全面預算管理與控制

全面預算管理創(chuàng)新與控制2024/12/271第一講

全面預算管理的重要性2024/12/272全面預算管理的現(xiàn)狀和困惑???為什么企業(yè)預算與戰(zhàn)略目標背道而馳？為什么企業(yè)預算與實際成果相差甚大？為什么企業(yè)預算編制一套、執(zhí)行卻是另一套？為什么高績效的預算管控系統(tǒng)不僅沒有提升績效反而增大企業(yè)運營成本？為什么預算執(zhí)行結果在績效考核時流于形式？為什么從上至下都認為預算管理是財務部門的事？為什么……

缺乏組織保障、高度認同和執(zhí)行力2024/12/273中國移動預算管理存在的問題

中國移動的預算只是基于財務報表預算，由于末端未與業(yè)務流緊密結合不能從業(yè)務活動為起始評估預算的合理性；各地市公司預算一方面停留在編制的過程，在實際執(zhí)行中，不能嚴格按預算控制開支，也沒有對預算執(zhí)行情況進行及時反饋，沒有發(fā)揮全面預算管理的作用。

另一方面缺乏相應考核機制，對于各部門預算局限于總量管理，沒有按照預算的執(zhí)行情況分部門、分季度考核，從而將省公司對于預算考核的壓力全部交給財務部門；在實際操作中沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略在資源分配層面的作用，預算管理作為戰(zhàn)略實施的保障與支持體系未能實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。2024/12/274如何理解全面預算管理對企業(yè)的重要性？？？從四個維度理解企業(yè)預算管理

四個維度公司治理角度戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略角度公司資源配置角度公司執(zhí)行力角度預算對績效歸責性預算對目標的支持性2024/12/276從公司治理的角度理解全面預算2024/12/277公司治理與內部控制、全面預算管理是一種嵌合關系公司治理公司治理要有效，關鍵是董事會要發(fā)揮作用，提高獨立董事的比重。內部控制公司治理的有機組成部分，同時為全面預算管理的實行提供基礎。全面預算預算控制是內部控制的一個重要控制手段。萬科地產(chǎn)通過財權的集中統(tǒng)一安排，解決公司了治理中“配置和行使權”的問題。2024/12/2789視頻案例一：柯達公司申請破產(chǎn)保護2024/12/279

什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失敗！

---彼得·德魯克決定企業(yè)成敗的90%是戰(zhàn)略

2024/12/2710預算對戰(zhàn)略實施的重要性主要表現(xiàn)在配置資源、監(jiān)督過程、落實責任、突出重點和評價結果上沒有預算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略；沒有戰(zhàn)略引導為基礎的公司預算是沒有目標的預算，難以提升公司的競爭能力和價值從公司戰(zhàn)略實施的角度理解全面預算2024/12/2711案例：寶鋼股份以戰(zhàn)略目標為導向的預算管理2024/12/2712從企業(yè)內部資源配置的角度理解全面預算預算編制預算控制預算結果資源價值配置資源價值控制資源價值產(chǎn)出投入產(chǎn)出預算系統(tǒng)(發(fā)散配置）(收斂控制）企業(yè)資源通過發(fā)散配置和收斂控制，保證投入的資源的使用對目標的趨同2024/12/2713企業(yè)資源的應用必須體現(xiàn)價值的創(chuàng)造決策部門職能部門（銷售）生產(chǎn)部門企業(yè)內部資源消耗的執(zhí)行與責任資源消耗表現(xiàn)在對構成營業(yè)成本：直接人工、直接材料、燃料與動力的管理與控制。消耗資源表現(xiàn)在對決策形成的投資、融資、商業(yè)模式等的管理和控制。企業(yè)資源是指企業(yè)擁有和控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識。分為有形資源、無形資源與組織資源。消耗資源表現(xiàn)在對營業(yè)費用、管理費用、財務費用的管理和控制。2024/12/2714討論與咨詢：

預算只是財務部門的事情嗎？

2024/12/2715從企業(yè)執(zhí)行的角度理解全面預算預算是企業(yè)戰(zhàn)略目標與日常生產(chǎn)經(jīng)營的鏈接，預算管理需要公司全員的參與與執(zhí)行！預算內容需參與部門銷售預算銷售部門生產(chǎn)預算生產(chǎn)部門存貨預算庫管部門材料預算材料使用部門、材料采購部門人工預算人力資源部門費用預算管理部門、研發(fā)部門現(xiàn)金預算、預算資產(chǎn)負債表、預算損益表財務部門預算管理不僅是財務部門的事情，需要全員參與！2024/12/2716全面預算管理的本質

“預算是公司治理結構下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個公司業(yè)務流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系；預算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系；預算是與期終總結相關的業(yè)績評價與獎懲體系”。

資源活動預算管理外部環(huán)境風險

目標當代會計學家湯谷良先生2024/12/2717石斌老師對全面預算管理的定義

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和編制，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調整，進行績效評價，幫助管理者更加高效地執(zhí)行和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。2024/12/2718A規(guī)劃未來B強化控制C溝通和協(xié)調D考核和激勵全面預算管理的作用實施全面預算管理的重要意義2024/12/2719全面預算管理體系的基礎框架激勵考核預算分析預算調整預算執(zhí)行預算編制組織保證全面預算管理2024/12/2720第二講

全面預算實施的環(huán)境保障2024/12/2721全面預算管理的基礎環(huán)境一：

高層領導重視及全員參與領導支持部門參與員工協(xié)作全面預算管理是典型的“一把手”工程，不僅要求高層領導直接介入授權、審批等具體環(huán)節(jié)，而且在整個落實過程中都需要領導階層的支持。全面預算管理離不開部門的參與，特別是業(yè)務部門“一把手”的參與。全面預算管理是一種全員參與的管理方式，成功與否取決于預算過程個階段所涉及人員的認同與協(xié)作。因此，一定要重視人的因素，充分調動員工的積極性。2024/12/2722預算決策機構

董事會預算日常牽頭機構

預算執(zhí)行機構

預算監(jiān)控機構

預算考評機構

財務部各責任中心財務部審計部人力資源部財務部預算管理委員會全面預算管理的基礎環(huán)境二：

健全的預算組織體系2024/12/2723董事會CEOCFO預算會議預算批準（決策機構）簽發(fā)預算目標及預算討論利潤中心（事業(yè)部、子公司）預算執(zhí)行與控制預算編制及批準預算委員會財務管理會計信息預算控制成本管理預算實施的組織結構成本中心（生產(chǎn)廠）費用中心（職能部門）預算牽頭機構預算編制執(zhí)行機構子公司財務部2024/12/2724預算決策機構的主要職責：董事會預算決策機構名稱性質構成主要職責董事會預算管理的最高決策機構

董事1、提出年度預算管理的總目標和總方針；2、審議審批公司的年度預算和決算；3、審議審批預算調整方案；4、其他預算管理重大事宜的決策；2024/12/2725預算決策機構的主要職責：預算管理委員會預算決策機構名稱性質構成主要職責預算管理委員會在董事會授權下，處理全面預算管理中的相關事宜，是預算管理的決策機構，為非常設結構。

