渠道與價格企劃教程

渠道與價格企劃1．渠道企劃

1．1銷售渠道的模式與管理（1）

渠道的定義所謂的銷售渠道，就是銷售通路，就是將商品快速送到每一個目標終端消費者的溝渠或道路。=制造商=消費者聯(lián)系次數(shù)MxC=3X3=9132456789=分銷商=消費者=制造商B.聯(lián)系次數(shù)MxC=3+3=6商店123456

不同時期，根據品牌的拓展程度和企業(yè)的財務狀況，采取不同的銷售渠道管理模式。

中國的許多企業(yè)，依靠廣告策略的成功而實現(xiàn)了產品銷售和品牌知名度的迅速發(fā)展，但是往往沒有后勁，經常就是因為銷售渠道的管理出現(xiàn)了問題。

渠道制度的建立要考慮到很多問題-----直接、間接面對的客戶數(shù)量、銷售能力、渠道推廣能力的考核（渠道覆蓋面、渠道效率、新產品）；銷售規(guī)模、回款時間。合作發(fā)展眾多，銷售回款困難；大客戶興趣低，資金風險大。

（2）渠道的發(fā)展與一般模式

從企業(yè)開始派駐自己的銷售人員的時候，就開始了自己的渠道建設工作。從簡單的人員推銷，到辦事處的建立，到全程渠道管理，乃至銷售分公司，隨著一個公司銷售規(guī)模的擴大，銷售渠道工作的管理的完善，對銷售渠道的整和，銷售能力，效率，也提出了越來越多的要求。一般在不同的時期，面對不同的市場環(huán)境，采取了不同的渠道政策。工業(yè)品經銷商制造商代表制造商分銷機構工業(yè)品分銷渠道制造商消費者批發(fā)商中盤商零售商消費者????消費者零售商?制造商0-級渠道批發(fā)商零售商消費者??制造商2-級渠道制造商3-級渠道1-級渠道制造商消費者消費品分銷渠道

A.地區(qū)客戶代理體制

1)新產品推廣采用代理制

地區(qū)代理制度是許多企業(yè)喜歡采用的一種制度，既保證了廠家的貨款回籠風險，又保證了經銷商的興趣和利潤，從而保證了長期伙伴關系的建立。

2）對一般的成熟知名產品實行地區(qū)代理制度

完善的銷售代理制度，可以使得公司擺脫了要帳、運輸、渠道覆蓋等銷售環(huán)節(jié)，專心地開展營銷，抓住生產和終端用戶，而將渠道管理這一塊內容都交給代理商開展，選擇最有實力的經銷商開展合作，同時培養(yǎng)他，幫助他開展渠道的廣度，深度的建設。同時也提出要求，達不到要求，就取消他的經銷商資格。揚森、史克、康師傅等多采用這樣的渠道管理。3）地區(qū)客戶代理制策劃時應注意的問題

i.要科學地管理銷售渠道，開展深度分銷，以達到控制終端市場的目的。

ii.要科學地掌握市場數(shù)據，（人口，消費能力，市場競爭狀況）分析地區(qū)市場，合理科學地制定業(yè)務員，經銷商的任務，對于渠道提出自己的要求如：

銷售回款的總量及不同品種的推廣和銷售增長率的要求，即按月制定任務。

B.銷售分公司體制---高投入高效率高風險的渠道策略

專業(yè)的銷售公司全力開展全面的渠道建設工作，并最終將其發(fā)展成為分公司，是將渠道建設開展到終端，公司直接面對三級客戶，覆蓋面的要求上都比較簡單。但是公司需要投入很大的精力來自己進行渠道管理－－銷售人員，貨款，物流。許多保健品公司采用的是這樣的直接建立分公司的做法。

優(yōu)點：

利用人員數(shù)量，開展大量的面對銷售終端和消費者的促銷活動。將廣告活動效果鎖定在地區(qū)市場，使用的也是低價的地區(qū)廣告媒體，同時在廣告策劃上也是盡擴大之能力。對地區(qū)市場采取掠奪性的開發(fā)，由于中國消費市場的不成熟，一般都能夠成功。

