2024年11月人力一級第四章績效管理

下載后可任意編輯PAGEPAGE7第四章績效管理第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行第一單元績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容績效管理系統(tǒng)的定義包括系統(tǒng)，要素，結(jié)構(gòu)，功能四個要素。表明要素與要素，要素與系統(tǒng)，系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關(guān)系?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是由考評者，被考評者，績效指標(biāo)，考評方法，考評程序與考評結(jié)果等要素根據(jù)橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向，過程檢測，問題診斷，進度控制，人員激勵等功能的有機整體。橫向分工是指績效工作的展開根據(jù)企業(yè)部門的業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)分內(nèi)的工作，這是由各部門的只能所決定的，由績效考評具體體現(xiàn)?？v向分解是指層層落實戰(zhàn)略目標(biāo)，這是使戰(zhàn)略落實到實處的必要工作，體現(xiàn)在績效指標(biāo)的分解和績效考評的層層推動中?？冃Ч芾硐到y(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：①工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)②績效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)③績效管理為人員配置提供了依據(jù)④績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)。績效指標(biāo)體系包括關(guān)鍵績效指標(biāo)，崗位職責(zé)指標(biāo)，崗位勝任特征指標(biāo)?？冃Ч芾淼姆椒w系主要有：目標(biāo)管理，關(guān)鍵績效指標(biāo)，平衡計分卡。目標(biāo)管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織所要達到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個人考評的依據(jù)。它的基本思想可以概括為三個方面：①以目標(biāo)為中心②強調(diào)系統(tǒng)管理③重視人的因素。目標(biāo)管理的步驟：①建立目標(biāo)體系②組織實施③考評結(jié)果④新的循環(huán)。任何企業(yè)都可以至少在三個層次闡述其組織目標(biāo)即：愿景，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以運用價值鏈分析，SWOT分析，PEST分析等將其識別出來。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。根據(jù)績效管理進行的前后順序，大致可以把績效管理系統(tǒng)劃分為三個子系統(tǒng)，即績效指標(biāo)體系，考評運作體系和結(jié)果反饋體系。根據(jù)重要性的大小，可以把績效指標(biāo)分為關(guān)鍵指標(biāo)，崗位職責(zé)指標(biāo)，工作態(tài)度指標(biāo)，崗位勝任特征指標(biāo)等。根據(jù)企業(yè)層級的分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)，部門指標(biāo)，班組指標(biāo)以及崗位為指標(biāo)等?？荚u運作體系包括考評組織的建立，考評者與被考評者的確定，考評方式方法，考評程序的確立，考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內(nèi)容。結(jié)果反饋體系是績效管理體系的收尾部分，同時也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運行的基礎(chǔ)和依據(jù)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)設(shè)計的具體步驟：①前期準(zhǔn)備工作②指標(biāo)體系設(shè)計③績效管理運作體系設(shè)計④績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計⑤制定績效管理制度。績效管理體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進行崗位勝任特征模型設(shè)計?？冃Ч芾磉\作體系設(shè)計的主要內(nèi)容包括考評組織的建立，考評方式方法和相關(guān)考評工具的設(shè)計，考評流程的設(shè)計等。 第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計關(guān)鍵績效指KPI，崗位職責(zé)指標(biāo)PRI，崗位勝任特征指標(biāo)PCI經(jīng)濟增加值（EVA）是美國思騰思特管理顧問公司于1993年創(chuàng)設(shè)的一項財務(wù)類績效評價指標(biāo)，其含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。EVA被概括為4M，即：評價指標(biāo)，理念體系，激勵制度和管理體系。EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化。”EVA體系的激勵制度主要是基于EVA績效管理設(shè)計的紅利庫計劃和杠桿期權(quán)計劃。EVA紅利庫計劃實際上是一種具有延期支付性質(zhì)的“風(fēng)享制”薪酬方案，其主要內(nèi)容是企業(yè)按期基于員工制造的EVA計提名義薪酬，上不封頂，下不保底，名義薪酬劃入企業(yè)為員工開設(shè)的專用薪酬帳戶，員工每期的實際薪酬只是其紅利庫帳戶余額的一部分，其余部分結(jié)轉(zhuǎn)下期，直到員工離職時按一定規(guī)則給付。與傳統(tǒng)的股票期權(quán)相比，EVA杠桿期權(quán)計劃具有兩個特點：①每年期權(quán)授予量由授予對象的名義薪酬決定②行權(quán)價隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險因素的影響后確定?？冃y量棱鏡理論的出發(fā)點是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。