由公司總經(jīng)理、總會計師、副總經(jīng)理，財務部、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部等部門負責人組成，其中總經(jīng)理任主任、總會計師任副主任。1、制定和完善公司預算管理制度；2、根據(jù)董事會提出的年度經(jīng)營總目標，審批確定目標分解方案；3、負責預算編制的綜合平衡；4、根據(jù)公司預算授權審批制度，對預算執(zhí)行過程中預算內、超預算、預算外行為進行審批控制；5、組織召開預算執(zhí)行分析會議，協(xié)調部門制定下一步行動計劃；6、預算調整決策和審核；7、預算考評意見的審核；8、預算沖突的綜合協(xié)調；9、其他相關事宜的決策。2024/12/2726預算決策機構名稱性質構成主要職責各級財務部門或獨立的預算部門預算管理的日常組織、協(xié)調、牽頭機構

公司各級財務負責人及預算管理崗位1、制定公司年度預算目標分解方案，報預算管理委員會審核；2、組織和指導各級預算單位開展預算編制工作；3、公司預算的匯總和平衡；4、根據(jù)公司預算審批制度，制定預算調整方案，報預算管理委員會審批；5、匯總各責任單位的預算執(zhí)行情況，形成公司預算執(zhí)行分析報告，報預算管理委員會審批；6、監(jiān)控公司預算執(zhí)行情況7、配合預算考核機構對各預算單位進行預算考核；8、其他預算委員會安排的工作預算日常組織機構的主要職責：各級財務部門2024/12/2727預算執(zhí)行機構的主要職責：各責任中心預算決策機構名稱性質構成主要職責各責任中心預算編制和執(zhí)行機構

各責任中心（投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心、收入中心）1、根據(jù)公司下達的年度經(jīng)營目標編制業(yè)務計劃和年度預算報相關部門審核；2、執(zhí)行控制公司預算委員會下達的預算；3、定期分析、報告預算執(zhí)行情況；4、定期編制滾動預測（月度或季度）；5、根據(jù)公司預算制度，向公司預算委員會進心預算調整申請；6、預算沖突時上報公司預算委員會仲裁；7、執(zhí)行預算委員會下達的其他與預算相關的任務；2024/12/2728預算監(jiān)控機構和預算考評機構的主要職責預算決策機構名稱性質構成主要職責各級財務部門或獨立的預算部門、審計部門預算監(jiān)控機構公司各級財務負責人及預算管理崗位、審計部門1、對公司預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控和預警；2、定期或不定期進行預算執(zhí)行情況分析，形成報告、報預算委員會審核；3、對公司預算管理制度的執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督。人力資源部為主，預算管理部門配合預算考評機構人力資源部根據(jù)預算管理部門提供的預算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，組織實施考評工作。2024/12/2729預算責任單位的分類與含義預算責任單位按投入與產(chǎn)出之間的關系分為五種類型：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心和投資中心各類型責任中心之間的區(qū)別為：投資中心和利潤中心的差別，在于前者擁有完全的資本權；收入中心和利潤中心同樣獲得收入，但前者不應當有完全的定價權；成本中心和利潤中心同樣考核效率和效益，但后者是被鼓勵形成一定外部業(yè)務的發(fā)展能力對各責任中心考核的內容：

1、利潤中心考核：利潤2、收入中心考核：收入與費用分開考核

3、成本中心考核：成本和相關活動耗費

4、費用中心考核：費用和相關活動耗費

5、投資中心考核：投資回報2024/12/2730中國移動責任中心劃分以及權限規(guī)定層次責任中心權限集團公司投資中心重大經(jīng)營決策權投資收益權經(jīng)營監(jiān)督權資本融通權省公司（子公司)利潤中心執(zhí)行集團公司重大規(guī)定業(yè)務經(jīng)營權收益獲取權地市公司成本中心執(zhí)行集團和省公司重大規(guī)定成本費用控制權日常經(jīng)營活動管理權2024/12/2731完善的基礎管理是保證定額和成本核算等基礎數(shù)據(jù)的真實性和準確性的前提。因此，企業(yè)實施全面預算管理一定要從源頭抓起，加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計和成本核算等基礎管理工作。建立完善的預算管理制度、預算管理實施細則（操作手冊）以及各項配套的管理制度是保障預算能夠順利推進的前提。全面預算管理的基礎環(huán)境三：

完善的內部管理制度和管理信息統(tǒng)計體系2024/12/2732全面預算管理的基礎環(huán)境四：

建立配套的績效考核體系體系

建立科學的績效管理體系是落實全面預算管理目標的保證；全面預算管理要與企業(yè)績效體系相結合，形成一個完整的企業(yè)績效控制系統(tǒng)，這樣才能夠承擔起戰(zhàn)略監(jiān)控的任務；建立集團的業(yè)績管理體系，有效的將企業(yè)的發(fā)展目標進行分解，通過對這些指標的控制實現(xiàn)企業(yè)的預算目標。2024/12/2733討論與咨詢：

如何組建公司預算管理組織？

2024/12/2734第三講全面預算編制的啟動、實施2024/12/2735四步法制定與實施全面預算的編制與批準年度戰(zhàn)略制定與研討1年度目標與計劃的確定2年度預算的編制3公司年度預算的批準4

年度戰(zhàn)略研討2024/12/2737差異化型成本領先型整合型進攻型穩(wěn)健性性

增長型企業(yè)總體戰(zhàn)略密集性增長一體化多元化企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標應注意的問題123第一，戰(zhàn)略目標應當突出主業(yè)。將其做精做強，做成行業(yè)“獨一份”，不斷增強核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經(jīng)驗之談。第二，發(fā)展目標不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業(yè)實際，為追求“超常規(guī)”、“跨越式”發(fā)展，可能導致企業(yè)過度擴張或經(jīng)營失敗。第三，在過于保守的戰(zhàn)略引導下，企業(yè)由于發(fā)展目標易實現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場機會，導致發(fā)展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。戰(zhàn)略分析的內容戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析市場需求分析企業(yè)資源分析企業(yè)核心能力分析宏觀環(huán)境PEST分析經(jīng)濟環(huán)境因素社會和文化環(huán)境政治和法律環(huán)境技術環(huán)境因素企業(yè)-人口因素社會流動性和各階層對企業(yè)期望消費者心理文化傳統(tǒng)和價值觀-技術水平技術力量新技術的發(fā)展-社會經(jīng)濟結構社會發(fā)展水平經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策金融市場環(huán)境-政府行為法律法規(guī)政局穩(wěn)定狀態(tài)國際政治法律環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境面臨的機遇與挑戰(zhàn)

十九大召開的意義與價值新常態(tài)經(jīng)濟增速放緩供給側改革一帶一路遠景移動互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)+低成本優(yōu)勢削弱人口紅利消失拐點出現(xiàn)通脹與滯脹壓力

…………42產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：波特五力模型產(chǎn)品和服務的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭供應商的價格談判能力買方價格談判能力公司必須塑造行業(yè)結構，而不僅僅是對它作出響應

競爭方式（價格、質量、服務、品牌等方面展開）共享單車產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：波特五力模型現(xiàn)在的共享汽車也是代步工具，如果發(fā)展的好的話很有可能給共享單車帶來很大的壓力。具有資本與創(chuàng)新實力創(chuàng)業(yè)人ofo和膜拜后出現(xiàn)了小鳴單車,悟空單車產(chǎn)品處于有利的競爭地位，就有能力在產(chǎn)品上議價。共享單車后續(xù)需要的是技術的創(chuàng)新?？蛻粢?guī)模與用戶量公司必須塑造行業(yè)結構，而不僅僅是對它作出響應