缺點：

由于龐大的公司人員數(shù)量，銷售費用同樣也是一個龐大的數(shù)字，而且人員參次不齊，總體素質降低。從長遠來說，不利于公司的發(fā)展。作為拓展市場的暫時性的方法，可以采用，而后實行減員增效，加強管理。

1．2渠道掌控策略遠景掌控品牌掌控服務掌控終端掌控利益掌控（1）遠景掌控

企業(yè)一方面要用市場的實績來證明自己的優(yōu)秀，另一方面企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經銷商，我們所謂的“唾沫粘鳥”。經銷商認可了你公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、認可了公司的主要領導人，即使暫時的政策不合適，暫時的產品出現(xiàn)問題，經銷商也不會計較。具體的做法如下：a、

企業(yè)高層的巡視和拜訪：

直接讓企業(yè)的高層和經銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯(lián)系。通過高層領導傳達企業(yè)的發(fā)展理念和展望企業(yè)發(fā)展遠景，這樣的舉措可以讓經銷商更深入地了解企業(yè)的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展。

b、

企業(yè)辦內部的刊物：

定期刊登企業(yè)領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經銷商的手中。

c、經銷商會議：

企業(yè)定期召開經銷商會議，在會議上對業(yè)績好的經銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經銷商的討論會議。這樣使經銷商有企業(yè)一員的參與感，覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。

（2）品牌掌控

對于經銷商來講，一個品牌響亮的產品是利潤、是銷量、是形象，但是最關鍵的是銷售的效率。一般來講暢銷的產品的價格是透明的，競爭是激烈的，不是企業(yè)利潤的主要來源。但是暢銷的產品的需要經銷商的市場推廣力度比較小，所以經銷商的銷售成本比較少，還會帶動其他產品的銷售。這樣可以從其他產品上面找回來利潤，同時因為銷售速度比較快，提高了經銷商資金的周轉速度。

企業(yè)只要在消費者層面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給經銷商帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而銷售掌控渠道。（3）服務掌控

現(xiàn)代營銷中所倡導的顧問式銷售可以專門用來解決這個問題。所謂顧問式銷售就是企業(yè)的銷售代表不僅僅是把產品銷售給經銷商，而是要幫助經銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤。也就是說銷售代表給經銷商的是一個解決方案。這個解決方案能解決經銷商目前的贏利問題，也能解決他長遠的贏利問題。

企業(yè)日常的銷售都在固定的平臺上面正常進行，很多企業(yè)的銷售已經實現(xiàn)了“銷售自動化”，商務助理就可以完成日常的銷售工作了。銷售代表如果把精力放在自身水平的不斷提高上，不斷在企業(yè)接受充電，根據經銷商的需求開展不同的培訓課程，對經銷商的業(yè)務人員、管理人員進行培訓。這樣可以使銷售代表的能力得到的提高，可以提高經銷商人員的專業(yè)性，同時可以促進經銷商之間的知識交流，提高經銷商整體水平。

（4）終端掌控

直接掌控終端，即直接掌控經銷商的下家。掌控零售店是最根本的目的，要讓零售店首先認同產品、認同品牌、認同廠家的，而不是首先認同經銷商，廠家就有把握在經銷商出現(xiàn)問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體的手段有幾種：

A、建立基本的檔案：

制作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店

員小姐檔案、建立競爭對手的檔案，建立經銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經常更新，保證基礎資料的準確性和完整性。

B、建立零售店的會員體系：

有一些企業(yè)組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯(lián)系。摩托羅拉不單單有零售店的會員體系，它甚至建立了零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據店員銷售的手機數(shù)量進行積分式獎勵。

C、促銷活動：

企業(yè)要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店店員獎勵和零售店獎勵方式的活動，只有這樣促銷活動的結果才是有最大效果的，只有這種活動的開展才能增強終端與企業(yè)的感情，增強企業(yè)品牌的影響力。

D、

培訓店員：

零售店的店員在銷售中起得作用是最大的。一個性能價格比非常好的產品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產品，它的命運可想而知。對店員的培訓可以增加其對企業(yè)的認同，增加對產品的認同。有助于店員全面了解產品的性能和指標，增加銷售技巧。

最根本的還是要有一個好的檔案，也就是當?shù)厥袌鰻顩r的基礎數(shù)據庫，在這個數(shù)據庫的基礎上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達終端的各項活動。

