對績效考核的改進(jìn)

對績效考核的改進(jìn)

我們知道，許多員工之所以會關(guān)注績效考核結(jié)果，主要是因為考核結(jié)果與晉升、降

級、薪酬和懲罰有關(guān)。但從企業(yè)的角度來看，獎懲的目的不僅僅為了發(fā)獎金，也不是為了扣

員工的錢，更多的是希望用這種方法促進(jìn)員工能力的提升。

5.3.1績效考核結(jié)果的診斷

績效改進(jìn)是指確認(rèn)工作績效的不足，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進(jìn)計

劃和策略，不斷提高競爭優(yōu)勢的過程，即指采取一系列行動提高員工的能力和績效。從其含

義可以看出，績效改進(jìn)首先要確認(rèn)工作績效的不足，我們可以將這一過程稱為績效診斷和分

析?？冃г\斷和分析的關(guān)鍵是找出有績效問題和績效不佳的員工，這基于績效考核結(jié)果和績

效反饋面談。那舉如何才能找出關(guān)鍵績效問題呢？答案是對比，誰和誰比是關(guān)鍵，看下圖

5-4所示的內(nèi)容。

VS

實際績效結(jié)果<>期望縉效狀態(tài)

找出差距所在

圖5-4

期以績效是企業(yè)根據(jù)生存和發(fā)展的需要而確定的，實際績效結(jié)果是目前達(dá)到的績效水

平，兩者若相差很大，那舉就需要重點關(guān)注。舉個例了，某公司績效考核方案中，有一考核

指標(biāo)為經(jīng)營指標(biāo)，在部門經(jīng)理績效考核表中，該指標(biāo)占考核權(quán)重的4%,但公司80%的部門

經(jīng)理的該項指標(biāo)得分為80分。根據(jù)考核方案，8()分屬D級，即是需要改進(jìn)的。而公司期

望看到的是，80%的經(jīng)理能獲得B級，即良好。可見，實際的績效結(jié)果與公司期望的績效

狀態(tài)相差很遠(yuǎn)，那么經(jīng)營指標(biāo)就是需要亟待改進(jìn)的關(guān)鍵績效問題。

上述方法實際上是目標(biāo)比較法，即將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)

進(jìn)行對比。另外還有水平比較法和橫向比較法，水平比較法是指將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績

與上一期的工作業(yè)績進(jìn)行比較；橫向比較法是指在各部門或單位間，各員工間進(jìn)行橫向比

較。這3種方法都可用來分析績效差距。

績效不佳的員工一般指考核結(jié)果為不合格或差的員工，主要有以下兒種類型。

?工作態(tài)度、素質(zhì)不佳，經(jīng)常違反員工手冊或規(guī)章制度。

?不能保質(zhì)保量完成工作業(yè)績，主要指主要工作職責(zé)。

?不認(rèn)同公司價值體系的員工。

?其他行為不當(dāng)?shù)膯T工。

對于以上績效不佳的員工，要量體裁衣，采取不同的績效改進(jìn)策略。但有的員工可能

并不需要改進(jìn)，因為可能是需要辭退的對象，這需要企業(yè)自行把握。

知識加油站

你可能會問，是不是只有低績效員工才需要進(jìn)行績效改進(jìn)，而高績效員工不需要改

進(jìn)？答案是否定的。實際上，即使最優(yōu)秀的員工也需要持續(xù)的改進(jìn)，只是如果所有員工都進(jìn)

行績效改進(jìn)，會帶來較高的管理成木。因此企業(yè)會根據(jù)現(xiàn)有資源來確定改進(jìn)策略，但至少低

績效員工的改進(jìn)計劃會排在最前面。

5.3.2分析績效不佳的原因

清楚了不足后，接下來要了解產(chǎn)生的原因。通過觀察可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中常常會有以下

