采購管理方法73對所采購的物料進(jìn)行檢驗及接收

第二章采購管理方法73對所采購的物料進(jìn)行檢驗及接

收

采購管理方法7：進(jìn)行需求分析

所謂采購需求分析，就是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得

到與如何得到的問題。正確的采購分析，不僅能夠保證及時獲得合格的生產(chǎn)物資，也是操縱

成本的一項重要工作。

畢竟該買多少才算合適?什么時候下單最好?要想很好地解決這個問題，采購管理人員就

務(wù)必認(rèn)真分析需求的變化規(guī)律，根據(jù)這個需求變化規(guī)律，不需用戶（這里的用戶指使用所采

購物資或者服務(wù)的部門個人）自己中報，采購管理部門就能明白用戶什么時候需要什么品種、

需要多少，繼而能夠主動地制定采購計劃，主動地滿足用戶需要。

一、運用采購需求表

需要進(jìn)行采購，首先需要解決采購什么、采購多少、什么時候采購的問題。而要解決這

個問題，就是要解決我們采購員所代理的全體需求者們畢竟需求什么、需求多少、什么時候

需要的問題。

解決這個問題，在企業(yè)中傳統(tǒng)的做法足讓企、也各個單位層層上報“采購需求計劃表”

（見方法60）。有的是定期?艮，這個星期報下個星期的計劃、這個月報下個月的計劃、今年報

明年的計劃。有的是不定期的報，什么時候想起來需要買什么東西，就填一張“請購單”（見

方法60）,把它交到采購部。

采購部收齊了這些采購需求計劃表、清購單以后，需要把所有需要采購的物資分類整理

統(tǒng)計出來。這樣就弄清了用戶需求什么、需要多少、什么時候需要的問題。

這樣的操作過程盡管能夠達(dá)到解決問題的目的，但存在下列幾個弊?。?/p>

1.這種方式興師動眾，往往要煩惱很多人，造成了人力資源的浪費。

2.只要有一個部門的采購計劃表沒到齊，采購部就不能進(jìn)行需求的整理統(tǒng)計，就不能得

出統(tǒng)一的需求計劃，往往貽誤最佳采購時機。

3.交上來的表往往不準(zhǔn)確、不可靠，給采購的效果帶來許多不穩(wěn)固因素。

二、統(tǒng)計分析

在采購需求分析中用得最多、最普遍的就是統(tǒng)計分析。統(tǒng)計分析的任務(wù)就是根據(jù)一些原

始材料來分析求出客戶的需求規(guī)律。在實踐中，統(tǒng)計分析通常有下列兩種方法：

1.對采購申請單匯總統(tǒng)計。現(xiàn)在通常的企業(yè)采購都是一種這樣的模式：要求下面各個單

位每月提交一份采購申請表，提出每個單位自己下個月的采購品種數(shù)量。然后采購科就把這

些表匯總，得出下十月總的采購任務(wù)表，再根據(jù)此表制訂下個月的采購計劃。

2.對各個單位銷售日報表進(jìn)行統(tǒng)計。關(guān)于流通企業(yè)來說，每天的銷售就是用戶對企業(yè)物

資的需求，需求速率的大小反映了企業(yè)物資的消耗快慢。因此由每天的銷售口報表就能夠統(tǒng)

計得到企業(yè)物資的消耗規(guī)律。消耗的物資需要補充，電就需要采購。因此物資消耗規(guī)律電就

是物資采購需求的規(guī)律。

三、使用ABC分析法

一個企業(yè)除了生產(chǎn)所需要的原材料外，還有辦公用品、生活用品等。因此需要采賄的物

資品種是很多的。但是這些物資的重要程度都是不一樣的。有的特別重要，一點都不能缺貨,

一旦缺貨將造成不可估量的缺失。有些物資則相對不那么重要，一旦缺貨，也不可能造成多

大的缺失。

面對這樣的情況，我僅在進(jìn)行采購管理時該怎么處理呢?這時候我們最有效的方法，就是

使用ABC分析法，將所面對的成「上萬的物資品種進(jìn)行ABC分類，同時按類別實行重點管理,

用我們有限的人力、物力、財力去為企業(yè)獲得最大的效益。

ABC分析法在實際運用過程中，通常能夠參照下列步驟進(jìn)行：

1.為確定ABC分類，先得進(jìn)行統(tǒng)計分析，要選定一個合適的統(tǒng)計期。在選定統(tǒng)計期時，

應(yīng)遵循幾個基木原則：比較靠近計劃期；運行比較正常；通常情況取過去一個月或者幾個月。

2.分別統(tǒng)計出所有各類物資在該統(tǒng)計期中的銷售量（或者者采購量，下同），單價與銷售

額，并對各類物資制作一張ABC分析卡，填上品名、銷售數(shù)量、銷售金額。如表2-2所示。

表2-2ABC分析卡

（物資名稱）（物料編號）

單價銷售數(shù)最銷仰金額

3.將ABC分析卡按銷售額由大到小的順序排列，并按此順序號將各物資填上物料編號。

4.把所有ABC分析卡依次填寫到ABC分析表中，并進(jìn)行累計統(tǒng)計。

四、物資消耗定額管理

物資消耗定額管理也是一種需求分析的好方法。通過物資消耗定額，就能夠根據(jù)產(chǎn)品的

結(jié)構(gòu)零部件清單或者工作量求出所需要的原材料的品種與數(shù)量。

所謂物資消耗定額，是在一定的牛產(chǎn)技術(shù)組織的條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品或者完成單位工

作量所務(wù)必消耗的物資的標(biāo)準(zhǔn)量，通常用絕對數(shù)表示，如制造一臺機床或者一個零件消耗多

少鋼材、生鐵，有的也可用相對數(shù)表示.如冶金、化工等企業(yè)里，用配料比、成品率、生產(chǎn)

率等表示。

在實際操作中，物資消耗定額管理通常有下列二種方法：

1.技術(shù)分析法。技術(shù)分析法具有科學(xué)、精確等特點，但在操作過程中，通常需要通過精

確計算，工作量比較大。在應(yīng)用中，通?？蓞⒄障铝胁襟E：

?根據(jù)產(chǎn)品裝配圖分析出產(chǎn)品的所有零部件；

?根據(jù)每個零部件的加工工藝流程得出每個零部件的每個加工工藝；

?關(guān)于每個零件，考慮從下料切削開始一直到后面所有各道加工的切削完成形成零件凈

尺寸C為止的所有切削的尺寸留量Co

?每個零件的凈尺寸C加上所有各道切削尺寸留量c之與，就是這個零件的物料消耗定

額T：

T=C+Eci（i=l,2,3,4）

2.統(tǒng)計分析法。統(tǒng)計分析法是根據(jù)以往生產(chǎn)中物資消耗的統(tǒng)計資料，通過分析研究并考

慮到計劃期內(nèi)生產(chǎn)技術(shù)組織條件的變化等因素而制定定額的方法，使用統(tǒng)計分析法以大量全

面可靠的統(tǒng)計資料為基礎(chǔ)，比如我們要制定某種產(chǎn)品的物料消耗定額，我們能夠根據(jù)過去一

段時間倉庫的領(lǐng)料記錄與同期間內(nèi)產(chǎn)品的產(chǎn)出記錄進(jìn)行統(tǒng)計分析?，就能夠求出平均每個產(chǎn)品

的材料消耗量。這個平均消耗量就能夠看成是該產(chǎn)品的物料消耗定額。

3.經(jīng)驗估計法。經(jīng)驗估計法是根據(jù)技術(shù)人員、工人的實際生產(chǎn)經(jīng)驗，參考有關(guān)的技術(shù)文

件與考慮到企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)條件的變化等因素制定定額的方法。這種方法簡單易行，但

缺乏較為嚴(yán)密的科學(xué)性，因而通常精確度不高。

五、推導(dǎo)分析

所謂推導(dǎo)分析，就是根據(jù)企業(yè)主生產(chǎn)計劃來進(jìn)行需求分析，求山各類原材料、零部件的

需求計劃的過程。推導(dǎo)分析不能夠憑空想像，電不能靠估計，一定要進(jìn)行嚴(yán)格的推算。

推算所根據(jù)的要緊資料與步驟過程如下：

1.制定主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃。這個計劃要緊是根據(jù)社會店主產(chǎn)品的訂貨計劃與社會維修業(yè)所

提出的零部件的訂貨計劃共同生成。

2.制定產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件。就是要推導(dǎo)分析出裝配主產(chǎn)品需要什么零件、部件、原材料，

什么要自制，什么要外購，自制件在制造過程中又要采購什么零件、部件、原材料等。這樣

逐層分析得出主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)層次。每一個層次的每一個零部件都要標(biāo)出需要數(shù)是、是自制還

是外購與生產(chǎn)提早期或者采購提早期。所有自制件都要分解到最后的原材料層次，這些原材

料層通常足最底層，通常都是需要采購的。

由這個主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件■?能夠統(tǒng)計得出這樣一個完整的資料，即為了在某個時間生產(chǎn)出一