（5）利益掌控

企業(yè)給經銷商的利潤要大于經銷商的純利。只有這個時候，才會讓經銷商在和企業(yè)“分手”的時候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經銷商。具體辦法有下面五種：

1、

增大自己的返利和折扣，使自己給經銷商的單位利潤加大。

2、

增加自己產品的銷售量。

3、

降低經銷商其它產品的銷量。

4、

降低經銷商其它產品的單位利潤。

5、

增加經銷商的費用。用量化的方法來表示“給經銷商的利潤大于經銷商的純利”。假設：經銷商的總體銷售量是Y，本廠家的銷售量是X，其他產品的單位利潤是T2，本產品的單位利潤是T1；客戶的純利率是M。

廠家掌控經銷商的公式是：

X*T1≥

M[X*T1+（Y-X）*T2]變化一下公式就成了：

X/Y≥

MT2/(T1-MT1+MT2)上面的公式表明了企業(yè)的銷售量要占經銷商總銷量的多少比例就可以掌控客戶了。例如：手機行業(yè)的例子，其它產品的單位毛利是T2=20元，廠家的單位毛利是T1=20元，經銷商的純利率M=1/3，那么X/Y=33%，也就是這個廠家要想掌控這個經銷商，他的銷售量要占這個經銷商銷售量33%。

1.3渠道決策的三個核心問題渠道由誰來做？怎么做渠道？渠道成本是多少？（1）渠道由誰來做？

下面用一個需求矩陣來說明不同經銷商的不同心態(tài)和經營理念：

ABCD高長遠發(fā)展

低低短期利益高A象限的經銷商：重視長遠發(fā)展，忽視短期利益。對于企業(yè)來說，最好的是選擇A象限的經銷商作為客戶。

B象限的經銷商：重視長遠發(fā)展，重視短期利益。這樣的經銷商是長遠利益和短期利益都要兼顧的，可以說是一個完美主義者。往往會對上家提出一些不切合實際的要求，和這樣的經銷商合作要引導對方看到和企業(yè)合作的長遠利益，而把對短期利益的追求轉化到其他的企業(yè)上面去。

C象限的經銷商：忽視長遠發(fā)展，忽視短期利益。這樣的經銷商是沒有追求的人，把生意當作兒戲。所以這樣的經銷商可能由于激情，在一段時間配合比較好，但是長遠來看，只能是放棄。

D象限的經銷商：忽視長遠發(fā)展，重視短期利益。這樣的客戶現(xiàn)在是大多數(shù)，只要現(xiàn)在有錢賺就可以，不考慮長遠的發(fā)展。綜合上述經銷商的四種心態(tài)和企業(yè)不同的發(fā)展階段；第一，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，企業(yè)要選擇不同經營理念的經銷商。

其次，要選擇有一定的資金實力的經銷商。

第三，經銷商要有相對健全的管理體系。

（2）怎么做渠道：企業(yè)在開發(fā)市場的時候往往有兩種辦法。

一種是倒著做市場，企業(yè)到一個地方開發(fā)市場，因為在當?shù)刂缺容^低，經銷大戶不愿意經銷，小戶又沒有能力和信心來做市場。于是企業(yè)直接和零售終端發(fā)生業(yè)務關系，直接面對零售店做促銷活動，吸引消費者到零售店購買產品，爭取到零售店的忠誠，在適當?shù)臅r候在當?shù)亻_展招商活動，評比經銷商，把零售店交還到經銷商的手中。

一種是直接在當?shù)剡x擇合適的經銷商，企業(yè)協(xié)助當?shù)氐慕涗N商拜訪零售店，幫助經銷商和零售店做促銷活動，打開當?shù)氐氖袌觥?/p>

以上的兩種辦法那一個好呢？這是企業(yè)經理人要決策的問題。關鍵是看企業(yè)的實力，銷售渠道的不同做法是企業(yè)實力和市場機會的平衡，企業(yè)要知道自己的核心優(yōu)勢是什么。小企業(yè)適合采用第一種辦法，因為對于小企業(yè)來說投入小，風險小。大企業(yè)適合采用第二種辦法，因為大企業(yè)能在一開始就能找到合適的經銷商，幫助經銷商做市場，形成強強聯(lián)合，成功的機會大，企業(yè)投入的費用比較小。

