房地產(chǎn)銷售員績(jī)效評(píng)估方案

房地產(chǎn)銷售人員績(jī)效考核方案

一、考核基本狀況

（-）考核目的

為了有效評(píng)價(jià)房地產(chǎn)銷售人員口勺工作業(yè)績(jī)，及時(shí)改善和提高工作品質(zhì)，鼓勵(lì)成績(jī)

突出的員工，鞭策落后員工，全面提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，特制定本

方案。

（二）考核形式

以業(yè)績(jī)考核為主，多種考核形式綜合運(yùn)用。

（三）考核周期

銷售人員采用月度考核H勺措施，由銷售部經(jīng)理統(tǒng)一對(duì)隹售人員實(shí)行考核。

二、業(yè)績(jī)考核操作措施

（-）業(yè)績(jī)考核日勺原則

銷售人員H勺業(yè)績(jī)考核與部門銷售業(yè)績(jī)和個(gè)人銷售業(yè)績(jī)雙向掛鉤，部門銷售業(yè)績(jī)決

定總提成額度發(fā)放口勺原則，個(gè)人銷售業(yè)績(jī)決定自身收入。

（二）銷售人員績(jī)效獎(jiǎng)金R勺計(jì)算

銷售人員績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)發(fā)額=個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)發(fā)總額x業(yè)績(jī)提成比例

1.個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)發(fā)總額

個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)發(fā)總額=銷售數(shù)量獎(jiǎng)+銷售價(jià)格獎(jiǎng)+提前收款獎(jiǎng)

（1）銷售數(shù)量獎(jiǎng)

銷售人員超額完畢個(gè)人任務(wù)指標(biāo)的，按元/m2支付獎(jiǎng)金，超額指標(biāo)到達(dá)50%

以上的部分，按元/m2支付獎(jiǎng)金，上不封頂。成交者，按成交價(jià)％發(fā)放

獎(jiǎng)金。

(2)銷住價(jià)格獎(jiǎng)

銷售人員操作成果高于規(guī)定付款方式折扣率的，按其差率的％計(jì)提獎(jiǎng)金。

(3)提前收款獎(jiǎng)

銷售人員根據(jù)定購協(xié)議確定口勺付款日期，若提前10天收到房款，則按實(shí)際收到

房款折算成面積，按元/m2支付獎(jiǎng)金，提前收款時(shí)間每遞增5天，折算到每

平方米的提獎(jiǎng)原則增長(zhǎng)元。

2.業(yè)績(jī)提成原則

①完畢本部門計(jì)劃銷售任務(wù)100%以上口勺，按個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)發(fā)總額的110%

支付。

②完畢本部門計(jì)劃銷售面積任務(wù)的J90%以匕不到100%的，按個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)

發(fā)總額的100%支付。

③完畢本部門計(jì)劃俏售面積任務(wù)的70%以上不到90%的，按個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)發(fā)

總額的80%支付。

④完畢本部門計(jì)劃銷售面積任務(wù)局限性70%H勺，按個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)發(fā)總額的

60%支付。

三、有關(guān)獎(jiǎng)懲規(guī)定

(-)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定

①受到客戶表揚(yáng)日勺，每次酌情予以元到元?、J獎(jiǎng)勵(lì)。

②每月銷售冠軍獎(jiǎng)元。

③季度銷售能手獎(jiǎng)元。

④突出奉獻(xiàn)獎(jiǎng)元。

⑤超額完畢任務(wù)獎(jiǎng)元。

⑥行政口頭表揚(yáng)。

⑦企業(yè)通告表揚(yáng)。

（二）懲罰規(guī)定

①銷售人員不按照企業(yè)規(guī)定填寫有關(guān)表格的J,每次酌情扣發(fā)元到元的

獎(jiǎng)金。

②銷售人員完小成銷售任務(wù)口勺，按元/m2扣罰，至每月工資不低于元

止。

③己轉(zhuǎn)正的銷售人員持續(xù)三個(gè)月不能完畢銷售任務(wù)的，員工待遇等同于試用員

工；假如試用員工不能完畢銷售任務(wù)的I,將被淘汰。

④銷售人員私下為客戶轉(zhuǎn)讓物業(yè)收取費(fèi)用的，做除名處理。

⑤銷售出現(xiàn)錯(cuò)誤將視狀況予以有關(guān)人員元到元的懲罰。

⑥銷售人員不按次序接待客戶，并受到客戶投訴於J,第一次予以警告處分，第

二次予以元的懲罰，第三次予以元的懲罰。

⑦銷售人員涂改客戶記錄的J,視為作弊行為，第一次予以嚴(yán)重警告處分，本次

成交提成充公，第一次予以除名處理。

⑧銷售人員若因態(tài)度問題遭到投訴的，?經(jīng)核算做除名處理。

⑨銷售人員因服務(wù)之外原因遭到客戶投訴的，一經(jīng)核算，第一次予以警告處分,

第二次予以元口勺懲罰。

我對(duì)下屬都是用這種類型H勺表格來進(jìn)行考核於J：每個(gè)業(yè)務(wù)均有一張客戶跟進(jìn)表，制

成表格類型,類:企業(yè)名稱

.路線費(fèi)用客戶反饋狀況下次跟進(jìn)時(shí)間其他評(píng)價(jià)（優(yōu).良好.差）

每星期/每月做一次/業(yè)務(wù)匯總評(píng)價(jià)..根據(jù)銷售額及費(fèi)用來進(jìn)行綜合考核，此考核納

入獎(jiǎng)金核算.大概就是這樣.尚有就是某些細(xì)節(jié)根據(jù)個(gè)人工作習(xí)慣來自行定制自己

看得懂的評(píng)價(jià)表.不知對(duì)你有無協(xié)助？！

呵呵，我這兩天也在寫我們企業(yè)的制度考核?？梢苑窒硪幌隆?/p>

（一）、售樓部現(xiàn)場(chǎng)管理制度

一、考勤管理制度

1、上班及休假制度

（1）、除午餐時(shí)間（12：00—13：30）,其他工作時(shí)間均在售樓部對(duì)練或熟悉

資料等，不得看與工作無關(guān)日勺書籍、報(bào)紙或閑聊、吃東西等。

上班時(shí)間:早8:30—晚18:00

早會(huì)時(shí)間：早9:00一早9:30

（2）、每人每周可換休一天，休假可當(dāng)月內(nèi)合計(jì)，不容許月末連休月初。經(jīng)理

可在保證正常工作前提下酌情批假。銷售人員請(qǐng)假需填寫請(qǐng)假條，經(jīng)經(jīng)理簽字同

意，同步報(bào)秘書登記；特殊狀況需提前告知經(jīng)理，請(qǐng)其代為辦理請(qǐng)假手續(xù)。

銷售人員請(qǐng)假超過5天的，經(jīng)理需經(jīng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人同意方可批假。經(jīng)理請(qǐng)假需經(jīng)項(xiàng)

