(5)IT運維管理：ITIL先鋒論壇-某客戶IT服務管理現(xiàn)狀調(diào)研評估分析報告

xx公司IT服務管理建設項目IT服務管理現(xiàn)狀評估報告版本1.020xx年xx月文檔說明本文檔所涉及到的文字、圖表等，僅限于***公司（以下簡稱“”）和xx公司（以下簡稱“xx”）內(nèi)部使用，未經(jīng)雙方書面許可，請勿擴散到第三方。文檔屬性屬性內(nèi)容客戶名稱：XX公司項目名稱：IT服務管理建設項目文檔主題：IT服務管理現(xiàn)狀評估報告文檔版本：1.0版本日期：20XX-XX-XX文檔狀態(tài)：草稿作者：文檔變更版本修訂日期修訂人描述1.020XX-XX-XX草稿文檔送呈姓名單位目的XX公司審閱Xx公司IT服務管理現(xiàn)狀評估報告PAGE本文檔僅*****公司和被呈送方內(nèi)部使用，未經(jīng)雙方許可，請勿擴散到第三方。第4頁共66頁本文檔僅******公司和被呈送方內(nèi)部使用，未經(jīng)雙方許可，請勿擴散到第三方。第3頁共66頁目錄TOC\o"1-3"\uIT服務管理建設項目 11.綜述 11.1.致謝 11.2.評估背景 11.3.評估范圍 21.4.報告內(nèi)容概要 31.5.參考文檔 51.6.術(shù)語 52.評估方法 82.1.評估步驟 82.2.評估工具 92.2.1.IT成熟度模型 92.2.2.流程量化評估 122.3.說明 133.XX公司IT服務管理現(xiàn)狀 143.1.概述 143.2.組織結(jié)構(gòu)和人員 143.2.1.組織 143.2.2.工作量 153.2.3.人員技能 153.2.4.人員評估 153.3.流程 163.3.1.服務臺 163.3.2.IT服務管理相關管理制度 163.3.3.運維報告 163.3.4.供應商管理 163.3.5.IT需求、變更流程 173.4.工具 184.流程評估分析和建議 194.1.定性分析(SWOT) 194.1.1.優(yōu)勢（Strength） 194.1.2.劣勢（Weakness） 204.1.3.機會（Opportunity） 214.1.4.困難（Threat） 224.2.整體IT服務管理成熟度 234.3.事件管理流程 244.3.1.現(xiàn)狀和主要發(fā)現(xiàn) 244.3.2.量化評估 254.3.3.流程建議 274.4.變更管理流程 284.4.1.現(xiàn)狀和主要發(fā)現(xiàn) 284.4.2.量化評估 294.4.3.流程建議 314.5.問題管理流程 314.5.1.現(xiàn)狀和主要發(fā)現(xiàn) 324.5.2.量化評估 324.5.3.流程建議 334.6.知識管理流程 344.6.1.現(xiàn)狀和主要發(fā)現(xiàn) 344.6.2.量化評估 354.6.3.流程建議 364.7.配置管理流程 364.7.1.現(xiàn)狀和主要發(fā)現(xiàn) 374.7.2.量化評估 374.7.3.流程建議 395.IT服務管理評估總結(jié)和建議 405.1.評估結(jié)論概述 405.2.主要建議 415.2.1.建立ITIL角色崗位映射 415.2.2.逐步建立和完善服務分類和服務級別協(xié)議SLA 425.2.3.完善服務臺強化服務統(tǒng)一接入 425.2.4.逐步整合工具管理平臺 435.2.5.量化服務報告 445.2.6.建立滿意度調(diào)查機制 455.2.7.建立持續(xù)改進機制 465.2.8.注重服務和流程的推廣宣傳 475.3.風險和對策 495.4.IT服務戰(zhàn)略和三年規(guī)劃建議 506.附錄A：訪談對象列表 537.附錄B：參閱資料列表 53綜述致謝在顧問團隊進行現(xiàn)狀評估過程中，XX公司信息技術(shù)部的領導和員工都給予了積極配合和支持，表達了各自的IT運維服務現(xiàn)狀以及對IT服務轉(zhuǎn)型的期望。使我們親身感受到了IT服務管理在XX公司的具體實踐中面臨的挑戰(zhàn)、以及IT服務組織對服務變革的熱忱。感謝各位把XX公司IT管理成就分享給顧問團隊。評估背景項目背景本期項目標為：參照ITIL和ISO20000，建立完整的IT服務管理體系架構(gòu)和內(nèi)容；與IT服務管理體系架構(gòu)相結(jié)合，建立和完善IT服務和運維的管理和控制質(zhì)量文檔體系；開發(fā)具有實踐作用的IT服務管理流程，并能結(jié)合流程和實際要求形成平臺建設需求說明書，確保管理流程和平臺實施落地的一致性；提升IT服務和運維管理能力。為了全面了解和評估XX公司信息技術(shù)部在IT運行管理方面的現(xiàn)狀，顧問團隊于2012年1月09日至2012年1月12日針對這些流程對信息技術(shù)部運行管理團隊進行了一輪評估。在評估過程中，我們主要進行了下列工作內(nèi)容：在1月02日起的這周準備和前提供了對XX公司各層人員的調(diào)查問卷；在1月09日起的這周對關鍵運行維護人員和部門管理層進行了現(xiàn)場訪談。對目前與IT服務管理相關的內(nèi)容文檔進行了研讀和整理。主要的文檔包括：信息技術(shù)部內(nèi)關于運維方面的各項管理規(guī)章、制度、人員崗位說明文檔、信息技術(shù)部組織結(jié)構(gòu)、公司和信息技術(shù)部未來規(guī)劃、信息技術(shù)部年度工作總結(jié)和計劃、各團隊運維日報、重要IT系統(tǒng)業(yè)務和系統(tǒng)管理人表、現(xiàn)有IT需求和變更流程說明、IT服務支持處理記錄表、各團隊知識總結(jié)、供應商知識案例、軟硬件資產(chǎn)、配置表等。對相關平臺工具如OA的IT需求受理、變更流程、上線測試發(fā)布等現(xiàn)有流程和頁面項進行了了解；根據(jù)了解的客觀情況和數(shù)據(jù)，進行了IT服務管理成熟度評定；按照IT服務管理成熟度評估工具，對了解到的各種信息進行分類整理，并與XX公司項目組進行了及時廣泛的討論；通過以上工作，形成了本報告。評估范圍在縱向范圍上，本次確定了服務請求管理、服務臺、事件管理、變更管理、問題管理、配置管理、知識管理為主要評估對象。評估分析的范圍將涉及到IT服務管理中5個流程和服務臺：流程評估主要內(nèi)容備注服務臺響應服務請求的速度在線解決問題跟蹤問題解決狀態(tài)溝通協(xié)調(diào)用戶滿意度事件管理事件處理事件的分線支持和升級事件的分類和優(yōu)先級劃分事件的調(diào)查和診斷事件的解決，恢復和結(jié)束本期項目實施問題管理事件管理和問題管理的差別問題控制已知錯誤控制主動性問題管理本期項目實施知識庫知識庫的錄入、審批知識庫查詢知識庫分類知識生命周期管理本期項目實施變更管理變更需求的提出變更評估和批準變更計劃和實施計劃和配置管理接口變更回顧本期項目實施配置管理配置管理數(shù)據(jù)庫配置管理控制流程配置管理審計/確認流程配置管理識別/定義流程本期項目實施人員和組織作為流程執(zhí)行者，對流程的貫徹落實起著至關重要的作用。人員和組織建設如果跟不上流程管理的要求，流程不能有效執(zhí)行，IT服務管理也就不能發(fā)揮預定的作用。針對未來XX公司IT服務管理的需要，本次評估關注人員和組織的內(nèi)容包括：信息技術(shù)部的組織結(jié)構(gòu)；人員和組織的服務創(chuàng)新意識；人員和組織的績效考核體系；IT服務管理理念認知狀況；技術(shù)支持人員技能分布狀況；在IT運維方面的人力資源分布；IT體系內(nèi)人員崗位和職責；IT體系內(nèi)現(xiàn)有流程、管理規(guī)章制度和溝通管理；報告內(nèi)容概要章節(jié)內(nèi)容導讀提示1綜述評估背景和評估范圍2評估方法本次評估方法論和步驟3XX公司IT服務管理現(xiàn)狀對XX公司IT服務管理現(xiàn)狀的描述4流程評估分析和建議根據(jù)評估工具，對XX公司每個流程進行量化評估，并且提出建議。5評估總結(jié)和建議評估總結(jié)和改進建議6附錄訪談列表和參考資料參考文檔我們在訪談過程中收集了信息技術(shù)部有關本次評估所需的資料，具體參考文檔，請查看附件B參考閱讀文檔。術(shù)語OGC:即OfficeofGovernmentCommerce，英國商務部OGC是IT服務管理領域事實上的國際標準ITIL的所有者。ITIL：即ITInfrastructureLibrary是英國政府在1987年制定的有關IT服務管理的方法論，現(xiàn)已成為事實上的IT管理標準，BMC的ITSM管理思想是以此為核心基礎的。ITIL體系也在不斷發(fā)展，目前已經(jīng)從V2版本發(fā)展到V3版本。V3版本于2007年5月正式發(fā)布，IITILv3把ITILv2關注運維的功能擴大化了，非常強調(diào)服務管理的生命周期概念、服務持續(xù)改進的概念。本評估報告主要參考了較為成熟、目前實踐最多的V2版本。ITSM，即ITServiceManagementIT服務管理。國際IT領域的權(quán)威研究機構(gòu)Gartner認為，ITSM是一套通過服務級別協(xié)議(SLA)來保證IT服務質(zhì)量的協(xié)同流程。ITSM在實踐中通常表達為ITIL架構(gòu)中的兩大模塊（ServiceSupport&ServiceDelivery），即包含了的一個ServiceDesk功能和十大服務流程。組織/人員：從IT服務管理的角度來看的組織/人員，來源于實際的職能型組織架構(gòu)，通常以能夠貫通不同部門的“角色”為基礎來定義IT服務管理的組織。