個主產(chǎn)品需要分別提早多長時間采購一些什么樣的部件,零件與原材料，需要采購多少。把

這些資料形成一個表，就是主產(chǎn)品零部件生產(chǎn)采購一覽表。

3.制定庫存文件。到倉庫保管員處調(diào)查熟悉主產(chǎn)品零部件生產(chǎn)采購一覽表中所打各個部

件、零件、原材料的現(xiàn)有庫存量與消耗速率。這樣得到一個主產(chǎn)品零部件庫存一覽表。

在編制采購計劃之前，采購部門要先進(jìn)行自制采購分析。之后，就能夠編制采購計劃了。

目前，采購計劃的編制有下列要緊環(huán)節(jié)：

準(zhǔn)缶認(rèn)證計劃、評估認(rèn)證需求、計算認(rèn)證容量、制定認(rèn)證計劃、準(zhǔn)備訂單計劃、評估訂

單需求、汁算訂單容量、制定訂單計劃。

一、準(zhǔn)備認(rèn)證計劃

準(zhǔn)備認(rèn)證計劃是采購L劃的第一步，也是做好采購計劃的基礎(chǔ)。準(zhǔn)備認(rèn)證汁劃要緊包含

下列四方面。

1.接收開發(fā)批員需求。開發(fā)批量需求是能夠啟動整個供應(yīng)程序流淌的牽引項，采購部門

要想制定比較準(zhǔn)確的認(rèn)證計劃的話，首先要做的就是非常熟悉開發(fā)需求計劃。目前開發(fā)批量

物料需求通常有兩種情形:一種是在往常或者者是目前的采購環(huán)境中就能夠發(fā)掘到的物料供

應(yīng)，另?種情形就是企業(yè)需要采購的是新物料，需要尋找新物料的供應(yīng)商。

2.接收余最需求。隨著市場需求變得越來越大，企業(yè)規(guī)模也逐步擴大，舊的采購環(huán)境容

量不足以支持企業(yè)的物料需求；或者者是由于采購環(huán)境菱縮導(dǎo)致物料的采購環(huán)境容量逐步縮

小，這樣就無法滿足采購的需求。以上這兩種情況會產(chǎn)生余量需求，這就產(chǎn)生了對采購環(huán)境

進(jìn)行擴容的要求。采購環(huán)境容量的信息通常足由認(rèn)證人員與訂單人員來提供的。

3.準(zhǔn)備認(rèn)證環(huán)境資料。通常來講采購環(huán)境的內(nèi)容包含認(rèn)證環(huán)境與訂單環(huán)境兩個部分。行

些供應(yīng)商的認(rèn)證容量比較大，但是其訂單容量比較??；有些供應(yīng)商的情況恰恰相反，其認(rèn)證

容量比較小，但是訂單容量比較大。認(rèn)證容量與訂單容量是兩個完全不一致的概念。

4.制定認(rèn)證計劃說明書。制定認(rèn)證汁劃說明書也就是把認(rèn)證計劃所需要的材料準(zhǔn)備好.這

些材料包含：認(rèn)證計劃說明書（物料項目名稱、需求數(shù)量、認(rèn)證周期等）、開發(fā)需求計劃、余

量需求計劃、認(rèn)證環(huán)境資料等。

二、評估認(rèn)證需求

評估認(rèn)證需求包含分析開發(fā)批量需求、分析余量需求、確定認(rèn)證需求。

1.分析開發(fā)批量需求。開發(fā)批量需求的分析包含數(shù)量上的需求、物料的技術(shù)特征等信息。

開發(fā)批量需求的樣式是各類各樣的，按照需求的環(huán)節(jié)能夠分為研發(fā)物料開發(fā)認(rèn)證需求與生產(chǎn)

批量物料認(rèn)證需求；按照采購環(huán)境能夠分為環(huán)境內(nèi)物料需求與環(huán)境外物料需求等。計劃人員

應(yīng)該對開發(fā)物料需求作全面的分析，有必要時還應(yīng)該與開發(fā)人員、認(rèn)證人員一起研究開發(fā)物

料的技術(shù)特征，按照已有的采購環(huán)境及認(rèn)證汁劃經(jīng)驗進(jìn)行分類。

2.分析余量需求。分析余量需求要求首先對余量需求進(jìn)行分類，余量認(rèn)證的產(chǎn)生來源有

市場銷售需求的擴大、采購環(huán)境訂單容量的菱縮。劉于因市場需求原因造成的，能夠通過市

場及生產(chǎn)需求汁劃得到各補物料的需求量及時間；關(guān)于因供應(yīng)商萎縮造成的，能夠通過分析

現(xiàn)實采購環(huán)境的總體訂單容量與原定容量之間的差別得到。這兩種情況的余量相加即可得到

總的需求容量。

3.確定認(rèn)證需求。要確定認(rèn)證需求能夠根據(jù)開發(fā)批量需求及余量需求的分析結(jié)果來確定。

認(rèn)證需求是指通過認(rèn)證于段，獲得具有一定訂單容量的采購環(huán)境。

二、計算認(rèn)證容量

計算認(rèn)讓容量要緊包含：分析項目認(rèn)證資料、計算總體認(rèn)證容量、計算承接認(rèn)證量、確

定剩余認(rèn)證容量。

1.分析項目認(rèn)證資料。不一致的認(rèn)證項目其過程及周期也是千差萬別的。作為從事某行

業(yè)的實體來說，熟練分析幾種物料的認(rèn)證資料是可能的，但是關(guān)于規(guī)模比較大的企業(yè)，分析

上千種甚至上萬種物料其難度則要大得多。

2.計算總體認(rèn)證容量。在供應(yīng)商認(rèn)證合同中，應(yīng)說明認(rèn)證容量與訂單容量的比例，防止

供應(yīng)商只做批量訂單，不愿意做樣件認(rèn)證。計算采購環(huán)境的總體認(rèn)證容量的方法是把采購環(huán)

境中所有供應(yīng)商的認(rèn)證容量疊加即可。劉有些供應(yīng)商的認(rèn)證容量需要加以適當(dāng)系數(shù)。

3.計算承接認(rèn)證量。供應(yīng)商的承接認(rèn)證量等于當(dāng)前供應(yīng)商正在履行認(rèn)證的合同量，通常

是計算要求的某一時間段的承接認(rèn)證量。最恰當(dāng)最及時的處理方法是借助電子信息系統(tǒng)，模

擬顯示供應(yīng)商已承接認(rèn)證量.以便認(rèn)證計劃決策使用。

4.確定剩余認(rèn)證容量，認(rèn)證容量是指某一物料所有供應(yīng)商群體的剩余認(rèn)證容量的總與。

物料認(rèn)證容量'物料供應(yīng)商群體總體認(rèn)證容量一承接認(rèn)證最

這種計算過程也能夠被電子化，通常MRP系統(tǒng)不支持這種算法，能夠單獨創(chuàng)建系統(tǒng)。認(rèn)

