2024年人力資源二級簡答題知識

第一章人力姿源規(guī)劃

一、組織的職能設(shè)計：

(-)組織職能設(shè)計的環(huán)節(jié)：★★★★

組織職能設(shè)計過程包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個詳細(xì)的環(huán)節(jié)，其中職能分析是其關(guān)鍵內(nèi)容。

(-)組織職能設(shè)計的措施：

職能設(shè)計是在職能分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，包括基本職能設(shè)計和關(guān)鍵職能設(shè)計。

1、基本職能設(shè)計亦即企業(yè)組織一般性職能，它是根據(jù)組織設(shè)計的權(quán)變原因如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等原因，確定特定

企業(yè)應(yīng)具有的基本職能。

2、關(guān)鍵職能設(shè)計是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的.

(三)組織職能設(shè)計內(nèi)容：

組織職能設(shè)計是進(jìn)行組織構(gòu)造設(shè)計的首要環(huán)節(jié)，是根據(jù)組織的目的來確定組織內(nèi)基本職能及其構(gòu)成，包括企業(yè)的經(jīng)營和管理職能的

設(shè)計，如企業(yè)的市場研究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、營銷管理、人事管理等職能的設(shè)計。

二、組織的部門設(shè)計

企業(yè)組織職能設(shè)計是組織部門設(shè)計的根據(jù)，部門設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的重要部分。

(-)部門縱向構(gòu)造的設(shè)計:包括管理幅度和管理層次的設(shè)計。

1、管理幅度的設(shè)計措施:包括經(jīng)驗記錄法和變量測評法兩種。

管理幅度是影響組織層次的重要原因,因此影響管理幅度的原因也必將影響到管理層次的設(shè)計。其重要影響原因包括：

第一、工作的性質(zhì)。

第二、人員素質(zhì)狀況。

第三、管理業(yè)務(wù)原則化程度。

第四、授權(quán)的程度。

第五、管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度。

2、管理層次的設(shè)計措施：

一般企業(yè)組織的管理層次設(shè)計可以按如下環(huán)節(jié)和措施進(jìn)行：

(1)按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。

(2)有效的管理幅度與管理層次成反比。

(3)選擇詳細(xì)的管理層次。

(4)對個別管理層次做出調(diào)整。

(-)部門的彳黃向構(gòu)造設(shè)計

管理層次設(shè)計處理了組織的縱向構(gòu)造問題，而劃分部門的設(shè)計則要處理組織的橫向構(gòu)造問題.

部門橫向劃分的措施，重要有如下兩大類措施：

1、從企業(yè)總體構(gòu)造來看，部門構(gòu)造的橫向設(shè)計措施可以分為：

(1)自上而下法，老式企業(yè)大多采用這種措施設(shè)計部門。

(2)自下而上法，是自上而下的逆流程。

(3)業(yè)務(wù)流程法.

2、按照不同樣對象和標(biāo)志，部門構(gòu)造的橫向設(shè)計措施，除以上措施外，還包括:

(1)按人數(shù)劃分法

(2)準(zhǔn)時序劃分法

(3)按產(chǎn)品劃分法

(4)按地區(qū)劃分法

(5)按職能劃分法

(6)按顧客劃分法

(三)企業(yè)各個管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式，有如下三種：

1、以工作和任務(wù)為中心的部門組合方式,包括：直線制、直線職能制、矩陣制等模式。

2、以成果為中心的部門組合方式，包括事業(yè)部制、超事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。

3、以關(guān)系為中心的部門組合方式，包括多維立體組織模式、流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造等。

★★注意事項：

在選擇適合的部門構(gòu)造模式之后,進(jìn)行詳細(xì)的職能或業(yè)務(wù)部門設(shè)計時，還應(yīng)當(dāng)處理好如下四個方面的問題：

1、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一。

2、部門的責(zé)權(quán)利必須對應(yīng)一致，應(yīng)建立崗位責(zé)任制，賦予管理人員向責(zé)任和權(quán)力要相對應(yīng)，責(zé)任制度的貫徹貫徹。

3、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分設(shè)。

4、機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)當(dāng)精簡。

三、企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序：

(-)組織構(gòu)造診斷：

(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場擁有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增長、顧客意見增多，缺乏新產(chǎn)品、

新戰(zhàn)略等，

(2)組織機(jī)構(gòu)自身病癥的顯露,如決策緩慢、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過大、"扯皮

”增多、人事糾紛增長等。

(3)員工士氣低落，不滿情緒增長、合理化提議減少,員工的J曠工率、病假率、離職率增高等.

2、企業(yè)組織構(gòu)造變革的方式：★★★★

(1)改良式變革，即平常的小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)。

(2)爆破式變革,短期內(nèi)完畢組織構(gòu)造的重大的以至主線性變革。

(3)計劃式變革，對改革方案通過系統(tǒng)研究,制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段實行。

(三)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)評價

四、企業(yè)構(gòu)造的整合：

(一)企業(yè)構(gòu)造整合的根據(jù)

(二)新建企業(yè)的構(gòu)造整合

(三)既有企業(yè)的構(gòu)造整合

在對既有企業(yè)進(jìn)行組織構(gòu)造的重新設(shè)計和整合時，應(yīng)當(dāng)首先對原有構(gòu)造分解的合理性進(jìn)行分析，檢查其與否存在不

協(xié)調(diào)的問題。一股，企業(yè)組織構(gòu)造內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從如下四方面體現(xiàn)出來：

1、各部門間常常出現(xiàn)沖突。

2、存在過多的委員會,

3、高層管理部門頻頻充當(dāng)下屬部門互相間沖突時的裁判和調(diào)解者。

4、組織構(gòu)造自身失去了互相協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。

假如上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在原有構(gòu)造分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ袠?gòu)造分解僅作局

部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改善上;假如上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)首先按構(gòu)造分解的基本原則和規(guī)定重新

進(jìn)行構(gòu)造分解，在此基礎(chǔ)上再作整合.

