沒有東西可運。你只有包裝后才能運送，只有揀貨后才能包裝，也只

有一開始得到訂單后才能揀貨。因此，沒有一個單獨的活動能夠創(chuàng)造價值，只有將所有活動一起放

在一個整體框架里進(jìn)行才能創(chuàng)造價值，那就是一個流程。它是一組相互關(guān)聯(lián)的工作或活動，它們一

起給顧客創(chuàng)造價值，這就是流程的概念。

你考察一下我們傳統(tǒng)的組織，會發(fā)覺我們的流程處于一種非常悲傷的狀況：我們傳統(tǒng)的組織是

職能型的組織，它們基于一種非常簡單的假設(shè):你不得不將工作分解到非常小的小塊才能做得有效。

那是從工業(yè)革命來的思想。我們拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一

個顧客的詢問，我們都會將它分解成一系列的任務(wù)。當(dāng)我們設(shè)計這些任務(wù)時，我們的一個最重要目

標(biāo)就是想使這些任務(wù)盡可能的簡單。所以，這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。

如果我做一項簡單的任務(wù)，并且一而再地重復(fù)做它，一段時期后，我可能會非常擅長，也就意

味著我會變得有效率，也會做得精確。問題是，一段時期后，業(yè)務(wù)線增加了，就會有太多的工作要

我做。那怎么辦呢？沒問題，再雇些其他的人。為什么？因為那工作非常簡單，是一些簡單的任務(wù)。

你能雇傭誰呢？任何人。而且不用花費太多的時間和金錢去培訓(xùn)。于是不久，你就有了一大群簡單

的人，他們做著相同的簡單任務(wù)。你知道我們稱它叫什么嗎？職能部門，一組重復(fù)地做著相同任務(wù)

