企業(yè)ERP管理系統(tǒng)的管理思想

企業(yè)ERP管理系統(tǒng)的管理思想

MRP是ERP的核心功能

只要是”制造業(yè)“，就必定要從供應(yīng)方買(mǎi)來(lái)原材料，通過(guò)加工或者裝配，制造出產(chǎn)品，

銷(xiāo)售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產(chǎn)）、服務(wù)業(yè)的要

緊特點(diǎn)。任何制造業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)都是圍繞其產(chǎn)品開(kāi)展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，

MRP就是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或者物料清單（對(duì)食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為“配方“）出發(fā)，實(shí)現(xiàn)

了物料信息的集成——個(gè)上小下寬的錐狀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：其頂層是出廠產(chǎn)品，是屬于企業(yè)市場(chǎng)

銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)務(wù)；底層是采購(gòu)的原材料或者配套件，是企業(yè)物資供應(yīng)部門(mén)的業(yè)務(wù);介乎其間

的是制造件，是生產(chǎn)部門(mén)的業(yè)務(wù)。假如要根據(jù)需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的計(jì)劃指導(dǎo)下，把

企業(yè)的“銷(xiāo)產(chǎn)供”信息集成起來(lái)，就離不開(kāi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（或者物料清單）這個(gè)基礎(chǔ)文件。在產(chǎn)

品結(jié)構(gòu)上，反映了各個(gè)物料之間的從屬關(guān)系與數(shù)量關(guān)系，它們之間的連線反映了工藝流程

與時(shí)間周期；換句話說(shuō)，通過(guò)一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就能夠說(shuō)明制造業(yè)生產(chǎn)管理常用的”期量標(biāo)準(zhǔn)”。

MRP要緊用于生產(chǎn)”組裝”型產(chǎn)品的制造業(yè)，假如把工藝流程（工序、設(shè)備或者裝置）同產(chǎn)

品結(jié)構(gòu)集成在一起，就能夠把流程工業(yè)的特點(diǎn)融合進(jìn)來(lái)。通俗地說(shuō)，MRP是一種保證既不

出現(xiàn)短缺，又不積壓庫(kù)存的計(jì)劃方法，解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲(chǔ)的矛盾。所有ERP

軟件都把MRP作為其生產(chǎn)計(jì)劃與操縱模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。

MRP是ERP的重要構(gòu)成

MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒(méi)有說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。MRPII同MRP的

要緊區(qū)別就是它運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的概念，用貨幣形式說(shuō)明了執(zhí)行企業(yè)”物料計(jì)劃“帶來(lái)的效益，

實(shí)現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益首先要計(jì)算產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本的實(shí)際

發(fā)生過(guò)程，還要以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層采購(gòu)件的材料費(fèi)開(kāi)始，逐層向上

將每一件物料的材料費(fèi)、人工費(fèi)與制造費(fèi)（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終

產(chǎn)品的成本。再進(jìn)一步結(jié)合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，分析各類(lèi)產(chǎn)品的獲利性。MRPII把傳統(tǒng)的帳務(wù)處理同

發(fā)生帳務(wù)的事務(wù)結(jié)合起來(lái)，不僅說(shuō)明帳務(wù)的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來(lái)龍去脈一比如將

表達(dá)債務(wù)債權(quán)關(guān)系的應(yīng)付帳、應(yīng)收悵同采購(gòu)業(yè)務(wù)與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)集成起來(lái)、同供應(yīng)商或者客戶(hù)

的業(yè)績(jī)或者信譽(yù)集成起來(lái)、同銷(xiāo)售與生產(chǎn)計(jì)劃集成起來(lái)等，按照物料位置、數(shù)量或者價(jià)值

變化，定義”事務(wù)處理（Transaction）",使與生產(chǎn)有關(guān)的財(cái)務(wù)信息直接由生產(chǎn)活動(dòng)生成。

在定義事務(wù)處理有關(guān)的會(huì)計(jì)科目之間，按設(shè)定的借貸關(guān)系，自動(dòng)轉(zhuǎn)帳登錄，保證了”資金流

（財(cái)務(wù)帳）“同“物流（實(shí)物帳）”的同步與一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，

便于實(shí)時(shí)做出決策。

ERP是一個(gè)高度集成的信息系統(tǒng)，它必定表達(dá)物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的

MRPII系統(tǒng)要緊包含的制造、供銷(xiāo)與財(cái)務(wù)三大部分依然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要構(gòu)成。因

此，MRPII的信息集成內(nèi)容既然已經(jīng)包含在ERP系統(tǒng)之中，就沒(méi)有必要再突出MRPII。形象地

說(shuō)，MRPII已經(jīng)“融化”在ERP之中，而不是“不再存在”。

總之，從管理信息集成的角度來(lái)看，從MRP到MRPII再到ERP,是制造業(yè)管理信息集成

的不斷擴(kuò)展與深化，每一次進(jìn)展都是一次重大質(zhì)的飛躍，然而，又是一脈相成的。那么，

ERP同MRPII的區(qū)別是什么呢？

MRP是ERP的區(qū)別

世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、管理思想與信息技術(shù)都是在不斷進(jìn)展的。隨著全球化經(jīng)濟(jì)的形成，以

面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPII系統(tǒng)已不能滿(mǎn)足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多供

應(yīng)與銷(xiāo)售渠道的全球化經(jīng)營(yíng)管理模式的要求。進(jìn)入90年代，隨著網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)迅速進(jìn)展與

廣泛應(yīng)用，一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的制造企業(yè)開(kāi)始朝著更高的管理信息系統(tǒng)層次一ERP邁進(jìn)。需要

再次指出的是一MRPII不是“過(guò)時(shí)了”，而是“不夠了"，不能滿(mǎn)足新形勢(shì)的需求了。

ERP是由美國(guó)加特納公司(GartnerGroupInc.)在90年代初首先提出的，那時(shí)的ERP

概念的報(bào)告，還只是根據(jù)計(jì)算機(jī)技術(shù)的進(jìn)展與供需鏈管理，推論各類(lèi)制造業(yè)在信息時(shí)代管

理信息系統(tǒng)的進(jìn)展趨勢(shì)與變革；當(dāng)時(shí)，Internet的應(yīng)用還沒(méi)有廣泛普及。隨著實(shí)踐與進(jìn)展,

ERP至今已有了更深的內(nèi)涵，概括起來(lái)要緊有三方面特點(diǎn)，也是ERP同MRPII的要緊區(qū)別：

1ERP是一個(gè)面向供需鏈管理(SuppIyChainManagement)的管理信息集成。ERP除了

傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)的制造、供銷(xiāo)、財(cái)務(wù)功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運(yùn)輸管

理、倉(cāng)庫(kù)管理(供需鏈上供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節(jié)之間都有運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)的管理問(wèn)題)；支持在線

分析處理(OnlineAnalyticalProcessing,OLAP)、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地

掌握市場(chǎng)需求的脈搏；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修與備品備件管

理；支持跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的多國(guó)家地區(qū)、多工廠、多語(yǔ)種、多幣制需求；支持多種生產(chǎn)類(lèi)型或者混

合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)與流程型生產(chǎn)的特點(diǎn)；支持遠(yuǎn)程通信、

Web/1nternet/1ntranet/Extranet>電子商務(wù)(E-commerce>E-business)、電子數(shù)據(jù)交

換(EDI);支持工作流(業(yè)務(wù)流程)動(dòng)態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還

支持企業(yè)資本運(yùn)行與投資管理、各類(lèi)法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)管理等。事實(shí)上，當(dāng)前一些ERP軟件的功

能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了制造業(yè)的應(yīng)用范圍，成為一種習(xí)慣性強(qiáng)、具有廣泛應(yīng)用意義的企業(yè)管理

信息系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的基本應(yīng)用對(duì)象。

2、使用計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用是ERP同MRPII的又一

個(gè)要緊區(qū)別。ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍使用的諸如圖形用戶(hù)界面技術(shù)(GUI)、SQL結(jié)構(gòu)化查

詢(xún)語(yǔ)言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)(RDBMS)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)(00T)、第四代語(yǔ)言/計(jì)算機(jī)輔助

軟件工程、客戶(hù)機(jī)/服務(wù)器與分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術(shù)之外，還要實(shí)現(xiàn)更為開(kāi)放的不一

致平臺(tái)互操作，使用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強(qiáng)了用戶(hù)自定義的靈活性與可配置性

功能，以習(xí)慣不一致行業(yè)用戶(hù)的需要。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)供需鏈

管理的信息集成。

3、ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering,簡(jiǎn)稱(chēng)BPR)是密

