22條商規(guī)在中國課件

22條商規(guī)在中國22條商規(guī)在中國22條商規(guī)在中國01領(lǐng)先定律成為第一勝過做得更好在中國市場上，茅臺是第一種高檔白酒；中華是第一種高檔香煙；健力寶是第一種運動飲料；三槍是第一個內(nèi)衣品牌；脈動是第一種維生素水；康師傅是第一種高檔方便面和瓶裝綠茶；金龍魚是第一個調(diào)和油品牌；東方紅是第一個拖拉機品牌。今天，除健力寶因企業(yè)內(nèi)部原因?qū)е缕放扑ヂ渫?，極大多數(shù)品牌都仍然占據(jù)各自領(lǐng)域的第一位置。22條商規(guī)在中國02品類定律

如果你無法在現(xiàn)有品類中成為第一，那么就創(chuàng)造一個新的品類使自己成為第一。

中國橙汁飲料市場的例子很好的說明了這一定律；匯源成為高濃度果汁的第一品牌之后，鮮橙多開創(chuàng)了低濃度果汁品類，并成為該品類第一；酷兒開創(chuàng)了兒童低濃度果汁品類；美汁源則開創(chuàng)了果肉果汁（果粒橙）品類，成為該品類第一。這些品牌都因開創(chuàng)了一個新品類而獲得成功。22條商規(guī)在中國03心智定律在心智中成為第一勝過在市場中成為第一。喜之郎并非國內(nèi)第一個果凍品牌。在喜之郎之前，金娃等品牌已經(jīng)率先進入市場，但從全國來看，顧客心智中并沒有一個公認的果凍品牌，也就是說，首先進入市場的果凍品牌并未進入顧客心智。于是喜之郎依靠突出的形象，并率先在CCTV等大眾媒體上進行廣告宣傳，成功搶先占據(jù)心智，從而收獲了果凍市場50%以上的份額。22條商規(guī)在中國后來，喜之郎公司又故伎重演，推出了美好時光海苔，試圖通過大眾媒體搶占方便海苔品類，不同的是，方便海苔品類中已經(jīng)有波力等品牌先入為主，因此美好時光投放了大量廣告也沒有取得預(yù)期效果。22條商規(guī)在中國04認知定律市場營銷不是一場產(chǎn)品之戰(zhàn)，而是一場認知之戰(zhàn)。

歷史總在不斷的重演，可口可樂和百事可樂所做的實驗，中國的非?？蓸芬沧鲞^，非?？蓸芬苍?jīng)宣稱：經(jīng)過上千次配方改進，測試證明非?？蓸犯m合中國人的口味。遺憾的是，非常可樂更好的口味無法阻擋可口可樂和百事可樂在中國市場取得成功.張裕干紅葡萄酒在國內(nèi)大部分地區(qū)以“百年張?！钡臍v史資源來向人們推廣“國產(chǎn)高檔葡萄酒”的認知，但在廣東地區(qū)，張裕品牌卻更多地代表低端白蘭地。原因在于，張裕低端白蘭地在該地區(qū)有較長的銷售歷史、極高的知名度和占有率。這種強烈的認知也影響到張裕的高端干紅在該區(qū)域難以打開局面。22條商規(guī)在中國05聚焦定律市場營銷最重要的是在潛在顧客心智中占據(jù)一個字眼。

在美國市場，佳潔士以聚焦“防蛀”概念而成為第一，但在進入中國市場之初，佳潔士因擔心“防蛀”市場有限，轉(zhuǎn)而宣傳口氣清新、美白等概念，被一直處于第二的老對手高露潔抓住機會，搶先聚焦于“防蛀”概念。等佳潔士重新聚焦于“防蛀”之時，高露潔已經(jīng)先入為主，成為“防蛀”牙膏的代名詞，并一直領(lǐng)先于對手。在中國市場的研究表明，大部分購買高露潔的顧客，真正的目的并非為了“防止蛀牙”，而是高露潔專注于“防止蛀牙”而建立起的專家形象，讓顧客認為這個品牌的牙膏更先進、更科學(xué)、更能保護牙齒。這就是“光環(huán)效應(yīng)”的體現(xiàn)。22條商規(guī)在中國06專有定律兩個公司不可能在潛在顧客心智中擁有同一個字眼。