（3）渠道成本是多少

項目經銷商分公司目前的投入小大目前的銷售量大小今后的銷售量不確定大

如果以企業(yè)的投入為橫軸，銷售量為縱軸，作出利用分公司和利用經銷商的兩條銷售線。兩條線的交點的銷售量是P。

假設：

利用分公司做市場的時候，投入分公司的固定成本是T1。

利用分公司做市場的時候，投入分公司的變動成本是X1。

利用經銷商做市場的時候，投入分公司的固定成本是T2。

利用經銷商做市場的時候，投入分公司的變動成本是X2。

在P點的時候，利用分公司做市場和利用經銷商做市場，企業(yè)的投入是一樣的，銷量也是一樣的，公式如下：

T1+P*X1=T2+P*X2。

P=（T2-T1）/（X1-X2）

銷售成本（萬元）銷售水平(萬元)設分公司銷售代理商P銷售代理商與企業(yè)設分公司比較

企業(yè)在選擇利用分公司還是采取經銷商的時候要做銷售預計，如果預計無論用什么方式，銷量都大于P，則說明由分公司做市場則銷售成本比較低，做分公司更合理。如果預計銷量小于P，則說明經銷商做市場銷售成本比較低，在當?shù)卣掖砀侠?。這個模型不但可以用來考慮是成立分公司還是選擇總代理，也可以用來考慮選擇一家總代理還是選擇多家代理。1.4如何選擇分銷商

選擇分銷商的原則評價分銷商選擇分銷商的方法

（1）選擇分銷商的原則1.把分銷渠道延伸至目標市場原則。2.分工合作原則。3.樹立形象的原則。

4.共同愿望和共同抱負原則。（2）評價分銷商

為了做出客觀評價,有必要把各個分銷商的分銷優(yōu)勢和劣勢,按其來源或性質予以分類:分銷商的分銷優(yōu)勢與劣勢圖歷史原因管理原因分銷優(yōu)勢靜態(tài)優(yōu)勢動態(tài)優(yōu)勢分銷劣勢靜態(tài)劣勢動態(tài)劣勢（1）來自歷史原因的分銷優(yōu)勢。

歷史優(yōu)勢是在過去的經營中取得的,屬于當前已經存在的有利條件,例如分銷商的地理位置、經營歷史和經驗、經營規(guī)模以及經營范圍和業(yè)種業(yè)態(tài)

(1)地理位置可成為一些分銷商的分銷優(yōu)勢。(2)經營某種商品的歷史和成功經驗。(3)分銷商的經營范圍和業(yè)種業(yè)態(tài)。(4)分銷商的經營實力。（2）來自管理的分銷優(yōu)勢。(1)經營機制和管理水平。(2)自有分銷渠道和商圈。(3)信息溝通與貨款結算。

由管理決定的分銷優(yōu)勢是一種動態(tài)的優(yōu)勢。只有那些科學管理、重視合作與協(xié)調、靈活經營的分銷商才能擁有這些優(yōu)勢。（3）選擇分銷商的方法

(一)強制評分選擇法

基本原理是:對擬選擇作為臺作伙伴的每個分銷商,就其從事商品分銷的能力和條件進行打分評價。由于各個分銷商之間存在分銷優(yōu)勢與劣勢的差異,因而每個項目的得分會有所區(qū)別。注意到不同因素對分銷渠道功能建設的重要程度的差異,可以分別賦予一定的重要性系數(shù)(或者稱為權數(shù))。然后計算每個中間商的總得分,從得分較高者中擇優(yōu)“錄用”。

1.地理位置0.208517701480162.經營規(guī)模0.157010.580128512.753.顧客流量0.159013.58512.759013.54.市場聲望0.10757.5808858.55.合作精神0.1580129013.57511.256.信息溝通0.05804603753.757.貨款結算0.20651375156012總..分1.0054577.554078.2555077.75評價因素重要性系數(shù)（權數(shù)）“候選人”1“候選人”2“候選人”3打分加權分打分加權分打分加權分強制打分法應用(二)銷售量分析法

