公司項(xiàng)目管理的編制手冊(cè)

公司項(xiàng)目管理的編制手冊(cè)

目錄

1.前言.......................................................5

1.1.手冊(cè)編制說明.........................................5

1.2.手冊(cè)閱讀對(duì)象.........................................6

2.項(xiàng)目管理人員職責(zé).......................................6

2.1.對(duì)公司的職責(zé).........................................6

2.2.對(duì)客戶的職責(zé).........................................6

2.3.對(duì)組員的職責(zé).........................................7

3.項(xiàng)目管理方法...........................................8

3.1.項(xiàng)目管理原則.........................................8

3.2.項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)..................................10

3.2.1.如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)....................................10

322.如何制定項(xiàng)目計(jì)戈人...................................13

3.2.3.項(xiàng)目經(jīng)理的一些不良習(xí)慣.............................13

4.項(xiàng)目管理典型案例.......................................15

4.1.質(zhì)量操縱典型案例....................................15

4.1.1.案例一:測(cè)試效果不佳...............................15

4.1.2.案例二:不應(yīng)忽視的測(cè)試計(jì)劃.........................16

4.1.3.案例三:7*24生產(chǎn)系統(tǒng)的質(zhì)量操縱....................18

4.2.客戶溝通典型案例....................................19

4.2.1.案例一:不應(yīng)忽略的1T部門..........................19

4.3.需求管理典型案例....................................21

431.案例一:源源不絕的用戶需求........................21

432.案例二:遺漏的需求與經(jīng)濟(jì)缺失......................22

1.前言

1.1.手冊(cè)編制說明

本手冊(cè)的編寫，是為了明確項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)

理管理開發(fā)團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目開發(fā)過程。

本手冊(cè)的內(nèi)容要緊包含五部分：

?第一部分：從公司、客戶、組員三個(gè)角度說明項(xiàng)目經(jīng)理

應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任與基本的工作內(nèi)容，使得項(xiàng)目管理人員

對(duì)項(xiàng)目管理的基本框架形成初步的認(rèn)識(shí)；

?第二部分：用比較精煉的話總結(jié)出項(xiàng)目管理中的一些普

遍適用的原則，包含業(yè)界成熟的項(xiàng)目管理原則與結(jié)合公

司現(xiàn)狀總結(jié)出的原則，并對(duì)公司歷來項(xiàng)目管理中的經(jīng)驗(yàn)

教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)、匯總；

?第三部分：介紹公司歷來項(xiàng)目管理中的典型案例，通過

對(duì)實(shí)際案例的分析，使得大家對(duì)公司現(xiàn)階段的項(xiàng)目管理

工作內(nèi)容、方法與面臨的問題形成直觀的認(rèn)識(shí)；

?第四部分：參照公司的CMM管理規(guī)范，以項(xiàng)目的生命

周期作為主線，指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理如何在項(xiàng)目實(shí)施過程中推

行規(guī)范化的管理，以降低項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目實(shí)施

效率。

?第五部分：根據(jù)公司實(shí)際情況，并參照業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)

目經(jīng)理應(yīng)具備的基本素養(yǎng)、能力進(jìn)行描述，供項(xiàng)目管理

人員參考

該手冊(cè)將不斷進(jìn)行更新，以習(xí)慣公司未來進(jìn)展的需要。

1.2.手冊(cè)閱讀對(duì)象

本手冊(cè)的閱讀對(duì)象包含:

?高級(jí)經(jīng)理

?部門經(jīng)理、助理

?項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

?培訓(xùn)經(jīng)理

2.項(xiàng)目管理人員職責(zé)

2.1.對(duì)公司的職責(zé)

?企業(yè)文化的學(xué)習(xí)與傳播

?積極推進(jìn)公司的規(guī)章制度

?配合項(xiàng)目的售前工作

?推動(dòng)項(xiàng)目按照公司目標(biāo)進(jìn)展

?保障項(xiàng)目按計(jì)劃完成驗(yàn)收

?推進(jìn)并維持與客戶的良好關(guān)系

2.2.對(duì)客戶的職責(zé)

?嚴(yán)格遵守對(duì)客戶的承諾

?積極主動(dòng)的向客戶反饋項(xiàng)目情況

?努力幫助客戶達(dá)成其目標(biāo)

2.3.對(duì)組員的職責(zé)

?新員工培訓(xùn)

?組員的思想教育與技能培養(yǎng)

?團(tuán)隊(duì)建設(shè)，確立團(tuán)隊(duì)奮斗目標(biāo)

?幫助組員設(shè)定工作目標(biāo)

?公正、客觀的評(píng)價(jià)組員工作績(jī)效

3.項(xiàng)目管理方法

3.1.項(xiàng)目管理原則

?做企業(yè)文化布道者

在深刻懂得企業(yè)文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，積極向團(tuán)隊(duì)成員傳

播企業(yè)文化

?以身作則原則

在執(zhí)行規(guī)章制度與推動(dòng)公司的專項(xiàng)活動(dòng)上面，嚴(yán)于律

己，以身作則

?“內(nèi)外”兼修原則

對(duì)“內(nèi)”立足于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)；對(duì)“外”立足于

圓滿完成項(xiàng)目、取得客戶信任

■坦誠(chéng)溝通原則

致力于在團(tuán)隊(duì)中建立起一種坦誠(chéng)的溝通氛圍，勇于自我

批判、并同意他人的批判與建議

?“先人后己”原則

整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作計(jì)劃優(yōu)先于本人的工作計(jì)劃，“先人后