證容量是一近似值，僅做參考，認(rèn)證計劃人員對此不可過高估計，但它能指導(dǎo)認(rèn)證過程的操

作。

四、制定認(rèn)證計劃

制定認(rèn)證計劃包含對比需求與容量、綜合平衡、確定余量認(rèn)證計劃、制定認(rèn)證計劃等四

個方面的內(nèi)容。

1.對比需求與容量。由于認(rèn)證需求與供應(yīng)商對應(yīng)的認(rèn)證容量之間通常都會存在差異，假

如認(rèn)證需求小于認(rèn)證容量，則沒有必要進(jìn)行綜合平衡.直接按照認(rèn)證需求制定認(rèn)證計劃；假

如認(rèn)證需求量大大超出供應(yīng)商容量，出現(xiàn)這種情況就要進(jìn)行認(rèn)證綜合平衡。關(guān)于剩余認(rèn)證需

求需要制定采購環(huán)境之外的認(rèn)證計劃、

2.綜合平衡。采購部門應(yīng)從全局出發(fā)，綜合考慮生產(chǎn)、認(rèn)證容量、物料生命周期等要素,

推斷認(rèn)證需求的可行性，通過調(diào)節(jié)認(rèn)征..劃來盡可能地滿足認(rèn)證需求，并計算認(rèn)證容量不能

滿足的剩余認(rèn)證需求。

3.確定余量認(rèn)證計劃。對廠采購環(huán)境不能滿足的剩余認(rèn)證需求，應(yīng)提交采購認(rèn)證人員分

析并提出計策，與之一起確認(rèn)采購環(huán)境之外的供應(yīng)商認(rèn)證計劃。采購環(huán)境之外的社會供應(yīng)群

體如沒有與企業(yè)簽訂合同，那么制定認(rèn)證計劃時要特別小心，并由具有豐富經(jīng)驗的認(rèn)證計劃

人員與認(rèn)證人員聯(lián)合實施，

4.制定認(rèn)證汁劃。制定認(rèn)證計劃要緊是指確定認(rèn)證物料數(shù)量與開始認(rèn)證時間。其確定方

法如下：

認(rèn)證物料數(shù)量=開發(fā)樣件需求數(shù)量+檢驗測試需求數(shù)量+樣品數(shù)量+機動數(shù)量

開始認(rèn)證時間;要求認(rèn)證結(jié)束時間-認(rèn)證周期-緩沖時間

五、準(zhǔn)備訂單計劃

在制定認(rèn)證計劃之后，緊跟著就是準(zhǔn)備訂單計劃。準(zhǔn)備訂單計劃也要緊分為四個方面的

內(nèi)容：接收市場需求、接收生產(chǎn)需求、準(zhǔn)備訂單環(huán)境資料、制定訂單計劃說明書。

1.接收市場需求。市場需求是啟動生產(chǎn)供應(yīng)程序流淌的牽引項，要想制定比較準(zhǔn)確的訂

單計劃，首先務(wù)必熟知市場需求計劃，或者者是市場銷售汁劃。市場需求的進(jìn)一步分解便得

到生產(chǎn)需求計劃。

2.接收生產(chǎn)需求。生產(chǎn)需求對采購來說能夠稱之為生產(chǎn)物料需求。牛產(chǎn)物料需求的時間

足根據(jù)生產(chǎn)計劃而產(chǎn)生的，通常生產(chǎn)物料需求計劃足訂單計劃的要緊來源。為了利于懂得生

產(chǎn)物料需求，采購計劃人員需要深入熟知生產(chǎn)計劃與工藝常識。編制物料需求計劃的要緊包

含：決定毛需求、決定凈需求、對訂單下達(dá)日期及訂單數(shù)量進(jìn)行計劃。

3.準(zhǔn)備訂單環(huán)境資料，

訂單環(huán)境的資料要緊包含：訂單物料的供應(yīng)商消息、訂單比例信息、最小包裝信息、訂

單周期。

訂單周期是指從下單到交貨的時間間隔，通常是以天為單位的。

訂單環(huán)境通常使用信息系統(tǒng)管理。

4.制定訂單計劃說明書。制定訂單汁劃說明書也就是準(zhǔn)備好訂單計劃所需要的資料，其

要緊內(nèi)容包含：訂單汁劃說明書（物料名稱、需求數(shù)量、到貨日期等）、市場需求汁劃、生產(chǎn)

需求計劃、訂單環(huán)境資料等。

六、評估訂單需求

評估訂單需求極其重要，只有準(zhǔn)確的評估訂單需求，才能為計算訂單容最提供參考根據(jù),

以便制定出好的訂單計劃，它要緊包含分析市場需求、分析生產(chǎn)需求、確定訂單需求。

1.分析市場需求。市場需求與生產(chǎn)需求是評估訂單需求的兩個重要方面。采購部門務(wù)必

認(rèn)真分析市場簽訂合同的數(shù)量、還沒有簽汀合同的數(shù)量（包含沒有及時交貨的合同）的一系列

數(shù)據(jù)，同時研究其變化趨勢，全面考慮要貨計劃的規(guī)范性與嚴(yán)謹(jǐn)性，還要參照有關(guān)的歷史要

貨數(shù)據(jù)，找出問題的所在，

2.分析生產(chǎn)需求。分析生產(chǎn)需求，首先就需要研究生產(chǎn)需求的產(chǎn)生過程，其次再分析生

產(chǎn)需求量與要貨時間。時企業(yè)不一致時期產(chǎn)生的不一致生產(chǎn)需求進(jìn)行分析是很有必要的。

3.確定訂單需求。可根據(jù)對市場需求與對生產(chǎn)需求的分析結(jié)果來確定訂單需求。通常來

講，訂單需求的內(nèi)容是在未來指定的時間內(nèi)，通過訂單操作手段將指定數(shù)量的合格物料采購

入庫。

七、計算訂單容量

準(zhǔn)確地計算好訂單容量，就能對比需求與容量，通過綜合平衡，最后制定出正確的訂單

計劃。

1,分析項目供應(yīng)資料。在采購過程中，物料與項目都是整個采購丁作的操作對象。關(guān)于

采購工作來講，在目前的采購環(huán)境中，所要采購物料的供應(yīng)商信息是非常重要的一項信息資

料。假如沒有供應(yīng)商供應(yīng)物料，那么無淪是生產(chǎn)需求還是緊急的市場需求，一切都無從談起。

企業(yè)的采購人員就應(yīng)充分收集有關(guān)信息，在下達(dá)訂單計劃時就能有的放矢的。

2.計算總體訂單容量。總體訂單容量是多方面內(nèi)容的組合。通常包含兩方面內(nèi)容：可供

給的物料數(shù)量、町供給物料的交貨時間。

3.計算承接訂單容量，承接訂單量是指某供應(yīng)商在指定的時間內(nèi)已經(jīng)簽下的訂單量。

4.確定剩余訂單容量。剩余訂單容量是指某物料所有供應(yīng)商群體的剩余訂單容量的總與。

可用公式表示為：

物料剩余訂單容量二物料供應(yīng)商群體總體訂單容量-已承接訂單量

八、制定訂單計劃

制定訂單計劃是采購V劃的最后且最重要的環(huán)節(jié)。它要緊包含對比需求與容量、綜合平

衡、確定余量認(rèn)證計劃、制定訂單計劃。

1.對比需求與容量。假如通過對比發(fā)現(xiàn)需求小于容量，即不管需求多大，容量總能滿足

需求，則企業(yè)要根據(jù)物料需求來制定訂單計劃；假如供應(yīng)商的容量小于企業(yè)的物料需求，則

要求企業(yè)根據(jù)容量制定合適的物料需求計劃，這樣就產(chǎn)生了剩余物料需求，需要對剩余物料

需求重新制定認(rèn)證計劃。

2,綜合平衡。綜合考慮市場、生產(chǎn)、訂單容量等要素，分析物料訂單需求的可行性，必

要時調(diào)整訂單計劃，計算容量不能滿足的剩余訂單需求。

3.確定余晟認(rèn)證汁劃。為了保證物料及時供應(yīng)，此過程能夠通過簡化認(rèn)證程序，并由具

有豐富經(jīng)驗的認(rèn)證計劃人員進(jìn)行操作。

4.制定訂單計劃。一份訂單包含的內(nèi)容有下單數(shù)量與F單時間兩個方面。

下單數(shù)量;生產(chǎn)需求量-計劃入庫量-現(xiàn)有庫存量+安全庫存量

卜.單時間=要求到貨時間-認(rèn)證周期-訂單周期-緩沖時間

采購管理方法9：制定合理的采購計劃

市場的瞬息萬變、采購過程的繁雜，使得采購部門要制定一份合理、完善、有效指導(dǎo)采

購管理工作的采購計劃變得并不容易。采購計劃好比采購管理這盤棋的一顆重要的棋子，采

購計劃做好了，采購管理就十有八九會成功，們假如這一顆棋子走錯了，可能導(dǎo)致滿盤皆輸。

要制定好采購汁劃，應(yīng)當(dāng)從下列二個方面入手。假如沒有貫徹、落實企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，

可能導(dǎo)致采購管理與企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)甚至相沖突，造成企業(yè)進(jìn)展中的“南轅北轍”，

脫離企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的采購計劃，就如同無根的浮萍，既缺乏科學(xué)根據(jù)，又可能使采購部門喪

失方向感。因此，只有充分熟悉了企業(yè)自身的情況，制定出的采購計劃才是切實可行的。

二、進(jìn)行充分的市場調(diào)查

在制定采購汁劃時，應(yīng)對企業(yè)所面臨的市場進(jìn)行認(rèn)確實凋研，調(diào)研的內(nèi)容應(yīng)包含經(jīng)濟進(jìn)

展形勢、與采購有關(guān)的政策法規(guī)、行業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r、競爭關(guān)于的采購策略與供應(yīng)商的情況等等。

只有做好充分細(xì)致的準(zhǔn)備工作，才能保證采購計劃的順利完成。否則，制定的計劃不管理論

上多么合理，最終還是難以經(jīng)受得起市場考驗的。它要么過「保守造成市場機會的喪失與企

業(yè)可利用資源的巨大浪費，要么過于激進(jìn)導(dǎo)致計劃不切實際，無法實現(xiàn)而成為一紙空文。

三、廣開言路，群策群力

許多采購組織在制定采購計劃時，常常是僅有采購經(jīng)理來制定，沒有有關(guān)部門與基層采

購人員的智慧支持，從而失去了實際的資料與最有制造性的建議，而且缺乏采購人員的普遍

共識，致使采購計劃因不夠完善而影響采購運作的順利進(jìn)行。因此，在編制采購計劃時，不

應(yīng)把采購計劃作為采購經(jīng)理一個人或者采購部一個部門的情況，而應(yīng)當(dāng)廣泛聽取各部門的意

見，汲取采納其合埋的意見與建議。在計劃草擬成文之后，還需要反復(fù)征詢各方意見，以使

采購計劃真正契合企業(yè)的實際情況，使之更能習(xí)慣市場變化的脈搏。

采購管理方法10:根據(jù)企業(yè)實際情況確定采購數(shù)量

采購數(shù)量的確定是做好一個采購計劃的關(guān)鍵，采購數(shù)量應(yīng)與實際生產(chǎn)：需要相符合，不

能過多或者過少。采購數(shù)量過多，就會造成物料積壓，占用大量資金；而采購數(shù)量過少，又

會因物料不能滿足生產(chǎn)所需，而影響生產(chǎn)活動的正常進(jìn)行。因此，在編制采購計劃時，汁劃

人員一定要認(rèn)真研究企業(yè)的生產(chǎn)計劃，分析市場情況，選擇科學(xué)的汁算方法確定合理的采購

數(shù)量。

一、落實采購數(shù)量的根據(jù)

1.生產(chǎn)計劃。關(guān)于制造企業(yè)來說，原材料的采購數(shù)量要根據(jù)生產(chǎn)計劃來確定。生產(chǎn)計劃

要緊根據(jù)銷售數(shù)量，加上預(yù)期的期末存貸減去期初存貨來擬訂。因此，確定采購數(shù)量之前,

一定要對企業(yè)的生產(chǎn)計劃進(jìn)行認(rèn)確實分析。

2.用料清單（如表2-1）。生產(chǎn)計劃只列什）所生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，無法直接明白某一產(chǎn)品需

用什么物料，與數(shù)量多少，因此確定采購數(shù)量務(wù)必借助用料清單。用料清單能夠精確計算制

造某一種產(chǎn)品的用料需求數(shù)量。用料清單所列的耗用量，即通稱的標(biāo)準(zhǔn)用量，與實際用量相

互比較作為用料管制的根據(jù)。

費2-1生產(chǎn)企業(yè)用N清單

用料單日期，年月

工程名#:

材料名稱鎮(zhèn)格單位?量單價金鵬備注

會計科長（筌復(fù)核（簽京》冷41（安堂）

3.存量管制卡（如表2-3）。

表2?3存量管制卡

安全

品料請購點

名號存?