目負(fù)責(zé)人同意，報(bào)秘書登記。秘書請(qǐng)假一天內(nèi)由經(jīng)理同意，超過一天由項(xiàng)目負(fù)責(zé)

人同意，均進(jìn)行登記。秘書請(qǐng)假期間要貫徹好每天的同級(jí)匯報(bào)工作。

2、簽到規(guī)定

每天早8:30前和晚600-6:30由本人在行政部秘書處簽到（簽退），若因工作

原因不能準(zhǔn)時(shí)簽到（簽退）H勺，由部門負(fù)責(zé)人簽訂證明報(bào)行政人事部立案，不能

出具有效證明的據(jù)情節(jié)視為遲到、早退或礦工。代他人簽到者一經(jīng)發(fā)現(xiàn)處以100

元/次的罰款，合計(jì)3次（含）以上作解雇處理。

3、考勤考核原則

（1）、遲到早退：

上班時(shí)間遲到5分鐘以內(nèi)，按全勤計(jì)算；

上班時(shí)間遲到5—10分鐘，罰款10元，按月合計(jì)，從當(dāng)月工資扣除；

上班時(shí)間遲到10—15分鐘，罰款20元，按月合計(jì)，從當(dāng)月工資扣除；

上班時(shí)間遲到15分鐘以上，視為曠工，扣除當(dāng)日工資：按月合計(jì)，從當(dāng)月工資

扣除；

第一次罰款10元，第一次10*2,第三次10*3依次類推。（按上述時(shí)間罰款額

度執(zhí)行）

（2）、病、事假:

因病請(qǐng)假，需持醫(yī)院、診所出具H勺病歷或藥費(fèi)憑證請(qǐng)假，方可牛.效。病假扣除當(dāng)

日工資50%,按月合計(jì)，從當(dāng)月工資扣除；

因事請(qǐng)假，需提前1天填寫請(qǐng)假條，經(jīng)經(jīng)理簽字同意，同步報(bào)秘書登記。事假扣

除當(dāng)日工資，按月合計(jì)，從當(dāng)月工資扣除。

(3)、無端曠工：

無端曠工，扣除當(dāng)日工資2倍，按月合計(jì)，從當(dāng)月工資扣除；當(dāng)月合計(jì)無端

曠工3次以上(不包括第三次)，視為自動(dòng)離職。

(4)、全勤獎(jiǎng)勵(lì)：

予以全勤員工合適H勺經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，50元一100元。

二、售樓部衛(wèi)生制度

1、當(dāng)班值日制度

為了加強(qiáng)售樓部辦公環(huán)境H勺衛(wèi)生管理，發(fā)明整潔、優(yōu)美的工作和談判環(huán)境，制定

本制度。凡在售樓部工作的員工，均應(yīng)遵守本制度。由秘書每天安排值日生負(fù)責(zé)

工作時(shí)間內(nèi)H勺售樓部衛(wèi)生,當(dāng)班值日生應(yīng)積極、積極的完畢當(dāng)日值日，并以保質(zhì)

保量的交接值日。

2、值日生職責(zé)

(1)、上午上班第一時(shí)間整頓桌面、地面、窗臺(tái)、沙盤、模型、飲水機(jī)、煙灰

缸、花瓶等外部潔凈。

(2)、在沒有客戶H勺時(shí)候隨時(shí)清潔地面、桌面、煙灰扛。

(3)、當(dāng)班值日生負(fù)責(zé)在門口迎接來訪客戶。

(4)、晚上6:30分后來，徹底打掃售樓部衛(wèi)生。

(5)、由秘書、經(jīng)理協(xié)助當(dāng)班值日生打掃衛(wèi)生，并檢查衛(wèi)生。不合格者第二天

重新打掃。

3、售樓部工作人員職責(zé)

(1)、為發(fā)明整潔H勺售樓部環(huán)境，營(yíng)造清新、良好的談判環(huán)境，所有工作人員

應(yīng)愛惜公共衛(wèi)生，并一起保持衛(wèi)生清潔、售樓部整潔。

(2)、不準(zhǔn)隨地亂扔紙屑，嚴(yán)禁在售樓部抽煙、吃零食。

(3)、桌面、沙發(fā)上嚴(yán)禁堆放個(gè)人用品。個(gè)人約客本、見客本嚴(yán)禁隨地亂扔。

(4)、個(gè)人物品如水杯、筆記本等放在文獻(xiàn)柜內(nèi)或指定位置。

如有發(fā)現(xiàn)不自覺者，第一次口頭警告，第二次罰款20元，三次以上者(含第三

次)予以嚴(yán)厲懲罰，罰款100元。

4、售樓部衛(wèi)生環(huán)境原則：

(1)、桌面、地面保持無塵、無雜物。

(2)、窗臺(tái)、玻璃、花瓶無塵。、

(3)、煙灰缸隨時(shí)清空，無雜物。

(4)、沙盤、模型無塵。

(5)、飲水機(jī)保持潔凈、無塵。擺放杯具整潔有序。

(6)、秘書臺(tái)保持清潔、整潔，不容許堆放雜物。

(7)、桌面、沙發(fā)不容許堆放私人用品。

(8)、拖布、抹布潔凈。

(9)、水桶、臉盆內(nèi)水源清潔或干燥無臟水。

(10)、垃圾筐每天清空，無贓物。

（二）、辦公設(shè)備及辦公用品管理制度

辦公用品按使用性質(zhì)分為固定資產(chǎn)和低值易耗品兩類。

固定資產(chǎn)重要指辦公桌椅、文獻(xiàn)柜、電腦、打印機(jī)、點(diǎn)鈔機(jī)、空調(diào)、機(jī)等價(jià)

值較高的物品。

低值易耗品：簽字筆、圓珠筆、鉛筆、刀片、膠水、膠帶、橡皮擦、直尺、訂書

機(jī)、文獻(xiàn)夾、文獻(xiàn)架、筆記本、打印紙、便簽紙、檔案袋、紙杯、印泥、計(jì)算器、

剪刀等價(jià)值較低的平常用品和一次性消耗品。

一、固定資產(chǎn)申請(qǐng)計(jì)劃口勺制定

1、各部門固定資產(chǎn)由部門負(fù)責(zé)人申請(qǐng)，經(jīng)總經(jīng)理同意，由行政副總同意后，秘

書統(tǒng)一采購。申請(qǐng)時(shí)間為當(dāng)月25tl前，逾期視為無需求。

2、所購任何物品均有秘書進(jìn)行入庫登記。各部門固定資產(chǎn)由部門負(fù)責(zé)人簽字領(lǐng)

取。部門專用辦公設(shè)備H勺保修卡、使用闡明書等有關(guān)資料由各部門自行保管。

二、固定資產(chǎn)的平常使用及維護(hù)維修職責(zé)

