房地產銷售員績效評估方案

房地產銷售人員績效考核方案

一、考核基本狀況

（-）考核目的

為了有效評價房地產銷售人員口勺工作業(yè)績，及時改善和提高工作品質，鼓勵成績

突出的員工，鞭策落后員工，全面提高企業(yè)經營管理水平和經濟效益，特制定本

方案。

（二）考核形式

以業(yè)績考核為主，多種考核形式綜合運用。

（三）考核周期

銷售人員采用月度考核H勺措施，由銷售部經理統(tǒng)一對隹售人員實行考核。

二、業(yè)績考核操作措施

（-）業(yè)績考核日勺原則

銷售人員H勺業(yè)績考核與部門銷售業(yè)績和個人銷售業(yè)績雙向掛鉤，部門銷售業(yè)績決

定總提成額度發(fā)放口勺原則，個人銷售業(yè)績決定自身收入。

（二）銷售人員績效獎金R勺計算

銷售人員績效獎金實發(fā)額=個人績效獎金應發(fā)總額x業(yè)績提成比例

1.個人績效獎金應發(fā)總額

個人績效獎金應發(fā)總額=銷售數量獎+銷售價格獎+提前收款獎

（1）銷售數量獎

銷售人員超額完畢個人任務指標的，按元/m2支付獎金，超額指標到達50%

以上的部分，按元/m2支付獎金，上不封頂。成交者，按成交價％發(fā)放

獎金。

(2)銷住價格獎

銷售人員操作成果高于規(guī)定付款方式折扣率的，按其差率的％計提獎金。

(3)提前收款獎

銷售人員根據定購協(xié)議確定口勺付款日期，若提前10天收到房款，則按實際收到

房款折算成面積，按元/m2支付獎金，提前收款時間每遞增5天，折算到每

平方米的提獎原則增長元。

2.業(yè)績提成原則

①完畢本部門計劃銷售任務100%以上口勺，按個人績效獎金應發(fā)總額的110%

支付。

②完畢本部門計劃銷售面積任務的J90%以匕不到100%的，按個人績效獎金應

發(fā)總額的100%支付。

③完畢本部門計劃俏售面積任務的70%以上不到90%的，按個人績效獎金應發(fā)