的人的機構(gòu)。不過，請記住我們說過他們是簡單的，所以，我們不能信任他們。那我們需要做什么

呢？在他們上面放一個監(jiān)督。不過，這監(jiān)督只是比他們稍微不簡單一點，所以我們不得不在監(jiān)督上

面再加個經(jīng)理，如此這般下去，這就是傳統(tǒng)的組織。環(huán)繞由簡單的人做簡單的工作而建立起來的職

能型組織，有著等級控制層看管著他們。正是這種非常自然形成的組織將我們的流程引入了支離破

碎的凄慘狀況。流程能夠適應(yīng)這種組織嗎？不能。因為流程是跨過部門組織的。

我們的流程在傳統(tǒng)的組織中被分割了，這兒有一段，那兒有一段。我們的流程是不可見的，誰能看

到它們？我是從事一項任務(wù)的，我能看到這個流程嗎？"嗯一嗯，我只看到了我這段"。我的老板呢？

他能看到整個流程嗎？不，他也只看到了一些。他的老板呢？看到更多一些。那么，最上面的那個

人如何呢？他看到了整個流程嗎？不，也差得太遠(yuǎn)。沒有人能夠看到整個流程。實際上，流程沒有

一個名分，它不適合于任何地方。我們的流程沒有名份，沒有被治理，不被喜愛，不可見，且被分

割。難怪我們有問題，難怪我們不快速、不正確、不便宜和不容易。

當(dāng)代組織的績效問題不是人的過失，而是源于流程被埋住、被隱藏和被忽視這個事實的過失。

我們現(xiàn)有的組織是環(huán)繞職能而治理的?；蛟S對職能劃分你會有許多華麗的比喻說法，但我想把事實

告訴你們，正是那些詞匯對我來說就象念天書般難于懂得。

對于職能型組織，我有一個不同的模型，我把它們看成是一個個中世紀(jì)的城堡，有著高高的城

墻，在最上面有一門弩炮。你在你的城墻內(nèi)做你的工作，然后把它放到弩炮里，接著，砰！它飛過

高墻到了其他城堡那些不知情的人那里。不過你是把它裹在熱油中的（燙手）。為什么呢？因為它

一旦離開了你的城堡，你根本就不再管它會發(fā)生什么，你只關(guān)心你的部門。

用平穩(wěn)的^黠看流程

按：對中國企業(yè)來說，業(yè)務(wù)流程是一個熟悉而又模糊的概念。流程究竟是什么？它是怎么產(chǎn)生的？

本文通過回憶十九世紀(jì)末至整個二十世紀(jì)，經(jīng)過工匠時代、工廠和專業(yè)人員時代、以及重組和后重

組時期的治理思想發(fā)展，展現(xiàn)了流程從萌芽、發(fā)展到成熟的過程，揭示了人們怎樣經(jīng)過重組的陣痛,

學(xué)會用平穩(wěn)的觀點看流程的歷程。本文讓您對業(yè)務(wù)流程的來歷和發(fā)展有一個清楚地了解。

以史為鏡

近十年來，業(yè)務(wù)流程評估與改進(jìn)風(fēng)靡全球企業(yè)。但是，在此之前的近百年里，業(yè)務(wù)流程的概念卻無

人提及。上世紀(jì)初的科學(xué)治理革命啟示人們找尋設(shè)計制造流程的最好方法，但那是關(guān)注于獨立的任

務(wù)上，而不是改進(jìn)整體端到端的流程。對獨立任務(wù)的關(guān)注連續(xù)了將近整個二十世紀(jì)，直到八十年代

中期，跨職能的流程才開始萌芽。九十年代中期，業(yè)務(wù)流程重組激起了人們極大的愛好，但是，很

快，它從“靈丹妙藥”變成了“眾矢之的”。業(yè)務(wù)流程重組爭議紛起，“重組”從熱門話題中消逝了。一

夜之間，自翊為業(yè)務(wù)流程重組領(lǐng)頭人的企業(yè)紛紛與之劃清界限。

業(yè)務(wù)流程，或者僅指流程，有一個特定的含義一“一套完整的端到端的為客戶創(chuàng)造價值的活動”。端

到端指流程是廣泛的一它穿越組織和職能界限，包含從初始事件到客戶期望的結(jié)果的所有活動。

那么，流程究竟為何物？要明白這一點，我們先簡要回憶一下重組革命的歷史，再展望一下它的未

來。讓我們從工業(yè)革命之前開始回憶：

工匠時代

十九世紀(jì)中工業(yè)革命開始前，絕大多數(shù)的產(chǎn)品都由工匠生產(chǎn)。對他們而言，流程和產(chǎn)品是一回事。

站在車間的一個地方就能看到生產(chǎn)產(chǎn)品的整個過程。事實上，一人常常完成整個流程一不僅僅生產(chǎn)

產(chǎn)品，還包括市場、銷售、設(shè)計和服務(wù)。今天，幾乎沒有工人會直接生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，直接涉