1、各部門專用辦公設(shè)備的平常使用及維護(hù)，應(yīng)由各部門所有使用者維護(hù)和愛惜,

不得惡意損壞辦公設(shè)備。如有發(fā)現(xiàn)，按照原價(jià)雙倍賠償。

2、各部門專用辦公設(shè)備出現(xiàn)故障，在保修時(shí)間范圍內(nèi)，由企業(yè)負(fù)賁維修；若保

修卡丟失，且在保修范圍時(shí)間范圍內(nèi)，由部門負(fù)責(zé)人自行承擔(dān)維修；超過保修時(shí)

間的，由企業(yè)進(jìn)行維修。

三、固定資產(chǎn)辦公設(shè)備損壞或丟失處理意見

凡部門專用辦公設(shè)備損壞，各部門當(dāng)月內(nèi)報(bào)清單及損壞、丟失原因于行政部。申

請(qǐng)維修的設(shè)備應(yīng)填寫維修申請(qǐng)單，由行政部予以處理意見。因個(gè)人原因?qū)е碌膿p

壞或丟失，照價(jià)賠償。若屬于惡意行為，則雙倍賠償。

四、平常辦公用品H勺報(bào)批及領(lǐng)用制度

1、按月為單位，由各部門秘書于當(dāng)月25日前負(fù)責(zé)記錄該部門辦公用品剩余數(shù)

量及下月所需H勺辦公用品名稱及數(shù)量，報(bào)行政部秘書。逾期視為無需求。

2、由行政部秘書記錄所有辦公用品名稱及數(shù)量，經(jīng)行政副總同意，統(tǒng)?采購。

所購任何物品均由秘書進(jìn)行入庫登記。

3、在領(lǐng)用時(shí)，發(fā)放出去的辦公用品應(yīng)當(dāng)由秘書做好對(duì)應(yīng)H勺領(lǐng)用記錄，明確領(lǐng)用

部門、領(lǐng)用人、領(lǐng)用日期。領(lǐng)用人在領(lǐng)用辦公用品時(shí)，需填寫辦公用品領(lǐng)取申請(qǐng)

單，并在秘書處簽字確認(rèn)領(lǐng)用。

五、辦公用品個(gè)人配置原則：

1、經(jīng)理：每人按月可領(lǐng)用簽字筆2支及備用筆芯2根，筆記本一種。

2、置業(yè)顧問：每人按月可領(lǐng)用簽字筆2支及備用筆芯2根，筆記本一種、每人

配計(jì)算器一種、談客夾一種。

3、秘書處、前臺(tái)：每月可領(lǐng)用簽字筆3——5支，鉛筆1—2支，熒光筆1套,

計(jì)算器2部，橡皮擦、涂改液、剪刀、刀片、膠水、訂書機(jī)等常備辦公用品。

六、各部門之間辦公用品借用原則

1、平行部門之間專用辦公設(shè)備不得互相借用，如有發(fā)生借用，并出現(xiàn)損場(chǎng)、丟

失，由雙方平均承擔(dān)責(zé)任并照價(jià)賠償。同步，對(duì)互相借用部門處以100--500

元罰金。

2、各部門工作人員向秘書處借用辦公用品，時(shí)間在半小時(shí)以內(nèi)，可口頭向秘書

借用，并及時(shí)償還；如需要借用一天以上，需填寫借用單，注明償還日期。逾期

償還，一次罰款10元。

七、辦公用品的交接與回攻

員匚因離職或工作崗位變動(dòng)等原因需進(jìn)行辦公用品交接貨收回時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格遵守交

接回收程序。

交接回收程序：

1、移交人需逐項(xiàng)列出物品清單，接受人在監(jiān)交人的監(jiān)督下，仔細(xì)點(diǎn)驗(yàn)，遇有毀

損的，規(guī)定移交人書面標(biāo)明，視該物品金額H勺大小狀況，與否追究移交人（保管

人）的責(zé)任，另行處理。

2、行政部需據(jù)清單核算后填寫辦公用品交接登記表，做好登記入庫工作存檔備

查。

八、辦公用品及I報(bào)廢

企業(yè)對(duì)固定資產(chǎn)H勺報(bào)廢實(shí)行審批管理。各部門如有固定資產(chǎn)損壞，不能使用口勺，

應(yīng)當(dāng)根據(jù)如下程序進(jìn)行處理：

1、部門專用辦公用品的J簡(jiǎn)樸維修。（詳見上述“固定資產(chǎn)的J平常使用及維護(hù)維修

職責(zé)”）

2、對(duì)維修不成口勺固定資產(chǎn)實(shí)行報(bào)廢處理。報(bào)廢應(yīng)當(dāng)是在對(duì)也許維修口勺、提交過

維修申請(qǐng)、通過維修但無法修好的狀況下，或是對(duì)無條件維修的、通過行政部的

故障認(rèn)定，方可由該部門負(fù)責(zé)人填寫辦公用品報(bào)廢申請(qǐng)單，經(jīng)行政部簽字確認(rèn)后

報(bào)廢事項(xiàng)方為成立。報(bào)廢品原購置價(jià)值單件超過1000元時(shí)，須副總同意。

3、報(bào)廢品在得到報(bào)廢審批后，應(yīng)當(dāng)由行政部進(jìn)行回收處理，以求也許開源節(jié)流。

4、固定資產(chǎn)在完畢報(bào)廢程序后，應(yīng)當(dāng)從固定資產(chǎn)登記表上核銷，井附上辦公用

品報(bào)廢申請(qǐng)單。

我也就寫到這里了……

售樓部傭金、獎(jiǎng)金結(jié)算制度

一、處理內(nèi)部客戶期間傭金結(jié)算如下：

銷售經(jīng)理：銷售業(yè)績(jī)?nèi)丈?%。；

置業(yè)顧問：銷售業(yè)績(jī)H勺1%。；

銷售秘書：銷售業(yè)績(jī)?nèi)丈?.05%。。

備注：處理內(nèi)部客戶期間，經(jīng)理參與談客戶，結(jié)算成交業(yè)績(jī)提成，無經(jīng)理提

成。

二、正式開盤后傭金結(jié)算如下：

銷售經(jīng)理：銷售業(yè)績(jī)H勺1%。；

置業(yè)顧問：銷售業(yè)績(jī)H勺1.5%。；

銷售秘書：銷售業(yè)績(jī)H勺0.05%。；

備注：銷售任務(wù)每月不低于1500萬。

三、其他獎(jiǎng)懲制度根據(jù)各階段銷售狀況制定。

以上是我們正在執(zhí)行H勺……

本人受聘的房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)適事業(yè)部式組織機(jī)構(gòu)，下設(shè)開發(fā)部、銷售管理部、工程

部、總工辦、行政人事部、財(cái)務(wù)部。但愿專業(yè)人士可以遏供有關(guān)績(jī)效考核方案做

參照。方案規(guī)定可以詳細(xì)量化，便于操作，考核重點(diǎn)為工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工