切有關(guān)的。信息技術(shù)的進(jìn)展加快了信息傳遞速度與實(shí)時(shí)性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋面與信息的

交換量，為企業(yè)進(jìn)行信息的實(shí)時(shí)處理、作出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。為了使企

業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見(jiàn)并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程務(wù)必保持信息的敏捷通暢。

正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實(shí)時(shí)掌握瞬息萬(wàn)變的全球市場(chǎng)動(dòng)態(tài)一樣，多層次

臃腫的組織機(jī)構(gòu)也必定無(wú)法迅速實(shí)時(shí)地對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高

企業(yè)供需鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必定會(huì)帶來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程與組織機(jī)構(gòu)的改革。這

個(gè)改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進(jìn)來(lái)，系統(tǒng)考慮整

個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流程。ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序使用的技術(shù)與操作務(wù)必能夠隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的

變化而相應(yīng)地調(diào)整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)對(duì)環(huán)境變化的"應(yīng)變性(Active)

升為ERP系統(tǒng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的”能動(dòng)性(Proactive)BPR的概念與應(yīng)用

已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)與需求市場(chǎng)與供應(yīng)市場(chǎng)整個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)的重

組。

ERP側(cè)重于各類(lèi)管理信息的集成，而CIMS(計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng))側(cè)重于技術(shù)信息的

集成，它們之間在內(nèi)容上有重費(fèi)但又是互補(bǔ)的關(guān)系。制造業(yè)是否實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什么時(shí)候

實(shí)現(xiàn)，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模與進(jìn)展與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。但是不論如何，都應(yīng)從ERP的

高度來(lái)進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設(shè)的第一步，從實(shí)施MRPII入

手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要與可行的方

案。

ERP的核心管理思想

ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文SupplyChain直譯是“供應(yīng)鏈”，但

實(shí)質(zhì)上姥上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都含有“供“與“需“兩方面的雙重含義，1?供”與“需“總是相對(duì)而言、

相伴而生的；國(guó)外也稱(chēng)Demand/SupplyChaino在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，供應(yīng)總是由于有了需求才發(fā)

生的，沒(méi)有需求，何談供應(yīng)？因此，譯為供需鏈更為確切。作為供應(yīng)系統(tǒng)，通常是指Logistics

（后勤體系）的內(nèi)容，后勤體系是”從采購(gòu)到銷(xiāo)售”，而供需鏈?zhǔn)恰皬男枨笫袌?chǎng)到供應(yīng)市場(chǎng)”。

以集成管理技術(shù)與信息技術(shù)著稱(chēng)的美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)（APICS）從1997年起，

將生產(chǎn)與庫(kù)存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個(gè)主題中列為第一

（其余主題依次為：庫(kù)存管理，JIT,主計(jì)劃，物料需求計(jì)劃，生產(chǎn)作業(yè)操縱，系統(tǒng)與技術(shù)），

說(shuō)明其重要性。供需鏈管理的考試內(nèi)容有四個(gè)方面：

1.經(jīng)營(yíng)范圍的概念：供需鏈的要素；運(yùn)作環(huán)境；財(cái)務(wù)基礎(chǔ)；制造資源計(jì)劃（MRPII）;準(zhǔn)時(shí)制

生產(chǎn)（JIT）;全面質(zhì)量管理（TQM）；MRPIKJIT及TQM之間的關(guān)系。

2.需求計(jì)劃：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)；客戶(hù)期望與價(jià)值的定義；客戶(hù)關(guān)系；需求管理。

3.需求與供應(yīng)的轉(zhuǎn)換：設(shè)計(jì)；能力管理；計(jì)劃；執(zhí)行與操縱；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

4.供應(yīng)：庫(kù)存；采購(gòu)；物資分銷(xiāo)配送系統(tǒng)。

從以上考試內(nèi)容能夠看出供需鏈管理思想的重點(diǎn)，它兼顧“供“與“需“兩方面的環(huán)境。

企業(yè)為了保持與擴(kuò)大市場(chǎng)份額，先要有相對(duì)穩(wěn)固的銷(xiāo)售渠道與客戶(hù)，為了保證產(chǎn)品的

質(zhì)量與技術(shù)含量，務(wù)必有相對(duì)穩(wěn)固的原材料與配套件與協(xié)作件的供應(yīng)商。企業(yè)同其銷(xiāo)售代

理、客戶(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡(jiǎn)單地是業(yè)務(wù)往來(lái)對(duì)象，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，

這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關(guān)系構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的供需鏈，是“精益生產(chǎn)

（LeanProduction）"的核心思想c當(dāng)遇到有特定的市場(chǎng)與產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作

伙伴不一定能滿(mǎn)足這類(lèi)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)與銷(xiāo)

售渠道構(gòu)成的短期或者一次性的供需鏈，形成“動(dòng)態(tài)聯(lián)盟“（或者稱(chēng)”虛擬工廠“），把供應(yīng)

與協(xié)作單位（包含產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)）看成是企業(yè)的一個(gè)構(gòu)成部分，運(yùn)用“同步工程”，用最短

的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，這是"敏捷制造（AgiIeManufacturing）"的核心思想。當(dāng)前，

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是已經(jīng)進(jìn)展成為一個(gè)企業(yè)的供需

鏈同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)cERP系統(tǒng)正是習(xí)慣這種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的需求進(jìn)展起來(lái)的。

在供需鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的“物流““資金流”“信息流”外，還有容易為人們所忽略

的“增值流“與“工作流，就是說(shuō)，供需鏈上有5種基本“流”在流淌。從形式上看，客戶(hù)是

在購(gòu)買(mǎi)商品或者服務(wù)，但實(shí)質(zhì)上，客戶(hù)是在購(gòu)買(mǎi)商品或者服務(wù)提供能帶來(lái)效益的價(jià)值。各

類(lèi)物料在供需鏈上移動(dòng)，是一個(gè)不斷增加其技術(shù)含量或者附加值的增值過(guò)程，在此過(guò)程中，

還要注意消除一切無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)c因此，供需鏈還有增值鏈（Value-AddedChain）的

含義。不言而喻，只有當(dāng)產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或者生產(chǎn)

規(guī)模的優(yōu)勢(shì)打價(jià)格戰(zhàn)是不夠的，要點(diǎn)價(jià)值的優(yōu)勢(shì)打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的真正出路，

而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過(guò)程的功能。

信息、物料、資金都不可能自己流淌，物料的價(jià)值也不可能自動(dòng)增值，要靠人的勞動(dòng)

來(lái)實(shí)現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)—工作流（WorkFlow）或者業(yè)務(wù)流程（BusinessProcess）,

它們才能流淌起來(lái)。工作流決定了各類(lèi)流的流速與流量，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）研究

的對(duì)象。ERP系統(tǒng)提供各類(lèi)行業(yè)的行之有效的業(yè)務(wù)流程，而且能夠按照競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的進(jìn)展，

隨著企業(yè)工作流（業(yè)務(wù)流程）的改革在應(yīng)用程序的操作上作出相應(yīng)的調(diào)整。

總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛與深刻的，這些先進(jìn)的管理思想之因此能夠

實(shí)現(xiàn)，又同信息技術(shù)的進(jìn)展與應(yīng)用分不開(kāi)。ERP不僅面向供需鏈，表達(dá)精益生產(chǎn)、敏捷制

造、同步工程的精神，而且必定要結(jié)合全面質(zhì)量管理（TQM）以保證質(zhì)量與客戶(hù)滿(mǎn)意度；結(jié)

合準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）以消除一切無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)、降低庫(kù)存與縮短交貨期；它還要結(jié)合約

束理論（TOC,TheoryofConstraint,是優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT的進(jìn)展）來(lái)定義供需鏈上的瓶

頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來(lái)擴(kuò)大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。

業(yè)務(wù)流程重組

企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法與手段的結(jié)合體。ERP這種反

映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實(shí)施，必定要求有相應(yīng)的管理組織與方法與之相習(xí)慣。因此，

ERP與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合是必定趨勢(shì)。

流程重組的類(lèi)型

1990年，美國(guó)MlT的Hammer教授首先提出業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcess

Reengineering,BPR)的概念。但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒(méi)有為企業(yè)提供一

種基本范例。不一致行業(yè)、不一致性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可

根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征與所使用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不一致類(lèi)型的

BPRo

根據(jù)流程范圍與重組特征，可將BPR分為下列三類(lèi)：

1.功能內(nèi)的BPR

通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次

多，而這些中間管理層通常只執(zhí)行一些非制造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全

能夠取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)

構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。比如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù)；財(cái)務(wù)核算

系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。

寶鋼實(shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種表達(dá)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、