入這些過程的工人也只看到流程的一小部分。對許多今天的產(chǎn)品來說，你得跨過幾個大陸來注視整

個流程，而在以往，在工匠的車間一角，你就可知悉所有。

工廠時代

1776年，亞當(dāng)斯密在他的國富論里預(yù)見了工業(yè)革命。瓦特發(fā)明的蒸汽機帶來了只有新的工業(yè)時代

才用得了的動力。新的組織必須進(jìn)行勞動分工。此前，工人單獨生產(chǎn)的針非常昂貴，甚至紈綺子弟

的零花錢被稱為“買針的錢斯密詳細(xì)講述了針如何由不同的工人制造，每人負(fù)責(zé)某一項任務(wù)，分

類工作使人均產(chǎn)針量極大提高，針于是落入了平常百姓家。這個成功使得人們分工更細(xì)，呼吁著專

業(yè)人員時代的到來。

專業(yè)人員時代

工業(yè)時代連續(xù)演繹著成功，企業(yè)需要更多的專業(yè)人員，不僅在制造領(lǐng)域，在金融、會計、法律、人

事、市場和銷售領(lǐng)域要求更多。產(chǎn)品和顧客的日益復(fù)雜使其它如研發(fā)、工程、采購、物流和生產(chǎn)計

劃領(lǐng)域的專業(yè)人員需求也多了起來。同樣重要的是職業(yè)經(jīng)理人的顯現(xiàn)，他們的職責(zé)，正如治理的定

義，是“計戈I、組織和監(jiān)督''所有活動。工廠里的勞動分工如火如荼，為什么辦公室的工作不分分工

呢？于是，白領(lǐng)（專業(yè)人員、技術(shù)人員和治理人員）雇員的層次逐步提升，相應(yīng)地，直接生產(chǎn)產(chǎn)品

的雇員人數(shù)減少了。有人會憤憤不平地說，就算不是大多數(shù)，很多白領(lǐng)員工就是靠藍(lán)領(lǐng)提高勞動效

率過活的，這不對。盡管人們經(jīng)常批評這種官僚主義，但它是大的組織存在和發(fā)展的粘合劑。

新生代的職業(yè)經(jīng)理人怎樣治理所有新業(yè)務(wù)呢？將人員按財務(wù)、工程、制造等職能分類，治理員工和

活動不就容易了嗎。職能型組織很少引起異議，于是這種組織結(jié)構(gòu)成為二十世紀(jì)企業(yè)的主流。

花點時間想想你們公司的職能部門一有哪些專業(yè)人員？列出一個表來。職能型組織形式如此根深蒂

固，多數(shù)人甚至將職能等同于組織，但它們是不等同的。組織是將人員和其他資源分門別類以達(dá)成

通常目標(biāo)的架構(gòu)形式。而職能，是運用特定技能和知識，完成同類工作的領(lǐng)域。這些定義提供了回

答職能型組織核心問題的重要線索一職能型組織的目標(biāo)是什么？

職能型組織的缺點

通常，健康的組織內(nèi)，員工和部門盡力達(dá)成組織成功，于是員工杰出地工作著。但是優(yōu)化了各自的

工作并不等于優(yōu)化了整體的工作。第一，如果你不見全貌就優(yōu)化流程，你會不經(jīng)意地造成壞的結(jié)果。

比如，對會計工作有利的事，不一定對公司有利。請看圖1所示實現(xiàn)器件訂單的流程步驟。

圖1：“實現(xiàn)訂單''流程的主要步驟

取訂單必須收集制造、發(fā)運器件和收款的所有信息，即使這會造成實現(xiàn)訂單的延遲。必須詳細(xì)追蹤

制造情形以運算成本、分析流程，但這不是也會造成延遲？收款和發(fā)運為效益考慮，會進(jìn)行批量處

理，但這對客戶和企業(yè)都不好。這樣，實現(xiàn)器件訂單的每一步驟上都有限制，這使我們失去了改進(jìn)

整個流程的機會。

很多情形下，鼓勵機制帶來了副作用。經(jīng)理們的薪水極大地取決于治理的員工的數(shù)量，因此人們追

求豪華的辦公室、造成紛雜的員工級別、重復(fù)工作、甚至人們的工作目標(biāo)相反。

總之，專業(yè)分工雖然使效率極大提升，但也帶來不少問題。歸納起來，不外乎以下三點：

高端流程變得十分片面而不可見，因此既衡量不到也改進(jìn)不了。記住，流程總是在那兒的，它只會

被職能和專業(yè)工作而掩藏。沒有人看得到全局，專業(yè)細(xì)分常導(dǎo)致局限性的思維。職能部門的常用語

“部門倉”或“部門煙囪”一形象地表達(dá)了不見全貌又無法注視細(xì)節(jié)的垂直型組織結(jié)構(gòu)。

活動和工作方式加劇了職能部門對流程的損害。人們過于關(guān)注組織內(nèi)單元（分部、部門等等）的目

標(biāo)一假定各個分部和部門業(yè)績好，企業(yè)績效就好。事實上，一個區(qū)域的工作常與其它區(qū)域的沖突，

或并未給客戶、其它利益關(guān)系人或企業(yè)增值。

當(dāng)工作和交易通過分散的流程進(jìn)行時，員工和部門之間的工作傳遞造成延遲、錯誤和不必要的費用。

因為職能部門為了盡可能高效地處理工作，常常先使工作成批量,或?qū)⒐ぷ髟谀撤N程度上轉(zhuǎn)變一下,

比如：在其它系統(tǒng)重新輸入數(shù)據(jù)。這對整體流程造成了負(fù)面影響。

進(jìn)入重組：1985-1993

重組的涵義是通過確認(rèn)、再摸索和徹底重設(shè)計端到端的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而使之得到極大改進(jìn)。以流程

為中心的組織必須關(guān)注整體，看到積存的無效和不合理現(xiàn)象?？冃ы殢膯蝹€任務(wù)如檢查大多數(shù)表格

或給大量擋泥板加印轉(zhuǎn)變到價值增加上來，如：定時提供高質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，或整體客戶中意。