例如服務臺人員、一線支持、二線支持、事件經(jīng)理等。技術(shù)：在IT服務管理體系中，為了能夠很好地支撐IT服務管理，需要部署必要的技術(shù)工具來支持和實現(xiàn)流程管理，技術(shù)是這些流程平臺相應的管理技術(shù)手段的總稱。服務臺：即ServiceDesk在ITSM中，服務臺從根本上來說是提供了用戶和IT部門的唯一接口。此項功能常常通過集中的服務臺提供服務。服務臺的根本目的是提供一線支持，并通過變通方法、解決方案或升級到二線支持等手段幫助用戶恢復到正常工作狀態(tài)。事件管理：即IncidentManagementITSM流程，是負責解決所有的IT事件、問題和用戶請求等的運維流程。它的目的是盡快恢復被中斷或受到影響的IT服務，所以它的特點往往是以解決表征現(xiàn)象為目的，而不在于查找根本原因。問題管理：即ProblemManagementITSM流程，問題管理負責解決重大緊急事件或具有相同癥狀的一組事件，它的目的是找出事件的根本原因，并通過解除該根本原因從而防止類似事件的再次發(fā)生。同時問題管理流程也負責預防事件的發(fā)生。配置管理：即ConfigurationManagementITSM流程，配置管理負責描述，跟蹤和匯報所有IT基礎架構(gòu)中的每一個設備或系統(tǒng)的管理流程。這些設備和系統(tǒng)被稱為配置元素(CI)。每一個CI必須有效管理，跟蹤和控制以支持公司的IT服務和基礎設施成功運行。配置管理數(shù)據(jù)庫（CMDB）：即ConfigurationManagementDatabase是在配置管理流程中用于記錄企業(yè)所有IT相關配置元素信息及其相互關系而建立的數(shù)據(jù)庫。變更管理：即ChangeManagementITSM流程，通過控制和管理IT相關的變更，使變更對生產(chǎn)環(huán)境可能的影響和風險降到最低，從而提高IT環(huán)境的整體穩(wěn)定性。服務級別管理：即ServiceLevelManagement通過協(xié)商一致的服務級別協(xié)議，管理IT部門對客戶提供的服務，確保為客戶提供可量化的高質(zhì)量服務。ITSM成熟度通過分級的方式，反映企業(yè)進行IT實踐的效果和質(zhì)量。ISO/IEC20000IT服務管理的國際化質(zhì)量評估標準。通過全面審計，對13個流程（除ITIL包含的10個流程外，還包含了供應商管理、業(yè)務關系管理和服務報告等3個流程）在企業(yè)實踐情況進行綜合評估，從而判斷企業(yè)ITSM的達標狀況。ISO20000的前身是BS15000（英國標準局標準）。成本中心當IT部門被確立為一個成本中心時，對其IT支出和產(chǎn)出（服務）要進行全面核算，并從客戶收費中收取補償。這種政策要求核算所有的付現(xiàn)和非付現(xiàn)成本，確認IT服務運作的所有經(jīng)濟成本。利潤中心作為利潤中心來運作的IT部門相當于一個獨立的營利性組織，一般擁有完整的會計核算體系。在這種政策下，IT部門的管理者通?？梢韵褚粋€獨立運營的經(jīng)濟實體一樣，有足夠的自主權(quán)去管理IT部門，但其目標必須由組織確定。在實際應用中，將IT部門定位為成本中心或利潤中心取決于組織業(yè)務的規(guī)模和對IT的依賴程度。一般來說，對于那些組織業(yè)務規(guī)模較大且對IT依賴程度較高的組織，可將其IT部門設立為利潤中心，以真正的商業(yè)化模式進行運作。而對于那些業(yè)務量較小且對IT依賴程度不高的組織而言，將IT部門作為成本中心運作就可以達到成本控制的目的了。評估方法評估步驟顧問團隊分以下5個步驟來完成XX公司IT服務管理現(xiàn)狀評估：階段名稱描述1制訂計劃和認知準備制訂訪談計劃建立問卷確認訪談對象和時間表認知宣講，對訪談對象進行ITSM背景和基礎知識宣講2訪談和調(diào)查執(zhí)行訪談了解當前IT管理現(xiàn)狀和期望收集和閱讀當前系列IT管理規(guī)章制度和資料3分析和核實訪談紀要整理和確認分析訪談結(jié)果總結(jié)和行動建議整理分析報告確認分析報告4結(jié)果匯報對分析結(jié)果和建議建議進行討論和確認向管理層匯報評估報告5下一步工作建議為下一步IT服務管理戰(zhàn)略提供參考；詳細流程設計提供參考；這些建議將在此報告中提出；ITSM現(xiàn)狀評估5個階段評估工具IT成熟度模型本次采用的ITIL流程成熟度模型類似于CMM，也分為5級，持續(xù)性流程改進的方向是向著ITIL流程成熟度更高級別的目標發(fā)展。在具體制訂流程改進計劃和措施的過程中可以參考以下關于ITIL流程成熟度的定義。ITSM流程成熟度模型L1:沒有流程/初始階段定義：IT服務傳送過程的特點是無秩序的，甚至是混亂的。幾乎沒有什么過程是經(jīng)過定義的，成功往往依賴于個人的努力和英雄主義。L1表示組織的IT服務管理處于初始階段，這時候組織的IT運維主要表現(xiàn)為很少或沒有定義流程，在組織方面也沒有定義相關的角色和職責，同時也沒有相關的工具來支撐流程的流轉(zhuǎn)。L2:可重復階段定義：建立了基本的服務管理過程。制定了必要的紀律以用相似的服務水平重復早先類似服務取得的成功。L2表示組織的IT服務管理處于起步階段，這時候組織的IT運維主要表現(xiàn)為已經(jīng)定義了一些簡單流程，但流程與流程之間缺乏足夠的協(xié)調(diào)。L3:已定義階段。定義：已將IT服務過程文檔化、標準化，并綜合成標準服務過程。所有服務均使用經(jīng)批準、剪裁的組織標準服務過程傳送。L3表示組織的IT服務管理處于有序的階段，這時候組織的IT運維主要表現(xiàn)為組織內(nèi)部已經(jīng)制定了正式的流程、流程的執(zhí)行方針并明確定義了各流程的相關角色和各自職責。L4:可管理階段定義：收集服務傳送過程和服務質(zhì)量的詳細度量值。定量理解和控制服務過程和傳送的服務。L4表示組織的IT服務管理已經(jīng)處于成熟階段，這個階段組織的IT運維主要特點是流程已深入人心，且比較成熟。L5:持續(xù)優(yōu)化階段定義:通過實施過程和引入創(chuàng)造性的思想和技術(shù)得到的量化反饋，持續(xù)改進過程。L5表示組織的IT服務管理已經(jīng)處于完美階段，這個階段組織的IT運維特點主要是組織可以流程的指標反饋進行流程自我持續(xù)優(yōu)化，人員的考核也已經(jīng)與流程的執(zhí)行效果掛鉤，同時也有很好的工具對流程進行支撐。 各個成熟度在ITSM流程方面的特征如下：成熟度名稱IT管理成熟度特征各要素評分指引0不存在管理方法根本沒有使用看不到任何該要素描述得到印證的跡象完全不存在可辨識的IT管理流程和行為1初始級組織內(nèi)無統(tǒng)一的IT管理規(guī)范和流程該要素描述的個別方面得到印證，但很不規(guī)范管理流程或活動僅在特定情況或組織內(nèi)極個別小組使用對于IT管理問題和研究方法有零星的、不一致的交流組織已意識到存在IT管理問題并需要研究，尚無標準流程2可重復級缺乏對內(nèi)溝通，未能形成組織內(nèi)統(tǒng)一的IT管理規(guī)范和流程該要素描述的多數(shù)方面得到印證，但還不完善多數(shù)部門對部分問題提出了各自的初步的IT管理規(guī)范，

IT標準和流程處于自我經(jīng)驗積累階段管理流程的使用根據(jù)經(jīng)驗和日常貫有的模式組織內(nèi)各部門已意識到需要引入IT管理來解決相應的問題3已定義級組織內(nèi)已經(jīng)建立統(tǒng)一的IT管理規(guī)范和流程該要素描述的所有方面基本得到印證開始按照標準化的IT管理方法進行實施，實施過程基本規(guī)范管理流程已經(jīng)形成標準化、系統(tǒng)化的文檔開始正式的培訓，進行內(nèi)部交流加強對外溝通，通過引進國際IT管理的先進成熟經(jīng)驗建立IT管理流程4已管理級統(tǒng)一的管理流程在組織內(nèi)得到完整的使用、監(jiān)控和度量完全符合要素描述要求，無論從定義本身的完善和全面性，還是執(zhí)行過程的一貫準確性；一般比較難以達到對IT管理流程的表現(xiàn)，如效率、用戶滿意度等方面進行全面、

持續(xù)的記錄、跟蹤、量化評估管理流程得到整個組織層面統(tǒng)一系統(tǒng)的支撐和支持，實現(xiàn)過程

