《同仁堂公司采購物流管理現(xiàn)存問題與發(fā)展對策研究》5500字（論文）

同仁堂公司采購物流管理現(xiàn)存問題與發(fā)展對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u5193摘要 1103671同仁堂公司簡介及采購物流管理概況 1325401.1同仁堂公司簡介 113421.2同仁堂采購物流管理概況 1189102同仁堂公司采購物流存在的主要問題 2225532.1采購物流管理流程陳舊 2136982.2與供應(yīng)商缺乏技術(shù)交流與合作 3285842.3缺乏采購管理人才 3189513同仁堂公司采購物流改進(jìn)對策 4247403.1管理的新思路 4110243.2供應(yīng)商管理的優(yōu)化 4252623.3完善信息化采購平臺 429214結(jié)論 528705參考文獻(xiàn) 5摘要當(dāng)今時代，經(jīng)濟(jì)全球化正在蓬勃發(fā)展，企業(yè)競爭越來越激烈，市場機(jī)遇千變?nèi)f化，如何促進(jìn)企業(yè)規(guī)模效益，如何在盈利中找到突破口，已為企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)。而物流作為一系列從購買到生產(chǎn)的職能性的活動，是整個供應(yīng)鏈中所進(jìn)行的一系列管理和服務(wù)活動的總和。是關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營活動效益的一個重大因素，一般稱“第三利潤源泉”，換句話說，在企業(yè)物流過程中，采購物流處于起始環(huán)節(jié)。所以，在現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實(shí)踐當(dāng)中，企業(yè)必須高度重視采購物流的運(yùn)作，因?yàn)槠鋵υ鰪?qiáng)企業(yè)核心競爭力具有先決性的作用?；诖?，本文圍繞同仁堂公司的采購物流管理展開了研究，針對其目前采購物流管理的現(xiàn)狀進(jìn)行剖析，并結(jié)合相關(guān)理論與實(shí)際案例，對采購物流管理的優(yōu)化方法、思路等方面做了較為詳細(xì)的探討，并據(jù)此提出改進(jìn)對策，為同類型企業(yè)開展采購管理提供了可供借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。關(guān)鍵詞：同仁堂公司；采購管理；企業(yè)物流1同仁堂公司簡介及采購物流管理概況1.1同仁堂公司簡介國家工業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會和名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會，將同仁堂推薦為世界16家沖擊名牌。2004年，同仁堂被中宣部、國務(wù)院國資委認(rèn)定為10家國有重點(diǎn)企業(yè)的典型。2008年，同仁堂入選《中國購買者滿意度第一品牌》，并名列第八。1.2同仁堂采購物流管理概況1.2.1組織機(jī)構(gòu)與分工同仁堂公司物流的工作主要由供應(yīng)部、制造部、倉儲部、銷售部和安保處等職能部門承擔(dān)，而在這之中，制造部結(jié)合銷售部業(yè)務(wù)情況，制定年度生產(chǎn)計(jì)劃，控制和調(diào)整生產(chǎn)中原材料月度采購計(jì)劃；供應(yīng)部在每月采購計(jì)劃內(nèi)采購原料；倉儲部負(fù)責(zé)原材料到貨入庫驗(yàn)收工作，以及廠內(nèi)原材料發(fā)放及產(chǎn)成品進(jìn)銷出庫；銷售部銷售產(chǎn)成品運(yùn)輸；安保部處理廢棄物物流問題。另外，還需要協(xié)調(diào)其他部門之間的關(guān)系以確保物流順暢運(yùn)行。1.2.2供應(yīng)商管理現(xiàn)狀目前已有900余家供應(yīng)商與同仁堂公司進(jìn)行了合作，在選擇生產(chǎn)型供應(yīng)商過程中，質(zhì)量管理部門要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定相關(guān)政策，使之與其他職能部門協(xié)調(diào)配合。