米切爾哈默的文章寫道：“重組革命的槍聲在全世界響起"哈默將重組稱為“反工業(yè)革命其道而行

之“，因為它反對過于細(xì)分，提倡將任務(wù)整合成和諧的、可視的流程。這就象瑪莎斯圖雷特所說：

“一件好事”。但是不要太快！工業(yè)革命帶來龐大的效益，即使職能型的組織受到普遍批評，可它們

畢竟是消費者期待的各種奇妙產(chǎn)品的來源。職能型組織中，大量工人成為朽木、沒有為企業(yè)增值,

這是真的嗎？將工作外包真能減少總體工作量或成本嗎？流程的陰暗面顯現(xiàn)時，這類問題不締于給

了重組當(dāng)頭一棒。

遠(yuǎn)離重組：1994-1995

流程重設(shè)計簡單，但實施卻很困難。重組項目的高失敗率盡人皆知。有文章認(rèn)為BPR項目的失敗

率高達(dá)70%到80%,連業(yè)內(nèi)人士都震動。樣樣事情成了重組：

“我重組了我的部門”或者更糟；

“我重組了工作，辭退了大部分員工，將工作外包”

重組成為不加摸索地上信息系統(tǒng)、急劇縮小企業(yè)規(guī)模、重建組織結(jié)構(gòu)和將業(yè)務(wù)外包的替罪羊。重組

從你要做的事，變成了要對你做的事，如：“我被重組掉了飯碗”。

因為這些負(fù)面的論調(diào)，重組現(xiàn)在用得不多了。事實上，有些企業(yè)甚至禁止用它。具諷刺意味的是盡

管重組一詞受到冷落，比以前更多的企業(yè)卻關(guān)注起流程重設(shè)計上，而且成功率在上升。

后重組時期：1996-現(xiàn)在

后重組時期，總而言之，非常精妙。就象很多以前值得一提的治理趨勢一樣，流程驅(qū)動在治理界已

占居一席之地。業(yè)界都有清楚的認(rèn)識：業(yè)務(wù)流程的思維是達(dá)成組織績效的根本。二十世紀(jì)九十年代

后期的經(jīng)濟(jì)繁榮至少部分歸功于重組流行時人們對流程的改進(jìn)。組織現(xiàn)在明白：以業(yè)務(wù)流程進(jìn)行工

作是平常事兒一流程不是口號。

這使組織找到“流程驅(qū)動”或“流程治理”的方法（見圖2）,即：合并流程重組和連續(xù)流程改進(jìn)。

圖2：合并流程重組和連續(xù)流程改進(jìn)

象重組時期那樣“徹底重設(shè)計業(yè)務(wù)流程”，以期望”組織績效戲劇性的改變”是不現(xiàn)實的。今天的組織

既不象工匠時代一人完成整個流程，也不象工廠和專業(yè)人員時代看不到流程；今天的組織一邊吸取

業(yè)務(wù)流程思想的優(yōu)點，一邊改變重組時期風(fēng)卷殘云式的做法，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，連續(xù)不斷地優(yōu)

化，事實證明：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化正在并將為二十一世紀(jì)的組織發(fā)展奉獻(xiàn)越來越大的力量。