環(huán)境威脅

“增長”區(qū)域（明星類）環(huán)境機會內部優(yōu)勢內部劣勢

“防御”區(qū)域（現(xiàn)金牛）“轉移”區(qū)域（問題類）“退縮”區(qū)域（瘦狗類）內部資源和核心競爭力SWOT分析步驟五步驟四步驟三步驟一對市場競爭者的界定針對最有價值的優(yōu)勢和機會，制定出有效的競爭策略；針對必須改善的劣勢和最值得注意的外部威脅，制定出強有力的改善和防備措施。步驟六步驟二通過與競爭者的比較找出企業(yè)的優(yōu)勢SWOT分析步驟通過與競爭者的比較找出企業(yè)的劣勢通過企業(yè)內外部環(huán)境的分析，尋找企業(yè)的機會。通過企業(yè)內外部環(huán)境的分析，尋找企業(yè)的威脅。中國移動SWOT分析優(yōu)勢

資金實力雄厚、高額盈利能力和成本優(yōu)勢；強大的用戶規(guī)模及高ARPU值；品牌優(yōu)勢：企業(yè)品牌、全球通、動感地帶、神州行、移動夢等業(yè)務品牌；渠道優(yōu)勢

劣勢

固網(wǎng)資源相對匱乏

3G、4G網(wǎng)絡尚不成熟中國移動SWOT分析機會

政府對自主創(chuàng)新的3G和4G網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)的扶持政策；信息消費規(guī)模的快速成長；

移動互聯(lián)網(wǎng)革命；

4G網(wǎng)絡的推廣和應用劣勢

兩大運營商對中國移動現(xiàn)有業(yè)務的沖擊；互聯(lián)網(wǎng)和移動環(huán)境趨于融合的特點帶來的挑戰(zhàn)產(chǎn)品組合的競爭地位分析產(chǎn)品（線）優(yōu)勢劣勢機會威脅液晶電視系列競爭對手Ａ競爭對手Ｂ空調系列競爭對手Ａ競爭對手Ｂ……制定競爭策略與防備措施的模板優(yōu)勢和機會（1）（2）（3）競爭策略（1）（2）（3）劣勢：改善措施：（1）（2）（1）（2）（3）威脅：（1）（2）改善措施：（1）（2）（3）討論與咨詢：

根據(jù)《競爭策略與防備措施模板》，對您所在的企業(yè)進行競爭地位的分析。企業(yè)資源分析組織資源03無形資源02有形資源01

企業(yè)資源的主要類型是指可見的，能用貨幣計量的資源，包括物資資源和財務資源。企業(yè)協(xié)調、配置各種資源的技能，它涵蓋在企業(yè)規(guī)章制度、組織結構、業(yè)務流程和控制體系中。企業(yè)資源是指企業(yè)擁有和控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識。企業(yè)資源分析的目的在與識別企業(yè)資源狀況、企業(yè)資源方面所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢、劣勢以及未來戰(zhàn)略目標制定和實施影響如何。企業(yè)長期積累的，沒有實物形態(tài)，甚至無法用貨幣精確度量的資源。包括品牌、商譽、技術、專利、商標和企業(yè)文化。戰(zhàn)略與公司資源配置與改善轉化與決定公司資源核心競爭力公司戰(zhàn)略持久的資源對客戶具有價值稀缺的資源不可被模仿的資源不可替代的資源判斷企業(yè)的核心競爭能力

核心競爭能力是指為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。核心二企業(yè)文化：中國手機行業(yè)的演變，伴隨著太多企業(yè)的沉浮---文化是關鍵問題，本分是OPPO的核心文化。品牌溢價：比蘋果更低價格與美譽度。實力：資源投入集中，OPPO是事業(yè)，而非生意，具體系現(xiàn)在：研發(fā)實力、資金實力、運營實力的聚焦。產(chǎn)品：差異化賣點——拍照、音樂、舒適度、待機……核心一核心三核心四OPPO核心競爭力的構建

戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略范圍、性質、目標選擇主業(yè)每種業(yè)務一個產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的來源業(yè)務計劃財務計劃業(yè)務預算、資本預算、財務預算全面預算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財務銷售人力資源考核控制體系業(yè)務戰(zhàn)略

制定明確的未來戰(zhàn)略明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務及計劃，能夠幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，有助于預算制定過程中對資源分配做出更好的決策。2024/12/2757AddYourTextAddYourTextAddYourText戰(zhàn)略預算績效中國移動戰(zhàn)略驅動的績效管理模式SBP閉環(huán)良性循環(huán)系統(tǒng)中國移動2011年—2015年戰(zhàn)略目標：

鑄就國際領先實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

中國移動戰(zhàn)略預算管理模型戰(zhàn)略管理目標戰(zhàn)略管理重點預算指標體系預算編制體系公司價值最大化增長管理盈余管理風險管理EVAROEEBITDA通信業(yè)務收入新業(yè)務收入資產(chǎn)負債率壞賬比率速動比率各類單項預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表預計現(xiàn)金流量表討論與咨詢：

請根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析工具，定位貴公司2018年公司戰(zhàn)略。

年度經(jīng)營目標2024/12/2761年度經(jīng)營目標的概念年度經(jīng)營目標是從企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標出發(fā)，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內部資源條件的基礎上所制定的公司下一年度經(jīng)營活動所要達到的境界或所取得的結果。2024/12/2762具體性年度預算目標體系要考慮預算管理全員、全過程、全方位的特點，要充分體現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標的要求；可衡量可達到相關性時間節(jié)點靠數(shù)據(jù)說話：靠數(shù)據(jù)明確目標、靠數(shù)據(jù)控制風險、靠數(shù)據(jù)檢查經(jīng)營結果、靠數(shù)據(jù)考核公司各級人員。年度預算目標必須具有激勵性、切實可行性、可操作。年度預算目標實施一定分解到具體時間節(jié)點，體現(xiàn)財務管理的時間價值。年度預算目標的設定與預算責任單位的職責緊密相關不要跑題。年度經(jīng)營目標的制定要符合SMART原則2024/12/2763

年度經(jīng)營目標的確定必須符合市場的客觀需求，以市場預測為基礎（產(chǎn)品市場、勞務市場和資本市場）。1、市場原則2、股東期望3、充分挖潛

公司生存和發(fā)展的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值的增長核心是凈資產(chǎn)收益率的增長。因此，年度經(jīng)營目標必須考慮行業(yè)凈資產(chǎn)收益率的平均水平。

以市場為基礎，考慮行業(yè)平均利潤率水平，在充分挖潛的前提下確定預算目標。年度經(jīng)營目標的確定：一方面可以引導企業(yè)各項活動按預定的計劃進行；另一方面以終為始定義企業(yè)年度要達到的經(jīng)營結果。年度經(jīng)營目標制定的原則2024/12/2764財務觀點：提高股東收益的動力顧客觀點：加以區(qū)分的價值方案內部化觀點：如何創(chuàng)造和保持價值學習成長觀點無形資產(chǎn)的重要性：員工，系統(tǒng)，環(huán)境和文化提高股東收益生產(chǎn)率戰(zhàn)略利潤增長戰(zhàn)略優(yōu)化成本結構贈強資本利用提高顧客價值拓展盈利空間股東收益運用資本利潤單位成本資本周轉顧客盈利性新產(chǎn)品和服務的利潤產(chǎn)品領袖顧客解決方案顧客價值方案低成本價格質量時間功能服務關系品牌產(chǎn)品/服務關系形象顧客認可率顧客留存率顧客滿意度市場份額操作主導（生產(chǎn)和遞送產(chǎn)品與服務的過程）客戶管理主導（提高顧客價值的過程）創(chuàng)新主導（創(chuàng)新產(chǎn)品和服務的過程）監(jiān)督和社會化主導（改善環(huán)境和社區(qū)的過程）一個一體化的機構競爭力戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略行事氛圍年度經(jīng)營目標確定的方法一、應用平衡計分卡確定年度預算目標目標2024/12/2765中國移動平衡計分卡模型EVAWACCROIC財務績效客戶價值內部流程學習與成長凈資產(chǎn)回報率主營業(yè)務收入利潤總額成本費用占收比逾期用戶欠費率新增用戶數(shù)用戶離網(wǎng)率市場占有率人均利潤總額網(wǎng)絡資源利用率資本性支出占收比員工滿意度客戶信息準確率企業(yè)文化度2024/12/2766Level1Level2Level3Level4Level5

