《廣發(fā)銀行S分行績效管理問題研究的背景及研究意義》2400字

廣發(fā)銀行S分行績效管理問題研究的背景及研究意義研究課題的提出地方分行是銀行最基本的經(jīng)營單位，是各家銀行在基層金融市場上角逐的主力軍，地方分行的運行狀況如何，將直接影響銀行的整體運行結果。近年來一些銀行地方分行開始重視內部管理，進行績效管理考核和評價，一定程度上促進了銀行業(yè)務的良性發(fā)展，經(jīng)營效益有所提升。然而從各地方分行現(xiàn)行績效考評機制的實踐來看，還存在著一些亟待深入解決的問題。S分行是廣發(fā)銀行旗下的一家分行，成立于1991年，現(xiàn)有員工93人，下轄5個營業(yè)機構，2021年存款規(guī)模16億元，發(fā)放貸款15億元。作為一家以贏利為目的的商業(yè)銀行，S分行認識到以績效管理來促進員工效率的提高的重要性，以財務指標為主要的績效考核指標，由此提高銀行競爭力，最終獲得利潤。廣發(fā)銀行S分行在績效管理的許多環(huán)節(jié)還相對薄弱，存在著認識誤區(qū)，以財務指標作為績效考核的指標太過于單一，不利于銀行員工的成長和可持續(xù)發(fā)展，長期看來會對銀行的經(jīng)營產(chǎn)生了負面影響。筆者曾經(jīng)對廣發(fā)銀行S分行績效管理的現(xiàn)狀進行過分析和探討，經(jīng)充分調研，發(fā)現(xiàn)廣發(fā)銀行S分行在人力資源管理方面存在的問題，特別是對績效管理的指導不夠，缺少專業(yè)的人才去設計績效考核指標，使得S分行在績效管理方面設計不科學，不全面。從績效目標實施過程來看，分行與總行溝通較少，分行根據(jù)總行的規(guī)定，對市級以下的全部營業(yè)機構進行經(jīng)營目標的分解，但基層行的績效考核體系中沒有對營業(yè)網(wǎng)點進行考核，而是把上級行的要求作為指標來執(zhí)行，目標還將與現(xiàn)實不符，從而造成營業(yè)機構內部各部門之間，員工間存在著目標不相容的問題，使目的難以實現(xiàn)。在績效考核實施結果方面，多數(shù)只是簡單“反映”“記錄”員工的工作表現(xiàn)，并沒有將業(yè)績評價和薪酬福利等結合起來，導致績效管理流于形式，由于績效管理的具體實施過程不細致，績效目標有時難以達到，這些問題使員工懷疑績效工資和單項獎金分配的公平性。同時在績效管理的過程中，缺少過程中交流與咨詢，造成了績效反饋的困難，無法及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改善，這種種原因使廣發(fā)銀行S分行導致績效管理流于表面，沒有起到實際用處。面對上述種種問題，論文將廣發(fā)銀行S分行績效管理問題作為研究課題，通過實地考察和問卷調查挖掘績效管理存在的問題，并給出了解決方案，以便推動績效管理在S分行經(jīng)營管理中發(fā)揮積極作用。研究的背景和意義1.2.1研究背景如今中國已經(jīng)建立起全球最大的銀行業(yè)體系，銀行業(yè)資產(chǎn)占全國金融業(yè)資產(chǎn)總額的90%，作為國家金融體系的支柱，銀行肩負著服務于國民經(jīng)濟的責任。但隨著支付寶、財付通等新型金融體的快速崛起，互聯(lián)網(wǎng)金融、第三方移動支付占據(jù)了金融體系很大一部分市場份額，同時疫情背景下金融行業(yè)風云變幻，經(jīng)濟形勢更加復雜，商業(yè)銀行的發(fā)展面臨不小的困境。