用平穩(wěn)的觀點看流程（2）

不同時代工作方式的利弊

漢華流程優(yōu)化培訓(xùn)&咨詢部編譯

快速吸取新觀念時，人們常常沒有注意舊觀念的優(yōu)點。重組之風(fēng)正盛時他們當(dāng)然不會留意職能組織

的優(yōu)點，當(dāng)時的主要輿論是對職能組織缺陷的批判、對流程組織的肯定。這幾年的體會告訴我們：

即使職能組織也有它的優(yōu)點（二十世紀(jì)的大部分時間揭示的職能組織的優(yōu)點不是案例又是什么？），

而流程組織也有缺陷。我們要有用平穩(wěn)的觀點看待職能組織和流程。

流程是組織工作的一種方式。每個時代人們組織工作的方式都不同，工匠時代，工作由能工巧匠組

織，他一人完成整個流程。工廠和專業(yè)人員時代，工作分給各個員工和組織內(nèi)的專業(yè)部門。最后，

重組時代，工作根據(jù)其在組織內(nèi)的流動來組織，流動中不同的人為整個流程創(chuàng)造價值。每一次，都

是以前的進(jìn)步，盡管每種方法都自有利弊。以下為不同時代工作方式的利弊：

工匠時代是由一個專家單獨完成絕大部分或全部活動來形成流程，它表明：

利：

u對每個人來說，客戶是誰、產(chǎn)品或服務(wù)是什么、工作目的是什么都很清楚

U與客戶的聯(lián)系是單點的

U工匠自始至終對整個流程了然于胸

U產(chǎn)品和服務(wù)響應(yīng)客戶需求而改變相對容易

U沒有專業(yè)人員間的溝通或傳遞錯誤

弊：

U工作沒有備份或協(xié)同工作

U質(zhì)量不穩(wěn)固，因為一個人不可能樣樣熟知

U輸出受到嚴(yán)格限制，規(guī)?；掷щy

U工作從一項任務(wù)傳遞到另一項時基本停頓了

U沒有源源不斷的勞動力一經(jīng)歷長期的學(xué)徒時期才能成為工匠

下一時代（工廠和專業(yè)人員時代）看到了勞動分工帶來的進(jìn)步。勞動分工曾受到廣泛指責(zé)，但它也

有優(yōu)點，沒有這種組織形式，二十世紀(jì)的大企業(yè)幾乎不可能顯現(xiàn)：

利：

U流程輸出和經(jīng)濟(jì)規(guī)模極大增長，而質(zhì)量連續(xù)穩(wěn)固并保持在高水平

U人事治理更容易

U專業(yè)化導(dǎo)致非常高的人員素養(yǎng)和革新觀念

U規(guī)模增大縮小相對容易（通過增加、減少或重新配置專業(yè)人員來實現(xiàn)）

U基于公認(rèn)的專業(yè)領(lǐng)域設(shè)定職能，因此，教育機構(gòu)可提供初級勞動力，這些人于是具有職

業(yè)晉升通道

U要求職業(yè)經(jīng)理人、而不是企業(yè)所有者來治理

弊：

U關(guān)注于任務(wù)和局部效益，造成整體產(chǎn)出成本增加

U不能見到用戶，造成服務(wù)質(zhì)量止步不前、人人安于現(xiàn)狀

U跨職能的交流有障礙或不存在

U職能部門間缺少溝通，甚至產(chǎn)生沖突

U客戶定制或組織內(nèi)外環(huán)境變化使跨職能協(xié)作越來越困難

U降低了個人的責(zé)任，相應(yīng)要求更高級別的治理人員（官僚）來治理員工

U工作變得很無味

U跨過職能界限的事情很難解決，需要高層治理者介入

最終，業(yè)務(wù)流程重組帶來以流程驅(qū)動的組織，它的優(yōu)點已廣為傳播，但也有一些缺陷：

利：

U正確而適當(dāng)?shù)仃P(guān)注客戶和產(chǎn)出

U流程的可重復(fù)性意味著它的績效可衡量、流程可改進(jìn)

U通過通暢的工作流動、去除不必要或達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的工作達(dá)到高得多的整體效率

U減少了官僚作風(fēng)（組織結(jié)構(gòu)扁平化），這樣更高比例的工作放在實現(xiàn)客戶需求上

U相對任務(wù)而言，個人對產(chǎn)出更負(fù)責(zé)

U工作更豐富、更能實現(xiàn)自我價值（工匠又回來了）

U競爭環(huán)境中，通常意味著工作得以保留，否則公司就會外于競爭劣勢。

弊：

U更難治理參與流程的各個員工

U個人的工作范疇更廣、要求更嚴(yán)格，因此：

初級員工不再錄用，而產(chǎn)出要求更高因為雇用了身懷多技的員工

需要經(jīng)常培訓(xùn)和技能升級，造成壓力和勞動力短缺

U流程難以實施，更難成規(guī)模

U經(jīng)常變動（常與流程有關(guān)）造成低效（如：“現(xiàn)在誰做這事？”）和更大壓力，人人

疲于奔命

U常要求巨額技術(shù)投資，以替換或重構(gòu)基于職能的系統(tǒng)