金龍魚因開創(chuàng)了調(diào)和油品類而成為國內(nèi)食用油的領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此金龍魚成了“調(diào)和油”的代名詞。但隨著市場的發(fā)展，新的單一油種不斷興起，金龍魚品牌開始推出花生油、葵花籽油、菜籽油、玉米油等多個品類。但在這些品類中，魯花已經(jīng)代表花生油、多力已經(jīng)代表葵花籽油，金龍魚無法將已經(jīng)被這些品牌在顧客心智中注冊的字眼和概念占為己有，還面臨“調(diào)和油”的認知被稀釋，最后淪為混沌品牌的危險。22條商規(guī)在中國07階梯定律市場營銷戰(zhàn)略取決于你在潛在顧客心智階梯中的層級。階梯定律背后蘊涵的營銷真諦是：在營銷中，心智決定市場；品牌的心智地位決定市場地位；心智份額決定市場份額；蒙牛品牌創(chuàng)立之初，面對強大的伊利，并未采用正面進攻的方式與之競爭，而是打出“創(chuàng)內(nèi)蒙乳業(yè)第二品牌”的口號，在顧客心智中與內(nèi)蒙古第一品牌伊利直接產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，達到了迅速有力地提升了蒙牛品牌的心智地位的功效。同時蒙牛很默契地與伊利共同推廣“草原奶”的概念，推動了自身品牌的高速增長。22條商規(guī)在中國08二元定律長遠來看，任何一個市場都會演化成“兩匹馬賽跑”的局面。

行業(yè)巨頭的二元化局面在中國企業(yè)中已經(jīng)初步顯現(xiàn)：茶飲料領(lǐng)域是康師傅和統(tǒng)一；高檔白酒領(lǐng)域是茅臺和五糧液；乳業(yè)市場是伊利和蒙牛；內(nèi)衣市場是三槍和宜而爽，……可以預(yù)見，隨著競爭的加劇，尤其是中國加入WTO以后，競爭壁壘逐漸打破，二元定律在各個領(lǐng)域開始顯現(xiàn)出威力，“兩匹馬競爭”的局面將廣泛存在于各個行業(yè)中。22條商規(guī)在中國09對立定律若想成為市場第二，那么你的戰(zhàn)略應(yīng)由第一決定。

“鮮橙多”在低濃度果汁市場上取得成功之后，匯源、哇哈哈、康師傅紛紛跪進退出相應(yīng)的模仿產(chǎn)品，但真正成為低濃度果汁領(lǐng)域中第二的品牌并非以上跟進者，而是遵循了對立定律的“酷兒”。與“鮮橙多”面向大眾不同，“酷兒”將顧客群定義為“兒童”，并在配方中加入“鈣”，從而成為兒童首選的低濃度果汁。22條商規(guī)在中國10分化定律長期來看，每個品類都將分化成兩個或更多品類。微軟在3C計劃上浪費了數(shù)十億美金，沒有任何結(jié)果。在中國，3C融合一直被家電企業(yè)當做必然的趨勢，TCL就是一個典型。從20世紀90年代中期開始，TCL為3C計劃投入了巨資，并為此挖來了有“打工皇帝”之稱的微軟前中國區(qū)總裁吳士宏，最終卻以信息家電失敗、吳黯然辭職而收場。22條商規(guī)在中國分化在各個品類中時有發(fā)生，以啤酒行業(yè)為例，最初是普通啤酒，后來分化出淡啤、清啤、純生、無醇、黑啤等很多個品類；再如瓶裝茶飲料，最初是綠茶，后來分化出冰紅茶、冰綠茶、紅茶、烏龍茶、茉莉花茶；電視機分化為：CTR、液晶、等離子等品類，甚至空調(diào)也分化為中央空調(diào)和家用空調(diào)，家用空調(diào)則進一步分化為臥室空調(diào)和客廳空調(diào)等種類。22條商規(guī)在中國11長效定律市場營銷的改革需要從長期來看。詮釋長效定律最好的反面例子莫過于春蘭空調(diào)。1994年春蘭空調(diào)銷售額達53億，居國內(nèi)第一，1995年春蘭確定了2000年銷售額達到180億的目標，為了達到該目標，春蘭進入了彩電、冰箱、洗衣機、摩托車、卡車等領(lǐng)域，銷售額實現(xiàn)快速增長。到了2000年，春蘭空調(diào)銷售額達到185億，但利潤開始下滑。到了2005年，春蘭多元化的惡果開始顯現(xiàn)，持續(xù)出現(xiàn)虧損，最終被迫退出股市。在中國白酒行業(yè)里，大量的投入和促銷并沒有建立起新的強勢品牌，而高額的促銷、返利、終端費用拖垮了越來越多的企業(yè)，行業(yè)的領(lǐng)先品牌依舊是幾乎從不做促銷的茅臺、五糧液、劍南春。22條商規(guī)在中國12延伸定律產(chǎn)品越多，市場越大，陣線越長，賺的錢反而越少。