總額的80%支付。

④完畢本部門計劃銷售面積任務局限性70%H勺，按個人績效獎金應發(fā)總額的

60%支付。

三、有關獎懲規(guī)定

(-)獎勵規(guī)定

①受到客戶表揚日勺，每次酌情予以元到元?、J獎勵。

②每月銷售冠軍獎元。

③季度銷售能手獎元。

④突出奉獻獎元。

⑤超額完畢任務獎元。

⑥行政口頭表揚。

⑦企業(yè)通告表揚。

（二）懲罰規(guī)定

①銷售人員不按照企業(yè)規(guī)定填寫有關表格的J,每次酌情扣發(fā)元到元的

獎金。

②銷售人員完小成銷售任務口勺，按元/m2扣罰，至每月工資不低于元

止。

③己轉正的銷售人員持續(xù)三個月不能完畢銷售任務的，員工待遇等同于試用員

工；假如試用員工不能完畢銷售任務的I,將被淘汰。

④銷售人員私下為客戶轉讓物業(yè)收取費用的，做除名處理。

⑤銷售出現(xiàn)錯誤將視狀況予以有關人員元到元的懲罰。

⑥銷售人員不按次序接待客戶，并受到客戶投訴於J,第一次予以警告處分，第

二次予以元的懲罰，第三次予以元的懲罰。

⑦銷售人員涂改客戶記錄的J,視為作弊行為，第一次予以嚴重警告處分，本次

成交提成充公，第一次予以除名處理。

⑧銷售人員若因態(tài)度問題遭到投訴的，?經核算做除名處理。

⑨銷售人員因服務之外原因遭到客戶投訴的，一經核算，第一次予以警告處分,

第二次予以元口勺懲罰。

我對下屬都是用這種類型H勺表格來進行考核於J：每個業(yè)務均有一張客戶跟進表，制

成表格類型,類:企業(yè)名稱

.路線費用客戶反饋狀況下次跟進時間其他評價（優(yōu).良好.差）

每星期/每月做一次/業(yè)務匯總評價..根據銷售額及費用來進行綜合考核，此考核納

入獎金核算.大概就是這樣.尚有就是某些細節(jié)根據個人工作習慣來自行定制自己

看得懂的評價表.不知對你有無協(xié)助？！

呵呵，我這兩天也在寫我們企業(yè)的制度考核?？梢苑窒硪幌?。

（一）、售樓部現(xiàn)場管理制度

一、考勤管理制度

1、上班及休假制度

（1）、除午餐時間（12：00—13：30）,其他工作時間均在售樓部對練或熟悉

資料等，不得看與工作無關日勺書籍、報紙或閑聊、吃東西等。

上班時間:早8:30—晚18:00

早會時間：早9:00一早9:30

（2）、每人每周可換休一天，休假可當月內合計，不容許月末連休月初。經理

可在保證正常工作前提下酌情批假。銷售人員請假需填寫請假條，經經理簽字同

意，同步報秘書登記；特殊狀況需提前告知經理，請其代為辦理請假手續(xù)。

銷售人員請假超過5天的，經理需經項目負責人同意方可批假。經理請假需經項

目負責人同意，報秘書登記。秘書請假一天內由經理同意，超過一天由項目負責

人同意，均進行登記。秘書請假期間要貫徹好每天的同級匯報工作。

2、簽到規(guī)定

每天早8:30前和晚600-6:30由本人在行政部秘書處簽到（簽退），若因工作

原因不能準時簽到（簽退）H勺，由部門負責人簽訂證明報行政人事部立案，不能

出具有效證明的據情節(jié)視為遲到、早退或礦工。代他人簽到者一經發(fā)現(xiàn)處以100

元/次的罰款，合計3次（含）以上作解雇處理。

3、考勤考核原則

（1）、遲到早退：

上班時間遲到5分鐘以內，按全勤計算；

上班時間遲到5—10分鐘，罰款10元，按月合計，從當月工資扣除；

上班時間遲到10—15分鐘，罰款20元，按月合計，從當月工資扣除；

上班時間遲到15分鐘以上，視為曠工，扣除當日工資：按月合計，從當月工資

扣除；

第一次罰款10元，第一次10*2,第三次10*3依次類推。（按上述時間罰款額

度執(zhí)行）

（2）、病、事假:

因病請假，需持醫(yī)院、診所出具H勺病歷或藥費憑證請假，方可牛.效。病假扣除當

日工資50%,按月合計，從當月工資扣除；

因事請假，需提前1天填寫請假條，經經理簽字同意，同步報秘書登記。事假扣

除當日工資，按月合計，從當月工資扣除。

(3)、無端曠工：

無端曠工，扣除當日工資2倍，按月合計，從當月工資扣除；當月合計無端

曠工3次以上(不包括第三次)，視為自動離職。

(4)、全勤獎勵：

予以全勤員工合適H勺經濟獎勵，50元一100元。

二、售樓部衛(wèi)生制度

1、當班值日制度

為了加強售樓部辦公環(huán)境H勺衛(wèi)生管理，發(fā)明整潔、優(yōu)美的工作和談判環(huán)境，制定

本制度。凡在售樓部工作的員工，均應遵守本制度。由秘書每天安排值日生負責

工作時間內H勺售樓部衛(wèi)生,當班值日生應積極、積極的完畢當日值日，并以保質

保量的交接值日。

2、值日生職責

(1)、上午上班第一時間整頓桌面、地面、窗臺、沙盤、模型、飲水機、煙灰

缸、花瓶等外部潔凈。

(2)、在沒有客戶H勺時候隨時清潔地面、桌面、煙灰扛。

(3)、當班值日生負責在門口迎接來訪客戶。

(4)、晚上6:30分后來，徹底打掃售樓部衛(wèi)生。

(5)、由秘書、經理協(xié)助當班值日生打掃衛(wèi)生，并檢查衛(wèi)生。不合格者第二天

重新打掃。

3、售樓部工作人員職責

(1)、為發(fā)明整潔H勺售樓部環(huán)境，營造清新、良好的談判環(huán)境，所有工作人員

應愛惜公共衛(wèi)生，并一起保持衛(wèi)生清潔、售樓部整潔。

(2)、不準隨地亂扔紙屑，嚴禁在售樓部抽煙、吃零食。

(3)、桌面、沙發(fā)上嚴禁堆放個人用品。個人約客本、見客本嚴禁隨地亂扔。

(4)、個人物品如水杯、筆記本等放在文獻柜內或指定位置。

如有發(fā)現(xiàn)不自覺者，第一次口頭警告，第二次罰款20元，三次以上者(含第三

次)予以嚴厲懲罰，罰款100元。

4、售樓部衛(wèi)生環(huán)境原則：

(1)、桌面、地面保持無塵、無雜物。

(2)、窗臺、玻璃、花瓶無塵。、

(3)、煙灰缸隨時清空，無雜物。

(4)、沙盤、模型無塵。

(5)、飲水機保持潔凈、無塵。擺放杯具整潔有序。

(6)、秘書臺保持清潔、整潔，不容許堆放雜物。

(7)、桌面、沙發(fā)不容許堆放私人用品。

(8)、拖布、抹布潔凈。

(9)、水桶、臉盆內水源清潔或干燥無臟水。

(10)、垃圾筐每天清空，無贓物。

（二）、辦公設備及辦公用品管理制度

辦公用品按使用性質分為固定資產和低值易耗品兩類。

固定資產重要指辦公桌椅、文獻柜、電腦、打印機、點鈔機、空調、機等價

值較高的物品。

低值易耗品：簽字筆、圓珠筆、鉛筆、刀片、膠水、膠帶、橡皮擦、直尺、訂書

機、文獻夾、文獻架、筆記本、打印紙、便簽紙、檔案袋、紙杯、印泥、計算器、

剪刀等價值較低的平常用品和一次性消耗品。

一、固定資產申請計劃口勺制定

1、各部門固定資產由部門負責人申請，經總經理同意，由行政副總同意后，秘

書統(tǒng)一采購。申請時間為當月25tl前，逾期視為無需求。

2、所購任何物品均有秘書進行入庫登記。各部門固定資產由部門負責人簽字領

取。部門專用辦公設備H勺保修卡、使用闡明書等有關資料由各部門自行保管。

二、固定資產的平常使用及維護維修職責

1、各部門專用辦公設備的平常使用及維護，應由各部門所有使用者維護和愛惜,

不得惡意損壞辦公設備。如有發(fā)現(xiàn)，按照原價雙倍賠償。

2、各部門專用辦公設備出現(xiàn)故障，在保修時間范圍內，由企業(yè)負賁維修；若保

修卡丟失，且在保修范圍時間范圍內，由部門負責人自行承擔維修；超過保修時

間的，由企業(yè)進行維修。

三、固定資產辦公設備損壞或丟失處理意見

凡部門專用辦公設備損壞，各部門當月內報清單及損壞、丟失原因于行政部。申

請維修的設備應填寫維修申請單，由行政部予以處理意見。因個人原因導致的損

壞或丟失，照價賠償。若屬于惡意行為，則雙倍賠償。

四、平常辦公用品H勺報批及領用制度

1、按月為單位，由各部門秘書于當月25日前負責記錄該部門辦公用品剩余數

量及下月所需H勺辦公用品名稱及數量，報行政部秘書。逾期視為無需求。

2、由行政部秘書記錄所有辦公用品名稱及數量，經行政副總同意，統(tǒng)?采購。

所購任何物品均由秘書進行入庫登記。

3、在領用時，發(fā)放出去的辦公用品應當由秘書做好對應H勺領用記錄，明確領用

部門、領用人、領用日期。領用人在領用辦公用品時，需填寫辦公用品領取申請

單，并在秘書處簽字確認領用。

五、辦公用品個人配置原則：

1、經理：每人按月可領用簽字筆2支及備用筆芯2根，筆記本一種。

2、置業(yè)顧問：每人按月可領用簽字筆2支及備用筆芯2根，筆記本一種、每人

配計算器一種、談客夾一種。

3、秘書處、前臺：每月可領用簽字筆3——5支，鉛筆1—2支，熒光筆1套,

計算器2部，橡皮擦、涂改液、剪刀、刀片、膠水、訂書機等常備辦公用品。

六、各部門之間辦公用品借用原則

1、平行部門之間專用辦公設備不得互相借用，如有發(fā)生借用，并出現(xiàn)損場、丟

失，由雙方平均承擔責任并照價賠償。同步，對互相借用部門處以100--500

元罰金。

2、各部門工作人員向秘書處借用辦公用品，時間在半小時以內，可口頭向秘書

借用，并及時償還；如需要借用一天以上，需填寫借用單，注明償還日期。逾期

償還，一次罰款10元。

七、辦公用品的交接與回攻

員匚因離職或工作崗位變動等原因需進行辦公用品交接貨收回時，應嚴格遵守交

接回收程序。

交接回收程序：

1、移交人需逐項列出物品清單，接受人在監(jiān)交人的監(jiān)督下，仔細點驗，遇有毀

損的，規(guī)定移交人書面標明，視該物品金額H勺大小狀況，與否追究移交人（保管

人）的責任，另行處理。

2、行政部需據清單核算后填寫辦公用品交接登記表，做好登記入庫工作存檔備

查。

八、辦公用品及I報廢

企業(yè)對固定資產H勺報廢實行審批管理。各部門如有固定資產損壞，不能使用口勺，

應當根據如下程序進行處理：

1、部門專用辦公用品的J簡樸維修。（詳見上述“固定資產的J平常使用及維護維修

職責”）

2、對維修不成口勺固定資產實行報廢處理。報廢應當是在對也許維修口勺、提交過

維修申請、通過維修但無法修好的狀況下，或是對無條件維修的、通過行政部的

故障認定，方可由該部門負責人填寫辦公用品報廢申請單，經行政部簽字確認后