(四)企業(yè)構(gòu)造整合的過程：★★★★

1、確定目的階段

2、規(guī)劃階段

3、互動階段

4、控制階段

五、崗位工作擴(kuò)大化與豐富化設(shè)計

(-)崗位工作擴(kuò)大化的設(shè)計措施

1、崗位寬度擴(kuò)大法

(1)延長加工周期，將若干周期較短的崗位合并，由幾名員工構(gòu)成作業(yè)小組共同承擔(dān)本來多種崗位

的)生產(chǎn)任務(wù)。

(2)增長崗位的工作內(nèi)容，如安排員工承擔(dān)力所能及時設(shè)備維修、前期準(zhǔn)備以及后期收尾的工作

任務(wù),變化過去輔助或服務(wù)工作由專門崗位負(fù)責(zé)的狀況.

(3)包干負(fù)責(zé),增長崗位活動的范圍，將本來幾種不同樣性質(zhì)的崗位歸并在一起，由一種崗位員工

負(fù)責(zé),

2、詢位深度擴(kuò)大法

(1)崗位工作縱向調(diào)整

(2)充實崗位工作內(nèi)容

(3)崗位工作連貫設(shè)計

(4)崗位工作輪換設(shè)計

(5)崗位工作矩陣設(shè)計

(二)崗位擴(kuò)大豐富化的多維度分析

崗位的設(shè)計無論是為了橫向的寬度擴(kuò)大,還是縱向的深度擴(kuò)大，崗位工作內(nèi)容的豐富充實，無非體目前三個維度上，

即時間維度、空間維度和員工維度上。為了便于理解這一框圖所波及的多種問題，需要從如下10個方面入手進(jìn)

行分析：

1、假如在本崗位構(gòu)建一種十分故意義的工作環(huán)節(jié)，那么崗位目前的環(huán)節(jié)怎么安排？

2、假如本崗位員工是一種能力非常強(qiáng)的人，他能承擔(dān)起一切崗位工作的任務(wù),那么本崗位的監(jiān)督者怎么辦？

3、假如崗位設(shè)計后，其工作環(huán)節(jié)更具靈活性,更具實際意義那么員工該怎樣操作？

4、什么樣的員工可如下放到較1氐水平的崗位上工作？

5、在什么樣的狀況下崗位的操作全面機(jī)械化或自動化？

6、崗位在過去的工作中處理某項工作業(yè)務(wù)時，與否采用過更故意義的措施？

7、在緊急狀況下或主管不在現(xiàn)場的)狀況下，員工完全可以支配自己的時間時，他們都做了什么？

8、與否將客戶，顧客以及廣告媒體進(jìn)行故意義的分類，以便于明確各個崗位員工的服務(wù)對象和類型?

9、與否可將某些審核或檢直的）內(nèi)容取消?

10、崗位之間與否具有互相學(xué)習(xí)借鑒、互相鼓勵增進(jìn)的原因？

總之，崗位工作的擴(kuò)大化波及兩個關(guān)鍵性原因:一是要獲得從上而下的管理系統(tǒng)支持；另一種是崗位的設(shè)計與再設(shè)

計再改善時提高員工的崗位滿意度，調(diào)動各層級崗位員工的積極性、積極性和發(fā)明性與否真正具故意義。

六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：

狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，其關(guān)鍵部分包括：人力資源需求預(yù)測、

人力資源供應(yīng)預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。企業(yè)各類人員規(guī)劃的環(huán)節(jié)是：

1、調(diào)查、搜集和整頓波及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的多種信息.

2、根據(jù)企業(yè)或部門實際狀況確定其人員規(guī)劃期限,理解企業(yè)既有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。

3、在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響原因的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的多種科學(xué)預(yù)測措施對企

業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測，

4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出多種詳細(xì)的調(diào)整、供不不大于求或者求不不大

于供的政策措施。人力資源供求抵達(dá)協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點(diǎn)和歸宿，人力資源供需預(yù)測則是為這一活

動服務(wù)的。

5、人員規(guī)劃的評價與修正,

七、企業(yè)各類人員計劃的編制

（-）編寫人員配置計劃

（二）編制人員需求計劃

（三）編制人員供應(yīng)計劃

（四）編寫人員培訓(xùn)計劃

（五）編寫人力資源費(fèi)用計劃

（六）編寫人力資源政策調(diào)整計劃

（七）對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策

八、影響人力資源需求預(yù)測的一般原因：★★★★

1、顧客的需求變化（市場需求）

2、生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）

3、勞動力成本趨勢（工資狀況）

4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢

5、追加培訓(xùn)的需求

6、每個工種員工的移動狀況

7、員工的出勤率

8、政府的方針政策的影響

9、工作小時的變化

10、退休年齡的變化

11、社會安全福利保障

九、人力資源需求預(yù)測的基本程序

人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析，不管是哪一種預(yù)測，其

詳細(xì)程序如下：

1、準(zhǔn)備階段

(1)構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)

人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與構(gòu)造預(yù)測系統(tǒng)和人力資源

預(yù)測模型與評估系統(tǒng)三個子企業(yè)系統(tǒng)構(gòu)成。

(2)人員預(yù)測環(huán)境與影響原因分析★★★★

A、SWOT分析法:S代表優(yōu)勢，W代表劣勢，0代表機(jī)會，T代表威脅,SWOT分析實際上是對

企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合概括，分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的)機(jī)會和威脅的一種

措施具中，優(yōu)劣勢分析重要著眼于企業(yè)自身的)實力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析

將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的影響上。不過，外部環(huán)境的同一變化給具有不同樣

資源和能力的企業(yè)帶來的機(jī)會與威脅卻也許完全不同樣，因此，必須將兩者緊密的聯(lián)絡(luò)起來。

B、競爭五要素分析法:是美國人邁克爾?波特在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競爭對

手的措施》一書中提出的一種分析模型。在這個模型中，企業(yè)要進(jìn)行如下五項分析：對新加

入競爭者的分析、對競爭方略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應(yīng)

商的分析。波特認(rèn)為,只要企業(yè)對以上的五個方面做出了科學(xué)、客觀、精確B勺分析，企業(yè)所做出

的)方略與規(guī)劃將會使企業(yè)在競爭中處在不敗之地.