針對同仁堂公司生產(chǎn)藥品的特點(diǎn)，對于生產(chǎn)型供應(yīng)商來說，研制初始均嚴(yán)格按照GMP要求進(jìn)行，挑選時還包括質(zhì)管部、供應(yīng)部、制造部、財(cái)務(wù)部等部門的聯(lián)合完成。第一，在新的供應(yīng)商需求下，供應(yīng)部采購員負(fù)責(zé)查找供應(yīng)商，以及收集和整理供應(yīng)商各種資質(zhì)信息，進(jìn)行供應(yīng)商初步調(diào)查。質(zhì)管部QA對供應(yīng)商所有資料進(jìn)行審查，質(zhì)管部QC負(fù)責(zé)對供應(yīng)商提供的小樣進(jìn)行檢驗(yàn)，并搞好各種檢查。制造部承擔(dān)小樣的小試一工作。財(cái)務(wù)部審核供應(yīng)商財(cái)務(wù)信息并系統(tǒng)錄入。第二，供應(yīng)商關(guān)系管理存在長期和短期之分。對供應(yīng)生產(chǎn)性物料的供應(yīng)商，將為此每年招標(biāo)一次，簽署長期合作協(xié)議，供應(yīng)部將更多地同此類供應(yīng)商進(jìn)行交流。但是基本上只限于簽訂合同、材料的到貨周期這種問題。對輔助生產(chǎn)物料的供應(yīng)、研究和開發(fā)用材料短期供應(yīng)商，通常都有必要購買的時候才會接觸，主要內(nèi)容有采購下單、采購催單和采購付款。成交后，采購員再也不會花時間和精力和供應(yīng)商交流。1.2.3采購信息系統(tǒng)現(xiàn)狀同仁堂公司自2007年12月采用金蝶K3系統(tǒng)。隨著企業(yè)的不斷壯大和生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，在組織結(jié)構(gòu)和管理方式等方面有較大改變，原有金蝶K3系統(tǒng)已難以滿足企業(yè)管理需要。為提高管理水平和工作效率，需要對系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)完善。2011年的年底，YZJ藥業(yè)集團(tuán)在各個子公司對系統(tǒng)進(jìn)行了分段式升級改造，主要對各流程節(jié)點(diǎn)控制進(jìn)行了改造，尤其是財(cái)務(wù)模塊的提升。關(guān)于管理方面的改進(jìn)，不是很明顯。對于購買的各種單證，例如采購申請單、采購訂單之類的仍需采購人員印制紙質(zhì)版，然后各級領(lǐng)導(dǎo)簽批。2同仁堂公司采購物流存在的主要問題2.1采購物流管理流程陳舊采購管理中存在主要矛盾，即公司迅速發(fā)展趨勢和傳統(tǒng)采購管理理念不相適應(yīng)。換句話說，傳統(tǒng)的采購管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢發(fā)展的要求。同仁堂公司歷來把物資采購部門作為企業(yè)的服務(wù)性部門。把采購工作看成是企業(yè)輔助性工作，這一傳統(tǒng)觀念，使采購管理工作始終沒有引起領(lǐng)導(dǎo)層及有關(guān)部門應(yīng)有的重視，由于對現(xiàn)代物流管理理論理解不足，采購管理只能停留在表面上的冒進(jìn)。比如簡單地比質(zhì)比價，貨比三家等。而未根據(jù)“擇優(yōu)進(jìn)行”原則對最佳供應(yīng)商做出合理的選擇，再因管理現(xiàn)代化程度低，也就是材料的購買只是分教購買，供應(yīng)鏈關(guān)系疏松、未通過減少采購時物流成本，增強(qiáng)規(guī)慣采購優(yōu)勢，通過降低生產(chǎn)成本，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，采購管理很難解決成本控制、效率和監(jiān)管三個難題。同仁堂公司為了禁止濫用職權(quán)、貪污腐數(shù)采購流程的顯現(xiàn)，設(shè)立繁項(xiàng)審批流程?；诖?，從操作流程來看，同仁堂公司還處于半自動化的狀態(tài)，盡管采購和倉儲已經(jīng)信息化，但其程度均較低，例如采購計(jì)劃、合同批準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量追測等，都不能反映到金媒的K3系統(tǒng)。