基本自動化建立了機制性的內(nèi)部溝通和外部溝通機制IT管理人員初步掌握了IT管理流程的維護概念和方法5優(yōu)化級IT管理規(guī)范得到持續(xù)不斷地優(yōu)化符合ITIl最佳實踐，有高效的工具支撐，不斷優(yōu)化和持續(xù)改善管理流程得到組織層面統(tǒng)一IT系統(tǒng)的有效支撐，實現(xiàn)過程完全自動化IT管理人員完全掌握了IT管理流程的維護知識和技能流程量化評估該分析評估工具中針對每個具體的運維流程，設計了多個評估領域（每個評估領域分別占有不同的權(quán)重）；在每個評估領域中，又確定了多個關鍵評估要素。通過對每個評估要素成熟度的分析，綜合加權(quán)得出整個流程的成熟度。本次評估范圍內(nèi)的所有流程統(tǒng)一采用本節(jié)介紹的加權(quán)評估工具。IT管理流程量化評估（示例）：評估領域評估要素成熟度權(quán)重分數(shù)外部集成能力通過項目管理方式對重大變更進行管理3124.20使用配置管理數(shù)據(jù)，幫助對變更進行風險評估2變更實施后對相應的CMDB信息進行更新1所有生產(chǎn)系統(tǒng)變更情況及時反饋到服務臺和事件處理人員1注：a)各評估領域的總體量化評估計算公式： 評估領域分數(shù)=(∑各評估要素的成熟度)/該評估領域的評估要素個數(shù)/5*權(quán)重 其中:各評估要素的成熟度:0–5，(0-5級定義參見2.2.1節(jié)<IT成熟度模型>)；每個流程下所有評估領域的權(quán)重之和為100b)各流程的總體量化評估計算公式： 流程成熟度評分=(∑各評估領域分數(shù))*5/100說明在評估期間，我們通過訪談、文檔參閱、流程管理和成熟度問卷調(diào)查等多種方式收集所需的信息和數(shù)據(jù)。我們訪談過的人員如附錄A所示，參閱過的文檔列表如附錄B所示，個人訪談報告也通過整理后提交給XX公司信息技術(shù)部。在本文接下來的部分，我們會從定性分析（SWOT）和量化分析兩個方面來詳細介紹在每個IT服務管理流程上的現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)，并且根據(jù)標準打分。在每一個流程分析的最后給出了每個流程設計上的一些具體建議。IT服務管理現(xiàn)狀評估報告PAGE本文檔僅***公司和被呈送方內(nèi)部使用，未經(jīng)雙方許可，請勿擴散到第三方。第61頁共66頁XX公司IT服務管理現(xiàn)狀概述本章現(xiàn)狀分析主要基于我們對信息技術(shù)部人員訪談以及收集的資料，對XX公司IT服務管理的整體情況進行描述。本章中主要從ITSM人員組織、工具、流程三個方向來概要描述XX公司的現(xiàn)狀情況。在第4章中，我們會根據(jù)ITIL的標準流程考核點，來一一描述每個流程的詳細情況。組織結(jié)構(gòu)和人員組織此次評估在橫向上覆蓋了XX公司信息技術(shù)部的各組成部分，以訪談的方式對目前XX公司信息技術(shù)部的IT服務管理現(xiàn)狀進行評估。根據(jù)前期從XX公司提供的信息技術(shù)部組織架構(gòu)和人員架構(gòu)說明資料中，我們了解到信息技術(shù)部從團隊架構(gòu)和崗位架構(gòu)上劃分如下：信息技術(shù)部團隊架構(gòu)信息技術(shù)部崗位架構(gòu)XX公司信息技術(shù)部共35人，設置運行管理組、綜合管理組與應用開發(fā)組，并負責對營業(yè)部電腦主管進行集中管理。這種組織結(jié)構(gòu)模式已經(jīng)基本上符合了現(xiàn)代企業(yè)IT組織架構(gòu)的特征，即服規(guī)劃/設計/管理、運維和開發(fā)三項核心職能的相對獨立。依據(jù)運行維護應用系統(tǒng)和團隊職責的不同，運行管理組劃分為。各團隊運行維護范圍如下：。。另外，運行管理組內(nèi)部根據(jù)部門人員實際和工作需要，劃分了清晰的運維崗位，定義了每個運維崗位的職責范圍。現(xiàn)管理上實行一人多崗和一崗多人，重要崗位要滿足人員備份要求。這種崗位劃分既兼顧了IT技術(shù)管理特點，又能達到職能分離，職責清晰目標。工作量本次訪談中的多受訪者都表示他們現(xiàn)在的人員配備基本能滿足日常運行維護要求。但有的受訪者也提到，由于業(yè)務應用的不斷增加，現(xiàn)在的工作量已經(jīng)趨于滿負荷狀態(tài)。另外，從訪談和資料收集發(fā)現(xiàn)，目前人員的工作量尚不能完全客觀衡量。導致這種現(xiàn)象的原因是，一方面目前量化考核機制沒有包括IT服務方面的指標；另一方面的原因是因為沒有記錄日常工作，量化考核缺少可用的數(shù)據(jù)。人員技能通過訪談發(fā)現(xiàn)，目前XX公司人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性很強，各運行維護團隊人員已經(jīng)通過長期的規(guī)劃和磨合形成了良好的協(xié)作模式和工作方式。在調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，XX公司IT團隊員工對公司有很高的忠誠度，而且職業(yè)素養(yǎng)高、經(jīng)驗豐富，對于整個團隊IT服務管理的進步渴望性強。在近期，信息技術(shù)部舉行了IT服務管理領域的專業(yè)培訓，一些部門和團隊管理層都參與了這些培訓。另外，項目前期，在專業(yè)顧問公司的幫助下，信息技術(shù)部全部員工參與了ITIL認知培訓，對IT服務管理理念有一定的基礎。目前團隊人員專業(yè)技能和經(jīng)驗十分豐富。但從訪談調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些專業(yè)技能、經(jīng)驗等運維知識一部分是通過口頭來傳遞；一部分是小組內(nèi)、個人保存這些運維知識文檔。現(xiàn)在信息技術(shù)部對這些知識缺乏有效的管理流程對其進行管理和歸納，知識轉(zhuǎn)移停留在形式上，并沒有形成整個部門內(nèi)的知識共享。人員評估信息技術(shù)部由于缺乏運維事務性數(shù)據(jù)信息來制定客觀的衡量標準，目前員工評估更傾向于建立于主觀衡量標準上，對員工工作量和效率評價時缺乏客觀、量化依據(jù)：我們在訪談過程中也多次發(fā)現(xiàn)在XX公司公司層面對IT員工有統(tǒng)一的評估體系，即人力資源部360度考核制度。它考核方法為年初對員工提出工作目標，再在這一年的時間里進行跟蹤考核。這種考核方法更傾向于定性的方式，缺乏詳細工作數(shù)據(jù)支持。流程服務臺信息技術(shù)部為了配合業(yè)務部門的業(yè)務發(fā)展，在年10月份建立了小規(guī)模的服務臺，設立一條服務熱線接受客戶申報過來的故障。目前服務臺服務范圍主要是上海總部桌面故障的記錄、分派和維護支持。服務臺運作模式是從桌面運維組挑選溝通能力比較強的工程師進行輪班制支持熱線服務。建立服務臺的目標為：保證客戶隨時能夠找到支持人員申報故障，提高用戶體驗。在建設服務臺路徑上，信息技術(shù)部管理層制定了階段性需要達到的目標：中長期目標：將桌面，，所有應用系統(tǒng)等打包成一個統(tǒng)一的服務界面進行運維支持；長期目標：在實現(xiàn)中長期目標的基礎上，將營業(yè)廳的所有IT運維服務也添加到此統(tǒng)一服務歸口中。通過我們訪談調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的服務臺基本遵循ITIL標準中服務臺職責運行。針對所有通過熱線申報的故障，服務臺人員都有電子表格記錄其處理過程。IT服務管理相關管理制度訪談階段中，我們了解到目前信息技術(shù)部制定了系列的運維服務管理相關的制度規(guī)范。分析發(fā)現(xiàn)，這些制度非常全面的覆蓋了應用系統(tǒng)維護、各團隊日常工作準則、運維手冊等內(nèi)容（參見附錄B資料列表-運維管理制度）。運維報告本次訪談和收集的資料發(fā)現(xiàn)，信息技術(shù)部運維報告多偏向于IT內(nèi)部日常運維工作中的日報、周報、年總結(jié)。由于缺少IT服務管理流程和體系，以及具體服務數(shù)據(jù)的支撐，因此信息技術(shù)部對外部的服務報告體系尚未形成。供應商管理鑒于近幾年證劵行業(yè)出于對成本和其他原因的考慮，使用供應商的成熟產(chǎn)品逐漸成為趨勢。目前XX公司的大部分關鍵應用也是使用恒生等供應商的成熟產(chǎn)品。在這些應用的運維過程中，IT主要對供應商進行監(jiān)管，并且進行應用的升級、維護工作。重要的系統(tǒng)升級和補丁發(fā)布等，也需要供應商進行現(xiàn)場支持。另外，在我們訪談調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，目前XX公司運維人員在用戶和供應商之間的服務中間提供者角色權(quán)責弱化，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：IT部門服務提供者。XX公司業(yè)務部門用戶提交IT需求時，一般由信息技術(shù)部運維人員作為服務提供者，而供應商則是作為產(chǎn)品服務者。但由于流程環(huán)節(jié)和角色沒有明確定義的情況下，業(yè)務部門用戶的需求會直接提到供應商那里，繞過了運維人員的審批和實施。由于證劵行業(yè)基本使用幾家大供應商提供的成熟產(chǎn)品，在產(chǎn)品個性化和新需求上，IT運維人員對業(yè)務部門的需求響應和處理時間往往被供應商所制約。本次評估文檔第5章中，也會對用戶、IT運維人員、供應商之間關系和權(quán)責進行建議。IT需求、變更流程從我們訪談調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，XX公司具有證劵業(yè)IT運行管理的一些顯著特性。證劵行業(yè)和公司戰(zhàn)略對信息技術(shù)部運維的關鍵應用要求為：安全性、穩(wěn)定性。在這一方面，信息技術(shù)部各運維系統(tǒng)都基本能滿足其要求，因此故障發(fā)生率較少。這一特性使得信息技術(shù)部在故障（事件）處理流程上尚未形成一個清晰的受理流程。但從今年2011年10月份開始，信息技術(shù)部設立了一條服務熱線來接受并記錄客戶申報的故障，走出了事件處理流程的第一步。另外，我們發(fā)現(xiàn)，一些IT請求，特別是IT新需求、變更請求在XX公司做了一些定義和流程設計。從現(xiàn)有OA平臺和訪談人員使用情況了解下，這些IT請求主要包括三種：IT需求申請：多數(shù)為不涉及到財務的IT需求。如果涉及到財務的需求，需要通過OA中的內(nèi)部簽報流程。