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收集數(shù)據(jù)

構建系統(tǒng)學習機制

確定預算指標目標值年度經(jīng)營目標確定的方法二、應用標桿管理法確定年度預算目標標桿管理是20世紀80年代美國企業(yè)向日本施樂公司學習過程中首創(chuàng)的一種管理方法。2024/12/2767年度經(jīng)營目標確定的方法三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標利潤

提出者2000年國家級有突出貢獻的中青年專家、杭州商學院院長胡祖光教授在國家自然科學基金課題“不對稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了確定預算基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預算管理工作。

“聯(lián)合基數(shù)法理論”的內涵所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎上按這個基數(shù)的90％確認為正式的預算基數(shù)。超過預算基數(shù)的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年度預算數(shù)和年終實際完成數(shù)進行比較,如果年度預算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，按差距的95％對下級進行罰款。

“聯(lián)合基數(shù)法理論”的優(yōu)點企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預算的單位就不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合他們的利益。換句話說，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個人利益最大限度地結合起來，同時也會大大提高各部門員工的工作積極性。2024/12/2768年度經(jīng)營目標確定的方法三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標利潤案例：某公司營銷預算營銷部經(jīng)理在編制預算時，自報完成利潤300萬，而實際完成利潤700萬。如果按自報完成利潤300萬，具體計算如下：預算基數(shù)＝300萬X90%=270萬超基數(shù)應獲獎＝700萬－270萬＝430萬少報預算罰款＝（700－300）X95%＝380萬實際獲得獎金＝430萬－380萬＝50萬如果按實際完成的700萬利潤自報，則具體計算如下：預算基數(shù)＝700萬X90%＝630萬超基數(shù)應獲獎＝700萬－630萬＝70萬少報預算罰款＝（700－700）X95%＝0萬實際獲得獎金＝70萬－0萬＝70萬結論：由上可知，由于這個營銷經(jīng)理的實際完成利潤能力700萬，他如果不如實上報，雖然可以超基數(shù)而獲得獎金430萬；但同時他也將面臨380萬的“少報預算罰款”，因此,他實際只能拿到的獎金只有50萬。而當他如實上報700萬利潤時，盡管超基數(shù)獎勵只有70萬，但由于沒有了“少報預算罰款”，可獲得的凈獎勵比不如實上報要大的多。因此這個營銷經(jīng)理決定如實上報利潤700萬，這是符合他利益的選擇，同時也符合了企業(yè)的利益。2024/12/2769年度經(jīng)營目標的分解公司目標戰(zhàn)略規(guī)劃年度預算季度預算經(jīng)營進度長期3-5年每年每季每天目標的分解：階段性、項目細分執(zhí)行細分目標匯總達到公司長期目標目標管理目標分解包括四個層次：（一）、高層的目標代表一個組織的整體目標；（二）、中層各部門的目標必須代表為貫徹各部門所期望的各項成果；（三）、基層工作單位目標必須代表完成基層工作目標的各項基本要素；（四）、個人目標代表為完成崗位目標的要求。2024/12/2770中石油確定目標利潤的方法

根據(jù)集團公司戰(zhàn)略確定“年度目標利潤”；分析股東或國資委期望的凈資產(chǎn)收益率、石油行業(yè)凈資產(chǎn)收益率、投資增效、石油價格及其他因素對年度目標利潤的影響；分別測算股份公司、國內技術服務公司、海外石油勘探開發(fā)公司、國際工程技術公司和參股公司的以前年度利潤；

確定利潤總額預算、凈資產(chǎn)收益率指標并為資金預算提供依據(jù)。2024/12/2771

預算編制的啟動2024/12/2772

孫子曰：

夫未戰(zhàn)而廟算，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。2024/12/2773預算編制的會議形式

預算啟動會部門內部溝通會議跨部門溝通會議

2024/12/2774預算啟動會議議題項目會議議題預算啟動議程通報上年預算執(zhí)行情況和問題分析明年宏觀環(huán)境形勢、預測市場變化情況，對銷售、供應、生產(chǎn)、投融資等的影響確定公司明年總體經(jīng)營計劃與目標部署各子公司、分公司、部門明年分解計劃與目標明確明年預算編制方法、工具與時間節(jié)點要求等2024/12/2775討論與咨詢：

作為財務總監(jiān)您如何召開您的公司預算啟動會議？（會議內容或議題）2024/12/2776預算編制并非孤立活動，企業(yè)實施預算管理的目的歸根結底還是服務與企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)應將預算的編制過程視作為實現(xiàn)年度預算目標而制定行動計劃的過程。1、經(jīng)營業(yè)績不是預算編制出來的，而是由生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造，要準確地預測收入、利潤業(yè)績，必須準確地預測、合理安排生產(chǎn)；2、業(yè)績預測必須通過業(yè)務預算驅動。全面預算管理強調管理責任的落實，業(yè)績是由企業(yè)全體員工創(chuàng)造出來的，而并非是財務人員獨立創(chuàng)造。預算編制推行“誰干事誰編制預算，干什么事編制什么預算，誰編的預算誰負責”。

預算編制需要全員參與，必須加強部門之間的溝通與協(xié)作。

企業(yè)需要合理設計預算編制工作組織流程，確保不同層級，不同部門的預算編制工作合理進行。目標支持性思維性業(yè)務驅動性責任性時間性確定預算編制的原則原則2024/12/2777堅持“責、權、利”清晰的原則要保證“責、權、利”清晰的原則，有必要把預算分為直接可控預算、間接可控預算、分攤可控預算和不可控預算：

直接可控的預算由業(yè)務部門直接編制或業(yè)務部門根據(jù)標準編制；間接可控預算由歸口部門根據(jù)各部門需求匯總并分攤至各業(yè)務部門；分攤可控預算由歸口部門部門編制并分攤至業(yè)務部門；不可控預算由財務部門直接編制。案例：市場部門、網(wǎng)絡部門預算編制項目、部門直接可控預算間接可控預算分攤可控預算不可控預算費用項目市場宣傳費人力成本修理費折舊費用項目促銷費培訓費經(jīng)營租賃2024/12/2778浙江移動預算編制的原則在預算編制過程中，浙江移動堅持做到四個“結合”，實現(xiàn)兩個“零”，一個“匹配”，一個“控制”。四個結合兩個零一個匹配一個控制結合經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境、結合市場競爭形勢、結合公司經(jīng)營戰(zhàn)略、結合統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)；