(3)崗位分類

(4)資料采集與初步處理:數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)的初步處理,

2、預(yù)測階段

3、編制人員需求計劃

十、人力資源需求預(yù)測的定性措施:經(jīng)驗預(yù)測法、描述法、德爾菲法（專家評估法）。

德爾菲法的工作環(huán)節(jié)一般分四輪進(jìn)行：

1、第一輪:提出預(yù)測目的和規(guī)定，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。

2、第二輪：簡要扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（問題一般以25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織

記錄整頓。

3、第三輪:修改預(yù)測成果,充足考慮有關(guān)專家的意見。

4、第四輪：進(jìn)行最終預(yù)測，在第二輪記錄資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最終意見及根據(jù)。

十一、人力資源需求預(yù)測的定量措施：

1、轉(zhuǎn)換匕睥法、

2、人員匕碎法、

3、趨勢外推法、

4、回歸分析法、

5、經(jīng)濟(jì)計量模型法

6、灰色預(yù)測模型法

7、生產(chǎn)模型法

8、馬爾可夫分析法

9、定員定額分析法

(1)勞動定額分析法

(2)設(shè)備看守定額定員法

(3)效率定員法

(4)比例定員法

10、計算機(jī)模擬法

十二、企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)測的環(huán)節(jié):★★★★★★

1、對企業(yè)既有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，理解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)實狀況。

2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政黃和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，記錄出員工調(diào)整的比例。

3、向各部門的主管人員理解未來也許出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。

4、將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總彳導(dǎo)出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量的預(yù)測。

5、分析影響外部人力資源供應(yīng)的多種原因(重要是地區(qū)性原區(qū)和全國性原因)，井根據(jù)分析成果得匕企業(yè)外部人力資

源供應(yīng)預(yù)測。

6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測進(jìn)行匯總碧出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測。

十三、內(nèi)部預(yù)測的供應(yīng)措施：人力資源信息庫、管理人員接替模型、馬爾可夫模型。

十四、企業(yè)人力資源供應(yīng)與需求平衡：★★★★

1、企業(yè)人力資源供求平衡:這種狀況很少見，甚至不也許，雖然是供求總量上抵達(dá)平衡，也會在層次、構(gòu)造上發(fā)生不平

衡，高職務(wù)須從《氐職務(wù)者中培訓(xùn)今生,對新上崗人員須進(jìn)行崗前培訓(xùn)等。

2、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求:

當(dāng)預(yù)測企業(yè)的人力資源在未來也許發(fā)生短缺時，要根據(jù)詳細(xì)狀況選擇不同樣方案以防止短缺現(xiàn)象的發(fā)生。

(1)將符合條件，而又處在富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。

(2)假如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)確定培訓(xùn)和晉升計劃,在企業(yè)內(nèi)部無法滿足規(guī)定期，應(yīng)確定外部招聘計劃。

(3)假如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重,且本企業(yè)的)員工又樂意延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)規(guī)定，制定延長

工時合適增長酬勞的計劃,這只是一種短期應(yīng)急措施.

(4)提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局，

(5)制定聘任非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘任小時工等。

(6)制定聘任全日制臨時用工計劃。

總之,以上這些措施，雖是處理組織人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的措施是通過科學(xué)的鼓勵機(jī)制，以及

培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改善工藝設(shè)計等方式，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。

3、企業(yè)人力資源供不不大于求：

企業(yè)人力資源過剩是我國目前企業(yè)面臨的重要問題,是我國既有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點(diǎn)問題，處理企業(yè)人力資源

過剩的常用措施有：

(1)永久性解雇某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。

(2)合并和關(guān)閉某些魂腫的機(jī)構(gòu)。

(3)鼓勵提前退休或內(nèi)退。

(4)提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)I計劃，使員工一直有一部分在接受培訓(xùn)I,為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力

資本。

(5)加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的J競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同步，可撥出部

分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。

(6)減少員工的工作時間，隨之減少工資水平。

(7)采用由多種員工分擔(dān)此前只需一種或少數(shù)幾種人就可完畢的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完畢量來計發(fā)

工資的措施.

十五、人力資源管理制度規(guī)劃的基本環(huán)節(jié)：

1、提出人力資源管理制度草案。

2、廣泛征求意見認(rèn)真組織討論。

3、逐漸修改調(diào)整充實完善。

十六、制定詳細(xì)人力資源管理制度的程序：

一項詳細(xì)的人力資源管理制度一般應(yīng)由總則、主文和附則等章節(jié)構(gòu)成,在制定其涵蓋內(nèi)容時，可按照如下程序進(jìn)行：

I、概括闡明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和即在企業(yè)單位中加強(qiáng)人力資源管理的重要性和

必要性.

2、對負(fù)責(zé)本項人力資源管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責(zé)任、權(quán)限、

義務(wù)和規(guī)定做出詳細(xì)的規(guī)定。

3、明確規(guī)定本項人力資源管理的目的、程序和環(huán)節(jié)，以及詳細(xì)實行過程中應(yīng)當(dāng)遵守的基本原則和詳細(xì)的規(guī)定。

4、闡明本項人力資源管理制度設(shè)計的根據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整頓、信息傳遞的形式和者施，以及詳細(xì)

的)指標(biāo)和原則等作出簡要確切的解釋和闡明。

5、詳細(xì)規(guī)定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限。

6、對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、記錄口徑、填寫措施、文字撰寫和上報期限等提出詳細(xì)的規(guī)定。

7、對本項人力資源管理活動的成具應(yīng)用原則和規(guī)定，以及與之配套的規(guī)章制度的貫徹實行和有關(guān)政策的兌現(xiàn)措施做出明

確規(guī)定.

8、對各個職能和業(yè)務(wù)部門本項人力資源管理活動的年度總結(jié)、表揚(yáng)活動和規(guī)定做出原則規(guī)定.