二級(jí)廠、分廠、車(chē)間、作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專(zhuān)業(yè)管理集中

到總廠，二級(jí)廠及下列層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一

經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。

2.功能間的BPR

是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門(mén)邊界的業(yè)務(wù)流程重組。比如北京第一機(jī)床廠進(jìn)

行的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開(kāi)發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、

檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門(mén)的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，與將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造

并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)，習(xí)慣性強(qiáng)，將各部門(mén)人員組織在一起，

使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期。

又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是

在橫向組織方面適當(dāng)簡(jiǎn)化專(zhuān)業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個(gè)部門(mén)或者一個(gè)人管理

的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門(mén)或者多個(gè)人去管；在管理方式上實(shí)現(xiàn)各類(lèi)物流、業(yè)務(wù)流自始至終連

貫起來(lái)的全過(guò)程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過(guò)細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。

3.組織間的BPR

這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車(chē)公司(GM)與SATURN轎車(chē)配

件供應(yīng)商之間的購(gòu)銷(xiāo)協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司使用共享數(shù)據(jù)庫(kù)、EDI

等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與配件供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連接起來(lái)。配件供應(yīng)商通過(guò)GM的

數(shù)據(jù)庫(kù)熟悉其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃與發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過(guò)計(jì)算機(jī)將

發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過(guò)EDI自動(dòng)向

供應(yīng)商付款。這樣，使GM與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈

的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷(xiāo)售周期與定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡(jiǎn)化了工作

流程。這類(lèi)BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。

由以上三種類(lèi)型的業(yè)務(wù)流程重組能夠看出，各類(lèi)重組過(guò)程都需要數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)

等信息技術(shù)的支持。ERP的核心管理思想是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，與ERP相習(xí)慣

而進(jìn)展起來(lái)的組織間的BPR制造了全部BPR的概念，是全球經(jīng)濟(jì)一體化與Internet廣泛應(yīng)

用環(huán)境下的BPR模式。

流程重組的原則

BPR是對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)運(yùn)行方式的再思考與再設(shè)計(jì)，應(yīng)遵循下列基本原則：

1.以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

在傳統(tǒng)管理模式下，勞動(dòng)分工使各部門(mén)具有特定的職能，同一時(shí)間只能由一個(gè)部門(mén)完

成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的一部分。而B(niǎo)PR打破了職能部門(mén)的界限，由一個(gè)人或者一個(gè)工作組來(lái)完成業(yè)

務(wù)的所有步驟。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)需要通過(guò)重組為顧客提供更好的服務(wù)，并將BPR

作為進(jìn)展業(yè)務(wù)與拓寬市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

2.讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力

在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，可消除信息傳輸過(guò)程中的延

時(shí)與誤差，并對(duì)執(zhí)行者有激勵(lì)作用。

3.取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與與支持

高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與與明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。由于BPR是一項(xiàng)跨

功能的工程，是改變企業(yè)模式與人的思維方式的變革，必定對(duì)員工與他們的工作產(chǎn)生較大

影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力與利益的轉(zhuǎn)移，有的時(shí)候會(huì)引起一些人，特別是中層領(lǐng)

導(dǎo)的抵制，假如沒(méi)有高層管理者的明確支持，則很難推行。

4.選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組

在通常情況下，企業(yè)有許多不一致的業(yè)務(wù)部門(mén)，一次性重組所有業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致其超出企

業(yè)的承受能力。因此，在實(shí)施BPR之前，要選擇好重組的對(duì)象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階

段性收益或者者是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對(duì)象，使企業(yè)盡早

地看到成果，在企業(yè)中營(yíng)造樂(lè)觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進(jìn)BPR

在企業(yè)中的推廣。

5.建立通暢的交流渠道

從企業(yè)決定實(shí)施BPR開(kāi)始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進(jìn)行交流。要向職工宣傳

BPR帶來(lái)的機(jī)會(huì)，如實(shí)說(shuō)明BPR對(duì)組織機(jī)構(gòu)與工作方式的影響，特別是對(duì)他們自身崗位的

影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的懂得與支持。假如隱瞞可能存在的威

脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實(shí)。

BPR思想是一種著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)與全局，突出進(jìn)展與合作的變革理念。歸納起來(lái)有如下原

則：

*組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說(shuō)應(yīng)該由一個(gè)人或者

一個(gè)小組來(lái)完成流程中的所有步躲。圍繞目標(biāo)或者產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)人員的工作。

*讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過(guò)去由于專(zhuān)此化精密分工，企業(yè)的各個(gè)

專(zhuān)業(yè)化部門(mén)只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其它部門(mén)的顧客。比如會(huì)計(jì)部就只做會(huì)計(jì)工作，假如

該部門(mén)需要一些新鉛筆就只能求助于采購(gòu)部，因此采購(gòu)部需要尋找供貨商，討價(jià)還價(jià)，發(fā)

出訂單，驗(yàn)收貨物然后付款，最后會(huì)計(jì)部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，

同時(shí)關(guān)于采購(gòu)貴重貨物的確能顯示出專(zhuān)業(yè)化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，但是關(guān)于鉛筆這類(lèi)廉價(jià)的非戰(zhàn)略性

物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，同時(shí)往往用以采購(gòu)的各項(xiàng)間接費(fèi)用竟會(huì)超過(guò)所購(gòu)產(chǎn)

品的成本。

現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)與專(zhuān)家系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部能夠在保持專(zhuān)

業(yè)化采購(gòu)所具優(yōu)勢(shì)的條件下，自己作出采購(gòu)計(jì)劃。

當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己能夠完成流程時(shí)，大大消除了原有各工作組之間的摩擦,

從而減少了管理費(fèi)用，但是這并不意味著要取消所有的專(zhuān)業(yè)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)職能，比如關(guān)于企

業(yè)要緊設(shè)備與原材料，還是需要由采購(gòu)部門(mén)來(lái)專(zhuān)門(mén)完成的。具體如何安排，還是要以全局

最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。

*將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。過(guò)去大部分企業(yè)都建立了這樣一

些部門(mén)，它們的工作僅僅是收集與處理其它部門(mén)產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想，

即認(rèn)為低層組織的員工沒(méi)有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的運(yùn)用與員工素養(yǎng)的

提高，信息處理工作完全能夠由低層組織的員工自己完成。

福特公司就是個(gè)很好的例子。在舊流程中，驗(yàn)收部門(mén)盡管產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達(dá)的信息,

但卻無(wú)權(quán)處理它，而需將臉收?qǐng)?bào)告交至應(yīng)付款部門(mén)。在新流程下，由于福特公司使用了新

的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的收集、儲(chǔ)存與分享，使得臉收部門(mén)自己就能夠獨(dú)立完成產(chǎn)生

信息與處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率，使得精簡(jiǎn)75%員工的目標(biāo)成為可能。

*將各地分散的資源視為一體。集權(quán)與分權(quán)的矛盾是長(zhǎng)期困擾企業(yè)的問(wèn)題。集權(quán)的優(yōu)勢(shì)

在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性。分權(quán)，馬上人、設(shè)備、資金等資源分散開(kāi)來(lái)，能夠

滿(mǎn)足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來(lái)冗員，官僚主義與喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫(kù),

遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)與標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為"魚(yú)與熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業(yè)完全能

夠在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益?？偣九c各制造單位使用一個(gè)共同的采購(gòu)軟件

系統(tǒng)，各部門(mén)依然是訂自己的貨，但務(wù)必使用標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求

狀況，并派出采購(gòu)部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)，向

供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。

*將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是

各獨(dú)立單位從事相同的工作；另一種是各獨(dú)立單位從事不一致的工作，而這些工作最終務(wù)必

組合到一起。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開(kāi)發(fā)工作分割成

一個(gè)個(gè)任務(wù)，同時(shí)進(jìn)行，能夠縮短開(kāi)發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門(mén)間的協(xié)作，

因此，在組裝與測(cè)試階段往往就會(huì)暴露出各類(lèi)問(wèn)題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。現(xiàn)在配合

各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫(kù)與遠(yuǎn)程會(huì)議，企業(yè)能夠協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的

活動(dòng)，而不是在最后才進(jìn)行簡(jiǎn)單的組合，這樣能夠縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，減少不必要的浪費(fèi)。

*使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立操縱程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行

者、監(jiān)控者與決策者是嚴(yán)格分開(kāi)的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒(méi)有的

時(shí)候間也沒(méi)有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒(méi)有足夠的知識(shí)與眼界去做出決策。這種假設(shè)

就構(gòu)成了整個(gè)金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉與處理信息，專(zhuān)家系統(tǒng)