采購

庫號：一次

規(guī)存前置

格放架位：請購敢

時間

人庫出庫請（訂）購盤收

結(jié)

憑

實

存

證請

際

數(shù)

號冠訂訂求

交備

量

碼欠

期要發(fā)欠發(fā)購購交

貨注

收fit口貨n

口

在材料有庫存數(shù)量的情況下，材料采購數(shù)量也不一定要等于根據(jù)用料清單所計算的材料

需用量。因此，務(wù)必建立材料的存量管制卡，以說明某一物料目前的庫存狀況；再根據(jù)用料

需求數(shù)量，并考慮購料的作業(yè)時間與安全存量水準(zhǔn)，算出正確的采購數(shù)量，然后才開具請購

單，進(jìn)行采購活動。

二、計算采購數(shù)量

采購數(shù)量表示某一物料在某時期應(yīng)訂購的總量。通常確定采購數(shù)量的方法有兩種，即定

期訂購法與定量訂購法。

1.定期訂購法。在定期訂貨系統(tǒng)中，每隔?段時間進(jìn)行庫存盤點并訂貨.如每季、每月

或者每周訂購一次。在供應(yīng)商走訪顧客并與其簽訂合同或者某些顧客為了節(jié)約運輸費用而將

他們的訂單合在一起的情況下，務(wù)必定期進(jìn)行庫存盤點與訂購。使用定期訂購法務(wù)必對物料

未來的需求數(shù)量能做正確的預(yù)估，以避免存貨過多，造成資金積壓。

在定期訂貨系統(tǒng)中，不一致時期的訂購量不盡相同，訂購量的大小要緊取決于各個時期

的使用率，它比通常的定量訂貨系統(tǒng)要求更高的安全庫存。定期訂購法適用于需要經(jīng)常調(diào)整

生產(chǎn)或者采購數(shù)量的重要物品。由于定期訂貨模型只在盤點期進(jìn)行庫存盤點，可能出現(xiàn)在剛

訂完貨時由于大量的需求而使庫存降至零的情況，增加企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

2.定量訂購法。定量訂貨系統(tǒng)是對庫存連續(xù)盤點，一旦庫存水平到達(dá)再訂購點，立即按

固定的定貨數(shù)量進(jìn)行訂購，關(guān)于價格低廉、臨時性需求及非直接生產(chǎn)用途的物料，比較適合

使用定量訂購法。

定量訂購法的訂貨時間與訂貨量不受人為推斷的影響.能夠保證庫存管理的準(zhǔn)確性，便

于按經(jīng)濟訂貨批量訂貨，節(jié)約庫存成本。但使用定量訂購法.在汀貨之前的各項計劃比較復(fù)

雜。如復(fù)倉制的采購計劃，此類物料首次入庫時將其分為兩部分，當(dāng)其中部分使用完畢時，

務(wù)必先開山請購單，才能使用所剩下的另一部分物料，物料的購與用反復(fù)交替進(jìn)行。

采購管理方法11:編訂采購預(yù)算

對制造業(yè)而言，通常業(yè)務(wù)部門的行銷計劃為年度經(jīng)營計劃的起點。然后生產(chǎn)計劃才隨之

制訂。而生產(chǎn)計劃包含采購預(yù)算、直接人工預(yù)算及制造費用預(yù)算。由此可見，采購預(yù)算乃是

采購部門為配合年度的銷售預(yù)測或者生產(chǎn)數(shù)量，對需求的原料、物料、零件等的數(shù)量及成本

做詳實的估計，以利整個企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。換句話說。采購預(yù)算假如單獨編定。不但缺乏實

際的應(yīng)用價值，也失去J'其他部門的配合，因此采購預(yù)算的編訂.務(wù)必以企業(yè)整體預(yù)算制度

為根據(jù)。采購預(yù)算的編訂有一定的流程與步驟，如圖2-1所示。

為了懂得該表，掌握采購預(yù)算的編制，舉一實際案例。

案例：

某編織企業(yè)采購預(yù)算編訂規(guī)則

一、材料的預(yù)算編制。

除遵照本企業(yè)預(yù)算制度之外，均依照本規(guī)則的規(guī)定辦理。

二、材料的預(yù)算分為：

1.用料預(yù)算。

2.購料預(yù)算。

前項用料預(yù)算再按用途分為：

①營業(yè)支出用料預(yù)算。

②資本支出用料預(yù)算。

三、材料預(yù)算按編制的期間分為：

1年度預(yù)算。

2.分期預(yù)算。

四、年度用料預(yù)算的編制程序如F：

1.由用抖部門根據(jù)營業(yè)預(yù)算及生產(chǎn)計劃編制“年度用料預(yù)算表”（特殊用料應(yīng)預(yù)估材料

價格），經(jīng)主管科長核定后送企劃科，材料管理匯編“年度用料總預(yù)算”轉(zhuǎn)工廠會計部

2.凡屬于委托保全科修繕的工作，一概由保全科按用料部門計劃代為編列預(yù)算，并通

知用料部門；

3.材料預(yù)算經(jīng)最后審定后，由總務(wù)科運輸組嚴(yán)格執(zhí)行：如經(jīng)核減，應(yīng)由一級主管召集科

長、組長、領(lǐng)玉研究擬訂分配后核定，由企劃科分別通知各用料部門重新編定預(yù)算：屬于自

行修配委托者，按本條第2款的規(guī)定辦理。

4.用料部門用料超出核定預(yù)算時，由企劃科通知總務(wù)科運輸組。

用料部門超出數(shù)在10%以上時，應(yīng)由用料部門提出書面理由呈轉(zhuǎn)上一級主管核定后辦理。

5.用料總預(yù)算超出10%時，由企劃科通知運輸組說明超出原因呈請核實，并辦理追加手

續(xù)。

五、分期用料預(yù)算。

由用料部門編制，凡屬委托修繕的工作，保全科按用科部門計劃分別代為編列“用料預(yù)

算表”，經(jīng)一級主管核定后送企劃科轉(zhuǎn)送運輸組。

六、資本吏出用料預(yù)算。

由一級主管根據(jù)工程規(guī)劃，通知企劃科按前條的規(guī)定辦理。

七、購料預(yù)算的編制程序如下：

1.年度購料預(yù)算由企劃科匯編并送呈審核。

2.分期購料預(yù)算，由運輸組根據(jù)庫存量、已購未到數(shù)量及財務(wù)狀況，編制“購料預(yù)算表”

由企劃科送呈審核并轉(zhuǎn)企業(yè)財務(wù)會議審議。

八、經(jīng)核定的分期購料預(yù)算。

在當(dāng)期未動者，不得保留；確有需要者，下期補列。

九、資本支出預(yù)算。

年度有一部分未動用或者全部未動用者，其未動用部分不能保留，根據(jù)情況在次一年補

列。

個、未列預(yù)算的緊急用料。

由用料部門領(lǐng)用料后，補辦追加預(yù)算。

十一、用料預(yù)算。

用抖預(yù)算除由用料部門嚴(yán)格執(zhí)行外.并由運輸及企劃科加以配合操縱。

第三章供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理的首要工作就是要熟悉資源市場，調(diào)查供應(yīng)商。進(jìn)行供應(yīng)商調(diào)查就是為了熟

悉并掌握供應(yīng)商的有關(guān)情況。在實際的供應(yīng)商調(diào)查過程中，采購人員應(yīng)分階段就不一致的目

的按要求進(jìn)行。

一、初步供應(yīng)商調(diào)查

初步供應(yīng)商調(diào)查，是對供應(yīng)商的基本情況的調(diào)查。要緊是熟悉供應(yīng)商的名稱、地址、生

產(chǎn)能力、能提供什么產(chǎn)品、能提供多少、價格如何、質(zhì)量如何、市場份額有多大、運輸進(jìn)貨

條件如何。

初步供應(yīng)商調(diào)查的特點，一是調(diào)查內(nèi)容淺，只要熟悉一些簡單的、基本的情況；二是調(diào)