9、對本項人力資源管理活動中員二的權(quán)利與義務(wù)、詳細(xì)程序和管理措施做出明確詳細(xì)的規(guī)定.

10、對本項人力資源管理制度的解釋、實行和修改等其他有關(guān)問題做出必要的闡明。

第二章招聘與配置

一、測評原則體系構(gòu)建的環(huán)節(jié)：

1、明確測評的客體與目的

2、確定測評的項目或參照原因:工作目的原因分析法；工作內(nèi)容原因分析法;工作行為特性分析法。

3、確定素質(zhì)測評原則體系的構(gòu)造

4、篩選與表述測評指標(biāo)

5、確定測用旨標(biāo)權(quán)重：德爾菲法、主觀經(jīng)驗法、層次分析法。

6、規(guī)定測評指標(biāo)的計量措施：客觀性測評指標(biāo)；主觀性測評指標(biāo)。

7、試測或完善素質(zhì)測評原則體系

二、企業(yè)員工素質(zhì)測評的詳細(xì)實行:★★★★★★

1、準(zhǔn)備階段：

(1)搜集必要的資料;

(2)組織強(qiáng)有力的測評小組;

(3)測評方案的制定：

a.確定被測評對象范圍和測評目的。

b.設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的)指標(biāo)和參照原則。

c.編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照原則。

d.選擇合理的測評措施.

2、實行階段：

(1)測評前的動員；

(2)測評時間和環(huán)境的選擇；

(3)測評操作程序:匯報測評指導(dǎo)語、詳細(xì)操作(單獨(dú)操作、對比操作)、回收測評數(shù)據(jù)。

3.測評成果調(diào)整★★★★★★

；1)引起測評成果誤差的原因：

測評的指標(biāo)體系和參照原則不夠明確、暈輪效應(yīng)、近因誤差、感情效應(yīng)、參評人員訓(xùn)練局限性。

(2)測評成果處理的常用分析措施:集中趨勢分析、離散趨勢分析、有關(guān)分析、原因分析。

其中描述集中趨勢的量數(shù),在數(shù)理記錄學(xué)中叫集中量數(shù)，其功能有二：第一、它是一組數(shù)據(jù)的代表值，可以用來

闡明一組數(shù)據(jù)全貌的一種方面的特性，即它們的經(jīng)典狀況;第二、可以用來進(jìn)行組間比較，以判明一組數(shù)據(jù)與另一組數(shù)據(jù)

的數(shù)值差異。在素質(zhì)測評中，最常使用的集中趨勢量數(shù)有算數(shù)平均數(shù)和中位數(shù)。

(3)測評數(shù)據(jù)處理。

4、綜合分析測評成果

(1)測評成果的)描述：數(shù)字描述、文字描述。

(2)員工分類:調(diào)直分類原則和數(shù)學(xué)分類原則。

(3)測評成果分析措施:要素分析法、綜合分析法、曲線分析法。

三、面試基本★★★★★★

(-)面試的準(zhǔn)備階段

1、制定面試指南：(1)面試團(tuán)體的組建;(2)面試準(zhǔn)備；(3)面試提問分工和次序;(4)面試提問技巧；(5)面試評分措施。

2、準(zhǔn)備面試問題:⑴確定崗位才能的構(gòu)成和比重;(2)提出面試問題。

3、評估方式確定：(1)確定面試問題的評估方式和原則；(2)確定面試評分表。

4、培訓(xùn)面試考官。

(二)面試的實行階段★★★★★★

1、關(guān)系建立階段：面試考官應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒，發(fā)明輕松、友好為氣氛，為下一步

的面試溝通做好準(zhǔn)備。常用的是某些封閉性問題。

2、導(dǎo)入階段：面試考官應(yīng)提問某些應(yīng)聘者一般有所準(zhǔn)備的、比較熟悉的題目，例如自己的經(jīng)歷、自己過去的工作等，以深入緩和

應(yīng)聘者的緊張情緒，常用的是某些開放性問題。

3、關(guān)鍵階段：面試考官一般規(guī)定應(yīng)聘者講述某些有關(guān)關(guān)鍵勝任力的事例，重要采用的是某些行為性問題。

4、確認(rèn)階段：面試考官應(yīng)深入對關(guān)鍵階段所獲得的信息進(jìn)行確認(rèn)，常用的是某些開放性問題,盡量防止使用封閉性問題。

5、結(jié)束階段：在面試結(jié)束之前，面試考官完畢了所有估計的提問之后，應(yīng)當(dāng)給應(yīng)聘者一種機(jī)會，問詢應(yīng)聘者與否尚有問題要問，與

否尚有什么事項需要加以補(bǔ)充闡明。常用的問題有行為性問題和開放性問題。

(三)面試的總結(jié)階段

1、綜合面試成果:綜合評價;面試結(jié)論。

2、面試成果的反饋:(1)理解雙方更詳細(xì)的規(guī)定;(2)有關(guān)協(xié)議的簽訂；(3)對未被錄取者的信息反饋。

3、面試成果的存檔。

(四)面述的評價階段

四、面試中的常見問題★★★★★★

1、面試的目的不明確。

2、面試原則不詳細(xì).

3、面試缺乏系統(tǒng)性。

4、面試問題設(shè)計不合理:⑴直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點(diǎn)、個性的問題;(2)多選式的問題。

5、面試考官的偏見：⑴第一印象(首因效應(yīng))；(2)對比效應(yīng);(3)暈輪效應(yīng)；(4)與我相｛嫄理；(5)錄取壓力。

五、面試的實行技巧：★★★★★★

1.充足準(zhǔn)備

2、靈活提問

3、多聽少說

4、善于提取要點(diǎn)

5、進(jìn)行階段性總結(jié)

6、排除多種干擾

7、不要帶有個人偏見

8、在傾聽時注意思索

9、注意肢體語言溝通

六、基于選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)造化面試的環(huán)節(jié)★★★★★★

（一）構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型

1、組建測評小組:包括企業(yè)高層管理人員、人力資源管理人員、招聘崗位的）資深任職者，并對測評小組進(jìn)行培訓(xùn)I。

2、從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員構(gòu)成測驗樣本。

3、對測驗樣本進(jìn)行人格測驗，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特性。

4、特測評成果進(jìn)行綜合，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表。

5、將崗位選拔性素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進(jìn)行分級，繪制選拔性素質(zhì)線，構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型.