現(xiàn)象。

(1)員工不知道該做什么

這是比較常見的現(xiàn)象，表現(xiàn)為任務(wù)安排下去了，員工也確實在行動，但結(jié)果與自己想

要的差距很遠(yuǎn)。員工不知道該做什么，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

?員工不知道什么該做。

?員工不知道什么時候開始和結(jié)束。

?員工不知道怎樣才算是完成。

為什么員工會不知道該做什舉呢？這很可能是因為員工沒有理解你的指示，也可能是

因為你的安排不具體。

例如，一天你給你的下屬安排了一個工作，工作內(nèi)容是寫報告。下屬問你：“什么時候

要。"你說：“不急這個不急就會讓員工認(rèn)為可能一-兩個月以后再交都行。

過了一個星期，你問下屬：“報告完成了嗎？我現(xiàn)在要用?！比欢聦僬f他還沒有開

動，那么你肯定會認(rèn)為下屬沒有認(rèn)真完成工作，而下屬會想：“不是不急嗎，怎么現(xiàn)在乂要

了?！毕聦僖矔闹胁粷M。

2

我們在給員工安排工作時一定要具體、詳細(xì)和清楚，不要使用一些模糊的詞匯，而要

明確地告知起始時間、標(biāo)準(zhǔn)，這樣員工才能知道該做什么，該什么時候做完。

(2)員工不知道該怎么做

你交待了工作任務(wù)，接下來員工卻不知道該怎么著手，這主要是由于員工知識技能水

平不足造成的，現(xiàn)實告訴我們，知道了和會做是兩回事。

舉個例于，你教一名駕考學(xué)員學(xué)習(xí)開車，你告訴他，開車其實很簡單，只要掌握好方

向盤，分清楚油門和剎車，學(xué)會換擋就可以了。你示范了一遍，問學(xué)員：“是不是很簡單?！?/p>

學(xué)員點點頭。

學(xué)員坐在了駕駛位上，茫然地望著你，“怎么不動J你生氣地說：“你不踩油門怎么

動?！?/p>

開車的原理似乎很簡單，但真正實踐時會發(fā)現(xiàn)沒那么簡單。許多企業(yè)在培訓(xùn)時也常常

會忽視這一點，培訓(xùn)多停留在理論知識層面，但要運用在工作中，不?定人人都會融會貫

通。

實踐中，要多給員工測驗、動手和練習(xí)的機會，幫助員工學(xué)會運用知識和技能。

(3)員工不知道為什么做

很少有員工會主動問上級“為什舉要做“，而上級也不會主動告知員工做這件事的價

值。即使有員工提出疑問，得到的回答也常常會是“問那么多干什么，你去做就行了”。

如果你也曾經(jīng)這樣回復(fù)過你的下屬，就要反思了.員工不清楚這件事丐公司目標(biāo)、發(fā)

展之間的聯(lián)系，不知道自己的工作對公司意味著什么，也不知道做不好會帶來什么風(fēng)險。這

樣就只會停留在表面，只會為了干活而干活，不會想著要將工作做好，而僅僅只是完成。

所以，管理者要讓員工明白，自己的工作會對企業(yè)產(chǎn)生什么影響，要讓其明白，自己

的崗位與企業(yè)有千絲萬縷的聯(lián)系。

除了以上現(xiàn)象外，還有以下兒種現(xiàn)象也比較常見。

不做有正面的結(jié)果，做了有負(fù)面結(jié)果。

如部門有件棘手的事，大家都不愿意去做，但小李去做了，而且做得很好，于是以后

有棘手的事都找小李去做，這就是做了有負(fù)面結(jié)果。久而久之，小李不會再主動去接手一些

難辦的事。這告訴我們，企業(yè)應(yīng)有明確獎懲制度，不要讓員工感覺做多做少都一樣。

3

現(xiàn)實障礙常常阻礙員工完成工作。比如銷售部成交了一批大型設(shè)備，等到交貨那天,

卻發(fā)現(xiàn)這批設(shè)備缺少了一個重要的零件，導(dǎo)致銷售部不能按時交驗貨物。

面對外部障礙，管埋者要做的是了解實情:，及時提供幫助，將障礙帶來的影響降到最

低。

個人問題沒有得到及時解決。

如員工對績效不重規(guī)，沒緊迫感，受家庭瑣事困擾或發(fā)生重大變故都可能導(dǎo)致績效不

佳。多多觀察，及時溝通反饋是解決個人問題的好方法。

員工認(rèn)為自己的方法更好。

如你按照自己的方法和經(jīng)驗教導(dǎo)下屬，讓下屬按照你的方法去做，但下屬卻在心里認(rèn)

為你的方法不行，在具體操作時還是按照自己的方法來。面對很有想法的員工，管理者要分

析自己為什么要采用這種方法的原因，如果員工還是堅持已見，不妨讓他動手試試，如果員

工碰壁了，自然會認(rèn)可你。如果員工的方法是可行的，也可以借鑒學(xué)習(xí)。

以上現(xiàn)象，相信大家都或多或少遇到過。綜合起來，可以看出造成員工績效不佳的原

因主要有：認(rèn)知、技能、態(tài)度和外部障礙。

5.3.3績效改進(jìn)計劃的制定

系統(tǒng)分析了導(dǎo)致員工績效不佳的原因后，接下來就需要制定確切的改進(jìn)計劃。我們制

定的績效改進(jìn)計劃也要符合SMART原則，以保障其可操作性。如下所示為某公司制定的績

效改進(jìn)計劃，可以參考借鑒.