又拓展了人們的知識(shí)，因此一線工作者能夠自行決策，在流程中建立操縱，這就為壓縮管

理層次與實(shí)現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時(shí)候，金

字塔式組織結(jié)構(gòu)與伴隨著它的效率低下與官僚主義，也都會(huì)消失。

*從信息來(lái)源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時(shí)代，人們往往會(huì)重復(fù)采集信息。

但是，由于不一致人、不一致部門(mén)與組織關(guān)于信息有各自的要求與格式，不可避免地造成

企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯(cuò)誤與額外費(fèi)用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，能夠?qū)⑺鼉?chǔ)

存于在線數(shù)據(jù)庫(kù)中，與所有需要的人實(shí)現(xiàn)共享。

面向企業(yè)流程一BPR的要點(diǎn)之一

作業(yè)流程是指這樣一系列活動(dòng)：即進(jìn)行一項(xiàng)或者多項(xiàng)投入，以制造出顧客所認(rèn)同的有

價(jià)值的產(chǎn)出。

在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各類(lèi)簡(jiǎn)單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于

個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿(mǎn)足顧客的需求。而實(shí)施BPR,就是要有

全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。如圖1,

企業(yè)的作業(yè)流程可分為：

核心作業(yè)流程

1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)：包含識(shí)別顧客需求、滿(mǎn)足這些需求、同意訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)

品、采購(gòu)物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

2、管理活動(dòng)：包含計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算與匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以

最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。

3、信息系統(tǒng)：通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)與管理活動(dòng)的完成。

支持作業(yè)流程

包含設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持與保證核心流程。

面向顧客與信息技術(shù)一BPR的要點(diǎn)之二

除前面已經(jīng)論述的面向企業(yè)流程之外，實(shí)施BPR,還務(wù)必面向顧客，并合理運(yùn)用信息

技術(shù)。

面向顧客

BPR誕生在美國(guó)，而不是日本，是有其必定性的。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)企業(yè)以技術(shù)為推動(dòng)，

忽視了顧客的核心地位，故難以習(xí)慣瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境?；仡櫄v史，戰(zhàn)后美國(guó)在世界經(jīng)

濟(jì)格局中舉足輕重，長(zhǎng)期缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使之將精力大量投入學(xué)院式基礎(chǔ)研究，走上了一

條技術(shù)推動(dòng)型道路。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，因此到了80年代，日本的競(jìng)爭(zhēng)力已

經(jīng)大大加強(qiáng)，并在機(jī)械、鋼鐵、汽車(chē)、化工等美國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢(shì)。

進(jìn)入90年代，美國(guó)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場(chǎng)、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢(shì)。

正如前文所說(shuō)，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿(mǎn)足客戶(hù)需求，解決”個(gè)性化

(Customization)提高"與"交貨期(Responsiveness)縮短"之間的矛盾，已成為困擾企

業(yè)進(jìn)展的要緊問(wèn)題。實(shí)施BPR如同”白紙上作畫(huà)”，這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)備的，首先應(yīng)當(dāng)

由顧客根據(jù)自己的意思填滿(mǎn)，其中包含產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價(jià)格、辦事程

序、售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開(kāi)展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此務(wù)必

投入大量的精力。比如有的企業(yè)為了能充分熟悉顧客與市場(chǎng)，甚至在其BPR小組中吸納幾

名顧客，作為一個(gè)整體開(kāi)展工作。通過(guò)這些顧客反饋信息，企業(yè)可與時(shí)調(diào)整重建方向，以

避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。

合理運(yùn)用信息技術(shù)

在BPR的原則中，我們已經(jīng)看出BPR與信息技術(shù)(IT)的緊密關(guān)系，但是兩者決非是

等同的。它們的關(guān)系能夠歸納如下：

1、BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù)；

2、BPR能夠獨(dú)立于IT而存在；

3、這種獨(dú)立是相對(duì)的，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作

用。

實(shí)施BPR不是單純的技術(shù)問(wèn)題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲

嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，他們想的是“如何運(yùn)用IT來(lái)改善現(xiàn)有流程”，卻沒(méi)有從根本上考

慮”我們要不要沿用現(xiàn)有的流程？”而后者才是BPR的觀點(diǎn)，它不是單純地搞自動(dòng)化，不是

單純地用技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題，而是一種管理創(chuàng)新。

那么，是否具有不需要IT的BPR項(xiàng)目呢？理論上應(yīng)該是能夠的，但由于：

1全球范圍看，隨著國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)(Internet)＞企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)(Intranet)與電子商務(wù)(E

IectronicBusiness)的飛速進(jìn)展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我

們的生活方式與思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的；

2、若把BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開(kāi)了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻

難以達(dá)到理想的結(jié)果。正由于此，合理運(yùn)用信息技術(shù)成為BPR的難點(diǎn)與要點(diǎn)所在。

BRP失敗的原因

在BPR短短的幾年歷史中，其應(yīng)用狀況始終喜憂(yōu)接半。正如Rosenthal與Wade所說(shuō)：

”伴隨著巨大的成功與巨大的失敗”。

一方面，從一開(kāi)始BPR就以其思想的先進(jìn)性與變革的完全性吸引了許多企業(yè)的注意，

成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。資料說(shuō)明，約有70-75%的歐美企業(yè)正計(jì)劃實(shí)施BPR,更有

許多企業(yè)通過(guò)BPR已取得了喜人的成績(jī)。比如Ford汽車(chē)公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、

德國(guó)西門(mén)子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛同意這一思想，

其中不乏像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預(yù)言，

它將成為未來(lái)企業(yè)管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實(shí)例也屢見(jiàn)不鮮，據(jù)統(tǒng)計(jì)70%

的BPR項(xiàng)目五年后均歸于失敗。面對(duì)這么高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。

如何衡量BPR的成敗，在實(shí)踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入與產(chǎn)出，也

沒(méi)有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如F跡象：

生產(chǎn)不穩(wěn)固

產(chǎn)量下將

員工士氣消沉

人力資源管理成本上升

企業(yè)的近期利潤(rùn)不足

那么企業(yè)就不得不提高警覺(jué)，反思其重建的全部過(guò)程，尋找失敗的原因，對(duì)癥下

藥。

BRP失敗的原因與忠告

1、誤擇重建的時(shí)機(jī)與條件

企業(yè)并不總需要進(jìn)行完全的重建。實(shí)施BPR雖是高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng)

險(xiǎn)，因此務(wù)必明確企業(yè)重建的動(dòng)機(jī)，選擇好企業(yè)重建的最佳時(shí)機(jī)。通常有如下三種情況：

?企業(yè)陷入逆境，營(yíng)業(yè)額與市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī),

這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。

趁要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過(guò)對(duì)手成為標(biāo)竿。

企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)新科技的產(chǎn)生足以改變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則時(shí)，運(yùn)用此項(xiàng)新規(guī)則，進(jìn)行流

程重建，以制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)

流程重建不能全線出擊，務(wù)必首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問(wèn)題最突出的環(huán)節(jié)或

者核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱難的工作。在具體分析時(shí)，務(wù)必考

慮如下問(wèn)題：

這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)展的“瓶頸”？

這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？

這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大？

這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重？

3、忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)與自下而上的變革

企業(yè)重建，務(wù)必由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時(shí)，作為一個(gè)

團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動(dòng)的、制造性的合作。

4、錯(cuò)誤懂得IT在BPR中的角色

將BPR等同于IT是錯(cuò)誤的，而忽視IT的作用也是錯(cuò)誤的。信息技術(shù)的真正價(jià)值在于

它提供了必要的工具與手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，制造出新的工作方式，

從而給企業(yè)帶來(lái)活力。

5、BPR的不成熟

至今，BPR只是一種思想，而不能稱(chēng)之為理論。由于作為一種革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成

熟，對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理與本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理論，革命性

的思想并不足以帶來(lái)實(shí)踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)

踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實(shí)施策略，

包含開(kāi)發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)

BPR項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。

BRP固有的缺陷

BPR最大的特點(diǎn)是“根本性”與“完全性”，同時(shí)也構(gòu)成了它自身無(wú)法克服的缺陷。假如

企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會(huì)失敗。

即時(shí)管理(JIT,Justintime),事實(shí)上質(zhì)是保持物質(zhì)流與信息流在生產(chǎn)中的同步，

實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方

法能夠減少庫(kù)存，縮短工時(shí)，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT要緊強(qiáng)調(diào)

兩點(diǎn)：其一，消除所有浪費(fèi)。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來(lái)附加價(jià)值的各類(lèi)因素，如生

產(chǎn)過(guò)剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等。JIT認(rèn)為只有在必要的