報廢事項方為成立。報廢品原購置價值單件超過1000元時，須副總同意。

3、報廢品在得到報廢審批后，應當由行政部進行回收處理，以求也許開源節(jié)流。

4、固定資產在完畢報廢程序后，應當從固定資產登記表上核銷，井附上辦公用

品報廢申請單。

我也就寫到這里了……

售樓部傭金、獎金結算制度

一、處理內部客戶期間傭金結算如下：

銷售經理：銷售業(yè)績日勺1%。；

置業(yè)顧問：銷售業(yè)績H勺1%。；

銷售秘書：銷售業(yè)績日勺0.05%。。

備注：處理內部客戶期間，經理參與談客戶，結算成交業(yè)績提成，無經理提

成。

二、正式開盤后傭金結算如下：

銷售經理：銷售業(yè)績H勺1%。；

置業(yè)顧問：銷售業(yè)績H勺1.5%。；

銷售秘書：銷售業(yè)績H勺0.05%。；

備注：銷售任務每月不低于1500萬。

三、其他獎懲制度根據各階段銷售狀況制定。

以上是我們正在執(zhí)行H勺……

本人受聘的房產開發(fā)企業(yè)適事業(yè)部式組織機構，下設開發(fā)部、銷售管理部、工程

部、總工辦、行政人事部、財務部。但愿專業(yè)人士可以遏供有關績效考核方案做

參照。方案規(guī)定可以詳細量化，便于操作，考核重點為工作業(yè)績、工作態(tài)度、工

作能力和基本素質等。先感謝大家門

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?1最佳答案

地王集團績效考核與薪酬制度

簡介：

1.我司員工工資構造為職能工資+生活費用+績效工資，績效工資占工資日勺比例為

20%o職能工資和生活費用每月準時發(fā)放，績效工資按月累積至年中和年末時，

根據績效成績發(fā)放。

2.員工試用期為3個月，試用期間工資原則為其試用崗位的試用工資。（工資原

則見附表）

3.試用期滿必須通過考核，考核合格者，享有聘任崗位的正式工資。

4.所有正式員工必須參與年中和年末的績效考核，考核分為干部考核和員工考

核，實行360度考核，干部考核由管理委員會負責，員工考核由部門經理負責，

行政人事部監(jiān)督指導，并接受員工申訴。根據績效考核成果進行硬性排名（分為

干部排名和部門內部員工排名）。排名呈正態(tài)分布，優(yōu)秀占10%,良好占20%,

一般占40%,及格占20%,差占10%。優(yōu)者享有加薪、績效獎金、培訓，升職

等獎勵，中間80%的人根據績效得分發(fā)放績效獎金，差者要進行硬性淘汰。轉

正期未滿6個月者，不享有加薪獎勵。

5.干部考核持續(xù)兩年為差者，予以淘汰。優(yōu)秀員工和其他干部可以競爭上崗。員

工考核持續(xù)兩次為差者，予以淘汰。

6.獎勵措施除了加薪、績效獎金、享有培訓外，還包括年終分紅，股票配給。年

終分紅根據企業(yè)效益水平，按照級別系數發(fā)放。股票配給的詳細措施待企業(yè)上市

后，由總經理決定。

有考核KPI指標及表格，越詳細越好，包括行政、財務、工程、預算、開發(fā)和

營銷。直

@最佳答案

一、市場部考核指標10

市場部部長考核指標10

項目研究考核指標11

計劃記錄考核指標12

二、規(guī)劃部考核指標13

規(guī)劃部部長考核指標13

技術審核考核指標14

規(guī)劃管理考核指標15

市政管理考核指標16

三、預算協(xié)議部考核指標17

預算協(xié)議部部長考核指標17

材料設備管理考核指標18

工程協(xié)議預結算考核指標19

培訓背景：

績效管理是每個企業(yè)都會非常重視H勺一項工作。在從事征詢培訓工作的這些年中，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)對績效管理的認

識不停的深化，所面臨的問題不?？谏鬃兓?。

目前企業(yè)在績效管理中所面臨的問題早?已不是當年的諸如：為何要進行績效管理，績效管理循環(huán)是什么此類的

基本問題了，而是非常詳細H勺，非?，F(xiàn)實的問題。

問題一：運用事實評價還是運用感覺評價

初一?看這個問題，一般人的反應當然是運用事實評價，不過，你與否會想到，運用事實評價你會碰到一種問題，

就是你所搜集到的事實，都會受到客觀原因H勺影響，換句話說，總會又外部原因影響我們H勺評價。例如：銷售收入

是一種評價銷售經理業(yè)績的事實原則，銷售收入除了受到銷售經理自身的努力影響以外，產品質量、創(chuàng)新程度、交

貨期等等，都會影響銷售經理銷售收入目的的實現(xiàn)。假如銷售收入目的一且沒有實現(xiàn)，銷售審定會找出諸如此類-

大堆理且來證明銷售目的沒有實現(xiàn)，不是自己的原因導致H勺。其實，任何一種事實原則都會碰到此類問題。因此，

看來運用事實評價存在一定日勺問題，那么，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答與否認的，運用感覺評價問題會更多，

由于不一樣人，看待同樣一種事情的感覺是兩樣的。

那么，究竟是用事實評價，還是用感覺來評價呢？

問題二：關鍵業(yè)績與非關鍵業(yè)績之間的矛盾

所有推行了以KPI為關鍵H勺績效管理的企業(yè)，都會碰到種問題，既然是關鍵業(yè)績，業(yè)績指標不能太多，不過

指標少了又無法覆蓋工作的所有內容，這樣就會產生一種矛盾.，由于企業(yè)是一種整體，你會發(fā)現(xiàn)一種部門的關鍵業(yè)

績，往往取決于別的部門的配合，而別的部門的配合工作，對于這個部門又是一種非關鍵業(yè)績，這樣，就產生了一

種兩難同題，都考核，就會發(fā)現(xiàn)考核指標太多，不考核，乂不全面。

怎樣處理關鍵業(yè)績與非關鍵業(yè)績H勺矛盾呢？

問題三：團體業(yè)績與個體業(yè)績的矛盾

究竟是按照團體的業(yè)績來評價員_L，還是按照個體的業(yè)績來評價員JL?這是我們績效管埋體系里面?定要波及

到的一種問題，每次培訓的時候，我都會問一種問題“企業(yè)虧損了，不過企業(yè)的各部門中，有一種部門做H勺非常優(yōu)

秀，那么，究竟要不要給這個部門發(fā)獎金呢？”一般會又兩個答案，發(fā)或者不發(fā)。其實，這個問題口勺實質就是團體

業(yè)績與個體業(yè)績之間的關系，我們常常會發(fā)現(xiàn)，團體業(yè)績不好，不過個體業(yè)績不見得不到，團體業(yè)績好，個體業(yè)績