作能力和基本素質(zhì)等。先感謝大家門

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?1最佳答案

地王集團(tuán)績(jī)效考核與薪酬制度

簡(jiǎn)介：

1.我司員工工資構(gòu)造為職能工資+生活費(fèi)用+績(jī)效工資，績(jī)效工資占工資日勺比例為

20%o職能工資和生活費(fèi)用每月準(zhǔn)時(shí)發(fā)放，績(jī)效工資按月累積至年中和年末時(shí)，

根據(jù)績(jī)效成績(jī)發(fā)放。

2.員工試用期為3個(gè)月，試用期間工資原則為其試用崗位的試用工資。（工資原

則見附表）

3.試用期滿必須通過考核，考核合格者，享有聘任崗位的正式工資。

4.所有正式員工必須參與年中和年末的績(jī)效考核，考核分為干部考核和員工考

核，實(shí)行360度考核，干部考核由管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，員工考核由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，

行政人事部監(jiān)督指導(dǎo)，并接受員工申訴。根據(jù)績(jī)效考核成果進(jìn)行硬性排名（分為

干部排名和部門內(nèi)部員工排名）。排名呈正態(tài)分布，優(yōu)秀占10%,良好占20%,

一般占40%,及格占20%,差占10%。優(yōu)者享有加薪、績(jī)效獎(jiǎng)金、培訓(xùn)，升職

等獎(jiǎng)勵(lì)，中間80%的人根據(jù)績(jī)效得分發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，差者要進(jìn)行硬性淘汰。轉(zhuǎn)

正期未滿6個(gè)月者，不享有加薪獎(jiǎng)勵(lì)。

5.干部考核持續(xù)兩年為差者，予以淘汰。優(yōu)秀員工和其他干部可以競(jìng)爭(zhēng)上崗。員

工考核持續(xù)兩次為差者，予以淘汰。

6.獎(jiǎng)勵(lì)措施除了加薪、績(jī)效獎(jiǎng)金、享有培訓(xùn)外，還包括年終分紅，股票配給。年

終分紅根據(jù)企業(yè)效益水平，按照級(jí)別系數(shù)發(fā)放。股票配給的詳細(xì)措施待企業(yè)上市

后，由總經(jīng)理決定。

有考核KPI指標(biāo)及表格，越詳細(xì)越好，包括行政、財(cái)務(wù)、工程、預(yù)算、開發(fā)和

營(yíng)銷。直

@最佳答案

一、市場(chǎng)部考核指標(biāo)10

市場(chǎng)部部長(zhǎng)考核指標(biāo)10

項(xiàng)目研究考核指標(biāo)11

計(jì)劃記錄考核指標(biāo)12

二、規(guī)劃部考核指標(biāo)13

規(guī)劃部部長(zhǎng)考核指標(biāo)13

技術(shù)審核考核指標(biāo)14

規(guī)劃管理考核指標(biāo)15

市政管理考核指標(biāo)16

三、預(yù)算協(xié)議部考核指標(biāo)17

預(yù)算協(xié)議部部長(zhǎng)考核指標(biāo)17

材料設(shè)備管理考核指標(biāo)18

工程協(xié)議預(yù)結(jié)算考核指標(biāo)19

培訓(xùn)背景：

績(jī)效管理是每個(gè)企業(yè)都會(huì)非常重視H勺一項(xiàng)工作。在從事征詢培訓(xùn)工作的這些年中，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)

識(shí)不停的深化，所面臨的問題不停口勺變化。

目前企業(yè)在績(jī)效管理中所面臨的問題早?已不是當(dāng)年的諸如：為何要進(jìn)行績(jī)效管理，績(jī)效管理循環(huán)是什么此類的

基本問題了，而是非常詳細(xì)H勺，非?，F(xiàn)實(shí)的問題。

問題一：運(yùn)用事實(shí)評(píng)價(jià)還是運(yùn)用感覺評(píng)價(jià)

初一?看這個(gè)問題，一般人的反應(yīng)當(dāng)然是運(yùn)用事實(shí)評(píng)價(jià)，不過，你與否會(huì)想到，運(yùn)用事實(shí)評(píng)價(jià)你會(huì)碰到一種問題，

就是你所搜集到的事實(shí)，都會(huì)受到客觀原因H勺影響，換句話說，總會(huì)又外部原因影響我們H勺評(píng)價(jià)。例如：銷售收入

是一種評(píng)價(jià)銷售經(jīng)理業(yè)績(jī)的事實(shí)原則，銷售收入除了受到銷售經(jīng)理自身的努力影響以外，產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度、交

貨期等等，都會(huì)影響銷售經(jīng)理銷售收入目的的實(shí)現(xiàn)。假如銷售收入目的一且沒有實(shí)現(xiàn)，銷售審定會(huì)找出諸如此類-

大堆理且來證明銷售目的沒有實(shí)現(xiàn)，不是自己的原因?qū)е翲勺。其實(shí)，任何一種事實(shí)原則都會(huì)碰到此類問題。因此，

看來運(yùn)用事實(shí)評(píng)價(jià)存在一定日勺問題，那么，用感覺評(píng)價(jià)就沒有問題了嗎？回答與否認(rèn)的，運(yùn)用感覺評(píng)價(jià)問題會(huì)更多，

由于不一樣人，看待同樣一種事情的感覺是兩樣的。

那么，究竟是用事實(shí)評(píng)價(jià)，還是用感覺來評(píng)價(jià)呢？

問題二：關(guān)鍵業(yè)績(jī)與非關(guān)鍵業(yè)績(jī)之間的矛盾

所有推行了以KPI為關(guān)鍵H勺績(jī)效管理的企業(yè)，都會(huì)碰到種問題，既然是關(guān)鍵業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)指標(biāo)不能太多，不過

指標(biāo)少了又無法覆蓋工作的所有內(nèi)容，這樣就會(huì)產(chǎn)生一種矛盾.，由于企業(yè)是一種整體，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一種部門的關(guān)鍵業(yè)

績(jī)，往往取決于別的部門的配合，而別的部門的配合工作，對(duì)于這個(gè)部門又是一種非關(guān)鍵業(yè)績(jī)，這樣，就產(chǎn)生了一

種兩難同題，都考核，就會(huì)發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)太多，不考核，乂不全面。

怎樣處理關(guān)鍵業(yè)績(jī)與非關(guān)鍵業(yè)績(jī)H勺矛盾呢？

問題三：團(tuán)體業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī)的矛盾

究竟是按照?qǐng)F(tuán)體的業(yè)績(jī)來評(píng)價(jià)員_L，還是按照個(gè)體的業(yè)績(jī)來評(píng)價(jià)員JL?這是我們績(jī)效管埋體系里面?定要波及

到的一種問題，每次培訓(xùn)的時(shí)候，我都會(huì)問一種問題“企業(yè)虧損了，不過企業(yè)的各部門中，有一種部門做H勺非常優(yōu)