管理費用零增長和非生產(chǎn)性投資零增長市場營銷費用增長與收入增長相匹配

網(wǎng)絡費用支出的合理控制2024/12/2779確定預算編制的質量要求統(tǒng)一性嚴肅性重要性明確和規(guī)范有關指標口徑，統(tǒng)一成本、費用定額編制標準，編制方法、預算報表格式。所確定預算指標要與各責任中心業(yè)績掛鉤，明確預算編制各部門和責任單位的職責，做到盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費用單位要節(jié)約。企業(yè)的預算指標一定要結合企業(yè)管控的重點，突出管理重點，對投融資、成本費用開支、銷售資金回款、現(xiàn)金流等要重點控制。2024/12/2780

關鍵性績效指標的確定要符合企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標的要求，股東的期望和企業(yè)實際情況（規(guī)模、人員狀況、財務狀況等）。凈資產(chǎn)收益率指標資產(chǎn)負債率指標銷售凈利潤率指標總資產(chǎn)周轉率指標財務指標客戶關系企業(yè)內部流程指標學習成長客戶滿意、忠誠度客戶延續(xù)率新客戶開發(fā)率客戶投訴率產(chǎn)品合格率訂單完成率最佳庫存量生產(chǎn)安全達標率員工培訓骨干員工保留率員工技能普及率員工忠誠度確定關鍵性績效指標（KPI)2024/12/2781確定預算編制的內容體系銷售預算戰(zhàn)略目標分解應收帳款預算生產(chǎn)預算庫存預算材料采購預算人力資源預算直接人工預算制造費用預算產(chǎn)品成本預算新增固定資產(chǎn)投資預算及折舊管理費用預算銷售費用預算長期投資及投長期投資及投資收益預算預計現(xiàn)金流量表財務費用預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表運營計劃預算總表和預算總表和預算分析營業(yè)預算營業(yè)預算資本預算資本預算銷售預算戰(zhàn)略目標分解應收帳款預算生產(chǎn)預算庫存預算材料采購預算人力資源預算直接人工預算制造費用預算產(chǎn)品成本預算新增固定資產(chǎn)投資預算及折舊管理費用預算銷售費用預算長期投資及投長期投資及投資收益預算預計現(xiàn)金流量表財務費用預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表運營計劃預算總表和預算總表和預算分析營業(yè)預算業(yè)務預算資本預算資本預算2024/12/2782收入主營業(yè)務收入營業(yè)外收入/支出工程投資工程進度一次性固定資產(chǎn)購置工程物資采購社會渠道酬金業(yè)務宣傳費辦公費差旅費廣告費客戶服務費會議費業(yè)務招待費促銷費業(yè)務用品水電暖費預算通訊費業(yè)務外包費欠費催繳費低值易耗品預算動力費預算網(wǎng)絡優(yōu)化費用人工成本費用租賃費固定資產(chǎn)維修費其他運營支出財務費用預算預收款其他業(yè)務收入/支出固定資產(chǎn)投資成本費用資產(chǎn)負債表損益表現(xiàn)金流量表業(yè)務預算財務預算品牌話音業(yè)務固定數(shù)據(jù)業(yè)務增值業(yè)務移動數(shù)據(jù)業(yè)務網(wǎng)間/網(wǎng)內結算收入其他主營業(yè)務中國移動全面預算編制內容2024/12/2783自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權思想）

自下而上（作業(yè)基礎、民主思想）編制程序確定預算編制的程序

自上而下、自下而上、自上而下

（上下搏弈、集權為主）2024/12/2784確定預算編制和管理的周期次年1月—2月當年1月—12月前一年9月—12月預測與計劃預算編制預算匯總與審批預算的執(zhí)行與控制預算差異分析與調整預算考核與評價預算編制預算匯總與審批預算的執(zhí)行與控制9月11日10月中—11月15日11月15日—12月31日預測與計劃2024/12/2785確定預算編制的方法固定預算彈性預算滾動預算增量預算零基預算編制方法編制方法：支持全面預算編制的方法很多，在具體的預算編制過程中，應基于基本的預算編制邏輯，靈活選擇適宜的編制方法，以保證編制預算的準確性和有效性。2024/12/2786（一）、固定預算的編制

固定預算的編制是按照固定業(yè)務量、定期并參照往年的預算編制而編制的一種傳統(tǒng)方法，它根據(jù)預算內正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。項目固定預算實際發(fā)生差異銷售收入150,000.00175,000.0025,000.00單價100.00100.00-變動成本120,000.00140,000.0020,000.00單位變動成本80.0080.00-邊際貢獻30,000.0035,000.005,000.00單位邊際貢獻20.0020.00-固定成本20,000.0025,000.005,000.00利潤10,000.0010,000.00-2024/12/2787

1、彈性預算是和固定預算相反的一種預算編制方法，它可以設定樂觀的業(yè)務量、悲觀的業(yè)務量以及介于二者之間的業(yè)務量。

2、它按預算內某一相關范圍內的可預見的多種業(yè)務活動水平確定不同的預算額，或可按其實際業(yè)務活動水平調整其預算額；

3、待實際業(yè)務量發(fā)生后，將實際指標與實際業(yè)務量相應的預算額進行對比，使預算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎上，更好地發(fā)揮預算控制作用。（二）、彈性預算的編制2024/12/2788案例：2024/12/2789

性質：

又稱“永續(xù)預算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預算?；咎攸c：凡預算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預算，從而使總預算經(jīng)常保持十二個月的預算期。優(yōu)點：

能使企業(yè)管理當局對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃，并在預算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預算執(zhí)行快結束時，匆促編制新預算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進行。

（三）、滾動預算的編制2024/12/2790滾動預算圖例2024/12/2791（四）、零基預算的編制

零基預算比之傳統(tǒng)的預算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎，而是如同新創(chuàng)辦一個機構時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復分析、權衡，并進行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內資金供應的實際可能，在預算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。2024/12/2792（五）、增量預算的編制

增量預算是指以歷史發(fā)生數(shù)為基礎，考慮預算年度業(yè)務量的變化而編制的預算。某項預算指標=基期實際指標×（1+X%）或者某項預算指標=基期實際指標×（1－X%）案例：某公司銷售部門2012年實際支出印刷費50000元，考慮2013年業(yè)務量增加20%和節(jié)約10%的因素，則2013年印刷費預算為：

50000元×（1+20%）×（1－10%）＝54000元2024/12/2793（六）五種預算編制方法比較方法適用范圍應用說明固定預算適用于固定成本費用預算的編制固定成本費用的劃分彈性預算適用于變動成本費用預算編制變動成本費用的劃分滾動預算適用于以前年度可能存在不合理或潛在力比較大的預算指標編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作增量預算適合于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標編制合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量零基預算適用于定期預算以外的指標的編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量2024/12/2794

預算編制的實施2024/12/2795數(shù)字游戲2024年12月27日9632139485730124711202562938281105519374613224315840492314541503259512433606154254183692763458352644621753162552433461NUMBERS72024年12月27日97基于企業(yè)生命周期編制模式階段時間第一種模式資本預算第二種模式銷售預算第三種模式成本預算企業(yè)初創(chuàng)期，資本支出比較多，投資風向比較高，一般以資本預算為起點。企業(yè)成長期，需保證自己產(chǎn)品的市場占有率，一般以銷售為起點。企業(yè)衰退期，銷售出現(xiàn)負增長，須監(jiān)控現(xiàn)金有效收回及利用，一般以現(xiàn)金流量為起點。第四種模式現(xiàn)金預算企業(yè)成熟期，面臨持續(xù)經(jīng)營和成本下降的壓力和風險，一般以成本預算為起點。2024/12/2798資本預算銷售預算生產(chǎn)預算存貨調整直接材料預算制造費用預算經(jīng)營目標銷售費用預算管理費用預算