采購計(jì)劃的應(yīng)用，雖設(shè)置在制度之中，但是考慮到紙質(zhì)審批過程中，各處室和采購器門仍依掌紙單據(jù)交流。生產(chǎn)用料信息不能實(shí)現(xiàn)實(shí)時共享，由此造成規(guī)劃不準(zhǔn)，采購不及時，突發(fā)性采購增加。2.2與供應(yīng)商缺乏技術(shù)交流與合作同仁堂公司的供應(yīng)商管理尚處于起步階段，供應(yīng)商供貨水平參差不齊。H公可在生產(chǎn)策略上做出調(diào)整，供應(yīng)商在這個時候很難擁有充足的原料庫存以適應(yīng)生產(chǎn)需要，不管是找一個新供應(yīng)商，或?qū)で笃渌纳拼锪?，均提高了生產(chǎn)成本，影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)。但是，若買賣雙方技術(shù)信息方面的溝通比較頻繁，形成了為之信任的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這對雙方來說就有了更大的利益。因此作為買方，事先和賣方共享需求設(shè)想。賣方將根據(jù)其實(shí)際庫存情況，判斷是否有可能達(dá)到買方的要求。在一些因素不能達(dá)到的情況下，或者實(shí)現(xiàn)起來比較困難的時候。賣方將表達(dá)自己的想法，為買方提供借鑒，甚至幫助買方進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。在此過程中，雙方都能得到一定程度的利益提升，從而形成雙贏局面。然而，實(shí)際情況卻是同仁堂公司和供應(yīng)商之同，生產(chǎn)技術(shù)方面的溝通甚少。始終保持簡單的買賣關(guān)系，買方作為發(fā)號施令的一方，在強(qiáng)勢中，賣方屬于被動接受者的不利地位，為此，將無法構(gòu)建平等互贏的戰(zhàn)略伙作關(guān)系。造成這一狀況的主要原因有三個：第一，藥業(yè)公司選擇供應(yīng)商的問題，僅注重供應(yīng)商的商品與價格，未在長遠(yuǎn)意義上重視供應(yīng)商技術(shù)創(chuàng)新能力、組織結(jié)構(gòu)、管理水平和其他潛在能力。因此，在選擇供應(yīng)商時很難保證所選企業(yè)能滿足自身需求。第二，藥業(yè)公司將供應(yīng)商歸類的時候，亦采用較簡單的判斷標(biāo)準(zhǔn)，目前尚無專門的規(guī)范與分類標(biāo)準(zhǔn)，單純地把供應(yīng)商劃分為長、短期兩種類型。這樣做的結(jié)果就是，導(dǎo)致了供應(yīng)商管理混亂，缺乏管理重點(diǎn)，甚至采購員也花了很多時間和精力在交流上，但實(shí)際效果也不是很清楚。第三，審計(jì)供應(yīng)商減少，且每年只有一次，審計(jì)重點(diǎn)也僅僅是企業(yè)資質(zhì)文件，忽視了產(chǎn)品質(zhì)量、交貨能力、交貨準(zhǔn)確率和財(cái)務(wù)狀況等方面的審計(jì)和考核。2.3缺乏采購管理人才現(xiàn)代采購渠道主要由需求預(yù)測、訂單處理、物資采購和存貨控制等環(huán)節(jié)組成，就是貫穿供應(yīng)商、承運(yùn)商與采購商的三方勢力，將生產(chǎn)聯(lián)系起來。物流、購買、配送是全過程綜合性服務(wù)活動，具有較高的專業(yè)性。涵蓋了多學(xué)科，多領(lǐng)域?qū)I(yè)知識與技能，對員工的技術(shù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力都提出了更高的要求。但是，就藥業(yè)公司整體采購物流水平而言，最重要的是，物流人才缺乏。第一，樂于接受現(xiàn)代管理理念者。日前，同仁堂公司采購人員素質(zhì)水平良莠不齊。學(xué)歷分為中專生至研究生，鉆研業(yè)務(wù)缺乏干勁。對新事物的認(rèn)知能力是有差異的，管理與研究能力亦相對薄弱。第二，缺乏專業(yè)性，也就是說，對物流管理人才進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)時專業(yè)性較低。