績效棱柱包含的五個方面：①利益相關(guān)者的滿意②利益相關(guān)者的貢獻③戰(zhàn)略④流程⑤能力。戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何制造價值”。通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖的另一個作用就是提煉企業(yè)層面的KPI。任務(wù)分工矩陣的另一個作用是分解企業(yè)的KPI。魚骨圖是質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本質(zhì)量管理大師石川博士首先提出的，所以也叫做“石川圖”，它表示達到目的，目標(biāo)的方法，因圖形像魚骨，所以叫做魚骨圖。在質(zhì)量管理中，魚骨圖還可以用來分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因，從管理，人，方法，物資，機械，環(huán)境六個方面（被稱為5M1E）查找原因。魚骨圖分析的主要步驟：①確定部門（班組，崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)。②確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：定義關(guān)鍵成功要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。③確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。這樣，通過“企業(yè)-部門—班組—崗位”的層層分解，互為支持的方法，確定各級單位的KPI，并用定量或定性的指標(biāo)值確定下來。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：明確性原則，可測性原則，可達成原則，相關(guān)性，時限性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須以時間為基礎(chǔ)。一般來說，完整的KPI包括指標(biāo)的編號，名稱，定義，設(shè)定目的，責(zé)任人，數(shù)據(jù)來源，計算方法，計分方式，考評周期等內(nèi)容。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責(zé)，工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。假如崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同，重疊的地方，則應(yīng)該劃為KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”。工作態(tài)度考評要剔除本人以外的因素和條件。態(tài)度考評的重點是工作的仔細(xì)度，責(zé)任度，工作的努力程度，是否有干勁，有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。崗位勝任特征指標(biāo)是指那些勝任崗位工作，制造優(yōu)異績效的能力素養(yǎng)指標(biāo)。否決指標(biāo)（NNI）是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于假如這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。在指標(biāo)庫中，每個指標(biāo)都會包含編號，名稱，定義，設(shè)定目的，責(zé)任人，數(shù)據(jù)來源，考評周期，計算方法，計分方法等內(nèi)容。計算績效指標(biāo)得分的方法有五種：百分率法，區(qū)間賦分法，0-1法，減分考評法和說明法。百分率法是用指標(biāo)的實際完成數(shù)值除以標(biāo)準(zhǔn)值，計算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，就得到該指標(biāo)的實際考評分值。這是一種非常精確的計算方法。0-1法主要是對那些強制性指標(biāo)而設(shè)定的。減分考評法假如沒有異常就會得到滿分。一般來說對企業(yè)級的績效考評周期分為年度考評與半年度考評，部門級的考評周期為季渡考評加上年度考評，班組和員工的考評周期為月度考評加上年度考評。第三單元績效管理運作體系設(shè)計績效管理運作體系設(shè)計主要包括考評的組織設(shè)計，考評流程設(shè)計以及考評的方式方法和考評工具設(shè)計等內(nèi)容?？冃Ч芾砦瘑T會主要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財務(wù)部，人力資源部，戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人組成。績效委員會作為企業(yè)績效管理的最高權(quán)利機構(gòu)，主要職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)和推動企業(yè)的績效管理工作，討論績效管理重大政策和事項，設(shè)計方案與實施控制，解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定，臨機處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等。委員會下設(shè)績效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部，人力資源部，財務(wù)部組成。在管理實踐中，使用最廣泛的是上級考評，而最前沿最復(fù)雜的考評防衛(wèi)則是360度考評。部門與班組KPI與PRI指標(biāo)的制定可以根據(jù)兩種方式進行：①自下而上的方式（即由下級提出考評指標(biāo)以及考評標(biāo)準(zhǔn)，報上級審批）②直接由上級制定指標(biāo)。PCI適用于360度考評或者180度的周邊考評/在設(shè)計PCI的同時，還要考慮將員工的貢獻和勝任素養(yǎng)進展、目前的價值和對組織長遠進展需要的重要性，短期績效和長期目標(biāo)相結(jié)合。通過將PCI作為考評內(nèi)容，考察員工與崗位在勝任特征上的匹配度，實現(xiàn)員工與崗位的動態(tài)匹配，考察員工勝任特征水平的進展情況，促進員工職業(yè)生涯的良性進展。對員工PCI考評可以分為以下幾個步驟：①測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線②考察員工與其所在崗位的匹配程度績效合同主要包括工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等?？