（二）設(shè)計構(gòu)造化面試提綱

構(gòu)造化面試提綱的設(shè)計實際上是構(gòu)造化面試過程中所要提問的問題的設(shè)計，重要根據(jù)是選拔性素質(zhì)模型，重要環(huán)節(jié)如下：

1、將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一種選拔性素質(zhì)就是一種測評指標(biāo)。

2、請專家針對每一種測評指標(biāo)設(shè)計出一系列的問題，并對這些問題進(jìn)行修改完善，形成問卷。

3、將問卷發(fā)放給該崗位的部分員工，進(jìn)行預(yù)先測試，檢查其有效性.若通過檢查，則形成問卷；若不通過，則重新設(shè)計問題，反復(fù)

本環(huán)節(jié)，直至通過檢查，形成最終問卷。

4、編寫構(gòu)造化面試大綱。

（三）制定評分原則及等級評分表

（四）培訓(xùn)構(gòu)造化面試考官，提高構(gòu)造化面試的信度和效度

1、規(guī)定面試考官具有有關(guān)的專業(yè)知識，理解組織狀況和崗位規(guī)定，清晰每一種測評指標(biāo)、測評原則、問卷題目及有關(guān)的）背景信息。

2、規(guī)定面試考官有豐富的社會工作經(jīng)驗，善于觀測，能客觀的記錄應(yīng)聘者在面試過程中的多種反應(yīng)，把握應(yīng)聘者的特性。

3、規(guī)定面試考官掌握有關(guān)的員工測評技術(shù)，能純熟運(yùn)用多種面試技巧，隨機(jī)應(yīng)變,把握面試的發(fā)展方向，不讓應(yīng)聘者偏離測評指標(biāo)，

有效的控制面試局面。

4、規(guī)定面試考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)，能保持和藹、公正,防止評價偏差，遵守打分規(guī)則，保證應(yīng)聘者機(jī)會平等。

（五）構(gòu)苣化面試及評分

（六）決策,參照模型指標(biāo)等級得分狀況，對比崗位和候選員工的選拔性素質(zhì)水平線，為招聘、選拔、安頓和晉升進(jìn)行“人-崗-組

織"匹配B勺決策。

七、構(gòu)造化面試的開發(fā)

包括:測評原則的開發(fā)，即選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建;構(gòu)造化面試問題的設(shè)計；評分原則確實定。

八、群體決策法：★★★★★★

1、群體決策法是指在招聘的最終階段,組建決策團(tuán)體，由具有不同樣背景的多種決策人員對應(yīng)聘者進(jìn)行評價和打分,最終綜合各

決策人員的評價意見，得出應(yīng)聘者的最終評價成果的招聘決策措施。

2、群體決策法的特點(diǎn)：

（1）決策人員的來源廣泛，有企業(yè)的高層管理者，人力資源管理人員，用人部門經(jīng)理,用人部門經(jīng)驗豐富的員工。

（2）決策人員不唯一，在一定程度上減弱了決策者的主觀原因?qū)Q策成果的影響，提供了招聘決策的客觀性。

（3）群體決策法運(yùn)用了運(yùn)籌學(xué)群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學(xué)性與有效性。

九、無領(lǐng)導(dǎo)討論小組的組織與實行

（一）前期準(zhǔn)備

1、編制討論題目：題目的質(zhì)量直接影響到無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的有效性。

2、設(shè)計評分表：（1）應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo)；（2）評價指標(biāo)不能太多，一股應(yīng)將評價指標(biāo)控制在10個以內(nèi)；（3）

確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分派分值。

3、編制計時表

4、對考官的培訓(xùn)

5、選定場地:考場環(huán)境要滿足安靜、寬闊、明亮等條件，考場布置不能讓人產(chǎn)生壓力感，考桌一般排成圓形或方形，考官和被測者應(yīng)

保持一定B勺距離，以減輕被測者的心理壓力。

6、確定討論小組：討論小組的人數(shù)一般在6-9人，為被測評者分組時應(yīng)將同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，同步也盡量使同一

小組的組員保持陌生的狀態(tài).

（二）詳細(xì)實行階段

1、宣讀指導(dǎo)語：主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)討論小組討論測試的指導(dǎo)語，簡介討論題的背景資料、討論環(huán)節(jié)和討論規(guī)定。

2、討論階段:考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任何發(fā)言，對于有的被測評者提出的問題，不波及討論內(nèi)容的要做合適答復(fù)。

（三）評價和總結(jié)★★★★★★

在討論過程中，考官應(yīng)當(dāng)著重評估被測評者如下幾方面的體現(xiàn)：

1、參與程度:可以通過計時表的記錄看出被測評者發(fā)言次數(shù)與時間,以此作為衡量參與程度的一種重要指標(biāo)。

2、影響力:觀測的指標(biāo)不是發(fā)言的次數(shù)與時間，而是與否能引起小組其他組員的注意，對抵達(dá)意見與否起到了決定性作用。

3、決策程序:測評者要觀測在決策形成過程中,被測評者與否具有清晰的決策思緒，是誰最終做的決策，最終做決策時的根據(jù)與否

充足，做決策的時候有無考慮到對小組其他組員的影響等。

4、任務(wù)完畢狀況:最終討論的成果是考察討論成果的一種重要指標(biāo)，要觀測是誰為促成目的的實現(xiàn)提供了好的提議。

5、團(tuán)體氣氛和組員共鳴感:測評者要觀測討論過程中的氣氛怎樣，是混亂、沉悶、松散時還是明晰、活躍、凝聚內(nèi)。組員之間的團(tuán)

體合作精神怎樣。每個組員在形成一種有效團(tuán)體的過程中是起了積極的作用還是消極的作用。

討論會有兩個作用：

1、通過互換意見，測評者可以補(bǔ)充自己觀測時的遺漏，對被測評者做出愈加全面的評價.