娃哈哈品牌從AD鈣奶延伸到瓶裝水、果汁、綠茶、方便面、牛奶、童裝等領(lǐng)域，并在短期內(nèi)實現(xiàn)了銷量的增長。哇哈哈的品牌延伸一度被國內(nèi)部分營銷人士稱為品牌延伸的的典范，并以此為據(jù)反駁定位理論。但實際上，娃哈哈的品牌延伸稀釋了人們對該品牌的認知，娃哈哈在延伸領(lǐng)域幾乎沒有一個處于“數(shù)一數(shù)二”的位置，利潤也大幅下滑，這也成為其被迫與達能合資的主要原因。22條商規(guī)在中國13犧牲定律中國傳統(tǒng)的老八大名酒中，茅臺、五糧液、劍南春三個品牌發(fā)展成了全國性的領(lǐng)導(dǎo)品牌，并占據(jù)了行業(yè)的前三名，其余汾酒、古井貢等五個品牌則發(fā)展成了區(qū)域性品牌，在同一起跑線上的品牌為何有不同的結(jié)果呢？進一步對比就可以發(fā)現(xiàn)，三個全國性品牌共同的特征是聚焦于一個檔次——很短的產(chǎn)品線；五個區(qū)域性品牌的共同特點則恰恰相反，全都有多如牛毛的產(chǎn)品，產(chǎn)品覆蓋高中低檔。以汾酒為例，汾酒的產(chǎn)品多達800多個，其營銷負責(zé)人還聲稱“還遠不夠，還無法滿足需求”。22條商規(guī)在中國紅河卷煙廠依靠聚焦于一個品牌——紅河，同時紅河品牌聚焦于3-10元之間的中低檔香煙市場，從而獲得了巨大的成功，紅河品牌很快成為國內(nèi)香煙銷量最大的三大品牌之一。其后，紅河不再滿足于低端市場，他先后推出了價格超過70元的紅河V8、并在10元以上市場先后推出了紅河88、紅河V6等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品無一例外地以失敗而告終，同時也使紅河喪失了成為“中國萬寶路”的絕好機會。22條商規(guī)在中國14特性定律想要成功，就必須有自己獨特的認知或特性，并以此為中心展開營銷。