己”才能激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率

?壓力傳遞原則

平衡項(xiàng)目中的壓力分配：首先是項(xiàng)目組承受的壓力與公

司承受的壓力（必要時(shí)向公司爭(zhēng)取支持）；其次是PM本

身承受的壓力與組員承受的壓力（項(xiàng)目經(jīng)理需要將一部

分壓力傳遞到組員那里，但需關(guān)注組員的信心與團(tuán)隊(duì)的

士氣）

?普遍客戶原則

在力所能及的情況下，爭(zhēng)取盡可能多的客戶的支持；面

對(duì)客戶時(shí)，我們的每一個(gè)員工都代表公司形象，要求團(tuán)

隊(duì)中的所有成員務(wù)必尊重客戶，注意保持良好的形象與

精神面貌

3.2.項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

3.2.1.如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)

?當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)中有如下的人員，需要引起注意：

■特別活躍的人，他們樂于交流，傳播可能是不正確的

辦法或者未經(jīng)證實(shí)的事件，容易破壞團(tuán)隊(duì)的氛圍

■當(dāng)面說的與背后說的不一樣的人，他們不能做到坦誠(chéng)

溝通，不符合“誠(chéng)信”的原則

■不發(fā)表個(gè)人明確意見，如對(duì)一些決策表決時(shí)，經(jīng)常放

棄的人，這些人通常對(duì)公司沒有很強(qiáng)的認(rèn)同感

■不愿意同意別人意見的人，他們通常很固執(zhí)，“自我

完善”的能力比較差

?有關(guān)新員工的培養(yǎng)：

■盡量在轉(zhuǎn)正前識(shí)別并淘汰不合格的員工，以避免轉(zhuǎn)正

后再淘汰帶來的一些不必要的成本消耗

■對(duì)新員工重點(diǎn)考察下列幾個(gè)方面：對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)

同、主動(dòng)性、學(xué)習(xí)能力、懂得能力、自我完善的意識(shí)

（當(dāng)別人指出或者自己意識(shí)到有不足時(shí)，能夠積極主

動(dòng)的進(jìn)行改進(jìn)）

■關(guān)注對(duì)新員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)：新員工剛進(jìn)入工作崗

位，會(huì)有很多不明白的地方，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)經(jīng)常與他們

溝通在工作中遇到的問題，給予必要的指導(dǎo)，并鼓勵(lì)

他們主動(dòng)提出問題

■關(guān)注新員工對(duì)工作與學(xué)習(xí)的平衡：新員工在上崗之

初，需要學(xué)習(xí)大量的知識(shí)，但應(yīng)該循序漸進(jìn)（防止貪

多嚼不亂），應(yīng)在優(yōu)先保證完成工作的情況下進(jìn)行學(xué)

習(xí)提高

?如何提高團(tuán)隊(duì)的活力

■關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的工作飽與度:事實(shí)證明，若組員空閑

時(shí)間較多，會(huì)影響到他們的工作積極性，反而會(huì)降低

士氣

■不做“好好先生”:對(duì)組員工作中出現(xiàn)的問題要及時(shí)

指出，不能礙于情面不講或者講得過于委婉，否則更

容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)中的猜疑而不利于建立坦誠(chéng)的溝通氛

圍

■在團(tuán)隊(duì)中明確鼓勵(lì)大家競(jìng)爭(zhēng)，獎(jiǎng)勵(lì)積極主動(dòng)、勇于表

現(xiàn)的人，把最好的機(jī)會(huì)留給表現(xiàn)最出色的人

■避免過度加班：長(zhǎng)時(shí)間的加班會(huì)導(dǎo)致身心疲憊，整個(gè)

團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力會(huì)大打折扣，因此在做計(jì)劃時(shí)要盡量避

免產(chǎn)生過度加班的情況

?如何推動(dòng)規(guī)章制度的執(zhí)行

■苜先項(xiàng)目經(jīng)理自己能夠以身作則，做好表率

■在團(tuán)隊(duì)中樹立典型，對(duì)執(zhí)行較好的人在公開場(chǎng)合予以

夸獎(jiǎng)

■做好跟蹤與反饋，以提高大家的積極性

■每個(gè)規(guī)章制度在制定之初不可能會(huì)很完美，但我們遵

從“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的原則，真正執(zhí)行起

來以后再發(fā)動(dòng)大家提建議

?如何推動(dòng)CMM開發(fā)規(guī)范的執(zhí)行

■項(xiàng)目經(jīng)理首先要意識(shí)到CMM開發(fā)規(guī)范的重要性，并

向組員傳遞這種信息

■項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)與QA進(jìn)行溝通，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行中存

在的問題

■應(yīng)保證有專人跟蹤C(jī)MM開發(fā)規(guī)范的執(zhí)行

3.2.2.如何制定項(xiàng)目計(jì)劃

?良好的計(jì)劃是建立在足夠細(xì)化與充分的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估基礎(chǔ)

上：項(xiàng)目經(jīng)理在安排計(jì)劃時(shí)，要盡量將計(jì)劃落到實(shí)處，

即進(jìn)行足夠的細(xì)化工作，要將我們正常情況下為保障項(xiàng)

目質(zhì)量而產(chǎn)生的工作量都納入計(jì)劃中，并對(duì)項(xiàng)目中可能

遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的評(píng)估，以防止由于準(zhǔn)備不足而陷