同仁堂公司在一周內(nèi)為員工提供了各種培訓(xùn)。普遍存在于生產(chǎn)質(zhì)量、培訓(xùn)銷售管理等方面的培訓(xùn)，很少有人為采購部門提供專業(yè)性培訓(xùn)。這與現(xiàn)代企業(yè)對高素質(zhì)物流人員需求不相符，也與現(xiàn)代企業(yè)對采購工作的重視不夠有關(guān)。人們提起采購，首先想到購買商品，但是，如何購買才有效率，怎樣買到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，又是一個易被忽視的關(guān)鍵問題。采購人員對新產(chǎn)品的研發(fā)投入大、周期長，對采購業(yè)務(wù)本身的熟悉度也很低，因此很難從整體上把握整個供應(yīng)鏈。此外，考慮到舊的采購模式以及操作流程，采購員們每天都要花很多時間與精力去搜尋優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商并進(jìn)行詢價與議價、合同報(bào)定和其他紙質(zhì)文件的提交，完全沒多少時間去參加物流各方向開展的專業(yè)性培訓(xùn)。3同仁堂公司采購物流改進(jìn)對策3.1管理的新思路就流程管理而言，應(yīng)注量藥業(yè)公司的采購作業(yè)流程管理。重點(diǎn)是采購訂單，強(qiáng)化生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃與采購協(xié)調(diào)運(yùn)行，強(qiáng)化核心采購流程，降低采購工作隨意性。通過OA辦公自動化系統(tǒng)的應(yīng)用，把公司內(nèi)部的各個部門都納入審核流程，廢除一切不必要的工作環(huán)節(jié)及工作內(nèi)容，合并所需任務(wù)，提高工作效率。強(qiáng)化采購信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了公司各個部門的信息共享，審查流程時采用多人簽字的方式，其主要目的在于說明企業(yè)在會問和支付方面是否嚴(yán)格，但是這一過程的簽字并不一定非得執(zhí)行到紙質(zhì)文件中去，以避免某一環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)出差導(dǎo)致暫停，更避免延遲發(fā)出商品，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益受損，這樣的審核流程是完全能夠用信息化工具來解決的，例如OA系統(tǒng)，再如電子采購平臺上的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，同供應(yīng)商的紙質(zhì)合同仍然需要保留，這樣做能確保信息傳遞的實(shí)效性，并確保信息可追溯。同時也能使合同中出現(xiàn)的問題得到及時糾正，從而保障了合同的質(zhì)量，可謂一箭雙雕。3.2供應(yīng)商管理的優(yōu)化企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系，己不是傳統(tǒng)觀念中的供求關(guān)系，而是共贏合作關(guān)系。供應(yīng)商選擇是企業(yè)與供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系的關(guān)鍵，挑選供應(yīng)商要遵守四個基本原則：（1）擇優(yōu)原則，主要談供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)，在供應(yīng)商的選擇上，合適為前提，最優(yōu)是條件。企業(yè)要選的供應(yīng)商，能夠給企業(yè)帶來生產(chǎn)上需要的商品，以及產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、貨期、服務(wù)等，都能夠適應(yīng)企業(yè)需要，而最優(yōu)正是基于此，供應(yīng)商在商業(yè)上有良好信譽(yù)、高效管理水平等。（2）對應(yīng)原則，主要講述了在供應(yīng)商選擇時思路問通，尋求等值，注重互補(bǔ)，注重差異是基礎(chǔ)，尋求和自己規(guī)模層次差不多的供應(yīng)商。