變更流程：多數(shù)為IT內(nèi)部發(fā)起的變更，例如供應商產(chǎn)品版本更新等。測試上線需求：這些需求由業(yè)務部門發(fā)起，包括一些應用的新版本或者新應用系統(tǒng)需要上線的測試、發(fā)布流程。 IT需求申請變更請求但是我們通過查找現(xiàn)有操作手冊和規(guī)章制度中，尚未發(fā)現(xiàn)這些IT請求流程有非常明確的定義和界限。哪些請求提交哪個流程，一般由運維工作人員個人理解和使用經(jīng)驗來判定。并且，設計這些流程時，沒有充分規(guī)劃流程中的活動節(jié)點和信息項，導致運維團隊無法做出需求是否實施的判斷。處理這些IT需求主要有兩個方面難處：有些需求必須項，例如業(yè)務分析、需求目標填寫不清晰甚至沒有填寫；由于審批環(huán)節(jié)和審批人是自定義選擇，一些需求會直接越過業(yè)務部門內(nèi)部、審批環(huán)節(jié)直接提到運維團隊中；工具從訪談中了解到的XX公司在IT服務管理方面的工具狀況，我們從三個方面進行描述：流程工具：通過訪談了解到，有關信息部的一些管理流程在OA平臺上進行提交和審批。XX公司內(nèi)部員工已經(jīng)較為習慣從OA平臺上提交一些IT方面的需求。OA在流程審批上采取開放式審批方式，即流程審批環(huán)節(jié)和審批人為處理人自選。另外，XX公司的故障、IT需求受理，以及人員間的溝通過程多采取電子郵件的方式進行。OAIT需求受理表OA變更審批表監(jiān)控工具：XX公司在網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫方面有輔助的監(jiān)控工具來幫助運維人員進行管理。但現(xiàn)在這些監(jiān)控信息不太準確，所以現(xiàn)在會輔助一些人工的監(jiān)控預防措施。記錄工具：從資料和訪談文檔中我們了解到，在外高橋和漕河涇團隊以及總部桌面維護團隊基本使用Eexel來記錄和跟蹤故障、需求處理的情況。另外，在資產(chǎn)記錄上，XX公司有專門的固定資產(chǎn)系統(tǒng)來維護和管理。XX公司所有的IT資產(chǎn)通過此系統(tǒng)進行錄入和使用劃分。流程評估分析和建議定性分析(SWOT)以下就XX公司信息技術(shù)部在IT服務管理方面的優(yōu)勢、劣勢、機會和困難方面進行討論。優(yōu)勢（Strength）流程管理層理解流程管理的重要性，明確了信息技術(shù)部門在IT服務管理方面的愿景，并支持流程管理和IT服務轉(zhuǎn)型；已開始設置服務臺熱線支持服務，由工程師輪班記錄和初步處理客戶申報的故障。另外，在OA平臺上實施變更請求申請流程和IT需求申請流程及測試和發(fā)布申請流程。這些流程數(shù)據(jù)和實踐經(jīng)驗為在本項目中進行流程完善提供了第一手的有價值信息。日常值班工作中有非常詳細的工作流程規(guī)范，已制訂了比較完善的運維制度和規(guī)范，并認識到IT服務管理流程的重要性，對IT服務流程在XX公司具體實踐有一定的準備和自己的考慮。已決定通過本項目進行流程梳理和流程優(yōu)化；雖然沒有官方地建立了與業(yè)務用戶的SLA，但是SLA管理意識管理領域進行了規(guī)劃和定制；組織和人員各個團隊成員絕大部分能夠意識到IT服務管理的重要性。為IT服務管理體系在信息技術(shù)部門建立和推廣奠定了人員意識基礎；幾乎所有運維人員期望和支持變革；希望通過流程改造提高工作質(zhì)量和效率，優(yōu)化溝通；管理層和技術(shù)小組Leader對ITIL理論有一定程度的了解，并深刻意識到IT服務管理對IT運維的重要性及對整個企業(yè)規(guī)劃的意義；已決定通過IT服務管理項目來加快實踐；小組內(nèi)部、小組之間的溝通融洽，提倡合作和相互學習，工作氣氛好。運維人員經(jīng)驗豐富，專業(yè)能力較強，組織架構(gòu)很穩(wěn)定；工具據(jù)項目組了解到，XX公司信息技術(shù)部門有簡單的流程平臺（OA系統(tǒng)）監(jiān)控工具輔助工程師日常運維工作。劣勢（Weakness）流程現(xiàn)有的制度和規(guī)范主要面向內(nèi)部管理，沒有完整、成型的IT服務管理流程體系；有小規(guī)模的服務臺熱線支持服務，但是沒有明確的事件管理流程，問題管理流程，變更管理流程，配置管理流程和知識管理流程；服務交付流程（ServiceDelivery）不完善特別是SLA管理不完善。。沒有建立常態(tài)化的IT服務報告體系。沒有以業(yè)務語言來談IT，缺乏明確流程和溝通不夠，導致不被用戶充分了解；目前，服務方式是二線多頭處理，沒有強有力的機制確?？绮块T故障處理時的整體處理效率和質(zhì)量；缺乏主動服務機制，在運維中變被動多、主動服務少；信息技術(shù)部門小組之間缺乏明確責任劃分、應用與基礎架構(gòu)之間沒有明確SLA；同時信息技術(shù)部門與用戶之間沒有建立SLA，總之，服務好壞缺乏明確標準；業(yè)務用戶，IT運維人員和供應商之間沒有文字化的服務界定；組織和人員因為不能保證每個人的工作記錄都能有效和完善的記錄下來，因此無法完全清晰的統(tǒng)計團隊工作量；沒有建立專門的IT服務管理專職機構(gòu)；整體IT服務管理方面的理念和知識有待提高；沒有創(chuàng)建系統(tǒng)化的知識管理流程來管理和記錄日常運維中積累的經(jīng)驗知識，雖然前期工程師通過文檔方式記錄運維知識，但后期沒有持續(xù)下來并廣泛使用；工具目前使用的服務熱線沒有一個統(tǒng)一有效的工具平臺來幫助進行故障記錄，分派和初步處理，并且也不能及時提供信息技術(shù)部門所需要的運維報告；缺乏高效精確的監(jiān)控工具，雖然目前信息技術(shù)部門內(nèi)部有監(jiān)控工具輔助工作，但得到的監(jiān)控數(shù)據(jù)往往不是很準確；在協(xié)調(diào)業(yè)務部門需求和開發(fā)商的滿足需求的工作上，暫沒有一個標準化的流程進行系統(tǒng)管理。機會（Opportunity）流程XX公司近年來的業(yè)務戰(zhàn)略和快速發(fā)展，驅(qū)動IT部門必須從原先的維護工具轉(zhuǎn)向業(yè)務的推動力；IT服務管理的推行有現(xiàn)實的業(yè)務意義；IT服務管理項目既是信息技術(shù)部門自發(fā)的，也是XX公司整體業(yè)務發(fā)展所必須的；已開始通過本期項目的分階實施，既能夠快速見效，增強IT服務管理信心并逐步擴展，又能夠通過階段建設保持流程體系的相對完整；IT服務管理項目形成的ITIL認知和管理氛圍，為將來深化IT轉(zhuǎn)型提供了人員基礎；組織和人員IT服務管理項目的實施，可以提高人員主動性、IT服務意識。一旦大家都認可IT服務管理理念，IT服務管理的改進速度會大大提升；IT服務管理可以使人員績效量化，績效考核更為合理；IT服務管理能夠優(yōu)化運維團隊的溝通和管理，使運維人員有更多的精力投入其專業(yè)領域上；工具本次項目提供的是一個業(yè)界領先的專業(yè)IT服務管理平臺，對流程的落地實踐大有幫助；通過集成，能夠整合目前大多數(shù)系統(tǒng)平臺資源。包括自動化監(jiān)控工具，OA系統(tǒng)平臺等，形成統(tǒng)一的服務管理和預警平臺；能夠提供各項管理指標信息，滿足信息技術(shù)部門管理層監(jiān)控整體運維質(zhì)量效率的管理要求。困難（Threat）流程流程實施范圍的控制要恰當，但是實踐中也是比較困難的。流程范圍小，實際發(fā)揮的作用不大，業(yè)務體現(xiàn)較弱，影響IT實踐效果；如何整合現(xiàn)有服務臺熱線、OA系統(tǒng)平臺體系，包括流程和工具在內(nèi)，形成一個整體的管理體系，這是一個技術(shù)上和管理上都存在挑戰(zhàn)的工作；為了適應IT服務管理流程在現(xiàn)有的IT體系上，進行相應配套的人員組織建設可能存在一定困難。配套組織建設包括IT服務人員資源優(yōu)化、現(xiàn)有崗位與ITIL角色映射、以及組建專門的服務管理團隊、建立以IT服務指標為依據(jù)的個人和組織考核體系等；組織和人員IT服務管理理念的難于短期建立；面向業(yè)務的主動式服務意識需要長期建立；人員能否正在理解流程重要性，并要從內(nèi)心接受它？即使遇到困難也能堅持嗎？在未來日常實踐中，堅持流程和面向業(yè)務進行服務；合理分配項目時間、項目資源和運維時間、運維資源；溝通方式能否真正改變，進而形成習慣？個人業(yè)務技能發(fā)展，與繁瑣的IT服務之間能夠做到平衡嗎？個人是否真正愿意共享知識，提供整體團隊能力？當績效系統(tǒng)還沒有真正關聯(lián)到運維服務方面時，能否堅持按流程詳細記錄和處理？工具工具是否能夠靈活定制和流程調(diào)整，以支持持續(xù)改進；工具是夠簡單易行，減少操作步驟？能否和現(xiàn)有系統(tǒng)進行整合？整體IT服務管理成熟度各流程總體得分評估流程總分目標得分評估得分IncidentMgmt531.25ProblemMgmt520.49ChangeMgmt531.98KnowledgeMgmt520.37ConfigureMgmt521.34流程成熟度評估結(jié)果注意：L1:沒有流程/初始階段;L2:可重復階段；L3:已定義階段；L4:可管理階段；L5:持續(xù)優(yōu)化階段事件管理流程事件的管理可以最快方式響應用戶的需求，解決用戶的問題，恢復服務，從而最大程度的減少故障對業(yè)務的影響。