銷售量分析法是通過實地考察有關分銷商的顧客流量和銷售情況,并分析其近年來銷售額水平及變化趨勢,在此基礎上,對有關分銷商實際能夠承擔的分銷能力(尤其是可能達到的銷售量水平)進行估計和評價,然后選擇最佳“候選人”的方法。

(三)銷售費用分析法

聯(lián)合分銷商進行商品分銷是有成本的,主要包括分擔市場開拓費用、給分銷商讓利促銷、由于貨款延遲支付而帶來的收益損失、合同談判和監(jiān)督履約的費用。這些費用構成了銷售費用(或流通費用),它實際上會減少生產廠商的凈收益,降低利用有關分銷渠道的價值。當然,銷售費用的大小主要取決于被選擇的合作伙伴的各方面條件和特征?？梢园杨A期銷售費用看作是衡量有關“候選人”優(yōu)劣程度的一種指標。比較的辦法有三種:（1）總銷售費用比較法。

在分析有關“候選人"的合作態(tài)度、營銷戰(zhàn)略、市場聲譽、顧客流量、銷售記錄的基礎上,估算各個“候選人”作為分銷渠道成員,執(zhí)行分銷功能過程中的銷售費用。然后,直接選擇總分銷費用最低的“候選人”

（2）單位商品（單位銷售額)銷售費用比較法

考慮到商品銷售量對銷售費用的影響,在評價有關分銷商的優(yōu)劣時,需要把銷售量與銷售費用兩個因素聯(lián)系起來綜合評價。方法之一就是用選用某分銷商的預期總銷售費用與該分銷商能夠實現(xiàn)的商品銷售量(或銷售額)之比值,即單位商品(單位銷售額)銷售費用,作為比較的依據,來選擇最佳的分銷商作為分銷渠道成員。

（3）費用效率分析法

此方法的原理與單位商品(單位銷售額)銷售費用比較法相同,也是以銷售業(yè)績與銷售費用的比值作為評價依據,來選擇最佳分銷商的。與前者不同的是,此方法采用的比值是某分銷商能夠實現(xiàn)的銷售業(yè)績(銷售量或者銷售額)除以該分銷商總銷售費用,稱為費用效率。

費用效率=某分銷商的總銷售額(或總銷售量)/該分銷商的總銷售費用

也可以進行量-本-利綜合分析。這需要利用盈虧平衡分析原理和曲線圖。2.價格企劃

諾貝爾經濟學獎獲得者，美國著名價格理論家喬治·斯蒂格勒(GeorgeStigler）)曾指出：“價格已成為營銷戰(zhàn)的一把利器，可以克敵，也可能傷己”。促銷成本產品成本渠道成本

人們處于價格的包圍之中。在市場營銷組合中，價格是唯一能創(chuàng)造收益的因素，其他因素只是影響成本。價格收益定價所涉及的運作過程與變數(shù)相當復雜，如何在消費者可接受的價格范圍里，定出對企業(yè)最有利、最能吻合企業(yè)目標與政策的價格，是一門需要精心編制的藝術。案例：

1987年，我國投資過熱拉動了消費過熱。由于通貨膨脹使得物價上漲，特別是名牌產品上漲幅度更大。1988年7月28日，國家放開了名煙名酒的價格，一夜之間，名煙名酒身價倍增，搶購風潮持續(xù)不下。在這種搶購風下，許多廠家都在研究提高產量，提高價格，搶占市場，但是，安徽古井酒廠廠長王效金卻反其道而行，召集本廠科研人員、銷售人員秘密研究古井酒的“降價”問題。

王效金要求銷售人員根據市場情況，立即拿出“降度降價”的風險分析報告。由于國家名酒規(guī)定了一個計稅基準價，企業(yè)不能隨意降價，要避開政策的約束，實質上要開發(fā)一個新產品，用形式降價打入市場，根據國內白酒低度化發(fā)展趨勢，王效金要求科研人員立即研制55度古井貢酒，一開始，廠里的科研和銷售人員并不理解此舉的真正含義。在當時，古井酒廠產品供不應求，批量購貨要找領導“批條子”，交款后還要排隊等貨。