不見得好，那么，團體業(yè)績和個體業(yè)績究竟是一種什么樣的關系呢？

問題四：考核怎樣與獎金掛鉤

幾年前，曾經去過一家企業(yè)，企業(yè)的經理人問了我一種問題，說企業(yè)所處的行業(yè)受到宏觀環(huán)境影響很大,去年，

企業(yè)和他簽訂了目的責任狀，由于宏觀環(huán)境向好，他年終大大的超過了年初所制定的目的，按照目的責任狀所規(guī)定

的內容，他的獎金該多發(fā)好多倍，不過領導確沒有給他發(fā)，他問題怎樣看到這樣的問題。類似這樣的問題我常常碰

到，我們將獎金與考核成績掛鉤，本來是為了鼓勵員工。不過，我們所考核口勺指標，往往會受到外部環(huán)境的影響，

這樣就也許實現(xiàn)了目的，不見得是做的好，沒有實現(xiàn)目的，不見得是做的不好。假如這樣，我們拿這樣的考核成績

和獎金掛鉤，就不是在鼓勵員工了，而變成賭誰運氣好了，諸如此類的問題比比皆是，那么，我們H勺考核成績怎樣

與被考核者的獎金掛鉤才更有效呢？

問題五：為何員工不樂意做的更好

諸多企業(yè)制定目的的時候，你們發(fā)現(xiàn)員工諸多員工明明可以大大的超過企業(yè)所規(guī)定的目的，不過他絕對不會這

樣做，由于這樣做的會又兩個不利于他的后果產生：第一，今年超額實現(xiàn)了目的，那么，明天會定更高的目口勺，實

現(xiàn)目的的難度會大諸多，第二，他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個團體內部是難以生存。怎樣讓員工

制定更合理的目的呢？

問題六：績效管理推行的問題

諸多人力資源經理常常向我訴苦，說企業(yè)讓人力資源部門推行績效管理，不過人力資源部門勢單力孤，很難推

行的很順暢。我們懂得，推行績效管理，要講究科學，也就是目的指標制定日勺措施要講究科學。不過同步也不要忘

掉，管理也是藝術。運用不一樣的手段，選擇不一樣的時機，不行打勺形式推行，成果會完全不一樣，這一點甚至比

管理技術對推行效果的影響還大，那么，推行的時候要注意某些什么問題呢？

總之，在績效管理實行過程中，會碰到一系列類似口勺問題，假如這些問題不得到圓滿的處理，績效管理口勺效果

也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開，重要講述設計績效管理體系的措施，KPI設定的思緒以及推

進績效管理的方式。

績效考核，作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在于，鼓勵員工向既定

的目的前進，同步對偏離既定路線的行為進行糾正。

目錄

KPI考核H勺實質

1.KPI定義

2.分類

3.KPI考核的實質

4.KPI口勺重要特此

5.KPI口勺關鍵價值

KPI考核原則制定措施

1.考核維度

2.1.等級描述法

3.2.關鍵事件法

4.3.確定里程碑法

KPI考核流程

1.KPI提取：

2.KPI分解：

3.KPIH勺過程跟蹤和優(yōu)化:

KPI考核日勺要點

1.意義

KPI考核的用要幾點：

LKPI考核考好處：

KPI考核H勺優(yōu)缺陷

1.長處：

2.缺陷：

KPI考核指標的特性

L關鍵績效指標

2.KPI設計的基本思緒

3.工作量化的靈活處理

4.PDCA循環(huán)

5.KPI考核的支持環(huán)境

?1KPI考核的實質

KPI定義

KPI(KeyPerformanceindication)即關鍵業(yè)績指標，來自美國哈佛商學院專家羅

伯柯普朗(RobertS.Kaplan)和管理大師戴維.諾頓(DavidP.Norton)的“平衡計分卡”

(BalancedScorecard)體系，這兩位管理大師自1990年研究、并推進這套管理措施

與工具以來，協(xié)助許多企業(yè)度過危機，扭轉乾坤反敗為勝，并持續(xù)茁壯。

詳細指的是通過對組織內部某?流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取

樣、計算、分析，衡量流程績效口勺一種目的式量化管理指標，是把企業(yè)口勺戰(zhàn)略目的分

解為可運作的遠景目的的工具，是企業(yè)績效管。是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的

提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾種KPIoKRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為

可操作的工作目H勺日勺工具，是企業(yè)績效管理的基礎,建立明確的切實可行H勺KPI體系

是做好績效管理H勺關鍵。

分類

按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是鼓勵型績效管理，側重于激

發(fā)員工H勺工作積極性，比較合用于成長期的企業(yè);另一類是管控型績效管理，側重于

規(guī)范員工的工作行為，比較合用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪?種考核方式，其關

鍵都應有助于提高企業(yè)的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。

KPI考核的實質

詳細來說，KPI考核的實質在于：（1）從管理目的來看，KPI考核意在引導員工日勺

注意力方向，將員工的精力從無關緊要的瑣事中解脫出來，從而愈加關注企業(yè)整體業(yè)