秀，那么，究竟要不要給這個(gè)部門發(fā)獎(jiǎng)金呢？”一般會(huì)又兩個(gè)答案，發(fā)或者不發(fā)。其實(shí)，這個(gè)問題口勺實(shí)質(zhì)就是團(tuán)體

業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，團(tuán)體業(yè)績(jī)不好，不過個(gè)體業(yè)績(jī)不見得不到，團(tuán)體業(yè)績(jī)好，個(gè)體業(yè)績(jī)

不見得好，那么，團(tuán)體業(yè)績(jī)和個(gè)體業(yè)績(jī)究竟是一種什么樣的關(guān)系呢？

問題四：考核怎樣與獎(jiǎng)金掛鉤

幾年前，曾經(jīng)去過一家企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)理人問了我一種問題，說企業(yè)所處的行業(yè)受到宏觀環(huán)境影響很大,去年，

企業(yè)和他簽訂了目的責(zé)任狀，由于宏觀環(huán)境向好，他年終大大的超過了年初所制定的目的，按照目的責(zé)任狀所規(guī)定

的內(nèi)容，他的獎(jiǎng)金該多發(fā)好多倍，不過領(lǐng)導(dǎo)確沒有給他發(fā)，他問題怎樣看到這樣的問題。類似這樣的問題我常常碰

到，我們將獎(jiǎng)金與考核成績(jī)掛鉤，本來是為了鼓勵(lì)員工。不過，我們所考核口勺指標(biāo)，往往會(huì)受到外部環(huán)境的影響，

這樣就也許實(shí)現(xiàn)了目的，不見得是做的好，沒有實(shí)現(xiàn)目的，不見得是做的不好。假如這樣，我們拿這樣的考核成績(jī)

和獎(jiǎng)金掛鉤，就不是在鼓勵(lì)員工了，而變成賭誰運(yùn)氣好了，諸如此類的問題比比皆是，那么，我們H勺考核成績(jī)?cè)鯓?/p>

與被考核者的獎(jiǎng)金掛鉤才更有效呢？

問題五：為何員工不樂意做的更好

諸多企業(yè)制定目的的時(shí)候，你們發(fā)現(xiàn)員工諸多員工明明可以大大的超過企業(yè)所規(guī)定的目的，不過他絕對(duì)不會(huì)這

樣做，由于這樣做的會(huì)又兩個(gè)不利于他的后果產(chǎn)生：第一，今年超額實(shí)現(xiàn)了目的，那么，明天會(huì)定更高的目口勺，實(shí)

現(xiàn)目的的難度會(huì)大諸多，第二，他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個(gè)團(tuán)體內(nèi)部是難以生存。怎樣讓員工

制定更合理的目的呢？

問題六：績(jī)效管理推行的問題

諸多人力資源經(jīng)理常常向我訴苦，說企業(yè)讓人力資源部門推行績(jī)效管理，不過人力資源部門勢(shì)單力孤，很難推

行的很順暢。我們懂得，推行績(jī)效管理，要講究科學(xué)，也就是目的指標(biāo)制定日勺措施要講究科學(xué)。不過同步也不要忘

掉，管理也是藝術(shù)。運(yùn)用不一樣的手段，選擇不一樣的時(shí)機(jī)，不行打勺形式推行，成果會(huì)完全不一樣，這一點(diǎn)甚至比

管理技術(shù)對(duì)推行效果的影響還大，那么，推行的時(shí)候要注意某些什么問題呢？

總之，在績(jī)效管理實(shí)行過程中，會(huì)碰到一系列類似口勺問題，假如這些問題不得到圓滿的處理，績(jī)效管理口勺效果

也會(huì)打了很大的折扣。本次課程會(huì)圍繞這些問題展開，重要講述設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的措施，KPI設(shè)定的思緒以及推

進(jìn)績(jī)效管理的方式。

績(jī)效考核，作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在于，鼓勵(lì)員工向既定

的目的前進(jìn)，同步對(duì)偏離既定路線的行為進(jìn)行糾正。

目錄

KPI考核H勺實(shí)質(zhì)

1.KPI定義

2.分類

3.KPI考核的實(shí)質(zhì)

4.KPI口勺重要特此

5.KPI口勺關(guān)鍵價(jià)值

KPI考核原則制定措施

1.考核維度

2.1.等級(jí)描述法

3.2.關(guān)鍵事件法

4.3.確定里程碑法

KPI考核流程

1.KPI提?。?/p>

2.KPI分解：

3.KPIH勺過程跟蹤和優(yōu)化:

KPI考核日勺要點(diǎn)

1.意義

KPI考核的用要幾點(diǎn)：

LKPI考核考好處：

KPI考核H勺優(yōu)缺陷

1.長(zhǎng)處：

2.缺陷：

KPI考核指標(biāo)的特性

L關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

2.KPI設(shè)計(jì)的基本思緒

3.工作量化的靈活處理

4.PDCA循環(huán)

5.KPI考核的支持環(huán)境

?1KPI考核的實(shí)質(zhì)

KPI定義

KPI(KeyPerformanceindication)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，來自美國(guó)哈佛商學(xué)院專家羅

伯柯普朗(RobertS.Kaplan)和管理大師戴維.諾頓(DavidP.Norton)的“平衡計(jì)分卡”

(BalancedScorecard)體系，這兩位管理大師自1990年研究、并推進(jìn)這套管理措施

與工具以來，協(xié)助許多企業(yè)度過危機(jī)，扭轉(zhuǎn)乾坤反敗為勝，并持續(xù)茁壯。

詳細(xì)指的是通過對(duì)組織內(nèi)部某?流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取

樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效口勺一種目的式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)口勺戰(zhàn)略目的分

解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目的的工具，是企業(yè)績(jī)效管。是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的

提煉和歸納。每個(gè)KRA都涵蓋了幾種KPIoKRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為

可操作的工作目H勺日勺工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行H勺KPI體系

是做好績(jī)效管理H勺關(guān)鍵。

分類

按管理主題來劃分，績(jī)效管理可分為兩大類，一類是鼓勵(lì)型績(jī)效管理，側(cè)重于激

發(fā)員工H勺工作積極性，比較合用于成長(zhǎng)期的企業(yè);另一類是管控型績(jī)效管理，側(cè)重于

規(guī)范員工的工作行為，比較合用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪?種考核方式，其關(guān)

鍵都應(yīng)有助于提高企業(yè)的整體績(jī)效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計(jì)較。

KPI考核的實(shí)質(zhì)

詳細(xì)來說，KPI考核的實(shí)質(zhì)在于：（1）從管理目的來看，KPI考核意在引導(dǎo)員工日勺

注意力方向，將員工的精力從無關(guān)緊要的瑣事中解脫出來，從而愈加關(guān)注企業(yè)整體業(yè)