隨著白酒大戰(zhàn)的激烈化，1989年新春之后，酒類由賣方市場逐漸轉向買方市場，特別是原料漲價，資金回籠過緩，一大批白酒廠開始搖搖欲墜。中國十大名酒廠，夕日車水馬龍，一時變得門前冷落車馬稀。直到此時，廠里科研與銷售人員才真正意識到半年前王效金這一招數(shù)的高明。同年7月底，在全國白酒黃山訂貨會上，王效金突然宣布古井貢酒實行降價保值銷售，55度古井貢酒降價率為69％。一時間，與到會客戶簽訂5100噸銷售合同。此舉觸怒了其他酒廠，國內8大名酒廠聯(lián)名上書國家主管部門，狀告古井酒廠“傾銷”行為，并要求國家工商部門予以制裁。

同年11月份，中國白酒廠家聚會太原，經過最后的審議，對古井貢酒實行的“降度降價”在法律上認可為“技術性處理措施”，不屬于不正當?shù)膬A銷行為。無奈之余，白酒廠家紛紛效仿，但是，古井酒廠卻贏得了幾個月的寶貴時間，搶先一步占領了大片市場，打了一個漂亮的“價格時間差”。1990年1月31日《中國食品報》報道：古井酒廠按利稅排名都一舉擠進中國500家最大工業(yè)企業(yè)行業(yè)，在白酒行業(yè)中排名躍居第三位。1991年，古井酒廠利稅排名由中國500家最大工業(yè)企業(yè)排名倒數(shù)第三，躍為第254位。價格企劃的原則價格企劃的目的性。價格企劃的出奇致勝性。價格企劃的適時變動性。價格企劃的區(qū)間適應性。（1）價格企劃的目的性在經濟學的價格理論中，強調訂價的總目的是為了贏利。但是，在具體的商務實踐中，為了達到企業(yè)的根本目標，企業(yè)往往將訂價作為一種戰(zhàn)術來采用。贏利訂價并不是唯一的。正是為了達到長期的贏利利益，企業(yè)有時會在短期內犧牲利潤，以低利潤、零利潤，甚至是負利潤訂價來滲透市場，擴大或鞏固市場占有率，以達到阻擊競爭對手，壟斷市場的目的。案例

古井酒廠1989年的降度降價銷售，正是為了擴大市場占有率而采取的決策。白酒大戰(zhàn)，使得過熱消費的中國名酒價格達到了歷史頂峰。當時茅臺酒價格達到每斤270元，古井貢酒每斤85元左右。十大名酒價格幾乎翻了兩番。這種價格大戰(zhàn)已為市場銷售潛伏了危機，即高價名酒已使普通百姓無法承受，銷售增長率已出現(xiàn)負增長。盡管負增長下產品銷售的絕對額仍比以前好，但是，明智的企業(yè)家已知道對銷售廠家來說這意味著什么。

古井酒廠正是為了搶奪更大市場，才率先發(fā)動降價銷售。當然，這種降低并不是一種普通的降價，而是經過精心策劃的。為了避開國家對名酒規(guī)定的計稅基準價的約束，首先要研制一種新古井貢酒產品來在形式上取代老古井貢酒。為了順應市場競爭，還要研究降價后競爭對手會采取什么跟進措施，這些舉措會給古井貢酒行銷帶來多大風險。同時，將宣布降價選擇在次年黃山全國白酒訂貨會上等，這一系列配套方案，確保了降價目的實現(xiàn)。當年訂貨會議上即實現(xiàn)了5100噸的訂貨任務，并一舉躍到全國白酒利稅第三名。

價格企劃的目的性非常重要。任何企劃方案都是在目的趨動下進行的。例如，如果為了保護原有市場占有率，或原產品失去市場優(yōu)勢，為了清存貨物，企業(yè)往往采取拼價策略，若要拼，就必須拼到底，拼到底價，將競爭者徹底擊垮。若企劃方案在“擠”上做得不夠，就會導致實施中的慘敗。相反，若企業(yè)行銷新產品，為了盡快收回投資，就應該用商價吸脂法。企劃時既應該注意前期商價投入時機和節(jié)奏，又要注意后期跟隨者進入市場時降價轉移風險的節(jié)奏。若企劃不能兼顧這個關鍵階段，都會給實施帶來風險?？傊?，價格企劃的方案必須同目的相匹配才能起到真正作用。（2）價格企劃的出奇致勝性。價格企劃應該出奇新穎，這樣在實施時才能先發(fā)制人，達到有效目的。