U為了流程而流程一每人實施一個流程一更難工作了。

進(jìn)行以上的利弊分析是因為：

成功地重新設(shè)計流程要吸取所有時代工作方法的優(yōu)勢。

清楚了流程的不利面，就可避免不利情形的發(fā)生

在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程中，我們要象工匠時代那樣清楚客戶是誰、產(chǎn)品或服務(wù)是什么、工作目的是

什么、象工廠和專業(yè)人員時代那樣連續(xù)保持經(jīng)濟(jì)規(guī)模的極大增長和質(zhì)量優(yōu)異且連續(xù)穩(wěn)固；要打破職

能型組織帶來的部門墻，形成面向客戶的流程，更快響應(yīng)客戶需求、達(dá)成組織績效。揚長而避短，

總結(jié)前人體會教訓(xùn)，使應(yīng)時代而生的業(yè)務(wù)流程連續(xù)優(yōu)化，更好地服務(wù)于組織的治理。

BPR理論與技術(shù)

一、BPR背景

企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering,簡稱BPR)理論是當(dāng)今企業(yè)界和治理學(xué)界

研究的熱點。BPR理論于1990年第一由美國著名企業(yè)治理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾?漢默

(MichaelHammer)先生提出，立刻成為席卷歐美等國家的治理革命浪潮。美國的一些大公司，如IBM、

科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己.實踐證

明，這些大企業(yè)實施BPR以后，取得了龐大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略，看成一場

工業(yè)治理革命。1993年,邁克爾?漢默與咨詢專家詹姆斯(JamesChampy)合著并出版了《企業(yè)重構(gòu)一

經(jīng)營治理革命的宣言書》。此書一問世，連續(xù)8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書，幾十萬冊

書很快就告罄，位列美國當(dāng)年商業(yè)類暢銷書榜首。在該書中，作者闡述了BPR的基本概念，即對企業(yè)

的經(jīng)營過程(BusinessProcess)作根本性的重新摸索和徹底翻新,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速

度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特點上獲得戲劇化的改善，并強調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉?/p>

龐大提高。

據(jù)有關(guān)資料報道,目前在600多家歐美大型企業(yè)中，有70%的企業(yè)在推行BPR計劃，有15%的企業(yè)表

示正在積極考慮。人們期望運用這一“新的工業(yè)工程理論”來加速企業(yè)自身的發(fā)展，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)

地位和在國際、國內(nèi)兩個市場的競爭能力.1.美國企業(yè)面臨空前挑戰(zhàn)二戰(zhàn)以后，美國一躍成為世界頭

號強國，是當(dāng)時各國的物資供應(yīng)地，國內(nèi)企業(yè)由此發(fā)展壯大,經(jīng)濟(jì)得到迅速發(fā)展。在50-60年代，連續(xù)

兩個10年的工業(yè)增長率高達(dá)40%。但是，到70年代初，美國飛速前進(jìn)的車輪慢了下來,而日本及歐洲

各國的企業(yè)卻紛紛崛起，特別是日本，其產(chǎn)品開始風(fēng)靡全球,很快就躍居為世界經(jīng)濟(jì)強國，這嚴(yán)重影響

了美國在國際市場上的霸主地位。止匕外，隨著世界貿(mào)易壁壘的排除，競爭日趨猛烈。近年來，隨著市場

競爭的不斷加劇和新技術(shù)革命的迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢日益增強，形成了全球化市場。

在全球化市場中，三種因素，即顧客、變革和競爭,又簡稱3c的因素，使美國企業(yè)面臨的形勢十分

嚴(yán)肅(20):

顧客(Customer)多樣性：市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場，顧客挑選

商品的余地大為擴(kuò)展.因此，怎樣使顧客中意，就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。

變革(Change)市場需求多變：科技進(jìn)步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不可阻擋

的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐.