查面廣，最好能夠?qū)Y源市場中所有各個供應(yīng)商都有所謂杳、有所熟悉，從而能夠掌握資源

市場的基本狀況。

初步供應(yīng)商調(diào)查在實際操作中，通常能夠使用訪問調(diào)查法，通過訪問有關(guān)人員而獲得信

息。比如，能夠訪問供應(yīng)商巾場部有關(guān)人員，或者者訪問有關(guān)用戶，或者有關(guān)市場主管人員，

或者者其他的知情人士。通過訪問建立起供應(yīng)商卡片。如表3-1所示。

袤3-1供應(yīng)商卡片

名稱

地址

營業(yè)執(zhí)照號注冊資本

聯(lián)系人部門、職務(wù)

電話傳真

E-mail信用度

產(chǎn)品名

產(chǎn)規(guī)格價格質(zhì)量可供量

品

情

況

運輸方式運輸時間運輸費用

備注

表3-1也能夠作為調(diào)查表的形式，由供應(yīng)商填寫。

供應(yīng)商卡片是一個好東西，是采購管理的基礎(chǔ)工具。我們在采購工作中，經(jīng)常要選擇供

應(yīng)商，就能夠利用供應(yīng)商卡片來進(jìn)行選擇。當(dāng)然，供應(yīng)商卡片也要根據(jù)情況的變化，經(jīng)常進(jìn)

行保護(hù)、修改與更新。

在初步供應(yīng)商調(diào)查的基礎(chǔ)上，要利用初步供應(yīng)商調(diào)查的資料進(jìn)行供應(yīng)商分析，比較各個

供應(yīng)商的優(yōu)劣，以便于企業(yè)選擇適合企業(yè)實際情況的供應(yīng)商。供應(yīng)商分析通常應(yīng)包含下列幾

項內(nèi)容：

1.產(chǎn)品的品種、規(guī)格、質(zhì)量與價格；

2.企業(yè)的實力、規(guī)模、生產(chǎn)能力與技術(shù)水平；

3.企業(yè)的信用度與管理水平；

4.產(chǎn)品是競爭性還是壟斷性商品；

5.供應(yīng)商相關(guān)于本企業(yè)的地理位置.交通狀況等。

二、資源市場調(diào)查

（一）基本內(nèi)容：

資源市場調(diào)查至少應(yīng)該包含下列基本內(nèi)容:

1.資源市場的規(guī)模、容量、性質(zhì)；

2.資源市場的環(huán)境如何，市場進(jìn)展前景如何；

3.資源市場中各個供應(yīng)商的情況如何。

（二）調(diào)查目的及要求：

資源市場的調(diào)查目的，就是要進(jìn)行資源分析.以幫助企業(yè)制定采購策略與產(chǎn)品策略、生

產(chǎn)策略等。在實際操作中，至少應(yīng)落實下列問題：

1.確定資源市場是緊塊型市場還是富余型市場?是壟斷性市場還是競爭性市場？

2.確定資源市場是成長型市場還是沒落型市場？

3.確定資源市場總體水平，并根據(jù)整個市場水平來選擇合適的供應(yīng)商。

三、深入供應(yīng)商調(diào)查

深入供應(yīng)商調(diào)查，是指對通過初步調(diào)查后，準(zhǔn)備進(jìn)展為自己的供應(yīng)商的企業(yè)進(jìn)行的更加

深入認(rèn)確實考察活動。這種考察，是深入到供應(yīng)商企業(yè)的生產(chǎn)線、各個生產(chǎn)工藝、質(zhì)量檢驗

環(huán)節(jié)甚至管理部門，對現(xiàn)有的設(shè)備工藝、生產(chǎn)技術(shù)、管理技術(shù)等進(jìn)行考察，看看所采購的產(chǎn)

品能不能滿足本企業(yè)所應(yīng)具備的生產(chǎn)工藝條件、質(zhì)量保證體系與管理規(guī)范要求。有的甚至要

根據(jù)所采購的產(chǎn)品的生產(chǎn)要求，進(jìn)行資源重組，并進(jìn)行樣品試制，試制成功以后，才算考察

合格。只有通過這樣深入的供應(yīng)商調(diào)杳，才能發(fā)現(xiàn)可靠的供應(yīng)商，建立起比較穩(wěn)固的物資采

購供需關(guān)系。

進(jìn)行深入的供應(yīng)商調(diào)查，需要花費較多的時間與精力，調(diào)查的成本非常高，因此并不是

所有的供應(yīng)商都必需的。它只是在下列兩種情況下才需要。（1）準(zhǔn)備進(jìn)展成為緊密關(guān)系的供

應(yīng)商；（2）尋找關(guān)鍵零部作的供應(yīng)商。

采購管理方法14：通過各類信息來源熟悉供應(yīng)商

熟悉供應(yīng)源是有效采購的基本前提。通常情況下，要緊的信息來源有商品目錄、行業(yè)期

刊、各類廣告、商業(yè)介紹、供應(yīng)商與銷售代理商、因特網(wǎng)、銷售記錄、業(yè)務(wù)聯(lián)系與采購部門

自己的記錄等。

一、商品目錄

眾所周知，供應(yīng)商商品目錄包含了公司所需的大部分物料信息，它是管理良好的采購辦

公室中的必備之物。這種目錄的價值要緊依靠于表達(dá)形式，這是采購方最無法操縱的，其中

物品是否已準(zhǔn)備就緒、隨時可取，與信息使用情況等。在線商品價目表管理的進(jìn)步持續(xù)地降

低了使用與改善產(chǎn)品介紹形式的難度。分銷商的商品目錄從各式各樣的制造源及其報價單，

到分銷商所屬領(lǐng)域內(nèi)的各類可獲得物品目錄，尤所不包。機器設(shè)備目錄則提供二手貨與新貨

的供應(yīng)源產(chǎn)品規(guī)格及地理位置信息。

商品目錄通常提供價格信息。許多物品與物料都以標(biāo)準(zhǔn)價目表所列價格為準(zhǔn)，報價單只

報折扣率。商品目錄往往還是部門經(jīng)理與上程人員重要的參考書。

目錄中的物料既編成索引，又做成文件，其有效性是一個大問題。日錄規(guī)格各式各樣，

裝訂的也不一致，不大方便攜帶。

相應(yīng)的目錄索引很重要。有的公司用計算機或者微縮膠片文件；有的則用活頁夾，中間

是專用于目錄文件歸檔的活頁；還有的川卡片索引。索弓的建立通常根據(jù)供應(yīng)商或者產(chǎn)品名

稱?？傊?，應(yīng)該專業(yè)、明確、易懂。

在線價目表管理逐步被采購員所使用。在線價目表的優(yōu)點是采購方與內(nèi)部顧客都能迅速

地使用它們，它們也能夠定制包含價格與由采購方與俏售商協(xié)商的其他各類條件。在線價目

表管理內(nèi)容同硬拷貝價目表管理一樣不容忽視。管理定制的價目表內(nèi)容是從提供給所有采購

方的使用與管理普通的價目表中分離出來的項目。

二、行業(yè)期刊

行業(yè)期刊也是一個潛在供應(yīng)商的信息源。當(dāng)然，這種出版物的名單很長，出現(xiàn)在里面的

各類信息價值也很不相同，然而，在每一個領(lǐng)域巾都有值得一看的行業(yè)雜志，采購方需要廣

泛涉獵與自己行業(yè)與采購與供應(yīng)領(lǐng)域有關(guān)的讀物。期刊有兩種用途，一是內(nèi)容研究，它不僅

能增加采購方的信息量，還能介紹新產(chǎn)品與替代產(chǎn)品。行業(yè)雜談則向人們提供供應(yīng)商及其人

員信息。笫二種則是廣告，連續(xù)不斷地熟讀這種出版物中的廣告，是所有的熱心采購者自我

培養(yǎng)起來的好習(xí)慣。

三、商業(yè)介紹

商業(yè)介紹是另一種很有用的信息源，但它們在準(zhǔn)確性與有用性方面差別很大，使用時務(wù)

必格外地小心。

商業(yè)注冊簿即商業(yè)介紹，是一本大書，列出一些制造商的地址、分支機構(gòu)數(shù)、從屬關(guān)系、

產(chǎn)品等，有的時候還會列出這些企業(yè)的財務(wù)狀況及其在本行業(yè)中所處的地位。此外，書中還

會列出商標(biāo)名稱與制造商名稱，并分類列示用于出售的物料、物資、設(shè)備及其他項目，每項

下面則是供應(yīng)源的名稱與地址。

商業(yè)注冊簿的分類索引做得很好，既能夠按商品名稱、制造商名稱，也能夠按商標(biāo)名稱

查找。這種標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)介紹有很多，它們未必很專業(yè)，但確實很有用。電話號碼本中的黃頁

則提供當(dāng)?shù)毓?yīng)商名錄。

四、供應(yīng)商與銷售代理商介紹

企業(yè)都有自己的較為固定的供應(yīng)商，這些關(guān)系較為穩(wěn)固的供應(yīng)商白然會努力去滿足企業(yè)