冃Э荚u是一個按事先確定的工作目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實際完成績效的過程，可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考評，季考評，半年考評和年度考評?？冃Э荚u的一般程序：①確定考評指標(biāo)，考評者和被考評者②確定考評的方式和方法③確定考評時間④進行考評⑤計算考評的成績⑥績效面談與申訴⑦制訂績效改進計劃。第四單元績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計績效考評結(jié)果反饋體系的主要功能是：通過績效面談向被考評者反饋績效考評的結(jié)果，幫助他們汲取成功的經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出工作中存在的關(guān)鍵問題與主要不足，并提出具體改進計劃?？冃嬲劦牟襟E：①為雙方營造一個和諧的面談氣氛②說明面談的目的，步驟和時間③討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果④分析成功和失敗的原因⑤與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃期內(nèi)亟待改進的方面，進行深化的討論，并達成共識。⑥與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。⑦對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。⑧雙方達成一致，在績效考評表上簽字。績效反饋面談的技巧：①考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的溝通者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的溝通者。面談不是宣講，而是溝通。②通過正面鼓舞或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。③要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。④應(yīng)當(dāng)鼓舞被考評者參加討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適。⑤針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與進展計劃?？冃Э荚u的結(jié)果可以作為培訓(xùn)，人事變動，薪酬變動的依據(jù)。從管理方面看，員工培訓(xùn)基本上可以分為計劃階段，培訓(xùn)實施階段，評估階段。員工培訓(xùn)的需求分析可以從戰(zhàn)略層次，組織層次和個人層次進行。個人培訓(xùn)需求=理想工作績效-實際工作績效在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素：一是個人的績效評價等級，二是個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資之間的比較比率。第五單元績效管理系統(tǒng)的診斷與維護績效管理診斷的內(nèi)容包括：①對管理制度的診斷②對績效管理體系的診斷③對績效考評指標(biāo)體系的診斷④對考評全面全過程的診斷⑤對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷?？冃Ч芾碚{(diào)查問卷是診斷企業(yè)績效管理問題最常用也是最有效的工具。一般來說績效管理診斷問卷的內(nèi)容包括：基本信息，問卷說明，主體部分以及意見征詢。平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用投資回報最大化成為企業(yè)經(jīng)營者所追求的最高目標(biāo)。傳統(tǒng)績效評價體系在考量企業(yè)績效時出現(xiàn)的問題：①傳統(tǒng)的績效評價體系對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認(rèn)，衡量難以奏效，它只以財務(wù)衡量為主②對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額，競爭對手的財務(wù)狀況，客戶對企業(yè)產(chǎn)品的服務(wù)的要求，企業(yè)的創(chuàng)新能力等。③傳統(tǒng)績效考評制度與企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關(guān)系不大，并且只看重短期績效，忽視企業(yè)長期需要。傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務(wù)分析體系?！逼胶庥嫹挚ㄊ怯擅绹鹕虒W(xué)院教授羅伯特?？ㄆ仗m與復(fù)興國際方案總裁大衛(wèi)。諾頓創(chuàng)建的。平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)與成長三方面的非財務(wù)指標(biāo)。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過客戶滿意度，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)與成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補充說明財務(wù)指標(biāo)。平衡計分卡是一種績效管理工具。平衡計分卡的內(nèi)容包括財務(wù)，客戶，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)與成長四個方面。財務(wù)績效指標(biāo)主要包括：收入增長指標(biāo)，成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)，資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點。客戶方面績效指標(biāo)主要包括：①市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例。②客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示。③客戶獵取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示④客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢，會見等方法來加以估量⑤客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。通常來說，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括：革新過程，營運過程，售后服務(wù)過程。