全面預算管理制度

全面預算管理制度Comprehensivebudgetmanagementsystem編制：審批：批準年月發(fā)布年月實施XX新能源科技股份有限公司 文件更新一覽表版本更改原因更改頁碼更改單號實施日期修改人批準人A/0首版//目的為規(guī)范預算編制工作，加強預算管理，明確各部門目標和責任，落實預算執(zhí)行、促進全面預算工作順利開展，特制定本制度。適用范圍適用于凱金公司所有業(yè)務部門及其子公司。職責財務部經(jīng)理協(xié)助各部門編制分項預算，根據(jù)稅費、期間費用、其他分項預算編制營運資金預算。匯總各分項預算編制公司全面預算；監(jiān)督并匯總各部門預算執(zhí)行情況，匯總各預算執(zhí)行單位差異結果分析及原因，編制預算分析報告，根據(jù)審議后的差異調整方案調整預算。財務總監(jiān)復核各部門預算、組織財務人員編制財務預算工作，復核全面預算并提出預算調整意見；執(zhí)行預算分析并編制預算執(zhí)行差異結果的報告；匯總編寫各部門調整預算。各部門負責人：組織本部門編制部門業(yè)務預算、復核預算方案、分解本部門預算目標、考核部門成員分解預算目標執(zhí)行情況、提出調整預算方案。工作程序預算組織架構的設置全面預算管理是指通過預算的編制、執(zhí)行、控制、考評與評價，整合公司業(yè)務流和信息流，控制日常經(jīng)營活動，分散經(jīng)營風險，優(yōu)化資源配置，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。子公司預算由母公司編制，實行統(tǒng)一管理。公司于股改后構建四級預算管理工作機構，分別是董事會、預算管理委員會、總經(jīng)理辦公會、財務部。董事會：全面預算管理工作的最高管理機構，負責審批年度預算、年度預算調整方案，督促、監(jiān)管和落實各項預算管理工作。董事長是全面預算日常管理工作的落實者和決策者。預算管理委員會：按照《公司章程》和《公司法》的相關規(guī)定，在董事會下設預算管理委員會，由董事會成員組成，作為全面預算管理工作的決策的建議機構。預算管理委員會具體職責包括：負責對公司年度經(jīng)營計劃等事項進行研究；負責審議公司全面預算與管理的原則與目標；研究審議公司年度預算方案和預算調整方案；根據(jù)公司預算執(zhí)行結果提出處理意見，向董事會提出建議。總經(jīng)理辦公會：加強對公司預算管理的組織、協(xié)調和落實，嚴格預算的審核，為良好的預算執(zhí)行做好組織保障工作。具體職責包括：審議和發(fā)布公司有關預算管理的制度、政策；研究擬定公司年度預算目標；審查公司各業(yè)務部門年度預算、預算執(zhí)行報告及年度預算調整方案，將預算有關的重大情況向公司董事會報告；組織對公司各預算單位預算執(zhí)行的考評工作。財務部：負責執(zhí)行公司預算的編制、調整、考核、監(jiān)控、分析和報告等日常具體工作。具體職責包括：提出公司年度經(jīng)營目標計劃及有關預算編制的建議；組織、指導、督促公司各預算單位的預算編制工作；對公司預算編制和執(zhí)行過程中發(fā)生的分歧、矛盾或問題進行協(xié)調；審核、匯總公司各業(yè)務部門的預算方案及預算調整方案，提出初步審核意見，提交審查；檢查公司各業(yè)務部門的預算執(zhí)行情況，督導各預算單位切實執(zhí)行預算；分析實際執(zhí)行結果與預算的差異情況，每半年提交預算執(zhí)行情況分析報告；其他有關公司預算推行的策劃與聯(lián)絡事項。全面預算管理工作中各崗位職責：董事長：負責審議公司全面預算方案和預算調整，審批預算外事項，考核預算執(zhí)行情況。各部門負責人：復核本部門年度預算方案，審議預算外事項，具體落實各項預算方案。財務部總監(jiān)：復核各部門預算方案，匯總調整編制全面預算方案，復核預算執(zhí)行對比分析報告，提出調整預算方案。預算的編制和審批全面預算的編制工作主要分為確定年度預算目標和編制年度預算方案兩部分，前者體現(xiàn)預算管理工作自上而下的統(tǒng)御過程，后者體現(xiàn)預算管理工作自下而上的融合過程。董事長組織召開由各業(yè)務部門負責人參與的會議，綜合分析市場環(huán)境、公司經(jīng)營現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略等因素，提出公司下一年度的預算目標。行政專員記錄會議內容，擬寫成《總經(jīng)理會議紀要》。