于被動(dòng)

?不要輕易對(duì)客戶許諾：不要在客戶提出一個(gè)要求時(shí)馬上

就給出承諾，應(yīng)該在充分思考后再正式的給予答復(fù)，這

樣一方面能夠防止項(xiàng)目組負(fù)擔(dān)過重，另一方面也保證了

對(duì)客戶承諾的兌現(xiàn)，也是對(duì)客戶的尊重

?防止自己成為瓶頸：項(xiàng)目經(jīng)理在給自己安排一件情況

前，應(yīng)首先想一想：除了自己就確實(shí)沒有其它人能夠做

了嗎？

?在進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該為測(cè)試與交付前的驗(yàn)證工作

做好安排：測(cè)試與交付前驗(yàn)證工作的重要性毋庸置疑，

而你務(wù)必為這些工作預(yù)留出足夠的時(shí)間

3.2.3.項(xiàng)目經(jīng)理的一些不良習(xí)慣

作為項(xiàng)目經(jīng)理，你注意過自己有這些不良的習(xí)慣嗎？

?經(jīng)常在耳朵里面塞一個(gè)耳機(jī)：這意味著你給了別人一種

心理暗示——沒要緊的事別來煩我！

?組員的話講到一半就打斷：會(huì)挫傷組員的積極性，導(dǎo)致

士氣受損

?總是說“我”：這是在傳達(dá)一種信號(hào)一一你更關(guān)注于自

身，而忽略團(tuán)隊(duì)的作用，這對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)工作是很不利的

?在與組員溝通工作時(shí)?，總是太過隨意，缺乏嚴(yán)肅性：會(huì)

導(dǎo)致在團(tuán)隊(duì)中缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行效果會(huì)很差

?總是面色凝重、憂心忡忡：會(huì)造成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣氛過于

凝重，不利于形成暢通的溝通環(huán)境

?喜怒無常，情緒化：容易受一些小事件的干擾而情緒發(fā)

生波動(dòng)，這意味著你要在克服壓力與自我調(diào)節(jié)上花更多

的功夫

4.項(xiàng)目管理典型案例

4.1.質(zhì)量操縱典型案例

4.L1.案例一：測(cè)試效果不佳

【案例場(chǎng)景描述】：

?上海聯(lián)通代理商項(xiàng)目的開發(fā)團(tuán)隊(duì)十多人，其中開發(fā)人員

約10人，測(cè)試人員：2人（一名三有兩年測(cè)試工作經(jīng)驗(yàn),

一名一年測(cè)試工作經(jīng)驗(yàn)）。該項(xiàng)目的大功能模塊有8個(gè),

使用迭代開發(fā)方式。目前項(xiàng)目開發(fā)已完成了多個(gè)模塊的

開發(fā)，正進(jìn)入下一個(gè)模塊的迭代開發(fā)?？蛻粢呀?jīng)在使用

已經(jīng)開發(fā)完成的模塊，但反饋的問題較多。

?項(xiàng)目立項(xiàng)初期，為了配合聯(lián)通總部的工作檢查，快速搭

建了一個(gè)初期系統(tǒng)。之后在此基礎(chǔ)上對(duì)初期系統(tǒng)的系統(tǒng)

模塊進(jìn)行修改或者者重建。在項(xiàng)目開發(fā)過程中，項(xiàng)目開

發(fā)計(jì)劃總是模糊不清，其他團(tuán)隊(duì)如測(cè)試組不熟悉項(xiàng)目的

進(jìn)展。2名測(cè)試人員在項(xiàng)目組中只在重復(fù)做測(cè)試執(zhí)行的

工作，資源有效利用率不高，并在測(cè)試過程中對(duì)發(fā)現(xiàn)的

缺陷沒有做跟蹤管理。后期項(xiàng)目交付時(shí)客戶暴露很多問

題，項(xiàng)目經(jīng)理試圖去尋找問題原因，無法確定在哪個(gè)環(huán)

節(jié)導(dǎo)致出現(xiàn)該問題。

【案例分析】：

通過分析，我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致測(cè)試效果不佳的原因要緊有下列

幾點(diǎn):

?項(xiàng)目缺少有效的項(xiàng)目計(jì)劃，并缺少項(xiàng)目進(jìn)展信息共享，

測(cè)試組無法獲得有關(guān)信息無法進(jìn)行有效的配合。

?缺乏測(cè)試過程：整個(gè)項(xiàng)目的測(cè)試中沒有有效的測(cè)試過程

與缺陷過程的操縱。在項(xiàng)目的測(cè)試過程中沒有測(cè)試計(jì)劃

與測(cè)試策略，沒有測(cè)試設(shè)計(jì)及測(cè)試案例，迭代測(cè)試結(jié)束

也沒有進(jìn)行必要評(píng)估。所有的測(cè)試人員都在憑借經(jīng)驗(yàn)執(zhí)