具體的目標及好處包括：在成本允許的范圍內(nèi)盡快恢復服務進行事件控制提供一個日常接口進行定期服務回顧提供IT管理信息一個完整的事件管理流程會包括如下方面的事件：硬件事件軟件事件業(yè)務系統(tǒng)事件服務請求及投訴現(xiàn)狀和主要發(fā)現(xiàn)信息技術(shù)部門事件管理流程現(xiàn)狀和主要發(fā)現(xiàn)從流程、工具、人員三方面描述如下：流程：信息技術(shù)部門各運維組分別制定了事件的上報及處理流程。缺乏統(tǒng)一的符合ITIL規(guī)范的事件管理流程，涵蓋整個信息技術(shù)部門的故障和服務請求處理；初步設立了小規(guī)模的服務臺熱線支持，主要負責桌面類事件申報，熱線支持時間是上午9:00到下午6:00，由工程師輪班接聽電話，但暫時還未完全推廣開，并且客戶有故障一般仍然習慣性找熟識的工程師處理，因此此服務臺職能對事件缺乏有力的跟蹤。沒有設定適當?shù)氖录诸悾òü收虾头照埱螅焕谑录牧炕?、統(tǒng)計和知識的積累。除對業(yè)務影響較嚴重的緊急事件外，其他故障和服務請求的沒有設定明確的優(yōu)先級，并根據(jù)不同的優(yōu)先級設定響應時限和解決時限，不利于資源的合理分派和使用，可能影響服務質(zhì)量和客戶滿意度。因缺乏配置管理流程，所以未建立之間的關聯(lián)。目前對故障處理和診斷步驟往往是“憑經(jīng)驗”，缺乏相關的故障解決方案文檔或者專門的知識庫體系。工具：目前是用手工記錄的方式記錄客戶申報的故障及其解決過程等詳細信息，記錄的方式不是按月或按季度記錄，如數(shù)據(jù)中心的《異常情況登記表》中，用一張表格記錄了2010年11月份到2011年3月份期間異常情況。并不是所有的事件都有記錄，如客戶不是通過服務臺熱線申報的故障則不予記錄。有監(jiān)控工具對系統(tǒng)進行監(jiān)控，但得到的監(jiān)控數(shù)據(jù)不是很準確，且缺少統(tǒng)一準確的監(jiān)控平臺。系統(tǒng)故障處理內(nèi)容的記錄有待提高，有利于知識的積累和分享，從而減少故障恢復的時間。因缺乏明確的流程規(guī)范指導，事件的受理渠道不統(tǒng)一，用戶有時會直接聯(lián)系相關運維組或運維人員。缺乏統(tǒng)一的知識庫平臺，各運維組對知識經(jīng)驗的共享方法及程度各不相同。因缺少完整的事件記錄及處理效率跟蹤機制，很難量化各運維組和個人的工作效率和工作量。人員：運維人員技能較強，專業(yè)素養(yǎng)較高，清楚自己的責任，日常工作多依賴員工的自覺性和默契。沒有類似ITIL規(guī)范的分層角色設置，主要是通過管理的應用系統(tǒng)或軟硬件設施來劃分職能。沒有切實可行的衡量標準，無法通過量化管理來提高整個IT服務的有效性和效率，從而提升組織的IT服務管理成熟度。例如制定了詳細的系統(tǒng)維護流程和規(guī)范，但對運維人員完成工作的程度沒有有效的具體化的評估和考核。量化評估事件管理流程評估評分：1.25評估領域評估要素成熟度權(quán)重分數(shù)事件管理流程總體有文檔化的事件管理流程0203.00所有IT運維管理范圍內(nèi)事件的處理都遵循該流程文檔0定義了事件管理的目的、范圍、職責、主要活動0有流程的詳細處理步驟描述，有文檔/記錄模板輔助執(zhí)行3重大故障處理流程有文檔化的重大事件處理流程1156.50關鍵業(yè)務系統(tǒng)應急處理預案3有專人負責指揮、協(xié)調(diào)資源以保障業(yè)務的快速恢復2在故障處理的不同階段及時通知管理部門和受影響的業(yè)務部門3完整地記錄重大故障的全部處理過程3所有重大故障都進行事后回顧1事件管理規(guī)則定義對事件進行適當?shù)姆诸?81.20對事件進行合理的分級1定義不同級別事件的響應及處理時限0定義事件升級匯報機制2事件處理過程所有事件記錄詳細和準確3259.17對日常維護中發(fā)現(xiàn)的異常情況主動記錄并作為事件處理1事件被適當?shù)胤峙?及時更新事件狀態(tài)0事件解決過程中及時通知相關用戶2事件在獲得客戶確認后正式關閉3流程支撐功能有合適的工具支持事件管理流程0202.67有輔助事件解決的知識庫系統(tǒng)0有專人負責事件管理流程，并且被授權(quán)開展工作1有專人負責有效協(xié)調(diào)資源,確?？焖倩謴驼７?有專人負責協(xié)調(diào)解決跨小組、部門的事件并處理事件升級0定期回顧事件管理信息報告，不斷完善流程并提升效率1外部集成能力監(jiān)控工具可以自動生成事件1122.40使用配置管理的配置信息數(shù)據(jù)加快事件的診斷和解決0將事件與已知錯誤或問題進行匹配以加快事件診斷與解決0在必要的時候發(fā)起變更請求以解決事件3流程建議重新規(guī)范化服務臺熱線支持，通過服務臺職能保證客戶隨時能夠找到支持人員申報故障，提高用戶體驗。整理和實施常見故障的診斷Checklist，規(guī)范服務臺的故障診斷工作，也有利于二線在轉(zhuǎn)入工單時能夠獲得足夠的預先診斷信息，不需要重復向最終用戶打電話。對現(xiàn)有的事件處理的合規(guī)性包括硬性性指標、軟性指標（如是否記錄完整）進行檢查。分類突發(fā)事件和服務請求流程。在現(xiàn)有服務重要級別劃分策略的基礎上完善IT內(nèi)部評估的服務級別管理，制訂不同類型的事件處理質(zhì)量和服務標準。理想情況下，這些標準需要與用戶協(xié)商確定。如果不能做到雙方認可，至少這些事件處理質(zhì)量標準要在IT組織內(nèi)部明確。這些事件處理服務標準，不僅用于服務臺或者事件經(jīng)理與用戶的溝通中，如評估用戶對事件處理質(zhì)量的投訴；還用于客觀評價各技術(shù)支持人員的事件處理質(zhì)量。建立配置數(shù)據(jù)庫，并記錄事件與配置項的關聯(lián)關系和影響分析。便于統(tǒng)計分析，同時某個配置項的歷史事件記錄可以作為重要的參考。定義與服務級別管理流程的接口，產(chǎn)生違反服務級別的突發(fā)事件報告；定義突發(fā)事件管理和問題管理、配置管理的接口。實現(xiàn)系統(tǒng)監(jiān)控管理工具與事件管理流程工具之間的集成。當監(jiān)控工具發(fā)現(xiàn)IT突發(fā)事件時，如關鍵進程以外退出，則及時主動在事件管理平臺上創(chuàng)建一個突發(fā)事件，從而使這個IT故障在流程平臺上進行了記錄和跟蹤處理。建立和積累典型事件的處理方案，形成知識庫。供IT技術(shù)支持人員尤其是服務臺人員使用，以提高事件處理效率。設立專職的事件經(jīng)理，專注于事件管理流程的策略、質(zhì)量改進、SLA改進和用戶服務質(zhì)量報告。事件經(jīng)理需要一定高度的匯報地位，便于完成資源協(xié)調(diào)和質(zhì)量管理。 流程設計和實施過程中，需認真考慮與問題管理、變更管理的接口。事件經(jīng)理能夠幫助發(fā)現(xiàn)問題，同時參與由事件導致的變更的審批。把事件處理的質(zhì)量作為對個人或者組織的績效考核指標之一。明確宣傳和獎勵事件處理認真負責的人員。 堅持重大事件匯報工作。根據(jù)目前系統(tǒng)管理中心使用的重大故障處理報告模板，確定重大事故的用戶匯報內(nèi)容和格式。變更管理流程變更管理流程是通過一個標準化的方法及步驟，來管理所有的變更，從而最小化，或消除變更事件對服務質(zhì)量的影響，同時提高日常的運維效率。具體的目標及好處包括：IT部門可以管理和引導用戶變更需求通過對所有變更的正確評估，可以維護IT環(huán)境的完整性變更和變更實施得到正確記錄，并提供審計記錄減少或消除由于變更實施準備不當?shù)仍虺霈F(xiàn)的對IT環(huán)境的破壞作用確保緊急變更請求得到快速實施以及對于標準變更的規(guī)范處理一個完整的變更管理流程會涉及以下方面內(nèi)容：硬件，包括：主機系統(tǒng)、PC服務器、網(wǎng)絡設備、機房環(huán)境設施等軟件，包括：系統(tǒng)軟件、中間件、數(shù)據(jù)庫等業(yè)務系統(tǒng)，包括各種支持業(yè)務部門正常運行的業(yè)務系統(tǒng)文檔，指涉及到運維的所有文檔、合同、以及所有的流程文檔現(xiàn)狀和主要發(fā)現(xiàn)信息技術(shù)部門變更管理流程現(xiàn)狀和主要發(fā)現(xiàn)從流程、工具、人員三方面描述如下：流程：在OA平臺上有提交變更申請的入口和流程，流程簡要描述如下：IT需求申請：多數(shù)為不涉及到財務的IT需求。如果涉及到財務的需求，需要通過OA中的內(nèi)部簽報流程；變更流程：多數(shù)為IT內(nèi)部發(fā)起的變更，例如供應商產(chǎn)品版本更新等；測試上線需求：這些需求由業(yè)務部門發(fā)起，包括一些應用的新版本或者新應用系統(tǒng)需要上線的測試、發(fā)布流程。變更實施中的職責不清晰，業(yè)務用戶，IT運維人員和供應商之間沒有文字化的服務界定。現(xiàn)有的變更管理流程，具有提出申請、評估、審批、測試、實施回顧等活動，尤其是對執(zhí)行完變更后系統(tǒng)的測試工作有很詳細的測試原則和實施要求。對所有變更都要求有評估和回退計劃。流程中有明確實施對業(yè)務有影響的變更時與業(yè)務部門的溝通，例如向業(yè)務部門說明影響類型、影響時間等。部分系統(tǒng)有獨立測試環(huán)境等，對于項目性變更會在上線前實行嚴格的測試，保證正式上線的安全性和可靠性。變更的范圍涵蓋了硬件、系統(tǒng)軟件、應用軟件等，但缺乏對文檔、流程本身的變更控制。沒有定義變更管理的類別，如緊急變更、普通變更、重大變更，并且針對不同類別變更沒有定義不同處理流程。