時(shí)候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各類(lèi)浪費(fèi)。其二，強(qiáng)調(diào)在

現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化，不斷地進(jìn)行質(zhì)量保持與質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實(shí)現(xiàn)不良品為

零、庫(kù)存為零、浪費(fèi)為零的目標(biāo)。盡管絕對(duì)為零是不可能達(dá)到的，但是JIT就是要在這種

持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。

事實(shí)上，BPR與JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質(zhì)量提高。它們的關(guān)系如下：

一方面，企業(yè)不能單純地實(shí)施JIT,由于在給定的時(shí)點(diǎn)上，當(dāng)量變達(dá)到一定的數(shù)量級(jí)

時(shí)，再進(jìn)一步的持續(xù)性改進(jìn)所花費(fèi)的成本將是巨大的。這時(shí)，企業(yè)就務(wù)必實(shí)施完全的流程

重組。

另一方面，企業(yè)在實(shí)施BPR的同時(shí)也務(wù)必注意持續(xù)性改進(jìn)，由于：

1.流程重組之后，務(wù)必通過(guò)一段時(shí)間的調(diào)整與改進(jìn)，才能達(dá)到與諧統(tǒng)一。實(shí)施BPR企業(yè)

猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積存。

2.JIT的作用不可低估。

盡管在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)，持續(xù)性的改進(jìn)只能獲得5210%的提高，但正是由于它的”

持續(xù)性“，這種看似不起眼的改進(jìn)，通過(guò)一次次的積存，其結(jié)果將是驚人的。

3.一個(gè)企業(yè)中有不一致層次的雇員，他們的素養(yǎng)與位置不一致，對(duì)他們的要求也是完全

不一致的。關(guān)于處于企業(yè)決策層的高級(jí)職員，BPR的思想將帶來(lái)大規(guī)模的重新設(shè)計(jì)

(Large-scaIeRedesign),而關(guān)于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐

步改進(jìn)(SmaIl-scaIeImprovement)。

總之，以上六點(diǎn)是導(dǎo)致BPR失敗的要緊原因，前四點(diǎn)固然重要，但BPR的不成熟性與

其固有缺陷也正逐步引起人們的重視，目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望建立起

一套系統(tǒng)、有用的方法體系來(lái)促成BPR由理論到實(shí)際的轉(zhuǎn)變。

采購(gòu)管理

走進(jìn)一家企業(yè)的供應(yīng)科，在幾張拼成一行的桌子上放著一張長(zhǎng)長(zhǎng)的像“哈達(dá)”一樣的大

表。表的左方是各類(lèi)產(chǎn)品名稱(chēng)，上方是供應(yīng)科負(fù)責(zé)采購(gòu)的各類(lèi)材料名稱(chēng)。電話鈴不時(shí)地響

著，傳來(lái)市場(chǎng)與生產(chǎn)變動(dòng)的消息，幾位苦命的采購(gòu)計(jì)劃員在桌旁疲憊地奔忙，對(duì)繁星般的

表格數(shù)據(jù)，進(jìn)行不厭其煩地計(jì)算與修改。年復(fù)一年，做著同樣枯.燥的工作。但即使再如何

賣(mài)力，也還是跟不上客觀環(huán)境的變化。

要效益，更要效益

實(shí)施了MRP,通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與物料清單，定義了每個(gè)物料的期量標(biāo)準(zhǔn)，把銷(xiāo)產(chǎn)供這企業(yè)

的三項(xiàng)要緊業(yè)務(wù)信息集成起來(lái)，同步地將生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃一次生成。假如需求有了變

化，不需半個(gè)小時(shí)，就把上千種物料的計(jì)劃重新編排。采購(gòu)計(jì)劃員從忙忙碌碌的事務(wù)中完

全得到熟悉放。圖1是時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，X是銷(xiāo)售件(成品)，0、P、R、E是采購(gòu)

件，A、B、C、D是加工件。

但是，上MRP系統(tǒng)決不僅僅是提高響應(yīng)效率，更重要的是見(jiàn)到效益。MRP是ERP的核心，

要見(jiàn)效益，首先要改變采購(gòu)作業(yè)的觀念、規(guī)范采購(gòu)管理。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)為了增加利潤(rùn)，一個(gè)極其重要的途徑就是降低成本。產(chǎn)品的

成本中外購(gòu)的材料及配套件費(fèi)用往往要占到60%以上，多者可達(dá)90%。材料及配套件的采購(gòu)

任務(wù)，歸根到底，是由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)定的基調(diào)。換句話說(shuō)，盡管設(shè)計(jì)階段的費(fèi)用是比較小

的，但它在奠定成本的基調(diào)上，起了要緊的作用。

有一家企業(yè)，通過(guò)MRP系統(tǒng)的物料分類(lèi)查詢(xún)，發(fā)現(xiàn)有2.0mm、2.5mm、3.0mm三種規(guī)格

十分相近的花紋鋼板，每種需求批量都很小，這將無(wú)疑增加了采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)保管的費(fèi)

用。假如企業(yè)沒(méi)有使用成組技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化工作不力，設(shè)計(jì)工程師信息不溝通，這類(lèi)現(xiàn)象是

極其普遍的。因此，為了降低采購(gòu)成本，采購(gòu)人員務(wù)必同設(shè)計(jì)人員與工藝人員一起，按照

價(jià)值工程的原理與同步工程的方法，在保證產(chǎn)品功能的前提F,使用最低成本的方案。MRP

系統(tǒng)不僅管理人員要用，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員同樣也有幫助。采購(gòu)成本同時(shí)影響材料費(fèi)與庫(kù)存

價(jià)值，圖2例中材料費(fèi)與庫(kù)存值下降5%,企業(yè)的銷(xiāo)售利潤(rùn)率增加28%,資本收益率（ROI）

增加30%o

MRP/ERP系統(tǒng)對(duì)降低成本的作用

MRPII/ERP系統(tǒng)通過(guò)業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化，對(duì)降低采購(gòu)成本，起到一系列的保證作用，

如：

通過(guò)物料分類(lèi)查詢(xún)，對(duì)每一類(lèi)物料，按需用的頻度，規(guī)定優(yōu)選原則，以簡(jiǎn)化采購(gòu)物料的

品種規(guī)格、保持一定批量，爭(zhēng)取優(yōu)惠。

周密計(jì)劃。MRPII/ERP的計(jì)劃能夠連續(xù)到未來(lái)某個(gè)任意日期，這樣不但能夠按需采購(gòu)，而

且能夠保證足夠的采購(gòu)提早期與采購(gòu)預(yù)算，防止因突發(fā)性采購(gòu)而增加額外的采購(gòu)費(fèi)用。

設(shè)置目標(biāo)成本（標(biāo)準(zhǔn)成本）。每一個(gè)會(huì)計(jì)年度，企業(yè)都務(wù)必通過(guò)運(yùn)行MRP系統(tǒng)的模擬

成本，確定標(biāo)準(zhǔn)成本，也就是務(wù)必嚴(yán)格操縱的成本限額。甘口鋼的”市場(chǎng)模擬，成本否決“就

是MRPII/ERP系統(tǒng)中根據(jù)市場(chǎng)可能同意的價(jià)格，在保證一定的利澗前提下，確定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品

成本。

操縱采購(gòu)權(quán)限。要嚴(yán)格操縱成本，首先要操縱資金流出。MRPII/ERP系統(tǒng)要設(shè)置每一個(gè)

采購(gòu)員的采購(gòu)物料范圍與支付權(quán)限，同時(shí)規(guī)定超過(guò)限額的審批層次與權(quán)限，以規(guī)范采購(gòu)管

理。

操縱庫(kù)存量。在系統(tǒng)中，要對(duì)每一種物料規(guī)定最大儲(chǔ)存量與最長(zhǎng)儲(chǔ)存期限。超過(guò)最大值

時(shí)，系統(tǒng)會(huì)發(fā)出提示信號(hào)，以便管理人員采取糾正措施。

供應(yīng)商認(rèn)證。根據(jù)IS09000的要求，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，首先要保證進(jìn)廠材料的質(zhì)量。

各類(lèi)物料的供應(yīng)商都務(wù)必通過(guò)認(rèn)證，建立供應(yīng)商主文件。向沒(méi)有建立主文件的供應(yīng)商采購(gòu)，

系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。

跟蹤采購(gòu)定單。系統(tǒng)能夠提供多種查詢(xún)途徑，從采購(gòu)單編碼、物料號(hào)、供應(yīng)商號(hào)、采

購(gòu)員代碼、交貨日期等進(jìn)行查詢(xún)。跟蹤采購(gòu)合同執(zhí)行情況。

嚴(yán)格操縱付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動(dòng)進(jìn)行一系列的對(duì)比，如物料規(guī)格性能、合格