行系統(tǒng)功能測(cè)試，測(cè)試工作的質(zhì)量無法保證。缺陷過程

操縱不好，許多缺陷沒有人員去跟蹤其修復(fù)情況，很多

缺陷在修復(fù)后沒有執(zhí)行回歸測(cè)試。

?資源利用不合理。兩名測(cè)試人員中有一名熟悉測(cè)試過程

的較資深的測(cè)試工程師，但在項(xiàng)目中兩名測(cè)試人員都在

進(jìn)行測(cè)試執(zhí)行T作。沒有測(cè)試人員來實(shí)施與操縱測(cè)試過

程與缺陷過程，缺乏測(cè)試設(shè)計(jì)工作。

4.1.2.案例二：不應(yīng)忽視的測(cè)試計(jì)劃

【案例場(chǎng)景描述工

?上海聯(lián)通積分項(xiàng)目的開發(fā)團(tuán)隊(duì)五人，其中開發(fā)人員約四

人，測(cè)試人員：1人。該項(xiàng)目的規(guī)模并不確定，使用迭

代開發(fā)的方式。

?項(xiàng)目根據(jù)客戶提出的需求不斷地在原有的系統(tǒng)上進(jìn)行

系統(tǒng)改造。測(cè)試人員從需求階段就開始介入項(xiàng)目，在項(xiàng)

目測(cè)試過程中進(jìn)行測(cè)試案例設(shè)計(jì)與測(cè)試執(zhí)行工作，發(fā)現(xiàn)

的缺陷都進(jìn)行了有效的過程操縱。該項(xiàng)目在前一階段在

交付給客戶的模塊中并沒有大的問題出現(xiàn)，但在最近的

一個(gè)模塊（庫(kù)存管理改造模塊）交付時(shí)，出現(xiàn)了一個(gè)問

題：添加的新庫(kù)存管理功能關(guān)于原先已有的庫(kù)存管理管

理功能產(chǎn)生了影響，原先的庫(kù)存管理功能將字段取反

了，但在所有功能中程序員將錯(cuò)就錯(cuò)都使用取反的字

段。但在新的庫(kù)存管理功能中，開發(fā)人員將其糾正過來

了，從而導(dǎo)致原先庫(kù)存管理功能出錯(cuò)了。在項(xiàng)目測(cè)試時(shí)，

測(cè)試人員的測(cè)試沒有覆蓋到原先的庫(kù)存管理功能，從而

導(dǎo)致該問題沒有被發(fā)現(xiàn)。對(duì)用戶的使用造成了比較大的

影響。

【案例分析】：

?在整個(gè)項(xiàng)目的測(cè)試過程中，測(cè)試人員進(jìn)行了有效的測(cè)試

設(shè)計(jì)與測(cè)試執(zhí)行工作，發(fā)現(xiàn)的缺陷也都被修復(fù)，修改的

缺陷也進(jìn)行了回歸測(cè)試。但在測(cè)試過程的實(shí)施中忽略了

一個(gè)重要的環(huán)節(jié)：測(cè)試計(jì)劃。

?測(cè)試計(jì)劃除了包含測(cè)試時(shí)間與資源安排，還包含測(cè)試策

略的確定。測(cè)試策略中需要明確測(cè)試目標(biāo)與啟動(dòng)結(jié)束的

準(zhǔn)貝！J、測(cè)試的范圍、測(cè)試方法等。由于沒有進(jìn)行有效的

測(cè)試策略執(zhí)行，測(cè)試人員不清晰其測(cè)試范圍，從而只進(jìn)

行的新增功能的測(cè)試，忽略了被影響到的老系統(tǒng)功能的

測(cè)試。

4?1.3.案例三：7*24生產(chǎn)系統(tǒng)的質(zhì)量操縱

【案例場(chǎng)景描述】：

旅游網(wǎng)項(xiàng)目組：2005年7月下旬，旅游網(wǎng)連續(xù)發(fā)生了兩次

系統(tǒng)運(yùn)行故障，引起客戶極大不滿。兩起事故，都能夠歸結(jié)為

項(xiàng)目管理不當(dāng)。一是系統(tǒng)公布操縱管理，二是故障處置預(yù)案管

理。關(guān)于7*24運(yùn)作的生產(chǎn)機(jī)系統(tǒng)，項(xiàng)目經(jīng)理務(wù)必對(duì)其“7*24

不間斷運(yùn)行”要有深刻認(rèn)識(shí)，公布上去的任何文件、程序都務(wù)

必反復(fù)認(rèn)真地測(cè)試，并嚴(yán)格遵守公布流程。假如一旦出現(xiàn)意想

不到的情況，導(dǎo)致系統(tǒng)停機(jī)，應(yīng)立即啟動(dòng)故障處置預(yù)案，在最

短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)系統(tǒng)運(yùn)行。

【案例分析，

從該案例中我們能夠得到下列的經(jīng)驗(yàn)：

?經(jīng)驗(yàn)提示：對(duì)“7*24不間斷運(yùn)行”系統(tǒng)，高度重視,

周密計(jì)劃,把握細(xì)節(jié)。

?關(guān)于不間斷服務(wù)管理過程中的質(zhì)量操縱，要求在每一次

變更發(fā)生時(shí)，都要做好應(yīng)急預(yù)案及事后的跟蹤工作

?管理客戶預(yù)期，有效操縱客戶滿意度

■客戶總是希望系統(tǒng)高效運(yùn)行，提供的服務(wù)沒有差錯(cuò)，

令人滿意。但實(shí)際系統(tǒng)往往很難達(dá)到他們的目標(biāo)，因

此在系統(tǒng)正式交付到用戶手上前，務(wù)必加強(qiáng)溝通，適

當(dāng)降低客戶預(yù)期，即告訴客戶一個(gè)可同意的悲觀估計(jì)