預算管理委員會對年度預算目標進行審議，提出修訂意見，并按照委員會議事規(guī)則審議通過后，形成董事會議案提交董事會審議。董事會審議年度預算目標，提出修訂意見，并按照董事會議事規(guī)則審議通過后，形成董事會決議，下發(fā)公司內部各級部門。各業(yè)務部門在本部門業(yè)務范圍內對年度預算目標進行分解，結合部門以前年度和現(xiàn)階段的業(yè)務情況，并結合公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟形勢、市場環(huán)境等編制分項預算。分項預算主要包括銷售預算、生產(chǎn)和采購預算、薪酬預算、財務預算四個部分。銷售預算：銷售預算主要是指預算期內公司銷售各種石墨產(chǎn)品可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務量及其收入的預算。銷售區(qū)域經(jīng)理根據(jù)市場情況、往年銷售情況、公司產(chǎn)品的市場競爭力和占有率，對年度預算目標進行分解，編寫成《年度銷售計劃》。編制預算時，由經(jīng)辦人向子公司獲取相關信息，對全公司的預算進行統(tǒng)籌管理。銷售部門負責人、總經(jīng)理、董事長審核《年度銷售計劃》。生產(chǎn)和采購預算：生產(chǎn)和采購預算主要是指預算期內所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結構的預算。研發(fā)中心將《年度銷售計劃》進行技術分解，計算出年度半成品計劃產(chǎn)量，轉化成石墨化料需求。PMC部門根據(jù)研發(fā)中心技術分解數(shù)據(jù)，結合期初庫存量、期末庫存量、經(jīng)驗最佳庫存量、以及每月石墨化料需求，制定年度生產(chǎn)計劃，計劃每種類型、規(guī)格產(chǎn)品年生產(chǎn)量。年度生產(chǎn)計劃由PMC部門負責人、生產(chǎn)副總審批。PMC部門根據(jù)原材料庫存及生產(chǎn)需求，并考慮生產(chǎn)損耗和收率，生成物料需求計劃。采購部根據(jù)PMC部門提供的《年度生產(chǎn)計劃》，物料采購需求，生成采購資金需求，編制《原料需求計劃》，并根據(jù)采購款項帳期，制定原料購買資金支出計劃。生產(chǎn)部、品質部、PMC部門根據(jù)生產(chǎn)需求計劃，制定消耗品、輔助材料需求預算，提交采購部；維修部根據(jù)生產(chǎn)需求，制定維修備品備件需求量，提交采購部；行政部門提供年度辦公用固定資產(chǎn)采購需求，辦公用品采購需求，生產(chǎn)部提供生產(chǎn)設備年度采購需求，給至采購部。采購員向各供應商進行詢價，綜合評估采購價格計算采購支出，形成《年度采購預算》，提交采購部負責人審核。編制預算時，由經(jīng)辦人向子公司獲取相關信息，對全公司的預算進行統(tǒng)籌管理。薪酬預算：生產(chǎn)部、品質部負責人根據(jù)生產(chǎn)需求以及生產(chǎn)人員編制，制定品質、生產(chǎn)一線人員人工預算，提交財務部。根據(jù)生產(chǎn)需求計劃，生產(chǎn)部、品質部、工程維修部、PMC部門負責人共同分別制定維修、品質和生產(chǎn)管理人員、倉庫人員間接人工預算，提交財務部。財務部與PMC部門、生產(chǎn)部溝通，了解《年度生產(chǎn)計劃》和現(xiàn)有人員編制下相應產(chǎn)量的工作強度，并結合往年生產(chǎn)人工成本，對生產(chǎn)人工成本進行預算，編制《生產(chǎn)人工成本預算》。財務部與行政中心溝通，綜合了解分析公司現(xiàn)有崗位和下年度預計新增崗位，結合行政崗位薪資水平，并參照往年員工工資支出，編制公司年度薪酬預算。編制預算時，由經(jīng)辦人向子公司獲取相關信息，對全公司的預算進行統(tǒng)籌管理。財務預算：費用預算：行政中心根據(jù)生產(chǎn)需求量以及往年水電費用、管理人員費用等，制定水電費、管理人員費用、辦公費用預算；財務部根據(jù)銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、薪酬預算以及重要費用（差旅費、招待費、銷售費、辦公費等）及稅費對資金流的影響，綜合考慮現(xiàn)有資金能力和融資能力，編制財務預算。財務預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表等形式反映。