績(jī)指標(biāo)、部門重要工作領(lǐng)域及個(gè)人關(guān)鍵工作任務(wù)。（2）從管理成本來看，KPI考核可以

有效的節(jié)省考核成本.栽少主觀考核的盲目性,縮瀛模糊考核的推艙時(shí)間,將企業(yè)有

限的財(cái)力、物力、人力用于研發(fā)新的產(chǎn)品和開辟新的市場(chǎng)c（3）從管理效用來看，KPI

考核重要用來檢測(cè)管理中存在H勺關(guān)鍵問題，并可以迅速找到問題的癥結(jié)所在，不至于

被過多的旁枝末節(jié)所纏繞。企業(yè)績(jī)效評(píng)估常常碰到的一種很實(shí)際的問題就是，很難確

定客觀、量化口勺績(jī)效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要

這樣做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。

KPI的重要特點(diǎn)

是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目的的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正。

是有效反應(yīng)企業(yè)關(guān)犍業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)原因的j、變化的衡量參數(shù)：是對(duì)業(yè)績(jī)成果中可影響

部分的衡量：是對(duì)關(guān)櫻重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反應(yīng)，不是對(duì)所與操作過程的反應(yīng)。

KPI的關(guān)鍵價(jià)值

推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行。

使上下級(jí)對(duì)有關(guān)績(jī)效目的有著清晰和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝

通奠定客觀基礎(chǔ)；使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰理解對(duì)企業(yè)價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的狀況；使管理

人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力口勺經(jīng)營(yíng)活動(dòng)：使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問

題并采用行動(dòng)；積累關(guān)槌績(jī)效參數(shù)，為績(jī)效改善提供根據(jù)C

KPI考核原則制定措施

考核維度

考核維度確實(shí)定后就要針對(duì)每一考核維度，制定對(duì)應(yīng)的考核措施和設(shè)置對(duì)應(yīng)的考

核原則，使得考核具有可操作性，同步盡量減少主觀原因?qū)Υ蚍諬'、J影響。

考核原則已勺制定措施可以參照如卜三種措施：等級(jí)描述法、關(guān)鍵事件法和確定里

程碑法。

1.等級(jí)描述法

等級(jí)描述法是對(duì)工作成果或工作履行狀況進(jìn)行分級(jí)，并對(duì)各級(jí)別用數(shù)據(jù)或事實(shí)進(jìn)

行詳細(xì)和清晰口勺界定，據(jù)此對(duì)被考核者的實(shí)際工作完畢狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)的措施。

等級(jí)描述法合用于考核那些常?；蚍磸?fù)進(jìn)行的工作，由于可以很清晰地用數(shù)據(jù)或

事實(shí)描述出各個(gè)級(jí)別不一樣。詳細(xì)操作中，提議分為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”

和“不合格”等五個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別均有詳細(xì)日勺描述定義本級(jí)別的狀態(tài)。當(dāng)然，也可以

根據(jù)實(shí)際需要，劃分3個(gè)或7個(gè)級(jí)別。

詳細(xì)等級(jí)描述

例如人力資源部耍制定招聘制度這樣一種階段性，任務(wù)性內(nèi)定性KPL

按照“優(yōu)秀”、“合格”和“不合格”劃分了三個(gè)等級(jí)，詳組等級(jí)描述如下表。

可見，在上面的例子中，每個(gè)等級(jí)H勺描述都是從時(shí)間，質(zhì)量和成本三個(gè)維度進(jìn)行

分解和描述的。等級(jí)描述法通過對(duì)各個(gè)級(jí)別的詳細(xì)界定，使得在考核時(shí)有了比較客觀

的根據(jù)，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。而更為重要的是：由于清晰界定

了“及格原則”和“良好原則”，使得被考核者明確了上級(jí)對(duì)其工作的規(guī)定，明確了努力

的方向，有助于被考核者不停提高自己的績(jī)效水平。

2.關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法是針對(duì)工作中的關(guān)鍵事件，制定對(duì)應(yīng)H勺扣分和加分原則，來對(duì)被考核

者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的措施。

關(guān)鍵事件法合用于那些關(guān)鍵事件可以充足反應(yīng)被考核者工作體現(xiàn)或業(yè)績(jī)?nèi)丈谞顩r。

例如：生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)中都要減少工傷事故的發(fā)生，對(duì)于這個(gè)指標(biāo)，我們可以

設(shè)定一定的關(guān)鍵事件，如：合格為80分。次為90分，出現(xiàn)1次一般事故扣5分，出

現(xiàn)一般安全事故8次及以上、或出現(xiàn)重大及以上安全事故，否決當(dāng)期績(jī)效。這里不出

現(xiàn)事故、出現(xiàn)一般事故和重大事故都是指標(biāo)的關(guān)鍵事件。

又例如：企業(yè)實(shí)行質(zhì)量管理體系，定期要檢查名部門的執(zhí)行狀況，有質(zhì)量體系執(zhí)

行檢杳的質(zhì)標(biāo)項(xiàng)，可以對(duì)評(píng)分規(guī)定為：0項(xiàng)為90分，由質(zhì)量部或外審檢查，每出現(xiàn)一

次一般不符合項(xiàng)扣10分，當(dāng)內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，否決當(dāng)期績(jī)效。這里，

無問題、一般不符合項(xiàng)、外審不符合項(xiàng)和嚴(yán)重不符合項(xiàng)形成了關(guān)犍事件。

3.確定里程碑法

確定里程碑法是根據(jù)任務(wù)的運(yùn)行狀況，根據(jù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)制定對(duì)應(yīng)的里程碑，在項(xiàng)目

考核中運(yùn)用較多。

例如：某企業(yè)要申報(bào)技術(shù)研發(fā)中心，此任務(wù)是今年技術(shù)部的）一種重要

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的工作。由于這是一項(xiàng)整年的工作，則在季度考核這項(xiàng)工作時(shí)，需要在事先明確每個(gè)

季度后的階段性成果和項(xiàng)目狀態(tài)，然后每個(gè)節(jié)點(diǎn)均有對(duì)應(yīng)向等級(jí)描述，確定此項(xiàng)工作

的階段性績(jī)效。

以上簡(jiǎn)介的是怎樣對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行考核的思緒和某些詳細(xì)操作措施，供各位管理

者參照。相信各位管理者在自己口勺管理實(shí)踐還會(huì)逐漸探索出某些適合自己企業(yè)狀況的

對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行有效考核的措施。

KPI考核流程

KPI提?。?/p>

每個(gè)年度、季度、月度苜先對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行提取，將各項(xiàng)KP【指標(biāo)分類管理、實(shí)

行分級(jí)鼓勵(lì)制度。就像一根杠桿，可以根據(jù)各地市場(chǎng)對(duì)各項(xiàng)KPI完畢程度的難易進(jìn)行

有效的調(diào)整、鼓勵(lì)，為整體到達(dá)提供有效的途徑。

KPI分解：

隨即讓各個(gè)區(qū)域營(yíng)銷中心經(jīng)理根據(jù)各自區(qū)域狀況“領(lǐng)取”，而非目前的強(qiáng)行下發(fā)，