產(chǎn)品成本預算籌資預算損益表預算

現(xiàn)金流量表預算資產(chǎn)負債表預算財務費用預算直接人工預算以銷售為起點預算編制流程預算編制應按先銷售預算、其他業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。2024/12/2799一、銷售預算的編制項目說明編制依據(jù)銷售部門應根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標，在客觀估計未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結構、銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策(重點客戶信用管理及賒銷政策)。預算表按品種編制的銷售預算表（按季度或月度編制）應收帳款預算（按季度或月度編制）計算銷售收入=預計銷售量×預計銷售單價應收帳款預算=期初余額+本期賒銷額-本期收款額關注問題銷售量：市場預測法、本、量、利分析法銷售單價：競爭定價法、量本利法2024/12/27100市場預測與目標銷售收入分解模型目標銷售收入產(chǎn)品1北京公司成都公司上海公司產(chǎn)品2產(chǎn)品3布什銀行政府商場直銷店專賣店克林頓奧巴馬酒店銷售什么產(chǎn)品？各產(chǎn)品銷售預算業(yè)務人員銷售預算各分公司銷售預算重點客戶銷售預算各中間商銷售預算產(chǎn)品銷往哪里？誰進行銷售銷售渠道銷售對象2024/12/271011、市場預測法預測銷售收入案例：指標上年本年指標上年本年行業(yè)市場規(guī)模公司銷售額期初規(guī)模1050011025行業(yè)預計規(guī)模110251157631+增長率105%105%公司預計規(guī)模19%21%預計規(guī)模11025115763預計銷售量2094824310公司市場規(guī)模價格變化調整市場占有率17%19%預計銷售量2094824310預計變動2%2%預計單價5.155.30預計占有率19%21%銷售收入預算1078821288432024/12/27102（1）、銷售預算的編制案例：

季度一二三四全年預計銷售量（件）200030004000300012000銷售單價（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000240000960000某公司2012年度銷售預算表2024/12/27103（1）、應收賬款預算的編制金額及本期發(fā)生額一二三四應收賬款期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000應收賬款期末余額96000合計914000146000208000288000272000某公司2012年度應收賬款預算表案例：注：假定當季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)2024/12/27104二、生產(chǎn)預算的編制項目說明編制依據(jù)生產(chǎn)預算的編制要以銷售量和預計產(chǎn)成品存貨為基礎。一是要預計銷售量；二是要預計期初產(chǎn)成品存貨；三是要預計期末產(chǎn)成品存貨。預算表按品種編制生產(chǎn)預算表（按季度或月度編制）計算預計生產(chǎn)量=（預計銷售量+預計預計期末產(chǎn)成品存貨）-預計預計期初產(chǎn)成品存貨關注問題銷售、庫存、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的協(xié)調；生產(chǎn)規(guī)劃：能力、排產(chǎn)、質量等。2024/12/27105生產(chǎn)預測方法模板預測方法因素／指標分析預計值以銷定產(chǎn)預計銷售量期末庫存期初庫存生產(chǎn)量上年實際生產(chǎn)量生產(chǎn)能力（設備）材料供應勞動力產(chǎn)品質量預計年度生產(chǎn)量生產(chǎn)能力（設備）材料供應勞動力產(chǎn)品質量2024/12/27106生產(chǎn)量預算編制案例：

季度一二三四全年預計銷售量（件）200030004000300012000銷售單價（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000240000960000某公司2012年度銷售預算表季度一二三四全年預計銷售量加：期末存貨200030030004004000300300022012000220合計減：期初庫存230020034003004300400322030012220200預計生產(chǎn)量2100310039000292012020某公司2012年度生產(chǎn)預算表注：假定各季度期末存貨為下季度銷售量的10%2024/12/27107三、直接材料預算的編制項目說明編制依據(jù)主要依據(jù)生產(chǎn)預算、材料單耗量定額。預算表按產(chǎn)品編制的直接材料預算表（按季度或月度編制）計算直接材料預算：材料消耗量=預計生產(chǎn)量×單位材料消耗定額關注問題材料消耗定額的制定；采購、庫存、生產(chǎn)的銜接。2024/12/27108直接材料預測方法模板預測方法因素／指標分析預計值上年實際生產(chǎn)量單位材料消耗定額單價材料成本總額包裝材料（%）預計年度生產(chǎn)量單位材料消耗定額單價單位材料成本2024/12/27109直接材料預算編制案例：

季度一二三四全年預計生產(chǎn)量（件）2100310039000292012020單耗（千克）22222材料消耗量（千克）420062007800584024040某公司2012年度直接材料預算表2024/12/27110四、采購預算的編制項目說明編制依據(jù)采購預算包括材料采購和應付賬款預算，主要依據(jù)生產(chǎn)量、單位產(chǎn)品材料消耗定額、材料庫存預算確定預算表按材料編制的采購和庫存預算表（按季度或月份）按供應商編制的采購預算表（按季度或月份）應付賬款預算表（按季度或月份）計算預計材料采購數(shù)量=預計生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品材料消耗定額+預計期末存貨-預計期初存貨預計材料采購額=預計材料采購量×單價關注問題材料采購單價的預測和供應商給予的信用政策采購、庫存、生產(chǎn)的銜接采購資金的安排2024/12/27111采購預算預測方法模板預測方法因素／指標分析預計值上年實際供應商變化供貨量材料質量品種和價格付款條件預計年度供應商變化供貨量材料質量品種和價格付款條件2024/12/27112采購預算編制案例：

季度一二三四全年材料消耗量（千克）420062007800584024040加：期末庫存124015601168920920減：期初庫存840124015691168840預計材料采購量460065207408559224120單位采購成本（元）55555預計采購金額（元）23000326003704027960120600某公司2012年度采購預算表注：假定期末庫存為下季用量的20%2024/12/27113（2）、應付賬款預算的編制金額及本期發(fā)生額一二三四應付賬款期初余額1200012000第一季度材料采購23000920013840第二季度材料采購326001304019560第三季度材料采購370401481622224第四季度材料采購2796011184應付賬款期末余額16776合計11582421200268803437633408某公司2012年度應付賬款預算表案例：注：假定當季支付采購金額40%收現(xiàn)，下季度支付60%2024/12/27114五、期間費用預算的編制項目編制方法銷售費用銷售費用應由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況、預計預算年度銷售增長率制定出銷售費用預算。變動費用依據(jù)費用標準確定；固定費用采用零基預算法確定。管理費用管理費用應由各職能部門根據(jù)預算年度工作計劃及上年實際情況，以及公司利潤增長水平和費用標準、人員數(shù)量、級次等制定；變動費用依據(jù)費用標準確定；固定費用采用零基預算法確定。財務費用財務費用由財務部根據(jù)融資需求、計劃及上年實際融資情況(借款余額等)。同時要考慮公司負債率、信貸政策、利率等因素確定。2024/12/27115