績指標、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務。（2）從管理成本來看，KPI考核可以

有效的節(jié)省考核成本.栽少主觀考核的盲目性,縮瀛模糊考核的推艙時間,將企業(yè)有

限的財力、物力、人力用于研發(fā)新的產品和開辟新的市場c（3）從管理效用來看，KPI

考核重要用來檢測管理中存在H勺關鍵問題，并可以迅速找到問題的癥結所在，不至于

被過多的旁枝末節(jié)所纏繞。企業(yè)績效評估常常碰到的一種很實際的問題就是，很難確

定客觀、量化口勺績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要

這樣做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。

KPI的重要特點

是對企業(yè)戰(zhàn)略目的的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正。

是有效反應企業(yè)關犍業(yè)績驅動原因的j、變化的衡量參數：是對業(yè)績成果中可影響

部分的衡量：是對關櫻重點經營行動的反應，不是對所與操作過程的反應。

KPI的關鍵價值

推進企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行。

使上下級對有關績效目的有著清晰和統(tǒng)一的認識，為業(yè)績管理和上下級的交流溝

通奠定客觀基礎；使高層領導清晰理解對企業(yè)價值最關鍵的經營操作的狀況；使管理

人員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力口勺經營活動：使管理人員能及時診斷經營中的問

題并采用行動；積累關槌績效參數，為績效改善提供根據C

KPI考核原則制定措施

考核維度

考核維度確實定后就要針對每一考核維度，制定對應的考核措施和設置對應的考

核原則，使得考核具有可操作性，同步盡量減少主觀原因對打分H'、J影響。

考核原則已勺制定措施可以參照如卜三種措施：等級描述法、關鍵事件法和確定里

程碑法。

1.等級描述法

等級描述法是對工作成果或工作履行狀況進行分級，并對各級別用數據或事實進

行詳細和清晰口勺界定，據此對被考核者的實際工作完畢狀況進行評價的措施。

等級描述法合用于考核那些常?；蚍磸瓦M行的工作，由于可以很清晰地用數據或

事實描述出各個級別不一樣。詳細操作中，提議分為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”

和“不合格”等五個級別，每個級別均有詳細日勺描述定義本級別的狀態(tài)。當然，也可以

根據實際需要，劃分3個或7個級別。

詳細等級描述

例如人力資源部耍制定招聘制度這樣一種階段性，任務性內定性KPL

按照“優(yōu)秀”、“合格”和“不合格”劃分了三個等級，詳組等級描述如下表。

可見，在上面的例子中，每個等級H勺描述都是從時間，質量和成本三個維度進行

分解和描述的。等級描述法通過對各個級別的詳細界定，使得在考核時有了比較客觀

的根據，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。而更為重要的是：由于清晰界定

了“及格原則”和“良好原則”，使得被考核者明確了上級對其工作的規(guī)定，明確了努力

的方向，有助于被考核者不停提高自己的績效水平。

2.關鍵事件法

關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件，制定對應H勺扣分和加分原則，來對被考核

者的業(yè)績進行評價的措施。

關鍵事件法合用于那些關鍵事件可以充足反應被考核者工作體現(xiàn)或業(yè)績日勺狀況。

例如：生產型企業(yè)的生產中都要減少工傷事故的發(fā)生，對于這個指標，我們可以

設定一定的關鍵事件，如：合格為80分。次為90分，出現(xiàn)1次一般事故扣5分，出

現(xiàn)一般安全事故8次及以上、或出現(xiàn)重大及以上安全事故，否決當期績效。這里不出

現(xiàn)事故、出現(xiàn)一般事故和重大事故都是指標的關鍵事件。

又例如：企業(yè)實行質量管理體系，定期要檢查名部門的執(zhí)行狀況，有質量體系執(zhí)

行檢杳的質標項，可以對評分規(guī)定為：0項為90分，由質量部或外審檢查，每出現(xiàn)一

次一般不符合項扣10分，當內審或外審出現(xiàn)嚴重不符合項，否決當期績效。這里，

無問題、一般不符合項、外審不符合項和嚴重不符合項形成了關犍事件。

3.確定里程碑法

確定里程碑法是根據任務的運行狀況，根據時間節(jié)點制定對應的里程碑，在項目

考核中運用較多。

例如：某企業(yè)要申報技術研發(fā)中心，此任務是今年技術部的）一種重要

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的工作。由于這是一項整年的工作，則在季度考核這項工作時，需要在事先明確每個