對變更列表的定義不夠完善，不能覆蓋所有的變更類型，無法進行量化統(tǒng)計管理。因缺乏配置管理流程，所以未建立之間的關聯(lián)，不能在變更的評估上提供有利的支持。沒有定義變更管理的衡量指標，及相關的變更管理報表，無法進一步有效的管理和改善流程本身。業(yè)務驅(qū)動的因素比較明顯，主要是客戶提出變更需求或系統(tǒng)升級需求，有變更計劃，但是沒有設定變更窗口。對變更的影響分類需要重新梳理，目前還沒有劃分詳細的變更影響分類，例如沒有清晰定義緊急變更的流程。工具：目前在OA平臺上有變更管理流程，當時該平臺偏重在審批和記錄功能，其它ITIL活動如分類、測試、回退等功能尚不夠完善，例如沒有針對不同級別或類型的變更設置不同的流程。人員：目前的變更管理活動由運維人員承擔，未細化為不同角色，如變更主管、變更實施人員等。有根據(jù)變更內(nèi)容的由不同領導、技術(shù)人員等負責對重要變更進行評估、審批等。量化評估變更管理流程評估評分：1.98評估領域控制點描述成熟度權(quán)重分數(shù)變更管理流程總體有文檔化的變更管理流程2208.00所有IT運維管理范圍內(nèi)變更的處理都遵循該流程文檔2定義了變更管理的目的、范圍、職責、主要活動1有流程的詳細處理步驟描述，有文檔/記錄模板輔助執(zhí)行3變更管理的范圍變更管理包括對業(yè)務應用的變更控制3156.75變更管理包括對中間件軟件的變更控制2變更管理包括對數(shù)據(jù)庫軟件的變更控制3變更管理包括對網(wǎng)絡的變更控制3變更管理包括對系統(tǒng)軟件的變更控制2變更管理包括對主機系統(tǒng)或存儲設備硬件和固件的變更控制2變更管理包括對物理環(huán)境和支持性基礎架構(gòu)的變更控制2變更管理包括對IT流程或文檔的變更控制1變更管理規(guī)則定義對變更進行適當?shù)姆诸?83.20針對每一類變更，有正式的審批人員名單2為變更設定合適的優(yōu)先等級3有預定義的日常變更列表2定義緊急變更類型和相應的處理過程2定義變更的風險評估方法和風險等級1有預定義的維護時間段(變更窗口)執(zhí)行變更操作3變更處理過程所有的變更請求通過詳細而準確的RFC提交12515.00針對變更制訂變更方案和計劃4供應商在需要時對變更方案和計劃提供咨詢3對變更請求進行風險分析和評估2根據(jù)變更種類，進行適當?shù)臏y試4變更實施前獲得必要的授權(quán)4變更信息在IT和業(yè)務人員之間進行適當和及時的溝通4在變更實施后，對變更進行回顧2流程支撐功能有合適的工具支持變更管理流程0206.00有專人負責變更管理流程，并且被授權(quán)開展工作1有變更咨詢委員會或類似組織2有測試環(huán)境，并對變更提供有效的測試支撐4通過培訓等手段保證相關人員充分了解和熟悉變更管理0定期回顧變更管理信息報告，不斷完善流程并提升效率2外部集成能力通過項目管理方式對重大變更進行管理0120.60使用配置管理數(shù)據(jù)，幫助對變更進行風險評估0變更實施后對相應的CMDB信息進行更新1所有生產(chǎn)系統(tǒng)變更情況及時反饋到服務臺和事件處理人員0流程建議明確信息技術(shù)部門內(nèi)基礎設施和服務變更的范圍并文檔化；結(jié)合ITIL和信息技術(shù)部門的實際情況來設計變更管理流程；嚴格定義變更過程中，信息技術(shù)部門明確變更邊界和職責范圍。禁止不經(jīng)過信息技術(shù)部門審批的任何變更行為。對于常規(guī)變更和服務請求的需要區(qū)分和整理，對變更進行明確分類。變更審批和評估過程中，不僅僅考慮到IT技術(shù)方面的影響，還需要考慮到對商業(yè)收益的評估。在對變更請求進行影響評估時，評估其對發(fā)布計劃的影響。 結(jié)合信息技術(shù)部門現(xiàn)有標準及要求，對標準變更或是重要重大變更設計影響分析、回退機制設計步驟。對于不同類型的變更采取不同策略；比如對重大變更，建立更完善的控制流程，比如對風險、影響、商業(yè)收益進行評估、制定回退計劃、實施后評估等。 梳理各部門及崗位職權(quán)，整理審批步驟，明確審批流程；對所有標準變更和重大變更制訂變更實施后評估步驟，并生成評估報告模板，制訂評估后的行動計劃模板，制訂分析報告模板。公布計劃變更，以便服務臺和用戶能夠及時了解計劃變更對業(yè)務的影響。制訂緊急變更策略和流程。與業(yè)務部門商定建立變更窗口。制訂變更記錄回顧、分析步驟，定義變更管理流程改進計劃。設立變更經(jīng)理和變更接口人角色。問題管理流程問題管理流程是一個主動的流程，重點是通過解決歷史故障的根本原因減少生產(chǎn)環(huán)境中事件的數(shù)量。如果說事件管理的目標是“治標”，那問題管理就是要達到“治本”的效果。問題管理是要找到故障的根本原因、設計解決方案、排除隱患，其使命是保持IT環(huán)境的穩(wěn)定。問題管理相關的內(nèi)容包括：分析突發(fā)事件和運維統(tǒng)計、問題記錄和優(yōu)先權(quán)設置、分派和處理問題、切斷問題根源或觸發(fā)點、推薦問題解決方案、監(jiān)控問題處理過程、問題預防措施、審查問題解決方案、結(jié)束問題、報告指標和問題處理過程評價等。實施問題管理將帶來的好處：降低運營風險降低運營成本提高服務能力提高服務質(zhì)量現(xiàn)狀和主要發(fā)現(xiàn)信息技術(shù)部門問題管理流程現(xiàn)狀和主要發(fā)現(xiàn)從流程、工具、人員三方面描述如下：流程：日常運維工作中沒有嚴格區(qū)分事件和問題，統(tǒng)一稱為異?；蚬收?。信息技術(shù)部門尚未建立統(tǒng)一的問題管理實施細則，沒有對問題分類、處理流程、按時解決率等進行明確定義；沒有主動分析重復發(fā)生、或者有趨勢的事件，并采取相應措施，減少事件的重復發(fā)生率，并預防可能發(fā)生的事件，從而提高系統(tǒng)的可用性和穩(wěn)定性；因缺乏配置管理流程，所以未建立之間的關聯(lián)，不能提供有利的支持；工具：沒有借助有效的系統(tǒng)平臺記錄，跟蹤和解決問題；沒有實用的工具輔助運維人員記錄和管理問題解決方案；目前主要通過運維人員在處理故障過程中發(fā)現(xiàn)問題，但系統(tǒng)出現(xiàn)的問題一般很少；目前沒有對問題進行記錄跟蹤和處理過程，一般是以事件的形式解決；沒有專門針對問題處理結(jié)果的知識庫。人員：沒有設立專職角色對問題進行跟蹤和管理。量化評估問題管理流程評估評分：0.49評估領域評估要素成熟度權(quán)重分數(shù)問題管理流程總體有文檔化的問題管理流程0200.00所有IT運維管理范圍內(nèi)問題的處理都遵循該流程文檔0定義了問題管理的目的、范圍、職責、主要活動0有流程的詳細處理步驟描述，有文檔/記錄模板輔助執(zhí)行0主動性問題防范有效利用監(jiān)控工具，幫助預警并發(fā)現(xiàn)問題1150.75多個事件展現(xiàn)同樣現(xiàn)象和癥狀的情況，進行問題分析0對事件數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和趨勢分析，以發(fā)現(xiàn)問題0有詳細的主動性維護操作規(guī)程，定期對IT系統(tǒng)進行維護0問題管理規(guī)則定義對問題來源進行了恰當?shù)膮^(qū)分060.00根據(jù)問題現(xiàn)象進行合理的分類0對問題設定合適的優(yōu)先級0問題處理過程所有問題記錄詳細和準確2255.00問題被適當?shù)胤诸惡头峙?及時更新問題記錄0短時間內(nèi)不能解決問題時，提供變通方法2問題在解決后，及時總結(jié)并根據(jù)情況推廣1流程支撐功能有合適的工具支持問題管理流程0202.00有專人負責問題管理流程，并且被授權(quán)開展工作0有專人負責分派資源，跟蹤并確保問題得以及時分析和處理1定期回顧問題管理信息報告，不斷完善流程并提升效率1外部集成能力重大事件通過事件管理流程恢復服務后，作為問題進一步處理0142.10使用配置管理數(shù)據(jù)以加快問題的診斷和解決0將問題、已知錯誤和變通方法及時反饋到服務臺0在必要的時候發(fā)起變更請求以解決問題3流程建議明確定義什么是“問題”，并在組織內(nèi)進行充分溝通；定義問題識別步驟。頻繁發(fā)生的事件和重大突發(fā)事件，都需要識別成問題。定義根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進行分析，識別可能的問題，并且進能預防的方法和過程，分析和識別的方法比如突發(fā)事件的數(shù)量和類型的趨勢分析。 定義問題影響分析的步驟,建議增加影響程度編碼，并建立優(yōu)先級和緊急程度及影響度的關系矩陣。在問題結(jié)束后的一段時間內(nèi)，監(jiān)控、報告問題解決方案的有效性。 定義突發(fā)事件管理和問題管理的接口。建立問題管理與變更管理之間的接口,確保錯誤的糾正必須遵循變更管理流程。定義識別服務改進的步驟；建立服務改進流程和計劃；定義問題管理和服務改進流程的接口。不同于突發(fā)事件的快速恢復，找到問題的根本原因要困難的多。人力資源不足、研究資源不能有效協(xié)調(diào)是問題管理的通病。信息技術(shù)部門中層干部需要認識和真正認同問題管理的好處和重要性，以便安排足夠的人力資源來進行問題的分析、研究和解決。設立專職的問題經(jīng)理，專注于問題管理流程的策略、質(zhì)量改進、SLA改進和用戶服務質(zhì)量報告。