結(jié)果。

?明確產(chǎn)品交付日期

■產(chǎn)品交付日期務(wù)必同甲方的項(xiàng)目主管反復(fù)明確，這個(gè)

日期不能是一個(gè)模糊的時(shí)間（如7月下旬，8月初等）,

而應(yīng)是一個(gè)確定的日子。確認(rèn)的對(duì)象務(wù)必是甲方有實(shí)

權(quán)的角色，假如不能確定實(shí)權(quán)角色，就需要同時(shí)同甲

方的多人（從業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)主管、技術(shù)主管，到部

門以至高層管理層）進(jìn)行確認(rèn)。

4.2.客戶溝通典型案例

42L案例一：不應(yīng)忽略的IT部門

【案例場(chǎng)景描述】：

在卡中心0A系統(tǒng)辦公平臺(tái)部分（共分為三個(gè)子系統(tǒng)：?jiǎn)?/p>

題匯總平臺(tái)、公文系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)）的開發(fā)過程中，為了

保證系統(tǒng)上線后能夠滿足客戶要求，在每個(gè)子系統(tǒng)開發(fā)完成

后，請(qǐng)業(yè)務(wù)部門的客戶過來驗(yàn)收。而這一過程，都忽略了卡中

心信息部門（或者稱電腦處、科技部）有關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的參與。

我們單方承諾下來業(yè)務(wù)部門提出的需求修改要求，而開始反復(fù)

修改程序，這些工作量信息部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都沒有明確熟悉。

在最后上線日期，才發(fā)現(xiàn)由于需求改動(dòng)過于頻繁，項(xiàng)目無法如

期交付。而這段需求變更過程中：業(yè)務(wù)部門提出了多少需求改

動(dòng)、我方花了多少工作量都無法向信息部門提供明確的說明數(shù)

據(jù)。

【案例分析】：

?務(wù)必正確處理與信息部門（電腦處/IT部）、業(yè)務(wù)部門的

交流方式：客戶方信息部門作為該項(xiàng)目的直接負(fù)責(zé)方，

我們所有的項(xiàng)目關(guān)鍵活動(dòng)：需求確認(rèn)、變更、與業(yè)務(wù)部

門的交流都必需要信息部門負(fù)責(zé)人的參與。

?需求是否確實(shí)需要按照業(yè)務(wù)部門的要求來修改，

■首先需要業(yè)務(wù)部門明確的說明修改內(nèi)容；

■我方作出下列分析后，請(qǐng)客戶方信息部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)

行權(quán)衡，并作出決定：

?該變更對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的影響

?可能會(huì)帶來什么問題

?修改程序的工作量

■根據(jù)信息部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的安排，我方提交調(diào)整后的項(xiàng)

目進(jìn)度表。

?同樣的，在需求調(diào)研時(shí)，信息部門的參與也至關(guān)重要。

由于信息部的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人參與進(jìn)需求調(diào)研，能夠明確系

統(tǒng)整個(gè)的復(fù)雜程度與工作量，從而盡可能避免出現(xiàn)由于

不熟悉系統(tǒng)復(fù)雜程度而對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度提出苛刻要求的情

況發(fā)生。

?盡量通過信息部門這個(gè)橋梁來與業(yè)務(wù)部門的客戶打交

道。

4.3.需求管理典型案例

431.案例一：源源不絕的用戶需求

【案例場(chǎng)景描述】：

?卡中心內(nèi)部網(wǎng)項(xiàng)目在啟動(dòng)時(shí)，己經(jīng)與客戶定好的全面的

需求框架：以交通銀行上海分行內(nèi)部網(wǎng)0A系統(tǒng)為基礎(chǔ)