費用預算具體算法舉例費用項目

綜合標準

作業(yè)標準人員費用基期支出、薪酬制度、費用水平、勞效人員定編、人均工資獎金勞動效率折舊固定資產(chǎn)原值及折舊率、費用水平、利用率固定資產(chǎn)明細及折舊率、利用率廣告費基期支出、費用水平、項目預算審核競爭對等法、廣告效用分析、項目預算明細代銷手續(xù)費費用水平代銷項目、手續(xù)費率低值易耗品基期支出購置數(shù)量、單價辦公用品基期支出購置數(shù)量、單價業(yè)務招待費基期支出、費用水平招待人次、人均標準差旅費基期支出出差人次、人均標準培訓費基期支出、項目預算審核項目預算、目標分析2024/12/27116六、資本預算的編制項目說明編制依據(jù)年度內部設備更新改造、大修計劃、非生產(chǎn)型項目對外投資項目可行性研究報告。預算表固定資產(chǎn)新增及報廢預算表（按資產(chǎn)類別編制）折舊預算（按部門性質及資產(chǎn)類別編制）對外投資及投資收益預算計算折舊=∑資產(chǎn)類別×該類資產(chǎn)折舊率固定資產(chǎn)余額=期初固定資產(chǎn)+本期新增固定資產(chǎn)-本期報廢固定資產(chǎn)關注問題投資支出時間。2024/12/27117七、利用財務預測確定融資需求預算銷售預測預計經(jīng)營資產(chǎn)和經(jīng)營負債預計各項費用估計所需融資2024/12/27118銷售百分比法

銷售百分比法是假設資產(chǎn)、負債與銷售收入存在穩(wěn)定的百分比關系，根據(jù)預計銷售收入和相應的百分比預計資產(chǎn)、負債，然后確定融資需求的一種財務預測方法。

一、確定資產(chǎn)和負債項目的銷售百分比。案例：假設某食品公司2012年實際銷售收入為3000萬元，管利用資產(chǎn)負債表和利潤表如表所示，假設2012年各項銷售百分比在2013年可以持續(xù)，2013年預計銷售收入為4000萬元。以2012年為基期，采用銷售百分比法進行預測。各項目銷售百分比=基期資產(chǎn)（負債）÷基期銷售收入預測步驟2024/12/27119銷售百分比法

二、預計各項經(jīng)營資產(chǎn)和經(jīng)營負債。各項經(jīng)營資產(chǎn)（負債）=預計銷售收入×各項銷售百分比

三、預計融資需求。融資總需求=預計凈資產(chǎn)合計—基期凈資產(chǎn)合計

=2325—1744=581萬元2024/12/27120財務預算現(xiàn)金預算損益預算資產(chǎn)負債預算七、財務預算的編制

財務預算科目數(shù)據(jù)絕大部分都是從產(chǎn)、供、銷、成本、費用、投資等預算直接取數(shù)。因此，預算的重點是設計這些取數(shù)邏輯性。1212024/12/27八、現(xiàn)金流預算的編制一二三四全年期初現(xiàn)金余額本期現(xiàn)金收回24000146002000020800020000288000227492720024000914000小計170000228000308000294749938000本期支出：材料采購2120026840343763340811528直接人工52500775009750073000300500制造費用53500635007150061700250200銷售、管理費用31000360004100036000144000某公司2012年度現(xiàn)金流預算表（直接法）案例：2024/12/27122一二三四全年預計所得稅額1000010000100001000040000預計購置設備4000040000預計支付利潤400040004000400016000小計212200217840258376218108906504收支相抵現(xiàn)金結余（不足）—4220010160496247664131476銀行借款62200984072040償還借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333現(xiàn)金期末余額2000020000227492514325143接上表2024/12/27123九、損益預算的編制一二三四全年銷售收入160000240000320000240000960000變動成本產(chǎn)成品期初庫存90001350018000135009000本期入庫94500139500175500121400540900產(chǎn)成品期末庫存1350018000135009900990銷售成本90000135000180000135000540000銷售及管理費用1000015000200001500060000邊際貢獻600009000012000090000360000某公司2012年度損益預算表（變動成本法）案例：2024/12/27124一二三四全年固定成本制造費用40000400004000040000160000銷售及管理費用2100021000590002900084000營業(yè)利潤—1000290005900029000116000減：利息費用187544586333稅前利潤—1000290005712524542109667減:所得稅1000010000100001000040000邊際貢獻—1100019000471251454269667接上圖2024/12/27125十、資產(chǎn)負債表預算的編制資產(chǎn)年初數(shù)年末數(shù)負債及所有者權益年初數(shù)年末數(shù)現(xiàn)金2400025143短期借款1200016776應收賬款5000096000流動負債小計1200016776待攤費用42004600實收資本8000080000存貨90009900盈余公積115200168867流動資產(chǎn)小計87200135643所有者權益小計195200248867固定資產(chǎn)原值200000240000減：累計折舊80000130000固定資產(chǎn)凈值120000130000合計207200265643合計207200265643某公司2012年度資產(chǎn)負債表預算表案例：2024/12/27126討論與咨詢：

分析某公司預算表格，并指出預算編制的重點關注問題。2024/12/27127第四講全面預算的執(zhí)行、控制和調整2024/12/27128

預算的執(zhí)行與控制2024/12/27129預算執(zhí)行中存在的問題問題一問題二問題三問題四1、預算如一紙空文2、業(yè)務審批程序不規(guī)范3、信息系統(tǒng)薄弱4、執(zhí)行結果

不做傳達不做跟蹤

多頭審批特批濫批

管理會計不健全信息質量差

責任不清獎懲不明2024/12/27130預算的執(zhí)行啟動

預算的執(zhí)行通過預算的審核、分解、下達，與預算責任單位、責任人簽訂目標責任書，并由責任單位、責任作出承諾為預算執(zhí)行的開始。2024/12/27131

預算控制方式的分類

預算內審批控制，執(zhí)行正常的簡化流程進行控制；超預算審批控制，執(zhí)行額外審批流程，根據(jù)事先批準的額度分級審核；預算外審批控制，執(zhí)行復雜的特殊審批流程，報上級管理機構進行審批，進行嚴格控制。1、預算的事中控制2、預算的事后控制

是指對于銷售、回款、存貨等不涉及現(xiàn)金支出的預算，由預算責任人定期編制報表的方式進行監(jiān)控。2024/12/27132預算外權限審批表示例事項提請崗位批準崗位授權限制預算外支出造成突破預算目標底線銷售量無法達到預算目標預算外降價預算外固定資產(chǎn)購置預算外費用項目預算外費用支出—一般控制項目預算外費用支出—重點控制項目2024/12/27133預算控制方式比較方式特點缺點系統(tǒng)在線控制控制嚴格數(shù)據(jù)準確執(zhí)行統(tǒng)計較為便利

控制嚴格，但可能出現(xiàn)由于種種例外的情況導致業(yè)務停滯的情況系統(tǒng)信息流和實際單據(jù)流的核對導致額外的工作量人工控制

較靈活可以變通易于接受和是實施

嚴格性相對不如系統(tǒng)在線控制方式需要人工判斷是否超預算，準確性不如系統(tǒng)在線方式控制分析通報

反映情況較綜合

控制嚴格不如前兩種監(jiān)控不及時2024/12/27134預算控制的方法Text一Text二Text三Text四Text五合同控制成本控制制度控制業(yè)務控制資金控制2024/12/27135制度控制2024/12/27136完善的基礎管理是保證定額和成本核算等基礎數(shù)據(jù)的真實性和準確性的前提。因此，企業(yè)實施全面預算管理一定要從源頭抓起，加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計和成本核算等基礎管理工作。建立完善的預算管理制度、表格、預算管理實施細則（操作手冊）以及各項配套的管理制度是保障預算能夠順利推進的前提。

預算管理制度和管理信息統(tǒng)計體系2024/12/27137全面預算制度體系內容全面預算管理手冊運營預算管理制度資金預算管理制度成本預算管理制度績效管理制度