2、若不同樣測評者對同一被測評者的評價產(chǎn)生了分歧，他們可以進(jìn)行充足的討論。

十、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計

如下是題目設(shè)計的一般流程：

1、選擇題目類型

2、編寫試題草稿

3、進(jìn)行試題復(fù)查

4、聘任專家審查:題目與否與實際工作柜聯(lián)絡(luò)，能否考察出被測評者的）能力;假如是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例與否能均

衡;題目與否需要繼續(xù)修改、完善。

5、組織進(jìn)行測試

6、反饋、修改、完善

十一、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺陷：

1、長處:具有生動的人際互動效應(yīng);能在被評價者之間產(chǎn)生互動；討論過程真實，易于客觀評價;被評價人難以掩飾自己的特點(diǎn)；測

評效率高。

2、缺陷:題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量；對評價者和測評原則的規(guī)定較高；應(yīng)聘者體現(xiàn)易受同組其他組員影響;被評價者的行為仍

然有偽裝的也許性。

第三章培訓(xùn)與開發(fā)

一、員工培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的基本程序:★★★★★★

1、明確規(guī)劃培訓(xùn)的目的。

2、獲取培訓(xùn)規(guī)劃的信息。

3、培訓(xùn)規(guī)劃的研討與修正：召開有關(guān)培訓(xùn)規(guī)劃的專題會議；加強(qiáng)部門經(jīng)理間溝通；領(lǐng)導(dǎo)做出科學(xué)決策。

4、把握培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的要點(diǎn).

5、撰寫培訓(xùn)規(guī)劃方案。

二、年度培訓(xùn)計劃設(shè)計的重要環(huán)節(jié)

1、培訓(xùn)需求的診斷分析。

2、確定培訓(xùn)對象:分析員工狀況、明確員工差距、篩選培訓(xùn)對象。

3、確定培訓(xùn)目的：培訓(xùn)目的層次分析、培訓(xùn)目的的可行性檢查、培訓(xùn)目的的簽訂。

根據(jù)崗位特性確定培訓(xùn)項目和內(nèi)容。

5、確定培訓(xùn)方式和措施:職內(nèi)培訓(xùn)、職外培訓(xùn)、自我開發(fā).

6、做好培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算與控制：確定培訓(xùn)計劃方案以及經(jīng)費(fèi)預(yù)算狀況;確定年度培訓(xùn)計劃；分派培訓(xùn)預(yù)算、初步確定培訓(xùn)項目；估

算部門培訓(xùn)費(fèi)用；調(diào)整部門培訓(xùn)預(yù)算方案；確定培訓(xùn)項目、審批培訓(xùn)預(yù)算方案。

7、預(yù)設(shè)培訓(xùn)評估項目和工具。

8、年度培訓(xùn)計劃確實定方式：會議組織者、會議參與者、會議決策方式。

三、企業(yè)全員培訓(xùn)環(huán)境★★★★★★

培訓(xùn)環(huán)境，是指直接或間接影響和作用與培訓(xùn)活動的諸要素的綜合。培訓(xùn)環(huán)境分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。

1、外部環(huán)境包括：培訓(xùn)的政治、文化、教育環(huán)境、制度設(shè)計、組織環(huán)境等。

2、內(nèi)部環(huán)境包括：培訓(xùn)場所、設(shè)備、培訓(xùn)者及學(xué)員的觀念等。

內(nèi)部培訓(xùn)環(huán)境一般包括硬環(huán)境和軟環(huán)境。培訓(xùn)的硬環(huán)境包括培訓(xùn)場所、設(shè)施、視聽設(shè)備等方面的條件和狀況；培訓(xùn)的軟環(huán)境

包括培訓(xùn)者的）培訓(xùn)觀念、行為方式以及由此決定的對學(xué)員的態(tài)度、培訓(xùn)措施、教學(xué)氣氛的形成等方面的內(nèi)容。

四、培訓(xùn)教師的選聘原則：★★★★★★

1、具有經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)I內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識。

2、對培訓(xùn)內(nèi)容所波及的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗。

3、具有培訓(xùn)講課經(jīng)驗和技巧。

4、可以純熟運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材和工具。

5、具有良好的交流與溝通能力。

6、具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力。

7、善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并處理問題。

8、積累和培訓(xùn)內(nèi)容有關(guān)的案例與資料。

9、掌握培訓(xùn)內(nèi)容所波及的某些有關(guān)前沿問題。

10、擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。

五、培訓(xùn)的費(fèi)用（培訓(xùn)瞬）★★★★★★

培訓(xùn)費(fèi)用亦即培訓(xùn)成本,是指企業(yè)在員工培訓(xùn)的過程中發(fā)生的一切費(fèi)用，由如下兩個部分構(gòu)成：

1、直接培訓(xùn)成本,是指企業(yè)在培訓(xùn)實行過程之中培訓(xùn)者與受訓(xùn)者的一切費(fèi)用總和。如，培訓(xùn)教師的費(fèi)用，學(xué)員的往來交通、食宿

費(fèi)用，教室設(shè)備的租賃費(fèi)用、教材印發(fā)購置的費(fèi)用，以及培訓(xùn)實行過程中肉其他各項花費(fèi)等。

2、間接培訓(xùn)成本，是指在培訓(xùn)組織實行過程之外企業(yè)所支付的一切斐用的總和。如，培訓(xùn)項目的設(shè)計斐用、培訓(xùn)項目的管理費(fèi)

用、培訓(xùn)對象受訓(xùn)期間的）工資福利，以及培訓(xùn)項目的評估費(fèi)用等。

六、撰寫評估匯報的環(huán)節(jié)★★★★★★

撰寫評估匯報的）目的在于向哪些沒有參與評估的人提供評估結(jié)論并對此做出解釋。撰寫評估匯報的環(huán)節(jié)大體如下：

1、導(dǎo)言。首先,闡明評估實行的背景，即被評估的培訓(xùn)項目的概況。另首先，撰寫者要簡介評估目的和評估性質(zhì)。最終，撰寫者必

須闡明此評估方案實行此前與否有過類似的評估。

2、概述評估實行的過程。評估實行過程是評估匯報的措施論部分。

3、闡明評估成果。

4、解釋、評論評估成果和提供參照意見,

5、附錄。內(nèi)容包括搜集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。加附錄的目的是讓他人可以鑒定研究者搜集和分析資料