問題經(jīng)理需要一定高度的匯報地位，便于完成資源協(xié)調(diào)和質(zhì)量管理。問題研究需要較高專業(yè)技能，建議把IT團隊內(nèi)資深人員作為問題研究和解決人員。并把問題處理的質(zhì)量作為對個人或者組織的績效考核指標之一。明確宣傳和獎勵問題處理認真負責的人員。知識管理流程知識管理主要是對日常運維中積累的知識進行記錄，分類和使用，已達到知識共享和技術(shù)交流，避免造成知識流失。具體的目標和好處是：營造有序和高效的知識管理體系；通過知識的創(chuàng)建、共享、積累、分析，以及知識的快速檢索與獲取從而提高組織能力和個人能力；實現(xiàn)知識共享提升工作效率，降低IT維護成本；提高運維響應速度和質(zhì)量。現(xiàn)狀和主要發(fā)現(xiàn)信息技術(shù)部門知識管理流程現(xiàn)狀和主要發(fā)現(xiàn)從流程、工具、人員三方面描述如下：流程：目前沒有標準的知識記錄方式，前期有過文化形式的知識記錄，但是由于可操作性比較低，因此后期沒有堅持下來。運維團隊內(nèi)部知識的傳遞多是以口頭方式進行傳達，且各運維小組內(nèi)部都有自己獨立的知識記錄文檔，十分詳細的記錄各業(yè)務系統(tǒng)故障信息及解決方案信息，但記載形式相對來說較分散。沒有專門的人員對知識的使用情況做詳細統(tǒng)計，并制定系統(tǒng)主動防御對策。信息技術(shù)部門絕大部分工程師希望有系統(tǒng)化的知識管理體系，以便記錄并有效使用知識，提供工作效率。工具：缺乏統(tǒng)一的知識庫平臺，各運維組對知識經(jīng)驗的共享方法及程度各不相同。人員：沒有類似ITIL規(guī)范的分層角色設置，主要是通過流程來進行梳理和積累知識信息。量化評估知識管理流程評估評分：0.37評估領域評估要素成熟度權(quán)重分數(shù)知識管理流程總體有文檔化的知識庫管理流程和制度2203.00有完整的知識庫記錄1定義了知識流程的角色0有流程的詳細處理步驟描述，有文檔/記錄模板輔助執(zhí)行0知識管理規(guī)則定義每條知識記錄都有生命周期061.20可以通過搜索關鍵字搜索到知識條目2不同知識記錄都有分類1知識庫維護過程有標準的流程用以維護知識庫0251.25有專門的人員負責記錄，維護，更新和作廢知識信息1有專門的人員負責審批知識內(nèi)容0定時統(tǒng)計知識的數(shù)目和使用情況0知識使用情況經(jīng)常使用知識庫處理日常運維問題0202.00工程師經(jīng)常性補充或更新知識庫信息1流程建議梳理和總結(jié)日常運維的知識信息，使用知識庫進行管理和存儲知識。創(chuàng)建標準化的知識管理流程管理知識，實現(xiàn)知識共享和技術(shù)交流。設置專業(yè)的流程角色維護知識庫和執(zhí)行流程職能。將日常積累的經(jīng)驗知識以知識庫的形式向所有用戶開放（包括業(yè)務部門用戶），以便于用戶進行查詢使用。配置管理流程配置管理流程用于記錄、跟蹤、報告每個IT組件，即配置項(configurationitem,CI)。配置項的信息保存在配置管理數(shù)據(jù)庫(CMDB)中。配置管理流程為其他所有的IT管理流程提供配置項信息，是很多管理流程的基礎，是一個必須建立并嚴格遵守的流程。配置管理流程的好處在于：提供準確的配置項信息，支持其他所有的IT管理流程。輔助實現(xiàn)一些法律、合同等方面的要求，例如提供準確的許可證信息。清楚地確認所有的IT資產(chǎn)和它們之間的關系，幫助制訂財務計劃。使軟件的變更可視化，支持系統(tǒng)上線管理流程。控制配置項的版本并減少非授權(quán)軟件的使用，從而提高系統(tǒng)的安全性。輔助變更管理和問題管理中的影響分析和趨勢分析。一個完整的配置管理流程應該包括下面幾個方面的工作：配置項的鑒別監(jiān)控和檢驗CMDB控制和維護CMDBCMDB審計現(xiàn)狀和主要發(fā)現(xiàn)信息技術(shù)部門配置管理流程現(xiàn)狀和主要發(fā)現(xiàn)從流程、工具、人員三方面描述如下：流程：沒有定義統(tǒng)一的符合ITIL規(guī)范的配置管理流程，但有部分相關活動，如登記新設備、更新配置信息等。各運維組對各自負責的系統(tǒng)有記錄，且信息記錄的詳細程度沒有統(tǒng)一，但準確性和完整性不能保證。沒有統(tǒng)一的配置管理數(shù)據(jù)庫（CMDB）。缺乏統(tǒng)一的配置信息及相互的關聯(lián)關系，不利于事件的快速解決、問題的根治和變更的評估。沒有配置項審計和更新體系，無法確保記錄的設施信息與實際情況完全相符，且許多配置項信息不全面、不準確。工具：目前沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺支撐整個配置管理流程。各運維組記錄配置信息方式各異，多數(shù)小組通過電子表格或文檔進行記錄，部分運維小組通過OA平臺管理。人員：各運維組的系統(tǒng)管理員或操作員管理各自負責的系統(tǒng)信息，部分運維組實現(xiàn)專人對配置信息進行維護。無ITIL規(guī)范的配置管理流程中的角色和職責定義。量化評估配置管理流程評估評分:1.34評估領域控制點描述成熟度權(quán)重分數(shù)配置管理流程總體有文檔化的配置管理流程3206.00所有IT運維管理范圍內(nèi)的配置變化都遵循該流程文檔處理2定義了配置管理的目的、范圍、職責、主要活動1有流程的詳細處理步驟描述，有文檔/記錄模板輔助執(zhí)行0配置管理的范圍配置管理工作包含對服務器、存儲的配置信息管理2155.40配置管理工作包含對網(wǎng)絡的配置信息管理2配置管理工作包含對數(shù)據(jù)庫、中間件的配置信息管理2配置管理工作包含對業(yè)務應用的配置信息管理2配置管理工作包含對IT員工、文檔等的配置信息管理1配置管理規(guī)則定義有清晰的標準，定義IT服務組件所要求的詳細配置信息282.00有清晰的標準，定義各系統(tǒng)組件之間的關系1針對不同配置項,定義統(tǒng)一的命名規(guī)則2定義適當?shù)陌踩胧ε渲眯畔⒌拇嫒≡L問進行控制0配置管理過程制定統(tǒng)一的配置管理策略和規(guī)劃3259.00配置項數(shù)據(jù)及時錄入和更新1物理部件上貼有清晰的標簽，用于幫助識別其配置信息2對不正確或不準確的配置信息進行登記和錯誤糾正1執(zhí)行例行配置管理審計2流程支撐功能有合適的工具支持配置管理流程0201.60有專人負責配置管理流程，并且被授權(quán)開展工作0從配置信息中可以方便地生成報告1對配置信息記錄進行備份和維護1定期回顧配置管理信息報告，不斷完善流程并提升效率0外部集成能力監(jiān)控管理工具幫助收集管理范圍內(nèi)的配置信息2122.88當IT服務組件發(fā)生變更時，配置記錄被及時更新2配置信息幫助事件和問題管理快速定位故障和分析問題1配置信息幫助變更管理評估影響并制定方案1在事件和問題處理過程中驗證并反饋配置信息的準確性0流程建議結(jié)合ITIL實踐和XX公司實際情況來設計信息技術(shù)部門的配置管理流程；控制配置管理的范圍和粒度，防止規(guī)劃的配置管理流程不能實施。不能實施的原因主要是收集和更新配置項需要較大人力成本，其成本和體現(xiàn)的價值不能匹配。定義恰當?shù)呐渲庙椬R別策略，并根據(jù)配置項識別策略識別配置項。識別數(shù)字化的配置項，比如軟件程序、文檔，根據(jù)要求記錄其相應主拷貝的存放路徑。定義文檔類配置項及其屬性。除了傳統(tǒng)的硬件、軟件、文檔以外，同時還要考慮到虛擬機和面向服務的SOA，也可能是需要管理和歸類的配置項。定義配置項之間的關系類型，記錄與配置項相關的文檔。建立配置項管理數(shù)據(jù)庫，用來記錄配置項，且具備唯一性。定義CMDB中配置項標識規(guī)范。同時配置項的編碼需要考慮目前XX公司的網(wǎng)絡設備編碼和服務器等編碼規(guī)范。建立對CMDB中配置數(shù)據(jù)的控制和驗證機制，主動地管理、驗證配置管理數(shù)據(jù)庫，確保它的可靠性和正確性。完善配置項審核過程，定義審核頻率，定義記錄缺陷和糾正措施的步驟，定義生成報告的步驟。配置項審計是一項非常難以開展的工作，但是一定要做。否則配置信息不準確，會導致其被使用的價值大大降低。其它流程不能有效使用配置信息，配置管理就失去了價值。建立配置項讀、寫權(quán)限管理。只要專職人員才能修改配置項信息，確保CI信息的準確性。建議考慮定義配置項的安全級別,從而控制對關鍵配置項信息的訪問。同時建立存放配置項的物理庫或電子庫的安全訪問規(guī)范。建議與配置經(jīng)理、事件經(jīng)理、服務級別經(jīng)理、變更經(jīng)理等一起討論配置管理范圍和接口。使配置管理流程與其它流程管理的范圍一致、接口清晰，確保CI信息能夠有效支持其它流程。建議對某些類型的變更，由系統(tǒng)強制，只有在配置信息檢查、更新后，才能結(jié)束變更。保存配置項變更的歷史記錄，實現(xiàn)對配置項版本的跟蹤。制定實現(xiàn)對配置項版本的跟蹤、審核的方法和步驟。制定基線生成方法和過程。在發(fā)布流程中，明確在發(fā)布引入生產(chǎn)環(huán)境之前，必須為適當?shù)呐渲庙椊⒒€的要求。設立專職的配置經(jīng)理，專注于配置管理流程的策略、質(zhì)量改進、SLA改進和用戶服務質(zhì)量報告。配置經(jīng)理需要一定高度的匯報地位，便于完成資源協(xié)調(diào)和質(zhì)量管理。建議不同職能組織設立配置管理員，以維護和管理本組織內(nèi)的配置項。