框架，將其作為定制好的解決方案為卡中心開發(fā)0A系

統(tǒng)。公司也按照定下的系統(tǒng)規(guī)模，分配了足夠的開發(fā)人

員。

?整個(gè)系統(tǒng)分為信息平臺(tái)與辦公平臺(tái)，在辦公平臺(tái)（共分

為三個(gè)子系統(tǒng)：?jiǎn)栴}匯總平臺(tái)、公文系統(tǒng)、協(xié)同辦公系

統(tǒng)）的開發(fā)過程中，為了保證系統(tǒng)上線后能夠滿足客戶

要求，在每個(gè)子系統(tǒng)開發(fā)完成后，請(qǐng)業(yè)務(wù)部門的客戶過

來驗(yàn)收。卻出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門每過來看一次都提出很多需求

變更的情況，而我方人員僅在客戶口頭陳述變更要求的

基礎(chǔ)上，就開始不斷修改程序，最終造成了系統(tǒng)上線延

期。

【案例分析】：

?需求管理是項(xiàng)目順利進(jìn)行的關(guān)鍵。項(xiàng)目啟動(dòng)前，首先作

為公司層面需要與客戶明確我們規(guī)范的項(xiàng)目管理方法，

讓客戶意識(shí)到做好這步是項(xiàng)目順利完成的基礎(chǔ)。需求階

段完成的需求說明書，與dem。務(wù)必給客戶簽字確認(rèn)，

并基線。以后的需求修改都作為變更處理；

?盡量讓客戶通過需求反饋單的形式提交需求變更單，按

規(guī)范流程處理。變更的數(shù)據(jù)記錄要做到有據(jù)可查，并有

工作量記錄。并及時(shí)提交給信息部門；

?在根據(jù)變更后的需求，重新修改程序時(shí)，需要通過項(xiàng)目

組認(rèn)真討論，需要明確：

■這次變更是否會(huì)影響系統(tǒng)其他部分的正常流程；

■我們需要想到比客戶更多的東西，由我們來引導(dǎo)客

戶，假如這個(gè)變更確實(shí)不可行，需要及時(shí)給客戶以反

饋，并提出我們的建議。

4.3.2.案例二：遺漏的需求與經(jīng)濟(jì)缺失

【案例場(chǎng)景描述】：

?2005年1月初，上海聯(lián)通大客戶部門業(yè)務(wù)員打電話給公

司聯(lián)通項(xiàng)目組的保護(hù)人員，反映有客戶積分計(jì)算出錯(cuò)的

現(xiàn)象。經(jīng)保護(hù)人員核查，發(fā)現(xiàn)自2004年1()月起，系統(tǒng)

誤將SP業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入費(fèi)用也折算成了客戶積分。但

根據(jù)原先與聯(lián)通業(yè)務(wù)部門確定的業(yè)務(wù)需求書細(xì)節(jié)內(nèi)容，

所有SP費(fèi)用類型的收入是不能折算成積分的。

?經(jīng)保護(hù)人員進(jìn)一步核查，發(fā)現(xiàn)聯(lián)通客戶積分系統(tǒng)自2004

年7月正式上線以來，7、8、9三個(gè)月的積分計(jì)算都是

準(zhǔn)確的，SP費(fèi)用并沒有折算成積分，只是從10月份起，

客戶SP費(fèi)用開始折算成積分，3個(gè)月總共累計(jì)多折算了

700余萬(wàn)的積分，折合人民幣7萬(wàn)余元。

?經(jīng)查，這些誤算的部分是由于一張同步的代碼表發(fā)生變

更導(dǎo)致，該代碼表的費(fèi)用信息是營(yíng)帳系統(tǒng)每月打印賬單

時(shí)的內(nèi)容，當(dāng)時(shí)的需求人員認(rèn)為該表的數(shù)據(jù)是不可能發(fā)

生變化的，就這一情況需求人員沒有通過用戶書面的確

認(rèn)。

【案例分析】：

?本次故障直接的起因在于需求沒有做到足夠細(xì)，相應(yīng)的

需求評(píng)審也沒有做好

?對(duì)代碼表等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)應(yīng)該特別重視，由于一旦發(fā)生變

化，就會(huì)引起大范圍的準(zhǔn)確性問題，導(dǎo)致的后里卻是非

常嚴(yán)重的

4.4.有效溝通典型案例

4.4.1.案例一：如何提高溝通效率

【案例場(chǎng)景描述】：

?代理商項(xiàng)目組：一位新員工A加入到項(xiàng)目組，A的情況

是大學(xué)剛畢業(yè)，工作態(tài)度非常認(rèn)真，能夠看出他很想盡

快多學(xué)一些東西，也想盡快的融入項(xiàng)目組。A的性格比

較直，普通話說的不太好，因此與大家交流起來略微有

些不便。項(xiàng)目經(jīng)理安排B（有一年工作經(jīng)驗(yàn)的老員工）

來帶他，但通過一段時(shí)間以后，B反映A的懂得能力不

行。這時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理去找A熟悉情況，通過交談以后，

總結(jié)下來的原因是由于A自己的能力不夠，有些內(nèi)容比

較難以懂得，需要更多點(diǎn)時(shí)間來熟悉，同時(shí)確信自己的

進(jìn)步還是比較人的。

?此次談話后，由于考慮到B的耐心不是很好，因此又關(guān)

照B在帶人的時(shí)候要耐心一些。接下去的一個(gè)多月中，

逐步發(fā)現(xiàn)他們兩個(gè)反映上來的情況不太一樣，A的進(jìn)步

也非常有限。A總反映每次他問B的問題，B總是先說

了一堆與問題不有關(guān)的內(nèi)容，沒有回答他真正想要明白

的。而B總是說每次他都回答了非常認(rèn)真，但是A還是

不能懂得。項(xiàng)目經(jīng)理多次分別找他們談，問題總是得不

到解決，最后由于A不能融入團(tuán)隊(duì)與其它一些原因而離

職。

【案例分析I

?項(xiàng)目經(jīng)理在溝通方式上有問題，應(yīng)該同時(shí)與他們倆一起

來交流，找出問題的原因

?好的技術(shù)人員可能并不是一個(gè)好的傳授者，作為項(xiàng)目管

理者要熟悉每一位組員的性格、特點(diǎn)，根據(jù)每個(gè)組員的

個(gè)人情況來安排任務(wù)

?發(fā)現(xiàn)問題后應(yīng)該作出及時(shí)的調(diào)整，能夠換一個(gè)人來帶A,

這樣能夠得出一個(gè)比較公正的結(jié)果

442.案例二：如何面對(duì)沖突

【案例場(chǎng)景描述】：

?人物介紹：

項(xiàng)目經(jīng)理一我、項(xiàng)目構(gòu)成員1—小張、項(xiàng)目構(gòu)成員2-

小劉、項(xiàng)目構(gòu)成員3—小孫

?事件背景：

開始的時(shí)候項(xiàng)目組只有一套宿舍房，卻住了10幾個(gè)人，

而且距上班地點(diǎn)也比較遠(yuǎn)，且經(jīng)常需要加班。為了減少

項(xiàng)目核心人員花費(fèi)在路上的時(shí)間，就另外租了一套比較

小的宿舍房。

?事件描述:

由于在周一我要到外地出差，因此就決定在周日晚上把

項(xiàng)目組人員的宿舍調(diào)整一下，由于時(shí)間比較緊，因此直

到23:30才考慮好宿舍分配方案。當(dāng)要宣布分配方案的

時(shí)候，小張己經(jīng)睡著了，因此就沒有當(dāng)面告訴小張，他

留在現(xiàn)有的宿舍（我是想留他在現(xiàn)宿舍當(dāng)舍長(zhǎng)，管理并

照顧留在現(xiàn)宿舍的項(xiàng)目構(gòu)成員）。而是讓小張同屋的小

劉告訴小張，其留在現(xiàn)宿舍。周一我就到外地出差了，

等到周三晚上我回來后。小孫告訴我說，小張要辭職了。

同時(shí)告訴我小張辭職的原因是：周一早晨小張其床后，

把東西整理好了，準(zhǔn)備搬到新宿舍，這時(shí)小劉告訴小張

說我沒有安排小張到新宿舍，同時(shí)有個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成員開玩

笑說：項(xiàng)目經(jīng)理用完了你，就把給甩了。聽到這里小張

就非常不高興，就跟公司提出辭職。當(dāng)小孫說完后，我

非常吃驚。在周五我、小張與公司領(lǐng)導(dǎo)，我們?nèi)齻€(gè)人坐

下來就這件情況進(jìn)行了深度交流，消除了誤會(huì)。最終完

滿的解決了這件情況。

【案例分析】：

?項(xiàng)目經(jīng)理在做決策之前，應(yīng)跟項(xiàng)目中的核心成員就決策

達(dá)成一致意見。

?關(guān)于一些比較重要的決定，一定不要通過第三人轉(zhuǎn)達(dá)，

而要直接告訴當(dāng)時(shí)人。

?開玩笑一定要注意場(chǎng)合，否則會(huì)引發(fā)一些不想見到的沖

突，會(huì)傷害到別人。

?遇事要三思，在沒有能清晰別人的真實(shí)意思之前，不要

妄下結(jié)論，你所看到的，你所聽到的，不一定像你想的

那樣。

?發(fā)生沖突并不可怕，只要大家坐到一起，開誠(chéng)布公的把

各自的辦法都說出來，就會(huì)很好的解決沖突。

?直面沖突，并努力解決好它，才能夠在項(xiàng)目組內(nèi)營(yíng)造一

種坦遮的溝通氛圍。

4.5.團(tuán)隊(duì)建設(shè)典型案例

451.案例一：團(tuán)隊(duì)中的活躍分子

【案例場(chǎng)景描述】：

?在三愛富項(xiàng)目組出現(xiàn)過這樣的一個(gè)情況：一個(gè)有了很多

年工作經(jīng)驗(yàn)的人加入到我們的項(xiàng)目組中，他的豐富的工

作經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)能力都給項(xiàng)目帶來了非常大的推動(dòng)，但是

同時(shí)也是由于由于工作了很多年的緣故，關(guān)于工作就有

自己特殊的視角，但是個(gè)人的觀點(diǎn)與公司推行的企業(yè)文

化發(fā)生了沖突。

?在日常的工作之余的交流中，這位成員與其他的組員進(jìn)

行交流的時(shí)候，除了會(huì)交流工作中的先進(jìn)思想，同時(shí)還

會(huì)把自己的價(jià)值觀與大家進(jìn)行交流，特別是在項(xiàng)目組中

存在新人的時(shí)候，由于他們很多都剛從學(xué)校畢業(yè)，關(guān)于

社會(huì)沒有太多的接觸，但是通過項(xiàng)目組中這類老員工的

接觸后，會(huì)被他們的價(jià)值觀潛移默化的影響，最嚴(yán)重的

會(huì)導(dǎo)致對(duì)公司文化的質(zhì)疑，這樣關(guān)于公司與對(duì)個(gè)人的進(jìn)

展都是存在很大的問題。

【案例分析】：

?在項(xiàng)目組中，項(xiàng)目經(jīng)理中務(wù)必特別關(guān)注這樣的成員。在

接觸了這樣的員工后，需要非常及時(shí)的推斷這樣的員工

的價(jià)值觀是否與公司的企業(yè)文化一致，假如不能企業(yè)文

化一致的時(shí)候，就算技術(shù)水平很高的員工，我們也要學(xué)

會(huì)放棄，畢竟符合企業(yè)文化的進(jìn)展的人才才是我們企業(yè)

取而受O

452.案例二：如何知人善用

【案例場(chǎng)景描述】：

?案例是在某金融行業(yè)客戶的項(xiàng)目中，項(xiàng)目目標(biāo)是開發(fā)一

套金融企業(yè)使用的基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析的考核軟件。項(xiàng)目

經(jīng)理小張，系統(tǒng)分析師小林。小林沒有從事過金融行業(yè)

軟件的開發(fā)。小林在進(jìn)入項(xiàng)目組后就表現(xiàn)出很強(qiáng)的自信

心，一方面向項(xiàng)目經(jīng)理明確表示自己有很強(qiáng)的系統(tǒng)分析

能力，能夠完全承擔(dān)起在系統(tǒng)需求與技術(shù)設(shè)計(jì)上的工

作，另外一方面將項(xiàng)目經(jīng)理的工作范圍圈定在很小的項(xiàng)