古井酒廠的降價方案雖然早在半年前就已開始策劃，但是整個策劃活動是秘密進行的。這樣在黃山全國白酒訂貨會議上，古井酒廠突然宣布降價60％時，國內其它酒廠，特別是名牌酒廠的主要品牌競爭者感到驚慌失措。因為名牌酒類突然降價60％這不僅違背商家經營的常規(guī)，而且也違反法規(guī)。待到他們明白60％的降價不是60度的古井貢酒，而是新開發(fā)的55度的古井貢酒時，他們才知道古井酒廠在法規(guī)上打了“擦邊球”。而這種價格策略對競爭者的市場影響是什么，彼此心里都有數(shù)。

利用政策突然發(fā)動價格戰(zhàn)而出奇致勝在我國家電行業(yè)也有典例。1992年底至1993年上半年間，因為政府將取消電視機1一2個稅種，引起了消費市場價格會跌的預期。當眾廠家與消費者尚在等待政府政策出臺之際，長虹電視機廠率先降價30％，當1月后各廠家紛紛價格跟進時，寶貴的時間差已讓長虹從一個較好品牌躍升為同行業(yè)著名品牌，當年市場銷售突破150萬臺，奪取電視銷售排行的冠軍。

企業(yè)定價不是一層不變的，價格策劃也不是單純以降價為研究對象。價格策劃時采用降價還是提價方向，具體情況應具體分析。若企業(yè)產品有明顯的競爭力，價格策劃應集中在提高附加值的研究時。如改變包裝裝璜、款式或質量，立即拉動價格上升，以獲取更大的價差利潤。若行業(yè)總市場發(fā)展向賣方市場過渡，廠家在價格策劃時也應重點考慮提價及相關的配套措施。（3）價格企劃的適時變動性。價格相對穩(wěn)定性是商家經營的基本原則，變化頻率過高的廠家會失去消費者的信任。但是，相對穩(wěn)定并不是說不能變化，只要時機選擇的合適，企業(yè)仍然能利用價格因素直接獲利或達到排斥競爭者的目的。

古井酒廠價格企劃方案早在半年前就開始制做了。但是，企劃方案執(zhí)行是在全國白酒銷售大面積滑坡下才拋出來。盡管半年前白酒大戰(zhàn)，已使得原材料采購市場出現(xiàn)價格上升，中小酒廠的低價行銷沖擊了市場價格。從需求上看，外國人不喝高度白酒，中國人喝不起高價名酒，政府限制公費吃喝，這些對價格拉升后的名牌白酒有極大影響，但是，只要市場高價名酒仍在走俏，突然降價就是愚蠢的行為。1989年7月份，此時高價名酒市場已經滯銷，降價方案立即拋出才能起到最佳效果。

利用價格攻擊競爭對手也應該本著適時原則。日本本田摩托車與雅馬哈是一對老競爭對手，1970年雅馬哈利用本田分心于汽車事業(yè)，擴大了市場份額。至1981年，雅馬哈市場份額已達35％，本田則由過去的65％降到40％，可以說平分秋色。本田一直尋機反擊，1981年雅馬哈又上馬一座年產100萬輛的新廠，此時總產量已達400萬輛，超過本田20萬輛，但是雅馬哈資金負債比已升為7：1，投資壓力明顯增大。而本因此時汽車收入已占公司的60％，財務狀況有了根本好轉，資金負債降為1：1。所以本田公司認為攻擊時機巳到，1982年突然發(fā)動大幅度降價，所有摩托車降價30％，批發(fā)價比雅馬哈平均低10％，同時加大廣告宣傳、委托銷售和增加新品種以配合價格戰(zhàn)。一年后，雅馬哈終于被本田的價格戰(zhàn)打敗，該年滯銷率50％，產量減少130萬，裁員2000人，赤字200多億日元．1984年雅馬哈被迫賣出160多億日元的土地、廠房、設備和房地產以償還債務。本田再次穩(wěn)固了其霸主地位。相反，如果本田不是選擇雅馬哈財務吃緊的時機進行攻擊，價格戰(zhàn)不僅起不到效果，甚至會敗下陣來。（4）價格企劃的區(qū)間適應性。企業(yè)定價有上限和下限的限制，企業(yè)的價格變動應該在這個上下限規(guī)定的區(qū)間里變動，突破這個區(qū)間有可能帶來意想不到的負作用。