例如，網(wǎng)絡安全組管理網(wǎng)絡類的配置型，而應用管理員負責管理服務器、操作系統(tǒng)和虛擬機等。IT服務管理評估總結(jié)和建議評估結(jié)論概述通過評估我們可以發(fā)現(xiàn)：XX公司IT服務管理水平還處在一個初級發(fā)展階段。從我們了解到的IT監(jiān)管要求，以及XX公司IT發(fā)展三年規(guī)劃中可以看出，信息技術(shù)部在滿足為公司業(yè)務戰(zhàn)略目標和IT治理目標的情況下，XX公司IT服務管理體系的建設的必要性凸顯而出。可喜的是信息技術(shù)部管理層已認識到IT服務管理的重要性，并且理解IT服務管理能夠帶來的服務理念革新。這種革新將使IT部門能夠提供更優(yōu)質(zhì)的基礎機構(gòu)服務，減低風險、提高效率和質(zhì)量。并由IT服務管理實踐開始朝著IT綜合治理的方向發(fā)展，使IT成為XX公司的業(yè)務戰(zhàn)略伙伴。我們認為，XX公司IT管理實施能夠有效地實施基于ITIL的服務管理變革，主要有如下方面的基礎：管理層充分理解流程管理的重要性，并支持流程管理和IT轉(zhuǎn)型，已決定通過項目進行流程梳理和流程優(yōu)化，并落地到流程工具和日常工作，且通過工具實現(xiàn)系統(tǒng)主動監(jiān)控和服務自動化；已經(jīng)在實踐中積累了初步經(jīng)驗，已制訂了系列制度和規(guī)范，對IT對IT服務流程在XX公司具體實踐有一定的準備和自己的考慮；擁有一批專業(yè)技術(shù)能力強、支持變革的技術(shù)隊伍，能夠提倡合作和相互學習，并希望通過流程改造提高工作質(zhì)量和效率，優(yōu)化溝通；開始嘗試部分服務請求處理流程，比如在OA流程上建立IT需求受理、變更請求等常用服務請求，并且用戶和IT人員逐漸開始使用這些流程；ITIL和IT服務管理的理論和實踐已經(jīng)比較成熟，成功實施IT服務管理的企業(yè)越來越多。一方面證明了IT服務管理是進行IT轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，同時這些成功經(jīng)驗為XX公司IT管理的具體實踐提供了寶貴參考。主要建議建立ITIL角色崗位映射有關XX公司信息技術(shù)部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不屬于本評估項目的范圍。但是對目前的角色和職責做出必要的調(diào)整也是必須的，因為根據(jù)流程實施的需要可能需要安排一些新的角色并定義其職責。沒有這些組織上的變更，整個IT服務管理改進計劃及其效果將受到一定的影響?；贗TIL流程和人員職責標準，以及以往處理這些現(xiàn)有組織和ITIL流程融合的實施經(jīng)驗，建議XX公司信息技術(shù)部對現(xiàn)有人員和組織機構(gòu)進行如下規(guī)劃：通過ITIL角色與現(xiàn)有人員映射，并且流程角色不作為實際崗位的方式進行。通過其他項目論證，這種方式將最小化組織和人員變更帶來的影響。根據(jù)ITIL流程Owner要求和職責標準，以現(xiàn)有人員兼任流程Owner的角色。確保所有流程都有Owner，所有流程中人員的職責都得到定義，并在組織內(nèi)得到理解和認可。我們基于ITIL標準流程中定義的角色職責和要求，建議信息技術(shù)部角色劃分如下：序號流程/功能角色編碼角色名稱1管理層SM_MANAGER服務經(jīng)理4服務臺SD_MANAGER服務臺經(jīng)理2服務臺SD_HOTLINE服務臺熱線3服務臺SD_OPEARATION運行值班人員9事件管理IN_MANAGER事件經(jīng)理5事件管理IN_TIER1一線支持人員6事件管理IN_FIELD1一線現(xiàn)場支持人員7事件管理IN_TIER2二線支持人員8事件管理IN_TIER3外部三線技術(shù)支持12配置管理CM_MANAGER配置經(jīng)理10配置管理CM_ADMINISTRATOR配置管理員11配置管理CM_AUDITOR配置審核員16變更管理CHG_OWNER變更主管14變更管理CHG_MANAGER變更經(jīng)理13變更管理CHG_REQUESTOR變更請求者15變更管理CHG_CAB變更顧問委員會CAB17變更管理CHG_IMPLEMENT變更實施人員18問題管理PR_MANAGER問題經(jīng)理19問題管理PR_ANALYST問題分析專家20知識管理KM_MANAGER知識經(jīng)理21知識管理KM_USER知識庫使用者22知識管理KM_SUBMITTER知識庫提交者23知識管理KM_APPROVAL知識專家24知識管理KM_ADMINISTRATOR知識庫管理員逐步建立和完善服務分類和服務級別協(xié)議SLA通過訪談中收集的資料表明，XX公司信息技術(shù)部正在建立和梳理IT與業(yè)務部門的SLA，其中明確了提供服務的應用系統(tǒng)的重要性等級，其中包括系統(tǒng)可用性、故障恢復單次接受RTO時間、災難恢復接受RTO時間、備份能力等級最低要求、安全保護等級、技術(shù)系統(tǒng)運行數(shù)據(jù)保存期等方面的等級要求。但是，目前來看，信息技術(shù)部首先要對其提供的服務范圍進行整理，形成IT服務的ServiceCatalog，并且明確定義每個ServiceCatalog的使用范圍、提交處理流程和環(huán)節(jié)負責人。在ServiceCatalog整理的基礎上，接下來信息技術(shù)部可以根據(jù)ServiceCatalog使用情況以及部門內(nèi)部請求處理容量，來明確定義響應時間、處理時間、服務質(zhì)量等服務承諾。完善服務臺強化服務統(tǒng)一接入鑒于目前已經(jīng)建立一個服務臺來統(tǒng)一接收用戶的故障申報，并開始在桌面支持服務的范圍內(nèi)運行。而從訪談的結(jié)果來看，服務范圍較小，統(tǒng)一接入沒有形成權(quán)威，也沒有全面被用戶認同，因此服務臺的建設需要進一步完善，職能功能需要進一步拓展。建議未來的圍繞服務臺的統(tǒng)一系統(tǒng)示意圖如下：服務臺關聯(lián)圖對于服務臺角色的設立，我們建議信息技術(shù)部在目前服務臺由桌面支持組輪流值班體系上，設立專職服務臺熱線坐席角色。專職熱線坐席應該更加側(cè)重于響應并記錄用戶電話請求，跟蹤其處理過程和最后處理結(jié)果回訪的作用。逐步整合工具管理平臺目前IT服務管理工具的流程管理、監(jiān)控管理功能分布在OA系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)監(jiān)控系統(tǒng)以及電子表格中實現(xiàn)，較為離散，缺乏功能的統(tǒng)一和整合，難以很好的支持信息技術(shù)部集中管理的戰(zhàn)略要求。我們了解到，信息技術(shù)部對于整個IT服務管理和監(jiān)控工具平臺的架構(gòu)已經(jīng)做了規(guī)劃設計：信息技術(shù)部工具平臺架構(gòu)建議圖我們從ITIL專業(yè)角度看，此工具平臺架構(gòu)目標十分符合XX公司未來IT管理需求。流程層上，我們建議基于IT服務管理工具，建立XX公司內(nèi)部的IT流程管理平臺，實現(xiàn)事件、問題、變更、配置和服務水平管理等流程管理功能。在與展現(xiàn)層和操作層關系建設上，我們建議：盡量保持現(xiàn)有用戶提交請求、信息獲取的入口界面不變，保證用戶的使用習慣一致性。在本期項目中，我們可以將IT流程管理平臺與現(xiàn)有OA、網(wǎng)站系統(tǒng)等門戶應用進行集成。用戶提交界面不變，提交后的故障、需求進入新的流程平臺進行管理。與統(tǒng)一監(jiān)控平臺進行集成。首先制定監(jiān)控事件級別和需要進入流程平臺事件規(guī)則。根據(jù)這些規(guī)則，監(jiān)控工具發(fā)現(xiàn)的重大事件自動進入流程平臺，分派給相應的負責人進行處理，提高XX公司IT主動性管理能力。量化服務報告目前信息技術(shù)部的運維報告僅限于運維層面的技術(shù)數(shù)據(jù)，對于業(yè)務部門和管理層來看，這些報告使用語言往往不能直觀的反應信息技術(shù)部提供的IT服務質(zhì)量和價值。因此我們建議，從幾個方面來建設服務報告體系：所有的請求、故障、變更記錄都由統(tǒng)一的窗口完整記錄，提供運維團隊量化工作量、服務質(zhì)量的數(shù)據(jù)基礎。確認服務報告編寫負責人和報告對象。首先，信息技術(shù)部需要確認報告的編寫負責人以及需要呈交的業(yè)務對象、管理對象和監(jiān)管對象。例如，信息技術(shù)部IT服務管理月報應該由服務經(jīng)理進行編寫，并提交給信息技術(shù)部管理層以及公司管理層。確認服務報告形式和用途。我們建議XX公司信息技術(shù)部IT服務報告建立定期匯報的機制，并且每個周期的服務報告用途和提交對象不同。例如，IT服務周報可以由各技術(shù)團隊一周一次提交服務經(jīng)理，供IT內(nèi)部了解和分析各團隊的故障、請求處理狀況；月報則由服務經(jīng)理一個月一次提交信息技術(shù)部管理層，使管理層全面了解整個IT內(nèi)部的運維狀況。確定服務報告內(nèi)容，制定流程、人員KPI（關鍵績效指標）。服務報告內(nèi)容在體系建設初期可能不完全，但至少應該包括以下內(nèi)容：事件、變更、需求處理周期內(nèi)數(shù)量；事件、變更、需求平均處理時間；重大事件、變更、需求詳情；配置信息準確率；變更成