季度后的階段性成果和項目狀態(tài)，然后每個節(jié)點均有對應向等級描述，確定此項工作

的階段性績效。

以上簡介的是怎樣對定性指標進行考核的思緒和某些詳細操作措施，供各位管理

者參照。相信各位管理者在自己口勺管理實踐還會逐漸探索出某些適合自己企業(yè)狀況的

對定性指標進行有效考核的措施。

KPI考核流程

KPI提?。?/p>

每個年度、季度、月度苜先對KPI指標進行提取，將各項KP【指標分類管理、實

行分級鼓勵制度。就像一根杠桿，可以根據各地市場對各項KPI完畢程度的難易進行

有效的調整、鼓勵，為整體到達提供有效的途徑。

KPI分解：

隨即讓各個區(qū)域營銷中心經理根據各自區(qū)域狀況“領取”，而非目前的強行下發(fā)，

搞一刀切。

每項KPI指標在不一樣的區(qū)域完畢的難易程度都必然會存在差異，此模型中的

KPI分解就是要根據這種區(qū)域KPI指標的差異性來制定更為科學合理的分解機制，而

分解機制的根據就來自T-KPI提取。

首先，有了KPI分類提取這個環(huán)節(jié)，會促使各個區(qū)域經理對其區(qū)域狀況進行盤點，

之后根據盤點打勺信息制定差異化的KPI到達計劃。如某些區(qū)域屬于相對增量市場，這

些區(qū)域相對其他區(qū)域對放號這個指標就比較輕易完畢；某些區(qū)域屬于比較成熟的市

場，這些區(qū)域考慮更多的就是推廣、發(fā)展數據業(yè)務這項指標。顯然區(qū)域經理對于相對

而言比較輕易完畢的指標就會愈加“青睞”，他們會根據各自區(qū)域的狀況“領取”這些指

標，實現(xiàn)了區(qū)域指標差異性，整體指標到達會愈加輕易。

另一方面，由于在KPI提取這個環(huán)節(jié)設置了分級鼓勵制度，無形中為區(qū)域經理提

供了“增收”的途徑，自然而然的會引起各位區(qū)域經理對其市場愈加深入的思索，他們

的分析、解讀、規(guī)劃能力將得到提高，同步其工作積極性、積極性也會得到提高。假

如此前兩個環(huán)節(jié)可以得到堅決的執(zhí)行日勺話，甚至會出現(xiàn)某幾位區(qū)域經理為了“搶奪”某

一項或幾項指標而扯皮的事情，這莫非不正是我們但愿看到的嗎？

KPI的過程跟蹤和優(yōu)化：

反饋機制：在這個模型中最關鍵口勺一種環(huán)節(jié)就是“反饋機制”，這個環(huán)節(jié)包括了兩

個小環(huán)節(jié)，即：過程跟蹤和KPI優(yōu)化。

過程跟蹤就是在區(qū)域經理們他們的狀況“領取”了指標之后，在詳細的實行、執(zhí)行

過程中對其進行過程管理。之因此要加入這個環(huán)節(jié)就是為了更好的推進區(qū)域經理執(zhí)行

之前的方略或計劃，同步可以有效H勺掌握各個區(qū)域的業(yè)績到達狀況，為后續(xù)的KPI

優(yōu)化環(huán)節(jié)提供根據。目前移動各個地市對于過程的管理顯得過于放松，僅僅是填填報

表什么的，甚至有些地方忽視過程管理，這樣就為眾多造假、”水分”提供了溫床，到

最終還是不能完畢指標。因此過程跟蹤就顯得很重要了，那么怎樣進行有效的跟蹤

呢？

要實行有效的跟蹤，首先要有跟蹤的根據，每日工作i一劃及客戶拜訪表就是?種

很好的工具。有了這個工具，就是實現(xiàn)跟蹤的J措施了，結合之前筆者在快消行業(yè)的經

驗，總結如下幾點：

1、積極跟蹤，根據奏交的多種表單進行跟蹤，對其計劃口勺內容進行核算。

積極跟蹤又分為內部跟蹤及第三方跟蹤兩種，筆者更傾向三第三方跟蹤，這樣既保證

了跟蹤的公平、公正性乂能為移動內部節(jié)省人力成本。雖然會花費某些金錢成本，不

過這個成本相對而言較低。

2、被動跟蹤，即區(qū)域經理或者渠道經理每到一位客戶那里，用客戶的回

撥給直線主管，這樣其直線主管可以理解到下屬的拜訪途徑。不過這種措施會讓直線

主管遭到“轟炸”，筆者不太贊同這種方式。

3、實地走訪跟蹤，考核部門下到各個區(qū)域進行實地走訪，理解與否有按計劃執(zhí)

行。這樣做理解到的信息是最為真實有效的，同步可以與客戶聯(lián)絡感情，但卻是最花

費時間和人力成本的。

4、客戶跟蹤，所謂客戶跟蹤即讓客戶行使跟蹤的職能。在每個客戶端放置一份

類似簽到表H勺材料，區(qū)域經理或者渠道經理每到一處地方就在上面簽上姓名、時間及

溝通內容，定期回收。此種方式簡樸易行，己經被快消行業(yè)普遍采用。

KPI優(yōu)化：根據之前進行的過程跟蹤，對各個區(qū)域H勺計劃執(zhí)行及業(yè)績（指標）到

達進度有了理解之后就需要對照之前各個區(qū)域“領取”的指標進行反饋，與各個區(qū)域經

理確認與否可以完畢指標，再根據各個區(qū)域進行指標的優(yōu)化、再分解。提議這?環(huán)節(jié)

在考核的半周期時進行。

KPI考核：通過以上的流程，其實考核就變得很輕易、簡樸有根據了。

KPI考核的要點

意義

從上面的分析不難看出，KPI考核首先是一種管理思想，另一方面是一種人才鼓

勵方略，再次是一種績效監(jiān)控手段，其科學性是靠整個績效管理體系日勺科學性來支撐

的，而不是靠算分運動"算''出來的。

KPI考核的重要幾點：

其一,對的抽取關鍵指標妥善處理KPI考核與平常管理的關系.