強(qiáng)調(diào)技術(shù)或者生產(chǎn)能力的相輔相成，重視正在上升中的供應(yīng)商。所有這一切，都會對采購管理工作帶來好處。（3）可控原則，主要表現(xiàn)在風(fēng)險可控的問題上。其中主要有供應(yīng)商數(shù)量控制，供貨量控制，因?yàn)楣?yīng)商數(shù)量太多或者太少，均會對企業(yè)采購成本及效率造成影響，供應(yīng)商供貨量上升，等于對一個供應(yīng)商的過度依賴，當(dāng)供應(yīng)商出現(xiàn)問題時，則企業(yè)生產(chǎn)均受影響。（4）共贏原則，多談方向的問題，利益上的分享、策略上的配合是先決條件。和供應(yīng)商共進(jìn)退，通過管理集成化，實(shí)現(xiàn)資源分享，合作互利化使供需雙方實(shí)現(xiàn)雙贏。3.3完善信息化采購平臺藥業(yè)公司在推行電子采購過程中，步驟通常可考慮如下幾個問題：（1）提供培訓(xùn)。培訓(xùn)過程并不是單純地對流程進(jìn)行描述，網(wǎng)頁上每個單元的運(yùn)行等這些技巧方面，強(qiáng)調(diào)讓采購員認(rèn)識到，系統(tǒng)的萃新是在什么節(jié)點(diǎn)。為了在今后采購工作中采取更加主動的方式，降低新項(xiàng)目推進(jìn)過程中遇到的阻力等。（2）建立數(shù)據(jù)源。為今后的電子采購平臺中采購業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行提供依據(jù)，應(yīng)該積極地保存各種資料，其中主要是：供應(yīng)商目錄和資質(zhì)文件、供應(yīng)商的經(jīng)營范疇、產(chǎn)品信息等。（3）設(shè)立正式的項(xiàng)目小組。以高層領(lǐng)導(dǎo)為主導(dǎo)組建，它的成員應(yīng)當(dāng)包括參與項(xiàng)目執(zhí)行過程的各部門成員。如：信息技術(shù)部門、采購部門和企儲部門。每個人都有多種方案，提出一些建議，各個部門通過互相交流與探討來達(dá)成一致，為該平臺更加高效地操作提供了參考數(shù)據(jù)。（4）廣泛調(diào)查研究，征集建議。為了使平臺能夠更加有效地運(yùn)作，各方觀點(diǎn)要廣泛累積，包括部門管理人員、軟件開發(fā)者、供應(yīng)商等，吸取其他公司有效的經(jīng)驗(yàn)，較好地改善了平臺建設(shè)情況。結(jié)論本文對同仁堂公司采購物流管理進(jìn)行了研究，對同仁堂公司目前采購物流管理情況進(jìn)行深入剖析，分析總結(jié)了該公司采購物流管理存在的問題。同時結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從組織結(jié)構(gòu)，信息技術(shù)應(yīng)用等方面對采購物流管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建進(jìn)行了設(shè)計(jì)。并據(jù)此，提出改進(jìn)對策。因電子采購平臺的不斷優(yōu)化，公司已經(jīng)開始重視選擇一款成熟軟件的重要性。其實(shí)，電子采購平臺就是優(yōu)化采購業(yè)務(wù)，而非將已有業(yè)務(wù)流程照搬過來。百沃在市場化運(yùn)作中走過了很多年，通過選擇這樣一款成熟的軟件，就能夠明確軟件在采購管理方面的先進(jìn)理念，以及采購學(xué)方面的最新成果。通過對企業(yè)內(nèi)部資源情況以及市場信息的調(diào)查分析，確定了以“客戶需求”作為采購工作核心的思想。采購詢價任務(wù)下達(dá)后，供應(yīng)商在系統(tǒng)報(bào)價結(jié)束之后，如采購員改動原采購詢價，然后，以前供應(yīng)商報(bào)價系統(tǒng)將被自動設(shè)定為失敗，并自動告知供應(yīng)商需再次出價。這些管理細(xì)節(jié)，在沒有成熟產(chǎn)品作為依托的情況下，而是從頭開始的設(shè)計(jì)，很可能沒有想象的那么全面。參考文獻(xiàn)[1]黃肖玲,代霞梅,紀(jì)國良,等.基于"前港后廠"模式的進(jìn)口鐵礦石采購物流成本優(yōu)