競爭(Competition)：以往那種僅憑借物美價廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多

層面的競爭方式一T:按合同及時交貨或新產(chǎn)品上市時間、Q:質(zhì)量、C:成本及S:售前咨詢服務(wù)及售

后保護(hù)、升值服務(wù)所取代.誰能提供獨占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，誰就能夠贏得競爭.市場占有率已成

為評判企業(yè)是否具有競爭力的最集中的體現(xiàn)。

以上三種因素使美國企業(yè)家和治理學(xué)家認(rèn)識到，一個企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化，要

能在猛烈的競爭中求生存、求發(fā)展，就不僅要采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)

經(jīng)營不相適應(yīng)的治理方法,企業(yè)應(yīng)建立起便于對外部環(huán)境變化作出靈活反應(yīng)的治理機制和組織結(jié)

構(gòu)。

企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營治理模式存在的問題企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營治理模式源于18世紀(jì)亞當(dāng)?史密斯(Smith)

的“勞動分工原理”和19世紀(jì)弗雷德里克?泰勒(FrdickTaylor)的“制度化治理理論”，即強調(diào)按專業(yè)化

分割,把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序，這樣工人只需重復(fù)一種簡單工作，熟練程度大

大提高，同時對各個經(jīng)營過程實施嚴(yán)格控制。在當(dāng)時，由于工人素養(yǎng)低、勞動力廉價和技術(shù)水平有限,

因此這些理論得到迅速推廣，并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。這兩種理論在20世紀(jì)被兩大汽車

巨人發(fā)展，亨利?福特(HenryFord)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn)，形成了汽車流水作業(yè)線，使生產(chǎn)效率

倍增;阿爾弗雷德?斯隆(AlfredSloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營治理,形成了層層上報的金

字塔式組織結(jié)構(gòu)，加強了部門治理.

進(jìn)入80年代，基于這兩種理論的經(jīng)營治理模式日益顯露出弊端,企業(yè)家和治理學(xué)家認(rèn)為它主

要存在以下幾個問題：

分工過細(xì).一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，整個過程運作時間長、成本高。企業(yè)

的經(jīng)營活動處于這種遲緩的運作狀態(tài)就直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。例如美國

一家大型保險公司，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和治理工作的日益復(fù)雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過250道程序,

結(jié)果客戶怨聲載道,客戶數(shù)量不斷下降。

無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識.各部門按專業(yè)職能劃分,每個部門尤如“鐵

路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作,并以達(dá)到上級部門中意為準(zhǔn).“顧客就是上帝”

那只是營銷人員的信條，企業(yè)的其它員工，并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的

需求。

組織機構(gòu)慵腫，助長官僚作風(fēng)。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，需要許多治理人員，作為組

織治理的信息儲備器、和諧器和監(jiān)控器。當(dāng)今，人事負(fù)擔(dān)已成為美國各大企業(yè)難以承擔(dān)的重負(fù).此外,

在執(zhí)行任務(wù)時，各部門都從本部門的實際利益出發(fā),這就不可避免地存在本位主義和相互推讀現(xiàn)象，

這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營過程運作成本高.

員工技能單一，適應(yīng)性差。精細(xì)的分工增加了員工工作單調(diào)性，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積

極性、主動性、責(zé)任感差。以上幾個問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展，人們迫切需要新的治理理

論，借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場根本性的治理革命，使企業(yè)再度在市場競爭中成為強者.

二、企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)理論顯現(xiàn)的必然性

BPR理論為什么會于90年代顯現(xiàn)?這是與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會環(huán)境的變化,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)

步，新技術(shù)、新方法的推廣應(yīng)用以及人的素養(yǎng)的大幅度提高所分不開的,其主要原因可歸納為以下幾

點：

淄息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為BPR理論的顯現(xiàn)提供了強有力的支持。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企

業(yè)實施BPR,譬如利用建仿照真工具可以重新設(shè)計經(jīng)營過程;采用運算機網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技

術(shù)建立企業(yè)級、地區(qū)級乃至全球級網(wǎng)絡(luò)，能夠加快信息傳遞，實現(xiàn)信息共享，其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工

作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?，將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?，使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織;利

用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，可以使原先只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一樣員工也

可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊?。美國?0年代技資1萬億美元進(jìn)行信息化裝備，在1993年又掀起了一股建設(shè)未來

信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施一信息高速公路的熱潮，到1995年國內(nèi)企業(yè)運算機聯(lián)網(wǎng)率高達(dá)90%,雄厚的技術(shù)