風險

盈利成長2024/12/27138原則一：合規(guī)性原則二：適用性原則三：可行性原則四：健全性預算制度制定時，應滿足企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理要求。預算制度應對經(jīng)濟業(yè)務處理程序要有明確規(guī)定，并要簡便易行，便于實際操作和運行?？紤]企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、市場業(yè)務管理的特點和要求。涵蓋產(chǎn)、供、銷的全過程，涵蓋對人、財、物的全方位管理。原則預算制度設計原則2024/12/27139預算業(yè)務不相容職務分離控制要點預算編制（含預算調整）與預算審批職務分離。預算審批與預算執(zhí)行職務分離。預算執(zhí)行與預算考核職務分離。2024/12/27140預算制度內容框架總則控制內容獎懲控制目標、適用范圍。

控制范圍和標準、控制人員權責、控制流程、控制政策。

獎懲對象、處罰方式。執(zhí)行起點時間、解釋權。附則2024/12/27141案例：中國華能全面預算管理制度框架第一章、總則：第二章、組織機構：第三章、全面預算內容及編制依據(jù)第四章、內部轉移價格第五章、全面預算編制程序與方法第六章、全面預算的執(zhí)行與調整第七章、全面預算的記錄與考核2024/12/27142全面預算管理制度體系分享2024/12/27143分享！?。≠Y金控制2024/12/27144時間價值風險價值投資組合、融資風險資金成本投資機會選擇、可行性論證、投資回報率、控制權轉移。債權融資成本利息、股權融資的股利分配資金的兩種價值2024/12/27145資本結構不合理，資產(chǎn)負債率太高。

股權融資，導致股權稀釋，控制權的轉移。

融資成本太高，不能按期償還債務。

缺乏完整的籌資戰(zhàn)略規(guī)劃融資控制的風險識別2024/12/271462024/12/27147融資業(yè)務的會計控制一、對籌資業(yè)務進行準確的賬務處理。企業(yè)應按照國家統(tǒng)一的會計準則，對籌資業(yè)務進行準確的會計核算與賬務處理，應通過相應的賬戶準確進行籌集資金核算、本息償付、股利支付等工作。二、對籌資合同、收款憑證、入庫憑證等應妥善保管。與籌資活動相關的重要文件，如合同、協(xié)議、憑證等，企業(yè)的會計部門需登記造冊、妥善保管，以備查用。三、企業(yè)會計部門應做好具體資金管理工作，隨時掌握資金情況。財會部門應編制貸款申請表、內部資金調撥審批表等，嚴格管理籌資程序；財會部門應通過編制借款存量表、借款計劃表、還款計劃表等，掌握貸款資金的動向；財會部門還應與資金提供者定期進行賬務核對，以保證資金及時到位與資金安全。四、財務部門還應協(xié)調好企業(yè)籌資的利率結構、期限結構等，力爭最大限度地降低企業(yè)的資金成本。2024/12/27148風險一風險二風險三風險四投資前缺乏可行性研究和財務評價盲目追求快速擴張，攤子鋪得太大，投資項目缺少利潤源的支撐。短貸長投，加大償債風險。投資控制的風險識別不斷追加后續(xù)的投資，導致拆東墻補西墻的投資行為，直接影響到經(jīng)營活動資金的安排。2024/12/27149投資活動流程控制2024/12/271502024/12/27151投資業(yè)務的會計控制

一、企業(yè)必須按照會計準則的要求，對投資項目進行準確地會計核算、記錄與報告，確定合理的會計政策，準確反映企業(yè)投資的真實狀況。二、企業(yè)應當妥善保管投資合同、協(xié)議、備忘錄、出資證明等重要的法律文書。三、企業(yè)應當建立投資管理臺賬，詳細記錄投資對象、金額、期限等情況，作為企業(yè)重要的檔案資料以備查用。四、企業(yè)應當密切關注投資項目的營運情況，一旦出現(xiàn)財務狀況惡化、市價大幅下跌等情形，必須按會計準則的要求，合理計提減值準備。企業(yè)必須準確合理地對減值情況進行估計，而不應濫用會計估計，把減值準備作為調節(jié)利潤的手段。2024/12/27152運營資金控制的風險識別存貨嚴重積壓、產(chǎn)品滯銷、存貨跌價濫用信用政策，大量應收賬款形成壞賬現(xiàn)金短缺或現(xiàn)金浮存流動性不足，周轉不順暢，運營資金出現(xiàn)負數(shù)現(xiàn)金銀行存款應收賬款存貨2024/12/27153112全員績效考核的落地制約了一個公司戰(zhàn)略的實施和發(fā)展。成長性破產(chǎn)：公司處于贏利狀態(tài)并不能保證其現(xiàn)金流量能足夠支付債務清償。4落實服務承諾，提升美譽度現(xiàn)金短缺給企業(yè)帶來的問題破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中有85%是盈利情況非常好的企業(yè)。

2024/12/27154運營資金管理的核心是縮短現(xiàn)金周期縮短現(xiàn)金周期存貨管理應收賬款管理應付賬款管理促進存貨管理優(yōu)化開單和收款過程，盡量縮短從客戶收回貨款的時間在合理范圍內盡量延長貨款支付時間+--提高資產(chǎn)的流動性，讓資產(chǎn)動起來！2024/12/27155運營資金管理的執(zhí)行保障★實行資金高度集中管理，強化資金的預算管理。★實行資金收支兩條線制度。

★建立并落實月度財務收支和現(xiàn)金流量制度?！锝召~款管理制度?！锝①Y金預審制度?！飳嵭匈Y金跟蹤稽查監(jiān)督制度。

■專門設置資金稽查的部門或科室

■實行財務人員的委派制

2024/12/27156中國移動資金集中管理模式

建立銀行集團賬戶，確定資金自動上劃下?lián)芊绞剑瑢崿F(xiàn)批量支付；銀行集團賬戶指定省公司設立一級賬戶，市公司在當?shù)卦O立二級賬戶，一、二級賬戶之間可以實現(xiàn)資金的自動上劃與下?lián)?；一、二級賬戶均以省公司名義設立，兩級賬戶間通過不同賬號予以區(qū)分；二級賬戶為零余額管理，省公司使用二級賬戶集中為各市公司進行支付，當二級賬戶發(fā)生支出時，先透支，然后由一級賬戶適時下?lián)苜Y金至二級賬戶。

通過資金集中，減少了資金周轉的中間環(huán)節(jié)，有效地實現(xiàn)資金管理風險與效率的有機統(tǒng)一。2024/12/27157中國移動資金集中管理模式

資金集中管理后，省公司集中管理全省的資金賬戶，通過集團賬戶方式建立起歸集及時的收入賬戶體系；通過建立營收資金稽核系統(tǒng)，實現(xiàn)對遍布各地的營收渠道資金繳存和歸集的自動分級稽核，加強了對資金監(jiān)控的力度；同時銀企互聯(lián)系統(tǒng)能實時獲取各級資金賬戶的余額及交易信息，省公司可以適時監(jiān)控全省的資金變動情況2024/12/27158案例：聯(lián)想集團貨幣資金執(zhí)行與控制制度公司下達的《貨幣資金預算》具有指令性，各部門必須嚴格執(zhí)行。1．銷售部要按時、按量組織產(chǎn)品銷售貨款資金的收入，確保貨幣資金收入預算的完成，力爭超額完成貨幣資金收入預算