目前我國部分商業(yè)銀行不良貸款率居高不下，機構冗雜、績效管理水平不高等問題。銀監(jiān)會很早之前就頒布《關于中國銀行、中國建設銀行公司治理改革與監(jiān)管指引》，在《指引》文件中提出“試點銀行應按照現(xiàn)代金融企業(yè)人力資源管理的要求，重視用工人事制度改革，對人力資源的使用進行合理配置。”這說明國家對商業(yè)銀行人力資源改革的重視。廣發(fā)銀行自20世紀90年代以來，經(jīng)歷了由淺到深，從易到難的過程，進行股份制改革，在探索中曲折前行，為自身的發(fā)展奠定一個良好的基礎。雖然如此，但是各地方分行經(jīng)營發(fā)展情況不一，S分行是廣發(fā)銀行旗下的一家分行，在經(jīng)營過程中出現(xiàn)了組織體系響應銀行客戶慢、員工觀念陳舊、工作效率不高等許多問題，為了對經(jīng)營管理進行改革，2016年前后，廣發(fā)銀行S分行嘗試通過績效管理改革，提升員工績效。在績效管理的實踐過程中，廣發(fā)銀行S分行通過引進國際先進銀行評價思路，形成以經(jīng)濟資本為基礎，以經(jīng)濟增加值等為核心要素的考核體系。然而現(xiàn)行的績效考核體系，仍然存在著銀行總體目標和員工個人目標不統(tǒng)一，短期財務指標和長期可持續(xù)發(fā)展指標不均衡的問題，績效評價的全面性和科學性還有待完善，員工的參與度還需加強等等種種不足，這些均需銀行管理層高度重視。為引導銀行落實發(fā)展戰(zhàn)略，提高員工工作的積極性，夯實銀行發(fā)展的基礎，推動銀行穩(wěn)健發(fā)展，廣發(fā)銀行S分行亟需優(yōu)化績效考核指標的設置，健全績效管理體制和流程，本文據(jù)此展開研究，對廣發(fā)銀行S分行績效管理進行系統(tǒng)研究。本文擬以S分行為個案，研究S分行績效管理機制，對S分行績效考核機制的問題做些深入研討，并提出具體的績效管理優(yōu)化方案設計。1.2.2研究意義本文以廣發(fā)銀行S分行為例，系統(tǒng)研究廣發(fā)銀行S分行的績效管理，具有重要的理論與實踐意義：（1）理論意義一是有助于充實績效管理的有關理論研究，本研究采用了關鍵績效指標法和平衡計分卡，借助目標管理理論，激勵理論等，探討廣發(fā)銀行S分行績效管理問題，將經(jīng)典理論運用到實際案例中，有助于充實相關理論研究，對經(jīng)典理論實際運用方面有很強的參考價值。二是有利于豐富銀行績效管理相關的案例研究，本文以具體的廣發(fā)銀行S分行為研究對象，分析廣發(fā)銀行S分行績效管理現(xiàn)狀的不足，在此基礎上立足于績效管理理論知識，對廣發(fā)銀行S分行績效管理進行研究，利用平衡計分卡、關鍵績效指標法，在現(xiàn)有的基礎上將績效管理制度進行擴充，可以豐富銀行績效管理的相關案例研究。（2）實踐意義一是有利于廣發(fā)銀行S分行績效考核指標體系更加立體、更具全面性，本文結合廣發(fā)銀行S分行具體工作，利用平衡計分卡、關鍵績效指標法，從財務、客戶、內部運營（業(yè)務流程）、學習與成長四個部分構建了具體的關鍵指標構成，為廣發(fā)銀行S分行績效指標體系的改進提供具體的參考和借鑒。二是為廣發(fā)銀行S分行績效管理實際操作提供指導借鑒，本文在立足廣發(fā)銀行S分行績效管理不足的基礎上，對廣發(fā)銀行S分行現(xiàn)有績效管理制度進行改進，包括改進績效考核流程，明確績效考核周期，優(yōu)化績效考核實