的一些要求，這樣，能夠減少評價新供應(yīng)商所用的時間與資源。但這也有負(fù)的效應(yīng)，假如尋

找的供應(yīng)源產(chǎn)品與現(xiàn)在的供應(yīng)商相同或者替代時，現(xiàn)在的供應(yīng)商擔(dān)心介紹新的供應(yīng)商會對他

形成威脅，成為他的競爭對手。

企業(yè)接到的銷售與市場信息很大一部分都來自于銷售代理商。因此，這些銷售代理商也

很町能是新的供應(yīng)商的重要信息來源，特別是當(dāng)產(chǎn)生緊急需求時，為了保護(hù)自己的利益，更

是會努力提供新的供應(yīng)商，

五、銷售代表

銷售代表可能是公司能夠接觸到的最有價值的信息源之%

他們能為公司提供供應(yīng)源、產(chǎn)品型號、商業(yè)信息等方面的參考。一個精明的采購者必定在

不影響其他上作的前提下，盡可能多地注意銷售代表。進(jìn)展好的供應(yīng)商關(guān)系非常重要，而這

種關(guān)系往往始于對供應(yīng)商銷華人員友好、謙遜、共鳴、坦誠的態(tài)度。采購企業(yè)不能浪費任何

'點時間。探訪之后，將電話與所獲新信息記下來。有些采購方以個人名義探望所有來過辦

公室的銷售代表，另外一些采購方巾于沒時間或者其他工作壓力而無法這樣做，但他們也會

確保每一名來訪者受到接待，而不使其感到受了冷遇或者拒絕。

六、互聯(lián)網(wǎng)

互聯(lián)網(wǎng)是一個能提供大量信息的強有力的搜索設(shè)備,企業(yè)口益利用互聯(lián)網(wǎng)幫助對可能滿

足進(jìn)一步評價的潛在供應(yīng)商進(jìn)行定位。收集完關(guān)于潛在供應(yīng)商的信息后，采購主管務(wù)必開始

完全篩選與合并信息，這是一項艱巨的工作，依靠已獲得的信息的數(shù)量與質(zhì)量。

采購管理方法15：制定一套標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)行篩選

買方通常根據(jù)它們自己的一套的給予不一致權(quán)重的選擇標(biāo)準(zhǔn)米評估潛在供應(yīng)商。

通常情況下，關(guān)于許多項日來說，企業(yè)在評價供應(yīng)商時僅考察3個績效即符合3個要緊標(biāo)

準(zhǔn)就行。

?成本與價格

?質(zhì)量

?交付

這3個績效因素通常是影響買方的最明顯最關(guān)鍵的方面。需要對供應(yīng)商能力進(jìn)行完全分析

的關(guān)鍵項目來說，則需要進(jìn)行更細(xì)致的供應(yīng)商評價。最初的供應(yīng)商評價在某種程度上通常覆

蓋下列供應(yīng)商績效類型；

一、供應(yīng)商管理能力

關(guān)于買方來說評價供應(yīng)商管理能力是很重要的。由于管理決定了經(jīng)營活動并影響供應(yīng)商

未來競爭力。許多買方在評價供應(yīng)商管理能力時將詢問如下問題:管理層如何實行長期規(guī)劃？

管理層保證全面質(zhì)量管理與持續(xù)完善嗎?管理人員的變動率高嗎?管理層的職業(yè)經(jīng)驗有什么？

多少采購專業(yè)人士被授予采購經(jīng)理?管理人員正在做出對維持與進(jìn)展業(yè)務(wù)必需的投資決策嗎？

管理人員做出了迎接未來競爭性挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備了嗎?等等。

許多這類問題很難簡單地用“是或者否”來回答。在簡要調(diào)資或者問卷期間確認(rèn)事件的

真正狀態(tài)是一個挑戰(zhàn)。但是問這些問題能夠幫助采購經(jīng)理在供應(yīng)組織中培養(yǎng)專業(yè)能力的感

受。若要通過當(dāng)面提問的方式征求管理人員對供應(yīng)商才能的評價時，應(yīng)努力會見盡可能多的

人以全面反映管理人員的態(tài)度。在會談期間，小組可能經(jīng)常會出現(xiàn)不一致的觀點。

二、員工能力

對供應(yīng)商的評價過程需要有非管理層員工參與，高素養(yǎng)的、穩(wěn)重的與有上進(jìn)心的勞動力

可能為企業(yè)帶來巨大的利益，特別是在勞動力短缺時期.買方應(yīng)評價下列幾點：

1.員工支持與保證及持續(xù)完善質(zhì)量的程度

2.員工的全面技術(shù)與能力（特別是教育與培訓(xùn)）

3.員工與管理人員關(guān)系的狀況

4.員工道德

5.員工的人事變動率

6.員工為提高供應(yīng)商為業(yè)績做奉獻(xiàn)的機會與意愿

采購人員也應(yīng)該收集罷工與勞動爭端的歷史信息。這將有利于買方明白，供應(yīng)商員工如

何致力于生產(chǎn)符合或者超過預(yù)期的產(chǎn)品與服務(wù)。

三、成本結(jié)構(gòu)

評價供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)需要完全熟悉供應(yīng)商的全部成本，包含直接人工成本、間接人工

成木、物料成木、制造或者工藝運營成本與總的制造費用成本。熟悉供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)能夠

幫助采購方確定供應(yīng)商生產(chǎn)項口的效率如何。

在評價過程的初始階段收集供應(yīng)商成本信息可能是一個挑戰(zhàn)。許多供應(yīng)商沒有成熟的成

本核算體系，不能有效地分?jǐn)傊圃熨M用于產(chǎn)品或者工藝中，而且有些供應(yīng)商視成本資料為高

度機密。供應(yīng)商害怕成本信息的泄露會破壞它的價格策略，或者競爭對手熟悉到能洞察供應(yīng)

商優(yōu)勢的成本數(shù)據(jù)。作為這些擔(dān)憂的結(jié)果.采購人員經(jīng)常在供應(yīng)商評價的初始階段只能對供

應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行大致估計，形成相對■的定價模型。以便對熟悉更多信息與向供應(yīng)商詢問更

深入的成本結(jié)構(gòu)問題上提供幫助。一旦成本因素被雙方熟悉，以成本為基礎(chǔ)的定價方法能夠

用來取得相互的利益。但這需要很高隔度的相互信任與責(zé)任感。

四、全面質(zhì)量績效、體系與理念

對供應(yīng)商的評價標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)包含供應(yīng)商質(zhì)量管理過程、體系與理念。采購人員不僅要評價

與供應(yīng)商質(zhì)量（管理人員責(zé)任心、統(tǒng)計工序操縱、缺陷的數(shù)量）有關(guān)的明顯論題，而且還要評

價安全、培訓(xùn)、機器設(shè)備維修等。

五、工藝與技術(shù)能力

供應(yīng)商評價團隊經(jīng)常包含來自工程與技術(shù)領(lǐng)域的成員，以便對供應(yīng)商的工藝與技術(shù)能力

做出評價。工藝流程由用來生產(chǎn)產(chǎn)品或者交付服務(wù)的技術(shù)、設(shè)計、方法與設(shè)備構(gòu)成。供應(yīng)商

對?生產(chǎn)工藝的選擇有助于定義它所要求的技術(shù)、人力資源技能與資本設(shè)備要求。

對供應(yīng)商技術(shù)與工藝能力的評價也應(yīng)該美注未來的工藝與技術(shù)能力。這需要評估供應(yīng)商

的資金設(shè)備規(guī)劃與戰(zhàn)略。另外，買方應(yīng)該對供應(yīng)商用以研究與進(jìn)展的資源進(jìn)行訐價。

買方也要對供應(yīng)商的設(shè)計能力進(jìn)行估計。一個減少開發(fā)新產(chǎn)品所需時間的方法是利用能

夠完成產(chǎn)品設(shè)計活動的合格供應(yīng)商。比如：福特現(xiàn)在要求幾乎所有的供應(yīng)商具備生產(chǎn)與設(shè)計

能力。日益利用供應(yīng)商設(shè)計能力的趨勢使之成為供應(yīng)商評價與選擇步驟的有機構(gòu)成部分。

六、符合環(huán)境規(guī)章

在20世紀(jì)90年代開始重新關(guān)注工業(yè)劉環(huán)境的影響。各國政府對污染企業(yè)采取的措施越來

越嚴(yán)厲。因而買方都不愿意與臭名昭著的污染企業(yè)合作.