搞一刀切。

每項(xiàng)KPI指標(biāo)在不一樣的區(qū)域完畢的難易程度都必然會(huì)存在差異，此模型中的

KPI分解就是要根據(jù)這種區(qū)域KPI指標(biāo)的差異性來制定更為科學(xué)合理的分解機(jī)制，而

分解機(jī)制的根據(jù)就來自T-KPI提取。

首先，有了KPI分類提取這個(gè)環(huán)節(jié)，會(huì)促使各個(gè)區(qū)域經(jīng)理對(duì)其區(qū)域狀況進(jìn)行盤點(diǎn)，

之后根據(jù)盤點(diǎn)打勺信息制定差異化的KPI到達(dá)計(jì)劃。如某些區(qū)域?qū)儆谙鄬?duì)增量市場(chǎng)，這

些區(qū)域相對(duì)其他區(qū)域?qū)Ψ盘?hào)這個(gè)指標(biāo)就比較輕易完畢；某些區(qū)域?qū)儆诒容^成熟的市

場(chǎng)，這些區(qū)域考慮更多的就是推廣、發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)這項(xiàng)指標(biāo)。顯然區(qū)域經(jīng)理對(duì)于相對(duì)

而言比較輕易完畢的指標(biāo)就會(huì)愈加“青睞”，他們會(huì)根據(jù)各自區(qū)域的狀況“領(lǐng)取”這些指

標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了區(qū)域指標(biāo)差異性，整體指標(biāo)到達(dá)會(huì)愈加輕易。

另一方面，由于在KPI提取這個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)置了分級(jí)鼓勵(lì)制度，無形中為區(qū)域經(jīng)理提

供了“增收”的途徑，自然而然的會(huì)引起各位區(qū)域經(jīng)理對(duì)其市場(chǎng)愈加深入的思索，他們

的分析、解讀、規(guī)劃能力將得到提高，同步其工作積極性、積極性也會(huì)得到提高。假

如此前兩個(gè)環(huán)節(jié)可以得到堅(jiān)決的執(zhí)行日勺話，甚至?xí)霈F(xiàn)某幾位區(qū)域經(jīng)理為了“搶奪”某

一項(xiàng)或幾項(xiàng)指標(biāo)而扯皮的事情，這莫非不正是我們但愿看到的嗎？

KPI的過程跟蹤和優(yōu)化：

反饋機(jī)制：在這個(gè)模型中最關(guān)鍵口勺一種環(huán)節(jié)就是“反饋機(jī)制”，這個(gè)環(huán)節(jié)包括了兩

個(gè)小環(huán)節(jié)，即：過程跟蹤和KPI優(yōu)化。

過程跟蹤就是在區(qū)域經(jīng)理們他們的狀況“領(lǐng)取”了指標(biāo)之后，在詳細(xì)的實(shí)行、執(zhí)行

過程中對(duì)其進(jìn)行過程管理。之因此要加入這個(gè)環(huán)節(jié)就是為了更好的推進(jìn)區(qū)域經(jīng)理執(zhí)行

之前的方略或計(jì)劃，同步可以有效H勺掌握各個(gè)區(qū)域的業(yè)績(jī)到達(dá)狀況，為后續(xù)的KPI

優(yōu)化環(huán)節(jié)提供根據(jù)。目前移動(dòng)各個(gè)地市對(duì)于過程的管理顯得過于放松，僅僅是填填報(bào)

表什么的，甚至有些地方忽視過程管理，這樣就為眾多造假、”水分”提供了溫床，到

最終還是不能完畢指標(biāo)。因此過程跟蹤就顯得很重要了，那么怎樣進(jìn)行有效的跟蹤

呢？

要實(shí)行有效的跟蹤，首先要有跟蹤的根據(jù)，每日工作i一劃及客戶拜訪表就是?種

很好的工具。有了這個(gè)工具，就是實(shí)現(xiàn)跟蹤的J措施了，結(jié)合之前筆者在快消行業(yè)的經(jīng)

驗(yàn)，總結(jié)如下幾點(diǎn)：

1、積極跟蹤，根據(jù)奏交的多種表單進(jìn)行跟蹤，對(duì)其計(jì)劃口勺內(nèi)容進(jìn)行核算。

積極跟蹤又分為內(nèi)部跟蹤及第三方跟蹤兩種，筆者更傾向三第三方跟蹤，這樣既保證

了跟蹤的公平、公正性乂能為移動(dòng)內(nèi)部節(jié)省人力成本。雖然會(huì)花費(fèi)某些金錢成本，不

過這個(gè)成本相對(duì)而言較低。

2、被動(dòng)跟蹤，即區(qū)域經(jīng)理或者渠道經(jīng)理每到一位客戶那里，用客戶的回

撥給直線主管，這樣其直線主管可以理解到下屬的拜訪途徑。不過這種措施會(huì)讓直線

主管遭到“轟炸”，筆者不太贊同這種方式。

3、實(shí)地走訪跟蹤，考核部門下到各個(gè)區(qū)域進(jìn)行實(shí)地走訪，理解與否有按計(jì)劃執(zhí)

行。這樣做理解到的信息是最為真實(shí)有效的，同步可以與客戶聯(lián)絡(luò)感情，但卻是最花

費(fèi)時(shí)間和人力成本的。

4、客戶跟蹤，所謂客戶跟蹤即讓客戶行使跟蹤的職能。在每個(gè)客戶端放置一份

類似簽到表H勺材料，區(qū)域經(jīng)理或者渠道經(jīng)理每到一處地方就在上面簽上姓名、時(shí)間及

溝通內(nèi)容，定期回收。此種方式簡(jiǎn)樸易行，己經(jīng)被快消行業(yè)普遍采用。

KPI優(yōu)化：根據(jù)之前進(jìn)行的過程跟蹤，對(duì)各個(gè)區(qū)域H勺計(jì)劃執(zhí)行及業(yè)績(jī)（指標(biāo)）到

達(dá)進(jìn)度有了理解之后就需要對(duì)照之前各個(gè)區(qū)域“領(lǐng)取”的指標(biāo)進(jìn)行反饋，與各個(gè)區(qū)域經(jīng)

理確認(rèn)與否可以完畢指標(biāo)，再根據(jù)各個(gè)區(qū)域進(jìn)行指標(biāo)的優(yōu)化、再分解。提議這?環(huán)節(jié)

在考核的半周期時(shí)進(jìn)行。

KPI考核：通過以上的流程，其實(shí)考核就變得很輕易、簡(jiǎn)樸有根據(jù)了。

KPI考核的要點(diǎn)

意義

從上面的分析不難看出，KPI考核首先是一種管理思想，另一方面是一種人才鼓

勵(lì)方略，再次是一種績(jī)效監(jiān)控手段，其科學(xué)性是靠整個(gè)績(jī)效管理體系日勺科學(xué)性來支撐

的，而不是靠算分運(yùn)動(dòng)"算''出來的。

KPI考核的重要幾點(diǎn)：

其一,對(duì)的抽取關(guān)鍵指標(biāo)妥善處理KPI考核與平常管理的關(guān)系.