XXX公司XXX年績效改進(jìn)計劃

一、績效改進(jìn)依據(jù)：

XXX公司XXX年及XXX年員工年終績效考核結(jié)果。

二、績效改進(jìn)對象：

1.XXX年度績效考核結(jié)果為“不合格”人員：

2.XXX年度績效考核結(jié)果為“有待改講”，目XXX年度績效考核結(jié)果為“有待改

進(jìn)”或“不合格”的人員。

三、績效改進(jìn)目的：

4

I.貼近一線，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，掌握相關(guān)技能或能力，為更好的服務(wù)一線打下良好的基

礎(chǔ)：

2.實現(xiàn)員工個人及公司整體工作績效的改進(jìn)，用科學(xué)的方式持續(xù)提升組織效率。

四、績效改進(jìn)人員指導(dǎo)人與所屬部門經(jīng)理職責(zé)：

1.在績效改進(jìn)期間，所在服務(wù)部經(jīng)理作為績效改進(jìn)員工的指導(dǎo)人，履行相關(guān)職責(zé)；

2.在績效改進(jìn)期間，指導(dǎo)人應(yīng)指導(dǎo)績效改進(jìn)人員制定績效改進(jìn)期間_L作計劃，并就績效

改進(jìn)期間工作進(jìn)行充分的指導(dǎo)和幫助；

3.在績效改進(jìn)期間，所屬部門經(jīng)理需對本部門績效改進(jìn)人員的績效改進(jìn)情況進(jìn)行深入了

解，并為員工提供指導(dǎo)和幫助。

五、績效改進(jìn)措施：

改迸時間改迸挪fi雌

1.安排績效改進(jìn)人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，鍛燎個人能

力；根據(jù)局位職責(zé)與日常工作，3月5

20_年3月1日~

2.績效黜人員需每周向指導(dǎo)人及所屬部門經(jīng)理提日前在與服務(wù)部經(jīng)理溝通的基礎(chǔ)

20一年3月31日

交工作總結(jié)；上，在HR系統(tǒng)建立績效改進(jìn)計劃

3.指導(dǎo)人將評價后的工作總結(jié)交至機構(gòu)人力資源部

1績.效改進(jìn)人員需熟悉并積

極服務(wù)崢一線，助力一線；

20_年4月1日~

2.績效改進(jìn)人員需每兩周向指導(dǎo)人及所屬部門經(jīng)理-

20一年4月30日

提交工作總結(jié)；

3.指導(dǎo)人柘評價后的工作總結(jié)交至機構(gòu)人力資源部

1.績效改進(jìn)人員全面總結(jié)在績效改進(jìn)期的工作情況

及改進(jìn)措施,并形成書面總結(jié).在31日前填寫綠

5月30日前在HR系統(tǒng)進(jìn)行自評，

20_年5月1日~效改進(jìn)溝通表表（詳見附件），并由指導(dǎo)人對其進(jìn)行

6月10日前完成系統(tǒng)上級泮價與

20一年5月31日W;

2.將績效改進(jìn)溝通表及整體改進(jìn)期間工作總結(jié)的簽

字版交至機構(gòu)人力資源部

六、績效改進(jìn)結(jié)果及其處理：

1.績效改進(jìn)結(jié)果分為“合格”“有待改進(jìn)”和“不合格：

2.3個月績效改講結(jié)束后，通過HR系統(tǒng)講行績效改講期間績效評價與審批。若績效改

進(jìn)評價結(jié)果為“合格”，可以考慮回原崗位工作：若績效改進(jìn)評價結(jié)果為“有待改進(jìn)”或者

“不合格”，視為調(diào)整工作崗位后仍不能勝任工作，公司有權(quán)依據(jù)《勞動合同法》解除勞動

合同。

5

七、附件:

績效改進(jìn)溝通表

員工編號姓名

所在部門績效改i儂果

工作總結(jié)（可