在評價供應(yīng)商績效中使用的一些最常見的環(huán)境績效標(biāo)準(zhǔn)如圖37所示。這個標(biāo)準(zhǔn)是通過

在幾個重視供應(yīng)商環(huán)境績效的產(chǎn)業(yè)中與管理人員們面談后制定的。

1.環(huán)境記錄的公開

2.二級供應(yīng)商環(huán)境評價

3.危險廢棄物管理

4.有毒廢充物污染管理

5.環(huán)保產(chǎn)品包裝

6.破壞夾軌層的物質(zhì)

7.危險氣體排放管理

圖3T前10個環(huán)境績效標(biāo)準(zhǔn)

七、財務(wù)能力與穩(wěn)固性

對潛在供應(yīng)商財務(wù)狀況的評估幾乎總是發(fā)生在評估過程的最初階段。一些買方把財務(wù)評

估看做是在對供應(yīng)商全面評估開始之前務(wù)必經(jīng)歷的檢查過程或者基本條件。由于采購方現(xiàn)在

只依靠于很少的供應(yīng)商去支持它們的采購需要，通過選擇那些能夠長期保持業(yè)務(wù)往來的、財

務(wù)狀況良好的供應(yīng)商來降低風(fēng)險是十分重要的。選擇財務(wù)狀況不好的供應(yīng)商意味著有很多風(fēng)

險。

收集信息的專業(yè)人員應(yīng)該對資金比率十分熟悉，由于他們能夠提供及時的、有價值的供

應(yīng)商財務(wù)狀況的信息。采購經(jīng)理應(yīng)該關(guān)注這些比率以從中尋找可能說明供應(yīng)商潛在的財務(wù)困

難的情況。假如在任何情況下。采購經(jīng)理都有理由相信供應(yīng)商正在面臨某種類型的財務(wù)危機,

則應(yīng)該在采取緊急行動之前給予供應(yīng)商解釋的機會。

八、生產(chǎn)計劃與操縱體系

生產(chǎn)計劃包含公布、A劃與操縱供應(yīng)商生產(chǎn)過程的那些體系。供應(yīng)商能夠利用物料需求

計劃（MRP）體系確保所需零部件的可得性嗎?供應(yīng)商追蹤物料與牛產(chǎn)周期時間，并將之與績效

日標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)相比較丁嗎?供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃體系支持買方的及時需求嗎?供應(yīng)商的生產(chǎn)計

劃與操縱體系需要多長的前置時間？供應(yīng)商及時交付績效的歷史如何?評價生產(chǎn)計劃與操縱

體系的背后目的是確定對供應(yīng)商己經(jīng)完成其計劃與生產(chǎn)過程的操縱程度。評價原則的基準(zhǔn)點

是供應(yīng)商是否擁有一流的物料需求計劃體系。

一旦專業(yè)社會審核員對供應(yīng)商的生產(chǎn)體系進(jìn)行審核并認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商就能夠宣稱

擁有一流的生產(chǎn)體系。

在某些情況卜，正考慮從有多種設(shè)備的供應(yīng)商處采購大量產(chǎn)品的公司也想確定供應(yīng)商是

否有完成企業(yè)資源計劃（ERP）體系的計劃。

九、電子商務(wù)能力

采購與銷售雙方電子交流的能力逐步成為簽訂采購合同的一種需要。在過去，EDI被認(rèn)

為是進(jìn)行交易的基本條件，但是現(xiàn)在越來越多的公司正轉(zhuǎn)向網(wǎng)頁平臺辦理業(yè)務(wù)。該體系經(jīng)常

被稱之企業(yè)與企業(yè)間的（B2B）電子商務(wù)。至20世紀(jì)90年代木，儀有很少的公司完成丁B2B電

子商務(wù)平臺，但是這一領(lǐng)域的技術(shù)轉(zhuǎn)換率迅速上升。比如IBM宣稱在2000年它的要緊采購都

是通過網(wǎng)頁完成的。但是這需要供應(yīng)商有能力使用電子商務(wù)的方法。與EDI相對比，電子商

務(wù)只需要供應(yīng)商相對低的投資。

采購經(jīng)理也應(yīng)評價供應(yīng)商信息技術(shù)的其他方面。如：供應(yīng)商有計算機輔助設(shè)計（CAD）與計

算機輔助制造能力嗎？供應(yīng)商能通過E-mail交流嗎?經(jīng)理層能在整個公司通過網(wǎng)絡(luò)工作嗎？

有證據(jù)說明，供應(yīng)商使用這些技術(shù)的情況能夠充分地保證供應(yīng)商與新的電子商務(wù)技術(shù)同步。

十、供應(yīng)商資源戰(zhàn)略、策略與技術(shù)

對供應(yīng)商這個概念的懂得是垂直供應(yīng)鏈管理的重要部分。遺憾的是企業(yè)沒有足夠的資源

或者人力調(diào)查它們供應(yīng)鏈中的所有供應(yīng)商。但是存在間接獲取兩層甚至三層供應(yīng)商績效能力

信息的力法。

假設(shè)在供應(yīng)商選擇過程期間，采購商（層0）評價它的第一層供應(yīng)商（第一層）的資源獲取戰(zhàn)

略/策略與技術(shù)。通過與第一層供應(yīng)商采購部門的討論，采購商能夠熟悉它的第二層供應(yīng)商

（第二層）。假如第層供應(yīng)商（采購商的第一層供應(yīng)商）同樣評價它的第一層供應(yīng)商（對采購商

而言是第二層供應(yīng)商）的資源獲取戰(zhàn)略、策略與技術(shù).那么這樣就能夠提供第三層供應(yīng)商（第

三層）的信息。采購商在第一層供應(yīng)商的支持下就有機會獲得二層供應(yīng)商的信息。

評價潛在供應(yīng)商的資源獲取戰(zhàn)略、策略與技術(shù)是對供應(yīng)鏈更深入熟悉的方法之一。由于

幾乎沒有采購商/解它們的第二層與第三層供應(yīng)商情況,做了這些工作的采購商就能夠獲得

超越關(guān)于的重要競爭優(yōu)勢，跨越多層供應(yīng)商的垂直信息體系能夠改善規(guī)劃與預(yù)測，降低整個

供應(yīng)鏈的前置時間，減少在途存貨，從而明顯降低成本。在技術(shù)方面，工程師能夠提早獲取

第二層與第三層供應(yīng)商開展革新活動的信息，從而完善本公司產(chǎn)品設(shè)計。

考評供應(yīng)商是完善企業(yè)采購管理、提高采購乃至供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵。

一、量化考證的內(nèi)容

對供應(yīng)商的考評包含四個大的方面：

1.供應(yīng)商的業(yè)務(wù)。供應(yīng)商的業(yè)務(wù)范圍越大，它的成本就相應(yīng)地也越低，越需要認(rèn)真考評。

對供應(yīng)商的業(yè)務(wù)考評具體包含對供應(yīng)商的成本進(jìn)行分析，對它交貨的質(zhì)量、速度、安全

性、及時性、對企業(yè)的信譽、進(jìn)展前景、整個業(yè)務(wù)進(jìn)展的前景、有多少供應(yīng)銷售網(wǎng)絡(luò)等各個

方面內(nèi)容的綜合考評。

2.供應(yīng)商的生產(chǎn)能力。有些供應(yīng)商盡管業(yè)務(wù)很多，但是生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員卻很缺乏，

即缺乏牛產(chǎn)能力。

對供應(yīng)商能力的考評具體是指考評供應(yīng)商的技術(shù)合作能力、財務(wù)（包含它的銷售增長率、

市場占有率、庫存周圍率、乃至更深一步的投資回報率、資產(chǎn)負(fù)債等等這些財務(wù)指標(biāo)，與現(xiàn)

金流淌等情況，對財務(wù)狀況進(jìn)行考評的難度很大，但足要盡可能地去熟悉）、設(shè)備、制造生

產(chǎn)等各類狀況。

3.供應(yīng)商的質(zhì)量體系。供應(yīng)商業(yè)務(wù)量充足，生產(chǎn)能力很強，在這種情況下還要考察它的

質(zhì)量體系是否穩(wěn)固。

質(zhì)吊體系包含是否具有通過IS09000認(rèn)證；假如是食品行業(yè)，是否具有通過PDA認(rèn)證；

假如是汽車行業(yè)，是否具有通過OS900認(rèn)證。此外還要考察開發(fā)商的新產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量

檢測能力，考察開發(fā)商是否按照生產(chǎn)工藝的說明書踏踏實實地完成全部生產(chǎn)。

4.供應(yīng)商的經(jīng)營環(huán)境，這一點是最容易被忽略的一點，經(jīng)營環(huán)境對長期經(jīng)營很有幫助，

能夠避免缺失大批的投入成本。比如當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟、技術(shù)、地理等各方面的環(huán)境，還有

當(dāng)?shù)氐纳鐣幕?，這些都是很容易被人們忽略的問題，但這些卻會直接影響到供應(yīng)商能否具

備威力很強的優(yōu)秀企業(yè)文化。

二、供應(yīng)商考核表

供應(yīng)商考核表（如表3-2）是供應(yīng)商考評最常用的工具之一：

表3?2供應(yīng)商考核表

供應(yīng)商名稱聯(lián)系人

地址及郵編電話

皆配分

考核內(nèi)容及方法得分考核人

續(xù)表

供應(yīng)商名稱聯(lián)系人

根據(jù)市場最高價、鼓低價、平均價、自行估價

最高為

制定一標(biāo)準(zhǔn)價格，標(biāo)準(zhǔn)價格對應(yīng)分?jǐn)?shù)為20

價40分，標(biāo)

分。每高于標(biāo)準(zhǔn)價格1%,標(biāo)準(zhǔn)分扣2分?每

格潴分為

低于標(biāo)準(zhǔn)價格1%.標(biāo)準(zhǔn)分加2分,同一供

20分

應(yīng)商供應(yīng)幾種物料,得分按平均計算。

以交貨批退率考核：

品

分批退率：退貨批數(shù)-交貨總批數(shù)

質(zhì)30

得分;30分（1一批退率）

逾期率二逾期批數(shù)?交貨批數(shù)

逾

期得分二20分（1-逾期率）

分

率20

另外:逾期1天，加扣1分；逾期造成停工待

料1次，扣2分.