王老吉涼茶以“預(yù)防上火”的特性獲得成功之后，國內(nèi)飲料企業(yè)紛紛推出各種涼茶品牌。雖然表面看來這些品牌都有“賣點”，如：“老翁”宣傳的“臺灣涼茶”概念；“鄧老”則先后宣傳“中國涼茶道”和“時尚涼茶”；“何其正”宣傳“清火氣、養(yǎng)元氣”等，實際上這些品牌都未能聚焦有效特性，更未能從王老吉的對立面發(fā)掘出針對性這一特征，從而也未能成為涼茶領(lǐng)域的“百事可樂”。22條商規(guī)在中國15坦誠定律使自己產(chǎn)品深入人心的最有效方法是，首先承認自己的不足，之后再將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢。在營銷中使用“坦誠”定律需要極大的勇氣，中國企業(yè)在此方面的實踐案例較少。當企業(yè)面臨危機的時候，坦誠往往是必須的。三聚氰胺的危機使三鹿這個國內(nèi)奶粉領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌在一夜之間化為烏有，甚至影響到了整個乳品行業(yè)，如果在危機到來的第一時間三鹿想到了坦誠定律并付諸行動，及時向大眾承認問題，并召回產(chǎn)品，承擔責(zé)任的話，三鹿本可以避免這場滅頂之災(zāi)。22條商規(guī)在中國16唯一定律大多數(shù)情況下，你的競爭對手只有一個容易攻破的薄弱環(huán)節(jié)，正是這個環(huán)節(jié)，應(yīng)該成為你全力攻擊的焦點。

可口可樂在中國瓶裝茶市場上進行過六次嘗試，先后推出過“天與地”茶飲料、藍楓日式蜂蜜綠茶、陽光冰爽果茶、雀巢“西式冰爽茶”、茶研工坊“草本茶飲料”，都以失敗而告終，最近推出的“原葉”系列雖耗資巨大，但也前景黯淡。可口可樂要在茶飲料上有所作為，就必須找到競爭對手最易攻破的薄弱環(huán)節(jié)，否則一切都將徒勞無功。22條商規(guī)在中國17莫測定律在競爭最為激烈的家電行業(yè)，對未來的預(yù)測和判斷直接影響到中國品牌的整體表現(xiàn)。90年代，中國企業(yè)逐步掌握CRT彩電的核心技術(shù)，在中國CRT電視機市場中，中國彩電企業(yè)更曾占據(jù)98%以上的份額，索尼、東芝等品牌的CRT產(chǎn)品一度撤出中國。但中國彩電企業(yè)都未能預(yù)料到CRT將迅速衰退，液晶顯示很快成為市場主流。2005年開始，索尼、夏普、LG\三星等日韓彩電企業(yè)憑借液晶平板產(chǎn)品卷土重來，迅速占領(lǐng)了中國內(nèi)地一二線城市市場，中國家電品牌鮮有液晶面板生產(chǎn)能力，被迫集體退守三四級市場。22條商規(guī)在中國18成功定律成功經(jīng)常導(dǎo)致自大，而自大導(dǎo)致失敗。

企業(yè)因?qū)Ｗ?、聚焦而成功，一旦成功就感覺無所不能，擯棄最初的成功經(jīng)驗。從某種程度上講，大部分國內(nèi)知名企業(yè)都經(jīng)歷了盲目擴張、多元發(fā)展然后陷入困境這一幾乎必然的過程。從聯(lián)想、海爾、TCL、長虹、奇瑞等各個企業(yè)身上都可以看到“成功定律”的影子。打破“成功定律”的宿命或許是中國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。22條商規(guī)在中國20炒作定律實際情況往往與媒體宣傳的相反

CCTV黃金時間廣告招標的首屆標王秦池可謂闡釋“炒作定律”的最佳案例，借助大規(guī)模的廣告投放以及“標王”效應(yīng)帶來的大量媒體報道，在較短時間內(nèi)，秦池的知名度和關(guān)注度空前提升，這同時也為后來負面新聞的產(chǎn)生及迅速擴散累積了巨大的勢能，最終導(dǎo)致了無可挽回的結(jié)果。

22條商規(guī)在中國21趨勢定律通過淡化時尚，就能使產(chǎn)品流行的時間延長，從而使它更像是一種趨勢。與趨勢定律相悖，很多企業(yè)追逐的恰恰是成為時尚與潮流。健力寶推出的“第五季”飲料正是希望通過時尚和潮流來推動品牌的成長，該品牌涵蓋了可樂、茶飲料、純凈水、果汁等品類，口號為“現(xiàn)在流行第五季”。在一陣風(fēng)潮之后，第五季幾乎一無所剩。22條商規(guī)在中國22資源定律就算是世界上最好的想法，如果沒有啟動