數(shù)量、交貨日期是否與采購(gòu)單一致，報(bào)價(jià)單與發(fā)票金額是否一致。務(wù)必幾方面都相符才能

執(zhí)行付款程序，嚴(yán)格操縱不良資金流出。

重組同供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程

產(chǎn)品的質(zhì)量首先取決于原材料的質(zhì)量。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行認(rèn)證是質(zhì)量保證體系的必要條件。

要從：行業(yè)地位、信譽(yù)、履約率、產(chǎn)品進(jìn)展、工藝技術(shù)、質(zhì)量、成本、服務(wù)、運(yùn)輸、通信

聯(lián)系方法等方面正確選擇供應(yīng)商。

傳統(tǒng)采購(gòu)管理往往傾向于一種物料有多個(gè)供應(yīng)商，感受上比較保險(xiǎn)。而現(xiàn)代管理的趨勢(shì)

是減少供應(yīng)商，并建立互信、互利、互助的長(zhǎng)期穩(wěn)固合作伙伴關(guān)系。好處是：簡(jiǎn)化采購(gòu)計(jì)

劃及調(diào)配；能夠形成經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量，爭(zhēng)取優(yōu)惠；減少供方的專(zhuān)用工藝裝備費(fèi)用；簡(jiǎn)化運(yùn)輸

管理；減少庫(kù)存，從而有利于操縱質(zhì)量，降低成本。圖3說(shuō)明了同供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)

系前后的業(yè)務(wù)流程，由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購(gòu)成本，增加了響應(yīng)速度。

當(dāng)前企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已從一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)進(jìn)展為一個(gè)企業(yè)的供需鏈同另一個(gè)

企業(yè)的供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。同供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，把各個(gè)供應(yīng)商看成是

企業(yè)供需鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成一種“虛擬”的企業(yè)或者”動(dòng)態(tài)聯(lián)盟:減少許多重復(fù)的中間環(huán)

節(jié)，這就是被稱(chēng)之21世紀(jì)制造業(yè)戰(zhàn)略的敏捷制造精神。通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用，提高供應(yīng)商

對(duì)企業(yè)需求市場(chǎng)信息的透明度，有助于提高供應(yīng)商對(duì)物料供應(yīng)的預(yù)見(jiàn)性，是當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)

下的需要。

隨著市場(chǎng)全球化與經(jīng)濟(jì)開(kāi)放、我國(guó)大而全小而全的企業(yè)模式逐步向虛擬企業(yè)、動(dòng)態(tài)聯(lián)

盟與協(xié)作方向進(jìn)展，采購(gòu)管理在制造業(yè)中的重要性日益突出。

MRP/ERP對(duì)采購(gòu)管埋織能帶來(lái)的變化

MRPII/ERP系統(tǒng)將給采購(gòu)管理的日常工作帶來(lái)質(zhì)的變化。對(duì)采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)的員工提出了

更高的素養(yǎng)要求。采購(gòu)人員的要緊精力將放在同企業(yè)內(nèi)部人員與供應(yīng)商一起研究如何降低

成本上，要緊有：

從降低成本與保證質(zhì)量出發(fā)，參與確定零部件自制還是外購(gòu)的原則；

同設(shè)計(jì)與工藝部門(mén)一起，參與零件設(shè)計(jì)的價(jià)值分析，以最低成本滿(mǎn)足功能需求；

統(tǒng)一管理零部件工序外協(xié)與外包業(yè)務(wù)，操縱企業(yè)資金支出；

利用系統(tǒng)提供的物料與資金信息集成功能，編制與審定采購(gòu)預(yù)算與采購(gòu)權(quán)限；

確定每個(gè)采購(gòu)件的合理批量、安全庫(kù)存量，操縱庫(kù)存資金占用；

同計(jì)劃部門(mén)與供應(yīng)商一起，研究縮短采購(gòu)提早期的措施，提高響應(yīng)變化的靈敏度：

會(huì)同技術(shù)部門(mén)指導(dǎo)供應(yīng)廠商改進(jìn)外購(gòu)件的性能質(zhì)量，研究降低成本的措施；

選擇正確的供應(yīng)商，并根據(jù)系統(tǒng)提供的供應(yīng)商業(yè)績(jī)報(bào)告，進(jìn)行篩選；

運(yùn)用信息集成系統(tǒng)，根據(jù)市場(chǎng)需求與企業(yè)計(jì)劃，提高采購(gòu)供應(yīng)工作的預(yù)見(jiàn)性；

通過(guò)EDI(ElectronicDataInterchange,電子數(shù)據(jù)交換)Internet/Intranet,跟

蹤采購(gòu)訂單進(jìn)度，共同協(xié)調(diào)運(yùn)榆，保證及時(shí)供應(yīng)。

MRPII/ERP系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)管理提供了一系列的規(guī)范化流程，這將使在采購(gòu)作業(yè)中存在的商

業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、照顧親朋好友、損公肥私等造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損的黑暗現(xiàn)象，

失去藏身之地，同時(shí)也是MRPII/ERP實(shí)施的阻力之一。

MRPII/ERP是從企業(yè)整體利益出發(fā)的管理信息系統(tǒng)，一些外國(guó)公司每年都要向采購(gòu)部

門(mén)提出降低采購(gòu)成本的目標(biāo)，采購(gòu)人員通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)

不比拿回扣低，是正大光明的收入，企業(yè)與個(gè)人都得利。這是提高管理水平的結(jié)果，是采

購(gòu)人員的榮譽(yù)。我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國(guó)外的科學(xué)管理方法，我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)的科學(xué)管理方

法，建立有利于進(jìn)展生產(chǎn)的激勵(lì)機(jī)制，從正面引導(dǎo)，來(lái)消除腐敗現(xiàn)象、改變采購(gòu)管理的面

貌。

實(shí)施MRPII/ERP系統(tǒng)，不可避免地會(huì)觸動(dòng)不利于生產(chǎn)進(jìn)展的傳統(tǒng)觀念，只有不斷深化改

革，運(yùn)用當(dāng)代新的管理思想與信息技術(shù)，才能使我們的企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻形勢(shì)下立于

不敗之地?！睅熞闹L(zhǎng)技以制夷”，這是我們引進(jìn)MRPII/ERP系統(tǒng)不可動(dòng)搖的指導(dǎo)原則。

銷(xiāo)售管理

ERP軟件中,銷(xiāo)售管理的職能是由“SalesandDistribution”模塊(中文譯作”銷(xiāo)售與

分銷(xiāo)"，簡(jiǎn)稱(chēng)SD模塊)為核心來(lái)完成的。本文將從銷(xiāo)售管理的要緊功能、銷(xiāo)售管理與其他

功能模塊的聯(lián)系等方面，分別進(jìn)行探討。

客戶(hù)信息的建立與保護(hù)

ERP銷(xiāo)售管理的思想是從客戶(hù)需要出發(fā)來(lái)規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在大量的客戶(hù)信息

的分析基礎(chǔ)上來(lái)回答生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品如何定價(jià)、產(chǎn)品如何銷(xiāo)售、如何為用戶(hù)服務(wù)、如

何確定本企業(yè)最優(yōu)的產(chǎn)品組合等諸多問(wèn)題，因此，完整的客戶(hù)信息不僅是銷(xiāo)售活動(dòng)的需要,

而且是企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要。

每一個(gè)客戶(hù)的信息以客戶(hù)檔案的形式存在，至少包含：客戶(hù)代碼、客戶(hù)名稱(chēng)、通信辦

法、地區(qū)代碼、開(kāi)戶(hù)銀行、信貸能力、客戶(hù)類(lèi)型等基本信息。所謂客戶(hù)類(lèi)型，是指客戶(hù)使

用產(chǎn)品的特征，包含：

(1)代理商：對(duì)產(chǎn)品僅起分配與介紹的作用，并不具有產(chǎn)品的所有權(quán)。對(duì)這類(lèi)客戶(hù)，檔

案中還應(yīng)保留傭金支付信息。

(2)經(jīng)銷(xiāo)商：在產(chǎn)品交換過(guò)程中椅有所有權(quán)，產(chǎn)品用于經(jīng)銷(xiāo)目的。

（3）直接使用者：把產(chǎn)品直接用于生產(chǎn)或者消費(fèi)的用戶(hù)。

另外，客戶(hù)的信貸信息是銷(xiāo)售訂單確認(rèn)的重要根據(jù)，銷(xiāo)售部門(mén)務(wù)必?fù)?jù)此來(lái)決策銷(xiāo)售訂