指標抽取是KPI考核口比較關鍵的?種環(huán)節(jié)，在抽取時，應重點考慮：(I)指標

應涵蓋考查對象口勺重要工作領域，并能客觀反應考查對象工作質量的高下;(2)指標應

為考杳對象所能控制，對于考行對象不能通過自身努力而影響的指標，無論怎么考都

沒故意義;(3)考核者應可以獲取證明指標實現(xiàn)實狀況況的客觀數據，純粹需要考核者

進行主觀判斷的指標不適宜輕易選用;(4)指標數量不適宜過多，之因此稱之為關鍵績

效指標，圈含意思就是說非關鍵的指標無需納入到績效考核中來。

考核不一樣于平常管理，更不能取代平常管理，KPI考核口勺成功推進需要平常管

理的有力支持?？冃Э己藱z測H勺是常規(guī)工作事項H勺完畢狀況，而難以預測的異常狀況

則需要平常管理予以及時處理。若發(fā)現(xiàn)問題時不積極處理，而是但愿秋后算總賬，那

么考核將失去應有的意義.

其二，對考核方案進行解碼與重新編碼，構建友好的考核關系。

有關KPI考核失敗的許多案例證明：KPI考核之因此淪為填表游戲，其關鍵不在

丁企業(yè)管理基礎微弱、員工認識不到位等這些表層原因，而在于HR經理在KPI考核

中角色轉型不到位，致使原本科學口勺考核方案在執(zhí)行中蛻化變質。

追求利潤最大化是企業(yè)經營的宗旨，但若想當然地認為這也是員工打勺行為準則的

話，那將是大錯而特錯的。在個性張揚的時代，全員價值觀整合的難度越來越大，企

業(yè)文化的整潔劃一性受到了質疑，老板的經營哲學與員工的價值理念之間的分歧愈來

愈大，企業(yè)戰(zhàn)略在向員工行為H勺轉換過程中陷入了盲區(qū)。這也就是為何考核受抵觸的

本源所在。

恃才傲物口勺知識型員工是難以說服口勺，力挽狂瀾的CEO更是難以變化。HR經理

在傳達高層考核指令或上訴員工績效申訴時，假如不對“指令”和“申訴”進行解碼與重

新編碼，再好的考核方案也難以執(zhí)行下去?；蛘哒f，正是借助于HR經理的翻譯，老

板與員工才找到了對話的平臺，構建起了友好的考核關系，消除了員工的抵觸心理，

使企業(yè)管理主題得以貫徹執(zhí)行。

其三，對的處理企業(yè)考核、部門考核與崗位考核之間的關系，提高企業(yè)整體績效

水平。

員工的工作成績需要先轉化成部門績效或項目績效，而后才能到達推進企業(yè)整體

業(yè)績提高的終極效果。因此，跨過部門績效和項目績效，直接對員工進行KPI考核

的方式是錯誤的。使員工不再為個人的得分而斤斤計較，比很好的作法就是招員工的

注意力轉移到關注所在部門的業(yè)績以及企業(yè)整體業(yè)績日勺實現(xiàn)程度上。

在綜合考核成績的計算卜.員T考核分數以部門/項F考核成績?yōu)橹?、個人成績

為輔，部門領導的考核成績以企業(yè)業(yè)績?yōu)橹亍⒉块T業(yè)績?yōu)檩o。畢竟，我們需要的是一

種充斥戰(zhàn)斗力的團體，而不是個人明星。牢記，績效考核不是找茬，也不是選秀，而

是一種鼓勵員工努力工作并調控其工作方向H勺手段。

其四、考核指標的設定應滿足

KPI考核指標的設定應滿足：可量化性、可到達性、挑戰(zhàn)性。

一種沒措施量化的指標會流于形式，也不也許保證考核的公正性，一種沒有可到

達性的指標是不會對受眾有鼓勵作用口勺，一種沒有挑戰(zhàn)性的指標更是會誤導我們的職

工安于現(xiàn)實狀況。

因此考核指標應滿足可量化、可到達、有挑戰(zhàn)性的規(guī)定。

KPI考核的好處：

作為一種管理思想，KPI考核既可以成為提高企業(yè)整體績效的有力工具，也可以

淪陷為勞民傷財日勺填表游戲，關鍵就看企業(yè)怎樣看待和運用。

KPI考核的優(yōu)缺陷

in

長處：

1.目的明確，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目的口勺實現(xiàn)

KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目的口勺層層分解，通過KPI指標日勺整合和控制，使員工績效行為

與企業(yè)目的規(guī)定的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了企業(yè)戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。

2.提出了客戶價值理念

KPI倡導的是為企業(yè)內外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導向的

經營思想是有一定的提高的。

3.有助于組織利益與個人利益到達一致

方略性地指標分解，使企業(yè)戰(zhàn)略目的成了個人績效目的，員工個人在實現(xiàn)個人績

效目的的同步，也是在實現(xiàn)企業(yè)總體的戰(zhàn)略目的，到達兩者友好，企業(yè)與員工共贏的

結局。

缺陷：

同步KPI也不是十全十美的，也有局限性之處，重要是如下幾點：

1.KPI指標比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的