10分

配

仆1.出現(xiàn)問題，不太配合解決，每次扣1分.

&2.公司會議正式批評或抱怨1次扣2分.

3.客戶批評或抱怨1次扣3分.

備注：1.得分在85?100分者為A級，A級為優(yōu)秀供應(yīng)商可加大采購量。

2.得分在70?84分者為B級，B級為合格供應(yīng)商可正常采購,

3.得分在60?69分者為C級.C級為應(yīng)輔助供應(yīng)商，需進(jìn)行輔助,減量

采購或暫停采購。

4.得分在59分以下者為D級?D級為不合格供應(yīng)商予以淘汰「

三、加權(quán)法

加權(quán)法是將考評所要衡量的各個項目加上權(quán)重系數(shù)，并通過歷史數(shù)據(jù)計算得分，來對供

應(yīng)商加以考評的一種方法，加權(quán)法在實際運用中，通常應(yīng)當(dāng)遵循下列步驟：

1.規(guī)定衡量供應(yīng)商的各類重要指標(biāo)（如質(zhì)量、價格、合同完成率等）的加權(quán)分?jǐn)?shù)。

2.根據(jù)歷史統(tǒng)計資料，分別計算出各供應(yīng)商的得分.

3.選擇其中得分最高者為最終的中選供應(yīng)商。

如某采購方按如下分?jǐn)?shù)分配比例來評價本地的仟供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占35分,

合同完成率占25分。根據(jù)上期統(tǒng)計資料，如下表，從中選擇出下期最合適的供應(yīng)商。

表3?3

供應(yīng)商收到的商品?驗收合格量單價合同完成

甲10009608998%

乙240022008692%

丙6004809395%

T100090090100%

根據(jù)上表數(shù)據(jù)，按以F計算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)如下:

甲：(960:1000)40+(86+89)35+0.98X25=96.7

乙：(2200:2400)40+(864-86)35+0.92x25=94.7

丙：(480+600)40-(86+93)35+0.95x25=88.1

?。?900+1000)40十(86-r90)35+IX25=94.4

得分最高者是甲.因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商。

四、成本比較法

成本比較法是指在保證質(zhì)量與交期的前提之下.進(jìn)行成本比較.選擇成本最低的供應(yīng)商。

如：

A需求方需采購某產(chǎn)品200噸，甲乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量、交期與信譽都符合要求。距需

求方較近的甲供應(yīng)商的報價為320元/噸，運費為5元/噸，采購費用支出共500元；乙供應(yīng)

商距離需求方較遠(yuǎn)，報價為300元/噸，運費30元/噸，采購費用共支出200元。在這種情況

下，我們通常能夠通過計算從甲、乙兩方采購的采購成本來做出采購決策。

計算過程如下：

甲：200噸320元/噸+200噸5元/噸+500元=65500元；

乙：200噸300元/噸+200噸30元/噸+200元=66200元

從乙方進(jìn)行采購的成本比從甲方進(jìn)行采購的成本要高出66200?65500=700元，顯然甲是

更合適的供應(yīng)商。

采購管理方法19：與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系

在采購活動中與供應(yīng)商建立一種良好的合作關(guān)系，龍企業(yè)的影響不可小視，特別是在節(jié)

約采購成本方面。在實踐中，通常能夠從下列幾個方面人手，來與供應(yīng)商建立一種良好的合

作關(guān)系：

一、逐步建立一種穩(wěn)固可靠的關(guān)系

企業(yè)應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)商簽訂一個較長時間的業(yè)務(wù)合同關(guān)系，比如1?3年。時間不宜太短，太

短了讓供應(yīng)商不太放心，從而總是對本企業(yè)要留一手，不可能全心全意為搞好企業(yè)的物資供

應(yīng)工作而傾注全力。只有合同時間長，供應(yīng)商才會感到放心、才會傾注全力與企業(yè)合作，搞

好物資供應(yīng)工作。特別是當(dāng)業(yè)務(wù)量大時，供應(yīng)商會把本企業(yè)看做是它自己生存與進(jìn)展的依靠

與希望，這就會更加激勵它努力與企業(yè)合作，企業(yè)進(jìn)展它自己也得到進(jìn)展，企業(yè)垮臺它自己

也跟著垮臺，形成一種休戚與共的關(guān)系。但是合同時間也不能太長。這一方面是由于將來可

能會發(fā)牛變化，比如市場變化導(dǎo)致產(chǎn)量變化、甚至產(chǎn)品變化、組織機構(gòu)變化等；另一方面，

也是為了防止供應(yīng)商產(chǎn)生一勞永逸、鐵飯碗的思想而放松對業(yè)務(wù)的競爭進(jìn)取精神。為了促使

供應(yīng)商加強競爭進(jìn)取，就要使供應(yīng)商有危機感，因此合同時間通常以一年比較合適。假如合

適，第二年繼續(xù)，能夠再續(xù)簽。

二、有意識地引入競爭機制

有意識地在供應(yīng)商之間引入競爭機制，促使供應(yīng)商之間在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量與價格水

平方面不斷優(yōu)化而努力。比如，在幾個供應(yīng)量比較大的品種中，每個品種能夠?qū)嵭蠥B角制、

或者ABC角制。所謂AB角制，就是一個品種設(shè)兩個供應(yīng)商，一個A角，作為土供應(yīng)商，承

擔(dān)50%?75%的供應(yīng)量，一個B角，作為副供應(yīng)商，承擔(dān)25%—50%的供應(yīng)量。在運行過程

中，對供應(yīng)商的運作過程進(jìn)行結(jié)構(gòu)評分，一個季度或者半年一次評比，假如主供應(yīng)商的月平

均分?jǐn)?shù)比副供應(yīng)商的月平均分?jǐn)?shù)低10%以上，就能夠把主供應(yīng)商降級成副供應(yīng)商、同時把副

供應(yīng)商升級成主供應(yīng)商。與上面第一點所說的原因一樣.我們主張變換的時間間隔不要太短,

最少一個季度以上。

二、與供應(yīng)商建立相互信任的美系

當(dāng)供應(yīng)商經(jīng)考核轉(zhuǎn)為正式供應(yīng)商之后，一個重要的措施，就是應(yīng)當(dāng)將驗貨收貨逐步轉(zhuǎn)為

免檢收貨。免檢，這是對供應(yīng)商的最高榮譽，也能夠顯示出企業(yè)對供應(yīng)商的高度信任。但是,

免檢并不是不負(fù)責(zé)任地隨意給出，而應(yīng)當(dāng)穩(wěn)妥地進(jìn)行。既要積極地推進(jìn)免檢考核的進(jìn)程，又

要確保產(chǎn)品質(zhì)顯。通常免檢考核時間要經(jīng)歷三個月左右時間，在免檢考核期間內(nèi)，起初總要

進(jìn)行嚴(yán)格的全檢或者抽檢，假如全檢或者抽檢的結(jié)果，不合格品率很小，則能夠降低抽檢的

頻次，直到不合格率幾乎降到零。這個時候，要組織供應(yīng)商有關(guān)方面的人，穩(wěn)固生產(chǎn)工藝與

管理條件，保持住零不合格率。假如真能保持住零不合格率一段時間，這時就能夠?qū)嵭忻鈾z

了。

當(dāng)然，免檢期間，也不是絕對地免檢，還要不時地隨機抽檢一下，以防供應(yīng)商的質(zhì)量滑

坡，影響本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。

四、讓供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)

讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的最佳途徑之一。它在下列幾個方

面存在明顯的優(yōu)勢：

圖3?2供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程圖

1.縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，平均可縮短30%?50%。

2.有效降低開發(fā)成本。供應(yīng)商常常能提供更專業(yè)、性能更好、成本更低與通用性更強的

設(shè)計。

3.改進(jìn)與提高產(chǎn)品質(zhì)量。供應(yīng)商的專業(yè)水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能產(chǎn)生

的設(shè)計更換。

4.競爭帶來的優(yōu)越性。早期介入的供應(yīng)商自然比其他同類供應(yīng)商更具優(yōu)勢，史專業(yè)可靠。

5.大大提高研發(fā)的有效性。早期介人的供應(yīng)商能進(jìn)一步提高自己的開發(fā)能力，從而保持

領(lǐng)先或者特殊的理想供應(yīng)地位。

五、扶持與培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓?yīng)商

通過扶持與培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓?yīng)商，能為與供應(yīng)向建立戰(zhàn)略合作關(guān)系打、一個良好而又重要的

基礎(chǔ)。在這一方面，位于俄亥俄州的本田美國公司的做法值得我們借鑒：

本田公司總成本的80%都用在向當(dāng)?shù)毓?yīng)商的采購上，這在全球范圍內(nèi)是比例最高的。

本田美同公司選擇的供應(yīng)商是距離自己工廠最近的供貨源，能更好地保證即時制供應(yīng)。因此,

本田能做到制造庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，只有27個美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商為本田

美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175家美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了總

價值超過22億美兀的零部件，