單的確認(rèn)與否。當(dāng)然，關(guān)于銷(xiāo)售訂單確認(rèn)情況、銷(xiāo)售傭金計(jì)算、標(biāo)價(jià)，應(yīng)提供給客戶(hù)以迅

速、方便的查詢(xún)功能。

銷(xiāo)售訂單管理

客戶(hù)的實(shí)際需求是通過(guò)銷(xiāo)售訂單進(jìn)入ERP系統(tǒng)的。訂單是根據(jù)獲取的客戶(hù)信息、交運(yùn)

信息、銷(xiāo)售項(xiàng)目與其他注意事項(xiàng)建立的，其要緊內(nèi)容有：訂單號(hào)、客戶(hù)代碼、訂單類(lèi)型、

訂單內(nèi)容（項(xiàng)目號(hào)、描述、數(shù)量、價(jià)格、需求日期、交運(yùn)日期、與是否要交稅、是否單獨(dú)

裝運(yùn)的要求等）、有關(guān)日期信息（訂貨日期、登記日期與最后更換確認(rèn)日期）、有關(guān)交運(yùn)

的信息（運(yùn)輸?shù)攸c(diǎn)、所有權(quán)變更地點(diǎn)、運(yùn)輸路線等）、與客戶(hù)有關(guān)的信息（客戶(hù)采購(gòu)號(hào)、

采購(gòu)者姓名等）與其它信息（銷(xiāo)售地區(qū)代碼等）。銷(xiāo)售訂單自輸入系統(tǒng)后，便跟蹤產(chǎn)品銷(xiāo)

售的整個(gè)過(guò)程，

直至完成全部業(yè)務(wù)處理。圖1是以SAPR/3為例的訂單輸入界面。圖1銷(xiāo)售訂單（以

SAPR/3為例）

1、訂單的輸入與確認(rèn)

銷(xiāo)售訂單輸入的同時(shí)，也是對(duì)訂單逐步確認(rèn)的過(guò)程。只有被確認(rèn)的訂單才能作為最終

需求納入系統(tǒng)。確認(rèn)包含下列幾個(gè)方面：

（1）可供貨情況。確認(rèn)是否能按時(shí)提供客戶(hù)所需產(chǎn)品，包含數(shù)量。ERP系統(tǒng)通常都支持”

可供訂貨量”等庫(kù)存狀態(tài)查詢(xún)。

（2）定價(jià)確認(rèn)。根據(jù)用戶(hù)提供的價(jià)格意向，系統(tǒng)自動(dòng)地對(duì)銷(xiāo)售項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)價(jià)。標(biāo)價(jià)通常是

根據(jù)項(xiàng)目號(hào)、產(chǎn)品類(lèi)型、客戶(hù)類(lèi)型、折扣百分比來(lái)確定，但有的時(shí)候也需根據(jù)特殊情況做

出調(diào)整。

（3）信貸確認(rèn)。ERP系統(tǒng)中，客戶(hù)或者銷(xiāo)售訂單能夠被"掛起，客戶(hù)掛起通常是由于信貸

問(wèn)題，也可能是一些特殊的情況，如信貸證明收不到、客戶(hù)要求延期交貨等。

因此，確認(rèn)客戶(hù)的信貸能力是訂單確認(rèn)的一個(gè)非常重要的項(xiàng)目。被確認(rèn)的訂單確認(rèn)信

息也能夠輸入系統(tǒng)，并通知客戶(hù)。

2、訂單需求的展開(kāi)

銷(xiāo)售訂單被確認(rèn)并輸入系統(tǒng)后，將由生產(chǎn)計(jì)劃等模塊進(jìn)行排產(chǎn)，這里就只是多討論了。

要注意的是，客戶(hù)需求在產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中有可能發(fā)生變化，如上已述及的客戶(hù)要求延

期交貨與定貨數(shù)量調(diào)整、客戶(hù)希望提早交貨等。因此，務(wù)必始終跟蹤銷(xiāo)售訂單，根據(jù)變化

對(duì)訂單進(jìn)行及時(shí)保護(hù)。

3、訂貨交運(yùn)

當(dāng)計(jì)劃交貨期臨近時(shí)，系統(tǒng)會(huì)支持用戶(hù)生成交運(yùn)文件，作為對(duì)銷(xiāo)售物品交運(yùn)確認(rèn)的最

終處理結(jié)果。交運(yùn)文件按銷(xiāo)售訂單編制，除了提供訂單號(hào)、訂單開(kāi)始日期、交貨期、顧客

代碼與名稱(chēng)、交運(yùn)日期等信息之外，最重要的是裝箱單。系統(tǒng)為每份交運(yùn)文件生成一份裝

箱清單。它給出了本次交運(yùn)的有關(guān)信息：順序號(hào)、構(gòu)成物料號(hào)、物料類(lèi)型與狀態(tài)、到目前

為止未滿(mǎn)足的訂貨數(shù)量、本次需交運(yùn)的數(shù)量、交運(yùn)零件的存貯地點(diǎn)、交運(yùn)代碼等。所謂交

運(yùn)代碼，是用以區(qū)分某項(xiàng)交運(yùn)物料是部分交運(yùn)、最終交運(yùn)、取消的訂貨、還是撤消后重新

啟用的訂貨的標(biāo)注。

交運(yùn)文件將用于通知交運(yùn)部門(mén)實(shí)施物料交運(yùn)。關(guān)于不能按期交運(yùn)的銷(xiāo)售訂單，系統(tǒng)會(huì)

自動(dòng)生成一份”過(guò)期銷(xiāo)售訂單交運(yùn)報(bào)告”，其中列出了所有過(guò)期與可能過(guò)期的訂單。

4、傭金支付

傭金支付是對(duì)代理商而言的。

ERP系統(tǒng)通常都集成了全面的銷(xiāo)售傭金管理模塊，用于跟蹤定額、支付傭金與報(bào)告實(shí)際

銷(xiāo)售作業(yè)情況。傭金能夠根據(jù)銷(xiāo)售產(chǎn)品的類(lèi)型與銷(xiāo)售慣用的傭金計(jì)算的百分比（相對(duì)銷(xiāo)售

額）按月計(jì)算。傭金支付的時(shí)間通常在生成裝箱清單或者客戶(hù)付款到達(dá)后進(jìn)行處理。傭金

管理也適用于企業(yè)的銷(xiāo)售人員。傭金能夠與銷(xiāo)售人員的工資掛鉤，來(lái)用基本工資外加傭金

或者者以傭金沖銷(xiāo)工資的辦法提取與支付傭金，起到激發(fā)職員積極性的作用。

銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)與分析

所謂銷(xiāo)售分析是指對(duì)企業(yè)實(shí)際銷(xiāo)售效果的評(píng)價(jià)。不僅可判別實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是否已達(dá)到

預(yù)期的目標(biāo)，而且從中能夠發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在的各類(lèi)問(wèn)題，比如，策略是否正確、組織機(jī)構(gòu)是

否習(xí)慣、措施是否得當(dāng)?shù)?。銷(xiāo)售分析的根據(jù)是具體而準(zhǔn)確的銷(xiāo)售汜錄，ERP系統(tǒng)為各類(lèi)記錄

信息的收集與保護(hù)提供了有力支持。

銷(xiāo)售分析能夠根據(jù)需要使用不一致的方式進(jìn)行。

分類(lèi)帳目分析：將分類(lèi)帳目中所列各類(lèi)銷(xiāo)售費(fèi)用帳目的數(shù)值，如：差旅費(fèi)、廣告費(fèi)、

郵電費(fèi)、運(yùn)輸、銷(xiāo)售傭金與特殊耨用（如接待費(fèi)等）進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，計(jì)算出各類(lèi)費(fèi)用占總

銷(xiāo)售額的百分比，然后進(jìn)行分析對(duì)比，如：各類(lèi)費(fèi)用年內(nèi)變化情況、各類(lèi)費(fèi)用比例與以往

不一致年度對(duì)比、各類(lèi)費(fèi)用比例與同行業(yè)對(duì)比、各類(lèi)費(fèi)用之間比例關(guān)系對(duì)比等。

銷(xiāo)售功能成本分析：將分類(lèi)帳目所列銷(xiāo)售費(fèi)用帳目按功能分類(lèi)，然后再予以分析。至

于功能如何劃分則常因企業(yè)不一致而異。

直接銷(xiāo)售費(fèi)用：如門(mén)市部、修理部的辦公費(fèi)用、銷(xiāo)售人員工資、差旅費(fèi)等。

間接銷(xiāo)售費(fèi)用：如銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)費(fèi)、管理人員的工資及市場(chǎng)研究費(fèi)、銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)費(fèi)等。