的措施與否科學(xué)，結(jié)論與否合理。

6、匯報提綱。是對匯報要點(diǎn)的概括，是為了協(xié)助讀者迅速掌握匯報要點(diǎn)而寫內(nèi)，規(guī)定簡要扼要。

七、培訓(xùn)評估的定性定量措施

(一)定性評估法

1、目的評估法

2、關(guān)鍵人物評估法

3、比較評估法:事前事后評估法、縱向?qū)Ρ仍u估法、橫向?qū)Ρ仍u估法、達(dá)標(biāo)評估措施。

4、動態(tài)評估措施

5、訪談法，環(huán)節(jié)如下：★★★★★★

(1)明確要采集的信息。

(2)設(shè)計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中要提問問題的清單。

(3)測試訪談方案。在訪談封亍前進(jìn)行依次測試，可以對訪談方案進(jìn)行修改和完善，還可以提高訪談?wù)叩脑L談技能。

(4)全面實行。

(5)進(jìn)行資料分析，編寫調(diào)查信息匯報.

6、座談法

(二淀量評估法

1、問卷調(diào)查評估法

2、收益評估法

3、6sigma評估法

（三）綜合評估法

1、硬指標(biāo)與軟指標(biāo)結(jié)合的評估法

2、集體討論評估法

3、績效評估法

4、內(nèi)省法

5、筆試法

6、操作性測驗

7、行為觀測法

八、培訓(xùn)成果的四級評估體系★★★★★★

層次評估內(nèi)容評估措施評估時間評估單位

衡量學(xué)員對詳細(xì)培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師問卷調(diào)直、調(diào)直、訪談法、觀測

反應(yīng)評估課程結(jié)束時劇憚位

和培訓(xùn)組織的滿意度法、綜合座談法

提問法、角色飾演、筆試法、口試

衡量學(xué)員對于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、慨課程進(jìn)行時

學(xué)習(xí)評估法、演講、模擬練習(xí)與演示、心得匯劇憚位

念的吸取與掌握程度課程結(jié)束時

報與文章刊登

問卷調(diào)直、行為觀測、訪談法、績效

衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為變化與否3個月或六個月學(xué)員09直接主管

行為怦估評估、管理能力評鑒、任務(wù)項目法、

因培訓(xùn)所導(dǎo)致后來上級

360度評估

個人與組織績效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤

六個月或一兩年

率、離職率、成本效益分析、組織氣

成果評估衡量培訓(xùn)給企業(yè)的業(yè)績帶來的影響后員工以及企業(yè)學(xué)員的單位主管

候等資料分析、客戶與巾場調(diào)查、3

的績效評估

60度滿意度調(diào)直

第四章績效管理

一、績效考核，旨標(biāo)體系的設(shè)計措施：

1、要素圖示法

2、問卷調(diào)查法★★★★★★

詳細(xì)環(huán)節(jié)是：

(1)根據(jù)績效考核目的和對象，查閱工作崗位闡明書,通過必要的現(xiàn)場調(diào)直,詳細(xì)地采集與工作績效多種要素和指標(biāo)有關(guān)的數(shù)據(jù)

和資料.

(2)列出所有有關(guān)的影響和制約工作績效的要素及詳細(xì)的指標(biāo)，并進(jìn)行初步篩選。

(3)用簡潔精煉的語言或計算公式，對每個有關(guān)要素(指標(biāo))概念的內(nèi)涵和外延，作出精確的界定。

(4)根據(jù)調(diào)查的目的和單位的詳細(xì)狀況，確定調(diào)查問卷的詳細(xì)形式、所調(diào)查對象和范圍，以及詳細(xì)的實行環(huán)節(jié)和措施。

(5)設(shè)計調(diào)查問卷。將需要調(diào)查的內(nèi)容，以一定的格式編制成問卷。

(6)發(fā)放調(diào)杳問卷.通過一定的渠道將調(diào)直問卷分發(fā)給調(diào)直者，選擇的渠道應(yīng)是可靠的.

(7)回收調(diào)查問卷,進(jìn)行整頓匯總和記錄分析,獲得最終的調(diào)查成果。

3、個案研究法

4、面談法:個別面談法、座談討論法。

5、經(jīng)驗總結(jié)法

6、頭腦風(fēng)暴法

二、績效考核原則量表的設(shè)計：★★★★★★

1、名稱量表，或稱類別量表。

2、等級量表：亦稱位次量表。

3、等距量表：沒有絕對的零點(diǎn)，只能做加減時運(yùn)算，不好做乘除的運(yùn)算。

4、比率量表：較為理想的是表，有一種只有實際意義的)絕對量表，是在量表中測量水平最高的)量表。

5、對考核指標(biāo)、考核原則的計分,可采用目然數(shù)法和系數(shù)法。自然數(shù)法計分可以是每個等級只設(shè)定一種自然數(shù)，也可以是每個等

級有多種自然數(shù)供選擇。多種自然數(shù)的選擇可以是百分制，也可以采用非百分制。系數(shù)法可分為函數(shù)法和常數(shù)法兩種計分措施。

三、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的措施：

1、目的分解法：采用的是平衡計分卡設(shè)計目的的措施。

(1)確定戰(zhàn)略的總目的和分目的。

(2)進(jìn)行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析。

(3)各I反業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動原因分析。

2、關(guān)鍵分析法

3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法

四、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和環(huán)節(jié)★★★★★★

1、運(yùn)用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出。

2、提取和設(shè)定績效考核的指標(biāo)。

3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考核原則。

KPI的原則水平可做出如下辨別：

(1)先進(jìn)的原則水平，包括本行業(yè)先進(jìn)水平，國內(nèi)同類企業(yè)的先進(jìn)水平，國際同類企業(yè)的先進(jìn)水平。