指標(biāo)抽取是KPI考核口比較關(guān)鍵的?種環(huán)節(jié)，在抽取時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮：(I)指標(biāo)

應(yīng)涵蓋考查對(duì)象口勺重要工作領(lǐng)域，并能客觀反應(yīng)考查對(duì)象工作質(zhì)量的高下;(2)指標(biāo)應(yīng)

為考杳對(duì)象所能控制，對(duì)于考行對(duì)象不能通過自身努力而影響的指標(biāo)，無論怎么考都

沒故意義;(3)考核者應(yīng)可以獲取證明指標(biāo)實(shí)現(xiàn)實(shí)狀況況的客觀數(shù)據(jù)，純粹需要考核者

進(jìn)行主觀判斷的指標(biāo)不適宜輕易選用;(4)指標(biāo)數(shù)量不適宜過多，之因此稱之為關(guān)鍵績(jī)

效指標(biāo)，圈含意思就是說非關(guān)鍵的指標(biāo)無需納入到績(jī)效考核中來。

考核不一樣于平常管理，更不能取代平常管理，KPI考核口勺成功推進(jìn)需要平常管

理的有力支持?？?jī)效考核檢測(cè)H勺是常規(guī)工作事項(xiàng)H勺完畢狀況，而難以預(yù)測(cè)的異常狀況

則需要平常管理予以及時(shí)處理。若發(fā)現(xiàn)問題時(shí)不積極處理，而是但愿秋后算總賬，那

么考核將失去應(yīng)有的意義.

其二，對(duì)考核方案進(jìn)行解碼與重新編碼，構(gòu)建友好的考核關(guān)系。

有關(guān)KPI考核失敗的許多案例證明：KPI考核之因此淪為填表游戲，其關(guān)鍵不在

丁企業(yè)管理基礎(chǔ)微弱、員工認(rèn)識(shí)不到位等這些表層原因，而在于HR經(jīng)理在KPI考核

中角色轉(zhuǎn)型不到位，致使原本科學(xué)口勺考核方案在執(zhí)行中蛻化變質(zhì)。

追求利潤(rùn)最大化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宗旨，但若想當(dāng)然地認(rèn)為這也是員工打勺行為準(zhǔn)則的

話，那將是大錯(cuò)而特錯(cuò)的。在個(gè)性張揚(yáng)的時(shí)代，全員價(jià)值觀整合的難度越來越大，企

業(yè)文化的整潔劃一性受到了質(zhì)疑，老板的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與員工的價(jià)值理念之間的分歧愈來

愈大，企業(yè)戰(zhàn)略在向員工行為H勺轉(zhuǎn)換過程中陷入了盲區(qū)。這也就是為何考核受抵觸的

本源所在。

恃才傲物口勺知識(shí)型員工是難以說服口勺，力挽狂瀾的CEO更是難以變化。HR經(jīng)理

在傳達(dá)高層考核指令或上訴員工績(jī)效申訴時(shí)，假如不對(duì)“指令”和“申訴”進(jìn)行解碼與重

新編碼，再好的考核方案也難以執(zhí)行下去?；蛘哒f，正是借助于HR經(jīng)理的翻譯，老

板與員工才找到了對(duì)話的平臺(tái)，構(gòu)建起了友好的考核關(guān)系，消除了員工的抵觸心理，

使企業(yè)管理主題得以貫徹執(zhí)行。

其三，對(duì)的處理企業(yè)考核、部門考核與崗位考核之間的關(guān)系，提高企業(yè)整體績(jī)效

水平。

員工的工作成績(jī)需要先轉(zhuǎn)化成部門績(jī)效或項(xiàng)目績(jī)效，而后才能到達(dá)推進(jìn)企業(yè)整體

業(yè)績(jī)提高的終極效果。因此，跨過部門績(jī)效和項(xiàng)目績(jī)效，直接對(duì)員工進(jìn)行KPI考核

的方式是錯(cuò)誤的。使員工不再為個(gè)人的得分而斤斤計(jì)較，比很好的作法就是招員工的

注意力轉(zhuǎn)移到關(guān)注所在部門的業(yè)績(jī)以及企業(yè)整體業(yè)績(jī)?nèi)丈讓?shí)現(xiàn)程度上。

在綜合考核成績(jī)的計(jì)算卜.員T考核分?jǐn)?shù)以部門/項(xiàng)F考核成績(jī)?yōu)橹亍€(gè)人成績(jī)

為輔，部門領(lǐng)導(dǎo)的考核成績(jī)以企業(yè)業(yè)績(jī)?yōu)橹?、部門業(yè)績(jī)?yōu)檩o。畢竟，我們需要的是一

種充斥戰(zhàn)斗力的團(tuán)體，而不是個(gè)人明星。牢記，績(jī)效考核不是找茬，也不是選秀，而

是一種鼓勵(lì)員工努力工作并調(diào)控其工作方向H勺手段。

其四、考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)滿足

KPI考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)滿足：可量化性、可到達(dá)性、挑戰(zhàn)性。

一種沒措施量化的指標(biāo)會(huì)流于形式，也不也許保證考核的公正性，一種沒有可到

達(dá)性的指標(biāo)是不會(huì)對(duì)受眾有鼓勵(lì)作用口勺，一種沒有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)更是會(huì)誤導(dǎo)我們的職

工安于現(xiàn)實(shí)狀況。

因此考核指標(biāo)應(yīng)滿足可量化、可到達(dá)、有挑戰(zhàn)性的規(guī)定。

KPI考核的好處：

作為一種管理思想，KPI考核既可以成為提高企業(yè)整體績(jī)效的有力工具，也可以

淪陷為勞民傷財(cái)日勺填表游戲，關(guān)鍵就看企業(yè)怎樣看待和運(yùn)用。

KPI考核的優(yōu)缺陷

in

長(zhǎng)處：

1.目的明確，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目的口勺實(shí)現(xiàn)

KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目的口勺層層分解，通過KPI指標(biāo)日勺整合和控制，使員工績(jī)效行為

與企業(yè)目的規(guī)定的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了企業(yè)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。

2.提出了客戶價(jià)值理念

KPI倡導(dǎo)的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的

經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提高的。

3.有助于組織利益與個(gè)人利益到達(dá)一致

方略性地指標(biāo)分解，使企業(yè)戰(zhàn)略目的成了個(gè)人績(jī)效目的，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)

效目的的同步，也是在實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體的戰(zhàn)略目的，到達(dá)兩者友好，企業(yè)與員工共贏的

結(jié)局。

缺陷：

同步KPI也不是十全十美的，也有局限性之處，重要是如下幾點(diǎn)：

1.KPI指標(biāo)比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的