如“長城”葡萄酒是紅酒中的一般價位品，如果它突然將價位拉到與法國進口葡萄酒的價位相同，消費者則難以接受。相反，茅臺、五糧液、古井等國產名酒如果價格趨同普通價值的白酒，會降低名牌的品格，從長遠看對企業(yè)行銷會產生消極影響。古井貢酒55度與古井貢酒60度的產品，價差是否是60％，這不是科學的限定線。利用品種的更換，用價格戰(zhàn)術制動市場，是無可非議的，但是，目標已經達到時，價格就應該有相應變化。如果用戰(zhàn)術取代了戰(zhàn)略，那就會犯原則性錯誤。如果長期將某一名牌定位在普通價位上，名牌在消費者心中的品味降低會反過來影響該名牌在市場中的銷售。對大多數(shù)產品來說，價格策劃除了要遵循價格自身的區(qū)間變化外，還要兼顧價格變化的時間區(qū)間。通常講，戰(zhàn)術價格調整多數(shù)控制在1一3月之間，或者是價格調整使得營銷目的已經達到，商家就應該立即研究新的價格戰(zhàn)術，采用新的價格企劃方案。定價在理論上是非常清楚的事情，但是，商務實踐中定價卻是讓商家十分頭痛的事情。價格戰(zhàn)術作為營銷的一把利器，這已為商家共識．因此，研究價格理論，搞好企業(yè)的價格策劃，對當今企業(yè)在激烈競爭的市場中不斷地贏得優(yōu)勢具有十分重要的意義。謝謝12月-2412:12:2812:1212:1212月-2412月-2412:1212:1212:12:2812月-2412月-2412:12:282024/12/2412:12:281、Geniusonlymeanshard-workingallone'slife.(Mendeleyer,RussianChemist)

天才只意味著終身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:032、Ourdestinyoffersnotonlythecupofdespair,butthechaliceofopportunity.(RichardNixon,AmericanPresident)命運給予我們的不是失望之酒，而是機會之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5日星期三3、Patienceisbitter,butitsfruitissweet.(JeanJacquesRousseau,Frenchthinker)忍耐是痛苦的，但它的果實是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.20204、Allthatyoudo,dowithyourmight;thingsdonebyhalvesareneverdoneright.----R.H.Stoddard,Americanpoet做一切事都應盡力而為，半途而廢永遠不行8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:105、Youhavetobelieveinyourself.That'sthesecretofsuccess.----CharlesChaplin人必須相信自己，這是成功的秘訣。-Wednesday,August5,2020August20Wednesday,August5,20208/5/20206、Almostanysituation---goodorbad---isaffectedbytheattitudewebringto.----LuciusAnnausSeneca差不多任何一種處境---無論是好是壞---都受到我們對待處境態(tài)度的影響。11時3分11時3分5-Aug-208.5.20207、Althoughtheworldisfullofsuffering,itisfullalsooftheovercomingofit.----HellenKeller,Americanwriter雖然世界多苦難，但是苦難總是能戰(zhàn)勝的。20.8.520.8.520.8.5。2020年8月5日星期三二〇二〇年八月五日8、Formanismanandmasterofhisfate.----Tennyson人就是人，是自己命運的主人11:0311:03:108.5.2020Wednesday,August5,20209、Whensuccesscomesinthedoor,itseems,loveoftengoesoutthewindow.-----JoyceBrothers成功來到門前時，愛情往往就走出了窗外。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.202010、Lifeismeasuredbythoughtandaction,notbytime.——Lubbock衡量生命的尺度是思想和行為，而不是時間。8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:1011、Tomakealastingmarriagewehavetoovercomeself-centeredness.要使婚姻長久，就需克服自我中心意識。Wednesday,August5,2020Au