(2)平均的原則水平,包括本行業(yè)平均水平，國內(nèi)同類企業(yè)的平均水平，以及國際同類企業(yè)的平均水平。

(3)基本的原則水平,它是指期望被考核者抵達(dá)的水平。這種原則的水平是每個被考核者通過一定程度的努力都能抵達(dá)的水平。

在設(shè)定原則過程中，對關(guān)鍵績效指標(biāo)原則水平的控制是一種極其重要的)問題，應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。假如原則的水平定得

過高，被考核者可望而不可即，通過多方努力工作產(chǎn)出還是達(dá)不到規(guī)定，將會挫傷員工的積極性;假如原則的水平定得過低,

被考核者不費(fèi)吹灰之力即可抵達(dá)并超過原則，那么，考核原則就失去存在的意義。

4、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和原則.

審核關(guān)鍵績效寸前的要點(diǎn)包括：

(1)工作產(chǎn)出與否為最終產(chǎn)品。由于通過關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行評價重要是對成果的評價，因此在設(shè)定關(guān)鍵績晚標(biāo)的時候也

要關(guān)注最終止果。

(2)多種考核者對同一種績效指標(biāo)額原則進(jìn)行評價，其成果與否具有可靠性和精確性。

(3)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的總和與否可以解釋被考核者80%以上的工作目的L

(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)和考核原則與否具有可操作性。

(5)關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核原則與否預(yù)留出可以超越的空間。

5、修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和原則.

五、設(shè)定KPI時常見的問題及處理措施:★★★★★★

常見問題問題舉例處理和糾正措施

刪除與工作目的不符合的產(chǎn)出項目上啜

產(chǎn)出成果對組織的奉獻(xiàn)率;合并同類項，

工作的產(chǎn)出項目過多列出15-20項的工作產(chǎn)出

將增值奉獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一種更高的類

別。

對某項產(chǎn)出可從質(zhì)量、數(shù)量和時限幾種方

設(shè)定針對強(qiáng)的更全面、更深入的績效考核

績效指標(biāo)不夠全面面進(jìn)行衡量,但在關(guān)鍵績效指標(biāo)中僅僅給

指標(biāo)

出了數(shù)量原則，如發(fā)展客戶的數(shù)量

跟蹤"對的率"比較困難，但可以跟蹤

對績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時過多對的回答客尸問題叼比率

“錯誤率’

績效原則缺乏超越的空間績效原則中使用"零錯誤率""100%"假如100%對的的績效標(biāo)精確實必須抵

"從不""總是""所有"等指標(biāo)達(dá)，那么就將其保留；假如不是必須抵達(dá)

的,就修改績效原則,以預(yù)留出超越原則的

空間

六、績效考核誤差的識§!!：★★★★★★

績效考核的對的性、可靠性、有效性，重要受到如下多種問題的制約和影響.

（一）分布誤差

1、寬厚誤差,亦稱寬松誤差，評估成果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。

2、苛嚴(yán)誤差，亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，閑古成果是正偏態(tài)分布,也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強(qiáng)合格。

3、集中趨勢和中間傾向，亦稱居中趨勢，評估成果相近,都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為"一般"。

克服分布誤差的最佳措施就是"強(qiáng)迫分布法"，即將全體員工從優(yōu)到劣一次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論分?jǐn)?shù)分布分別予

以對應(yīng)的評分。

（二）暈輪誤差：亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。

（三）個人偏見：亦稱個人偏差、個人偏誤。

（四）優(yōu)先和近期效應(yīng)：可謂"以時點(diǎn)代時段""只見樹木,不見森林”。

（五）自我中心效應(yīng)：有兩類，一是對比偏差;二是相似偏差。

（六）后繼效應(yīng)，亦稱記錄效應(yīng)。

（七）評價原則對考核成果的影響。

七、防止考核者誤差的措施：★★★★★★

為了有效防止、防止和處理在績效考核中也許出現(xiàn)的多種各樣的偏誤，以及其他方面不利的狀況和問題，底注意采用如下多

種必要措施和措施。

1、以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀精確的數(shù)據(jù)資料和多種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定

出合理、詳細(xì)明確、切實可行的評價要素指標(biāo)和原則體系。

2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點(diǎn)，充足考慮木企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況和構(gòu)造特性.

選擇恰當(dāng)?shù)目己斯ぞ吆痛胧?，愈加?qiáng)嚼效管理的靈活性和綜合性，一切從實際出發(fā)，有的放矢，不?？偨Y(jié)成功的經(jīng)驗,認(rèn)真汲

取失敗的教訓(xùn)，從而有效地防止多種考核誤差和偏頗的出現(xiàn)。

3、績效考核的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出成果上，盡量建立以行為和成果為導(dǎo)向的考核體系。

4、為了防止個人偏見等錯誤,可以采用360度的考核方式。

5、在也許出現(xiàn)的多種各樣的）問題中，絕大多數(shù)是因考核者引起B(yǎng)U考核者自身的素質(zhì)和績效管理的水平，對績效考核工作的影響

很大。

6、為了提高績效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當(dāng)重視績效考核過程中各個環(huán)節(jié)的管理。

八、考核者培訓(xùn)的內(nèi)容：

1、考核者誤區(qū)培訓(xùn)I。

2、有關(guān)績效信息搜集措施的培訓(xùn)。

3、績效考核指標(biāo)培訓(xùn)。

4、有關(guān)怎樣確定績效原則的培訓(xùn)I。

5、考核措施培訓(xùn)。

6、績效反饋培訓(xùn)。

九、360度考核的實行程序

（-）考核項目設(shè)計

1、進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定與否采用360度考核措施。

2、編制基于崗位勝任特性模型B勺考核問卷。

（二）培訓(xùn)考核者

1、組建360度考核者隊伍.考核者的來源有兩種：由被考核者自己選擇;由上級制定.