目管理范圍內(nèi)，不同意小張干涉、監(jiān)督他的工作。小張

在與其進(jìn)行多次溝通后也信任他又這樣的能力，因此將

項(xiàng)目的分析設(shè)計(jì)工作完全交給小林完成。

?伴隨項(xiàng)目中間的節(jié)點(diǎn)越來越近，小張發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度已近

嚴(yán)重滯后，項(xiàng)目遲遲不能從需求階段進(jìn)入全面設(shè)計(jì)階

段，需求階段小林也沒有與客戶進(jìn)行充分溝通，而需求

文檔也不能交付客戶簽字。在與小林進(jìn)行溝通后確認(rèn)其

在溝通與設(shè)計(jì)能力、懂得能力上存在問題，而這時(shí)時(shí)間

已近過去近3周，而項(xiàng)目總共的開發(fā)時(shí)間只有2個(gè)月。

在與高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商后，終于決定放棄對(duì)小林的使

用，這樣才使項(xiàng)目勉強(qiáng)達(dá)到了節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。

【案例分析】：

?項(xiàng)目經(jīng)理要有能力通過各類方法熟悉掌握組員的能力、

特長(zhǎng)。特別是這種熟悉要多方面多途徑得進(jìn)行。小林在

進(jìn)入金融項(xiàng)目組前長(zhǎng)期在制造業(yè)的一個(gè)項(xiàng)目組中工作，

該項(xiàng)目組工作環(huán)境輕松，在一定程度上也對(duì)項(xiàng)目構(gòu)成員

要求較低。小林在這樣的項(xiàng)目組中充滿了自信，但是一

旦加入要求嚴(yán)格、環(huán)境緊張的金融項(xiàng)目組便開始無所適

從，在后面的溝通中他本人也表示壓力很大，無法習(xí)慣。

?小林在表現(xiàn)出過度自信與不容許項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行監(jiān)

督的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)，

沒有能夠采取有效手段規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)。

?項(xiàng)目經(jīng)理在不完全熟悉小林的情況下就輕易把項(xiàng)目組

的重要任務(wù)交付小林完成，同時(shí)沒有有效及時(shí)地進(jìn)行監(jiān)

督，致使項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)滯后。

4?5.3.案例三：拒絕平庸一只有認(rèn)真是不夠的

【案例場(chǎng)景描述】：

?代理商項(xiàng)目組：新員工S加入項(xiàng)目組，S對(duì)工作很認(rèn)真、

態(tài)度很好，就是能力不行，每次給他安排任務(wù)，總是要

延期。項(xiàng)目經(jīng)理覺得S很努力，總是鼓勵(lì)他多學(xué)一些，

多看看別人的代碼，多向老員工討教討教。每次交流總

是鼓勵(lì)的方式。但是最后由于在試用期能力不能到達(dá)項(xiàng)

目組要求，而要求其離職時(shí)，S覺得自己進(jìn)步很大，試

用期內(nèi)做地挺好的，不懂得公司為什么要求其離職,

【案例分析】：

?員工有不足的地方，要明確地告訴他，要讓他明白自己

的問題所在，要讓他明白公司對(duì)他的看法。

?公司沒有義務(wù)將每一個(gè)新人都培養(yǎng)成一個(gè)合格的人，假

如他不能達(dá)到公司的要求，要盡快告訴他，這是對(duì)他負(fù)

責(zé)，也是對(duì)公司負(fù)責(zé)

?項(xiàng)目組要拒絕接納平庸的人，不然他所帶來的不良習(xí)氣

與不良習(xí)慣會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣。

4.5.4?案例四：新員工壓力疏導(dǎo)

【案例場(chǎng)景描述】：

?總行曾經(jīng)有位新員工D,3月份進(jìn)入項(xiàng)目組，先后經(jīng)歷

了CIIS一期保護(hù)、公司管理平臺(tái)開發(fā)、總行數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)

ETL開發(fā)、客戶信息平臺(tái)（EOS）一期開發(fā)等多個(gè)項(xiàng)目。

在短短4個(gè)月內(nèi)迅速成為項(xiàng)目組的骨干。正巧有個(gè)新項(xiàng)

目需要用到EOS技術(shù)，與其他公司一起合作開發(fā)。團(tuán)隊(duì)

中其它三位有工作經(jīng)驗(yàn)的老員工都各負(fù)責(zé)一塊，抽不開

身。通過討論與評(píng)估，總行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人認(rèn)為D適合擔(dān)當(dāng)

該項(xiàng)目我方的實(shí)際負(fù)責(zé)人。

?靠著努力與能力，該員工與另外一名項(xiàng)目構(gòu)成員迅速熟

悉開發(fā)工具，獲得了合作公司與客戶的認(rèn)同。項(xiàng)目總負(fù)

責(zé)人出于鍛煉D的目的，只是簡(jiǎn)單將整個(gè)任務(wù)分配給他,

然后在每周問一下進(jìn)度，沒有與D多溝通項(xiàng)目的難度與

細(xì)節(jié)，同時(shí)為了讓新人更快掌握基本技術(shù)項(xiàng)目，每天安

排了額外技術(shù)作業(yè)。其外還讓D負(fù)責(zé)項(xiàng)目組的其它一些

日常情況。

?該項(xiàng)目進(jìn)度緊，需求經(jīng)常