基礎(chǔ)使美國企業(yè)得以在90年代推行以BPR理論為指導(dǎo)思想的變革，并取得立桿見影的成效。

先進(jìn)的制造技術(shù)、治理模式日臻完善,它們?yōu)锽PR的實施創(chuàng)造了條件.例如柔性制造系統(tǒng)，是一種能

高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行多品種、中小批量生產(chǎn)的自動化可變加工系統(tǒng),利用它生產(chǎn)產(chǎn)品可以快速響

應(yīng)市場變化，滿足顧客多樣化和個性化需求.一些現(xiàn)代治理模式，如精良生產(chǎn)、準(zhǔn)時制造和全面質(zhì)量治

理等，提倡以顧客為中心、小組工作、自我負(fù)責(zé)、增值第一和質(zhì)量第一的原則，企業(yè)在實施BPR時，

可以創(chuàng)造性地采用這些原則，使重構(gòu)活動開展得更好.

員工素養(yǎng)的明顯提高是保證BPR實施成功的前提條件.當(dāng)今，員工工作的積極性和主動性高于以往，

不再滿足從事單調(diào)、簡單的工作，而是期望承擔(dān)一定的責(zé)任，有一定的權(quán)力,在工作中能充分發(fā)揮自我,

有成就感等。企業(yè)員工是經(jīng)營過程的直接擔(dān)當(dāng)者，他們素養(yǎng)的高低是BPR能否取得成功的決定性因

素。

三、企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)的內(nèi)涵

企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)的實質(zhì)BPR理論強調(diào)以顧客為中心和服務(wù)至上的經(jīng)營理念,其實質(zhì)是以下幾點:

根本性的重新摸索

其原則有：橫向集成活動，實行團(tuán)隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織，扁平化，權(quán)力下

放，授權(quán)員工自行作出決定，推行并行工程。

對長期以來積存和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、組織治理模式和運

行機制進(jìn)行重新摸索，以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過

程.徹底性的重新設(shè)計要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框，在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營

過程,企業(yè)經(jīng)營過程(BusinessProcess)是指為了達(dá)到某一經(jīng)營目標(biāo)而實施的一系列邏輯。要不受現(xiàn)有

部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設(shè)置企

業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)的重構(gòu)。

企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)的基本內(nèi)容BPR是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程

它的實施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運籌學(xué)方法、治理科學(xué)、社會人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技，并且

涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個方面，其基本內(nèi)容包括以下幾部分:

人的重構(gòu)：德國企業(yè)家羅伯特?紐曼說:“企業(yè)推行BPR項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性”。

由此可見，實施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素養(yǎng)與水平高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、

勇于向風(fēng)險挑戰(zhàn)的精神

有強烈的市場競爭意識和危機感：對市場變化反應(yīng)敏捷，善于決策,能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通，具備

廣泛的知識面，能深入領(lǐng)會BPR的內(nèi)涵，切實轉(zhuǎn)變思想觀念.美國Intel公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中

逃離匈牙利的猶太人，其危機感比一樣人強烈，市場敏銳性也高于常人,這一點是促使他決定在公司

中推行BPR的關(guān)鍵所在。

技術(shù)的重構(gòu)：先進(jìn)的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個企業(yè)的

信息網(wǎng)絡(luò)，使每位員工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。國外許多大企業(yè)在實施BPR

時渚B非常重視信息技術(shù)的作用，如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織儲備系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)

品報價過程,使產(chǎn)品定價更及時、合理,更具有競爭力，同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)

商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò),從而大大增強了公司的整體實力;柯達(dá)公司采用CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術(shù)

重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程，使產(chǎn)品開發(fā)周期由70周縮短為38周;福特汽車公司財務(wù)會計部采用公共數(shù)

據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重構(gòu)付款過程,使該部員工由原先的500人精減為125人;德克薩斯儀器公司利用專

家系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算申請過程，使完成一整套申請準(zhǔn)備由過去的95小時減少到40分鐘。先進(jìn)的設(shè)

計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點，企

業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計思想以及柔

性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。

組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)：按具體項目組成面向經(jīng)營過程的工作小組，設(shè)立小組負(fù)責(zé)人，對內(nèi)指導(dǎo)、和諧與監(jiān)

督小組中各成員的工作情形，對外負(fù)責(zé)及時將顧客的意見和建議反饋回小組，并盡快改進(jìn)工作.明確

小組內(nèi)部