編制預算時，由經(jīng)辦人向子公司獲取相關信息，對全公司的預算進行統(tǒng)籌管理。財務部經(jīng)理匯總各業(yè)務部門提交的銷售預算、生產(chǎn)和采購預算、薪酬預算，結合本部門編制的財務預算以及子公司的各項預算，匯總編制全公司的《年度預算方案》，經(jīng)財務總監(jiān)審核后，提交預算委員會審議。董事長召開總經(jīng)理辦公會，審議草案，根據(jù)預算目標提出整體修訂意見，明確各部門執(zhí)行預算的職責。行政專員記錄會議內容，擬寫成《總經(jīng)理會議紀要》。預算管理委員會對《年度預算方案》進行審議，提出修訂意見，并按照委員會議事規(guī)則審議通過后，形成董事會議案提交董事會審議。董事會審議《年度預算方案》，提出修訂意見，并按照董事會議事規(guī)則審議通過后，形成董事會決議?！赌甓阮A算方案》經(jīng)審批后，行政中心將年度預算文件以加蓋公章的紅頭文件形式下達至各部門及子公司，使全面預算工作在全公司范圍內推行。預算執(zhí)行與分析各業(yè)務部門和子公司按照銷售預算、生產(chǎn)和采購預算、薪酬預算、財務預算的內容，切實完成預算目標。對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，各業(yè)務部門應及時查明原因，提出解決辦法，并上報財務部。財務部經(jīng)辦人每半年獲取一次各業(yè)務部門和子公司的預算執(zhí)行情況，匯總后交給財務部經(jīng)理編制全公司的《預算執(zhí)行差異結果》，財務總監(jiān)審核后，傳遞至各業(yè)務部門。各預算執(zhí)行部門負責人和子公司財務部負責人針對預算執(zhí)行差異結果進行分析，列明差異原因并提出改善對策，同時反映預算執(zhí)行過程中的困難和問題。財務部經(jīng)理負責匯總整體預算分析結果，編制形成《預算分析報告》，提交給財務部總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長審閱。董事長組織召開預算執(zhí)行分析會議，研究、解決預算執(zhí)行中存在的問題，認真分析原因，提出改進措施。行政專員記錄會議內容，擬寫成《總經(jīng)理會議紀要》。公司將各部門預算工作是否達標列入部門負責人和子公司財務部負責人年終考核指標，切實落實全面預算管理工作的管控作用。預算考核主要評估預算工作完成量和質量，以及測算超預算支出占預算比例。相關的考核工作流程列入年度考核中，按照《人力資源考勤及薪酬管理制度》的相關規(guī)定執(zhí)行。預算調整與審批公司正式下達執(zhí)行的年度預算，一般不予調整。當一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響目標利潤的實現(xiàn)時，應首先挖掘與目標利潤相關的其它因素的潛力，或采取其他措施來彌補不利因素造成的影響。。只有在無法彌補的情況下，如：在預算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大偏差的，可以調整預算，一般每年只調整一次預算。預算調整的原則：預算調整方案不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標；預算調整方案能夠在經(jīng)濟上實現(xiàn)最優(yōu)化；預算調整方案應重點關注導致預算調整的重大事項。需要調整預算的部門，部門負責人向財務部提出書面報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度，提出預算的調整幅度。財務部對各預算單位的預算調整方案進行審核分析，匯總編制《年度預算調整方案》，提交給董事長審閱。董事長召開總經(jīng)理辦公會，審議《年度預算調整方案》。行政專員記錄會議內容，擬寫成《總經(jīng)理會議紀要》。預算管理委員會對《年度預算調整方案》進行審議，提出修訂意見，并按照委員會議事規(guī)則審議通過后，形成董事會議案提交董事會審議。董事會審議《年度預算調整方案》，提出修訂意見，并按照董事會議事規(guī)則審議通過后，形成董事會決議，下發(fā)公司內部各級部門和子公司。監(jiān)督及檢查本制度經(jīng)審批并實施的當日起，未按本制度要求進行各項工作，出現(xiàn)5.2款所述情形的，根據(jù)造成的影響及損失分別采取以下處理措施：造成公司重大損失以及構成違法行為的，由公司向司法機關提起訴訟，追究其法律