其他銷(xiāo)售費(fèi)用：如廣告費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、存儲(chǔ)費(fèi)、分期付款所占資金的利息等。

市場(chǎng)單位銷(xiāo)售成本分析：將銷(xiāo)售費(fèi)用按照不一致的市場(chǎng)單位進(jìn)行分析，然后與上述兩

類(lèi)分析進(jìn)行聯(lián)合對(duì)比，以分析各類(lèi)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的影響。市場(chǎng)單位的劃分可使用銷(xiāo)

售地區(qū)、產(chǎn)品類(lèi)別、客戶(hù)類(lèi)型、訂貨量的大小等不一致方法，要根據(jù)需要而定。

圖2是以SAPR/3為例的銷(xiāo)售分析界面。圖2銷(xiāo)售分析（以SAPR/3為例）

銷(xiāo)售分析務(wù)必搜集各類(lèi)必要的統(tǒng)計(jì)資料。統(tǒng)計(jì)報(bào)表提供的要緊信息包含：交運(yùn)信息（交

運(yùn)地點(diǎn)、日期、交運(yùn)額）、銷(xiāo)售數(shù)量、銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售成本、稅務(wù)信息，銷(xiāo)售代理信息及銷(xiāo)

售物料信息等。統(tǒng)計(jì)的時(shí)間范圍通常為I?3年，能夠按年度進(jìn)行匯總比較，也能夠按時(shí)段

（通常為月度）進(jìn)行比較。這是一類(lèi)時(shí)間序列型縱向統(tǒng)計(jì)資料，適用于趨勢(shì)分析。

統(tǒng)計(jì)的口徑根據(jù)不一致的目標(biāo)可選用：按客戶(hù)分類(lèi)統(tǒng)計(jì)、按銷(xiāo)售代理分類(lèi)統(tǒng)計(jì)、按銷(xiāo)

售物料代碼分類(lèi)統(tǒng)計(jì)、按銷(xiāo)售地區(qū)代碼分類(lèi)統(tǒng)計(jì)、按市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行分類(lèi)統(tǒng)計(jì)（如行業(yè)分類(lèi)）

與按交運(yùn)日期、地點(diǎn)等分類(lèi)統(tǒng)計(jì)。分類(lèi)統(tǒng)計(jì)的目的是為了進(jìn)行橫向比較分析，以利于進(jìn)行

市場(chǎng)研究決策、制訂銷(xiāo)售戰(zhàn)略。

銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)報(bào)耒的數(shù)據(jù)不僅與SD模塊有關(guān)，而且還依靠于成本核算中的各類(lèi)信息。因而，

銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)報(bào)表不但反映了實(shí)際銷(xiāo)售完成的情況、檢驗(yàn)計(jì)劃的合理性，而且還有利于分析銷(xiāo)

售管理的投入產(chǎn)出關(guān)系，進(jìn)行各類(lèi)策略下的盈虧分析。如：增加廣告宣傳費(fèi)用對(duì)銷(xiāo)售的影

響、使用效益掛鉤或者數(shù)量折扣政策對(duì)銷(xiāo)售的影響等。

關(guān)于有著大型行銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)及轉(zhuǎn)運(yùn)中心的企業(yè)，ERP中銷(xiāo)售管理整合了“分銷(xiāo)資源計(jì)劃”（D

istributionResourcesPlanning）的功能。分銷(xiāo)資源計(jì)劃對(duì)產(chǎn)品的分銷(xiāo)進(jìn)行計(jì)劃與操縱,

包含存貨點(diǎn)的管理與布局、運(yùn)輸管理等要緊內(nèi)容。在多工廠多部門(mén)的制造業(yè)中，原料需求

是由公司的其它工廠供應(yīng)，同樣適用這種功能。

銷(xiāo)售管理與其它功能模塊的聯(lián)系

從上文已經(jīng)能夠看出，銷(xiāo)售管理模塊功能的實(shí)現(xiàn)，需要與其他有關(guān)功能模塊進(jìn)行信息的

輸入與輸出。關(guān)于其他模塊功能的具體實(shí)現(xiàn)，本文不再進(jìn)行全面介紹，而是以銷(xiāo)售管理為

線索，簡(jiǎn)要圖示這些模塊是如何溝通的，如圖3所示。圖3銷(xiāo)售管理與其他模塊的聯(lián)系。

生產(chǎn)計(jì)劃

在整個(gè)ERP系統(tǒng)中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)，通常來(lái)說(shuō)，它包含有銷(xiāo)售及

分銷(xiāo)子系統(tǒng)、采購(gòu)及外卜辦弓系統(tǒng)、物流及庫(kù)存管理子系統(tǒng)、生產(chǎn)計(jì)劃及執(zhí)行子系統(tǒng)、設(shè)備

保護(hù)子系統(tǒng)與質(zhì)量管理子系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)計(jì)劃及執(zhí)行系統(tǒng)處于整個(gè)供應(yīng)鏈的核心，其功

能的強(qiáng)弱，直接影響整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果，因此眾多的管理軟件設(shè)計(jì)者，都將它作為產(chǎn)

品的開(kāi)發(fā)重點(diǎn)。

作為一個(gè)高效率運(yùn)行的系統(tǒng)，通常來(lái)講，它務(wù)必有F列特點(diǎn)：

具有一個(gè)完整的應(yīng)用組織構(gòu)架，能夠同任何現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)起來(lái)。

是一個(gè)綜合性的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，包含制造執(zhí)行系統(tǒng)的全部功能，完整地集成各類(lèi)

應(yīng)用領(lǐng)域的所有業(yè)務(wù)功能，支持客戶(hù)訂單快速處理。

支持跨越多個(gè)公司的事務(wù)處理，與同一企業(yè)各組織實(shí)體之間的分銷(xiāo)需求計(jì)劃。

完整的應(yīng)用組織構(gòu)架

完整的應(yīng)用組織構(gòu)架是一個(gè)ERP制造管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，它決定了這個(gè)制造管理系統(tǒng)的

信息應(yīng)用層次與有關(guān)功能的深度。

通常來(lái)講，企業(yè)關(guān)系數(shù)據(jù)模型使系統(tǒng)能夠非常靈活地用下列組織實(shí)體設(shè)定任何已有企

業(yè)結(jié)構(gòu)：

?公司(法人實(shí)體)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域；

?操縱組，利泗中心；

?銷(xiāo)售組織，采購(gòu)組織；

?工廠；

?存儲(chǔ)貨位，倉(cāng)庫(kù)。

用戶(hù)能夠選擇并組合這些組織實(shí)體來(lái)制訂你特定的企業(yè)結(jié)構(gòu)。

從規(guī)范化的角度將企業(yè)分為公司與工廠兩個(gè)層次，再?gòu)臉I(yè)務(wù)角度分為操縱組與利潤(rùn)中

心，這樣能夠方便地制訂二維的企業(yè)結(jié)構(gòu)，并進(jìn)一步完善組織機(jī)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程。

公司層是財(cái)務(wù)的要緊層次。但是當(dāng)你需要的時(shí)候，能夠在任何業(yè)務(wù)領(lǐng)域生成資產(chǎn)負(fù)債

表及損益表，已從不一致的角度對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行多維的分析。

操縱組能夠是一個(gè)或者多個(gè)公司。在一個(gè)操縱組里，利潤(rùn)中心表示獲利性及財(cái)務(wù)責(zé)任

的范圍。

采購(gòu)組織是為企業(yè)結(jié)構(gòu)中指定的工廠承擔(dān)采購(gòu)物料與服務(wù)的組織層次，能夠在這個(gè)層

次同供應(yīng)商洽談采購(gòu)條款。

銷(xiāo)售事務(wù)處理在銷(xiāo)售組織中進(jìn)行。用戶(hù)能夠?yàn)橐粋€(gè)或者多個(gè)工廠或者公司指定一個(gè)銷(xiāo)

售組織。在這個(gè)層次里能夠定義產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格，與回扣、折讓及交貨條款，還能夠進(jìn)一

步將銷(xiāo)售組織分解為幾個(gè)單元組織，如銷(xiāo)售地區(qū)、市場(chǎng)領(lǐng)域或者各類(lèi)行業(yè)。

工廠房對(duì)MRP與MPS是很重要的。工廠能夠是一個(gè)生產(chǎn)場(chǎng)所或者根據(jù)分銷(xiāo)資源計(jì)劃

(DRP)概念的需求計(jì)劃場(chǎng)所。在每