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個方面：評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)。平衡計分卡在學(xué)習(xí)與成長方面衡量員工保持率，員工生產(chǎn)力，員工滿意度的增長等指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個方面：①評價員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度，員工保持率，員工工作效率，員工培訓(xùn)次數(shù)，員工知識水平等②評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率，信息系統(tǒng)反應(yīng)的時間，接觸信息系統(tǒng)的途徑，當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等。③評價激勵，授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量，所采納建議的數(shù)量，個人和部門之間的協(xié)作程度等。平衡計分卡的特點：平衡計分卡最突出的特點是將企業(yè)的愿景，使命和進展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。另外，還有不可比擬的優(yōu)點，這些優(yōu)點突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：①外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡②期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡③定量衡量和定性衡量之間的平衡④短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡通常情況下，平衡計分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。驅(qū)動性指標(biāo)是領(lǐng)先指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)是滯后指標(biāo)。平衡計分卡的實質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經(jīng)營行為，并對戰(zhàn)略的實施加以實時控制。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提：①企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門，班組，個人的目標(biāo)達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。②平衡計分卡所揭示的四個方面指標(biāo)（財務(wù)，客戶，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)與成長）之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系③企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全。設(shè)計平衡計分卡的技術(shù)障礙主要體現(xiàn)在績效體系設(shè)計和考評體系設(shè)計的相關(guān)工作中。平衡計分卡技術(shù)上的障礙：①指標(biāo)的創(chuàng)建和量化②平衡計分卡所包含的各個指標(biāo)數(shù)值的確定③平衡計分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置④平衡計分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性⑤如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系⑥如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接平衡計分卡管理水平上的障礙：①組織與管理系統(tǒng)方面的障礙②信息溝通方面的障礙③對績效考評認(rèn)識方面的障礙。企業(yè)實施平衡計分卡的步驟：①建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略②建立平衡計分卡。③數(shù)據(jù)處理④將指標(biāo)分解到企業(yè)，部門和個人，并將指標(biāo)與目標(biāo)進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系。⑤預(yù)測并制定每年，每季，每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預(yù)算相結(jié)合。⑥實施平衡計分卡，根據(jù)計劃的實施情況，對年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。⑦常常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進企業(yè)戰(zhàn)略。設(shè)計績效管理系統(tǒng)可以根據(jù)“準(zhǔn)備工作，指標(biāo)體系設(shè)計，運作體系設(shè)計，結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計，制度設(shè)計，方案實施”等步驟進行。進行企業(yè)KPI指標(biāo)體系的設(shè)計，其主要程序是：①建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略②圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財務(wù)，客戶，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)與成長四個方面設(shè)計企業(yè)平衡計分卡。③圍繞戰(zhàn)略地圖，任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計部門與班組級平衡計分卡④設(shè)計崗位（個人）的平衡計分卡⑤將企業(yè)，部門，班組，個人的平衡計分卡進行匯總，組成體系。在制定KPI時要明確指標(biāo)的種類：①業(yè)績指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)②財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)。平衡計分卡的指標(biāo)可以分為：定性指標(biāo)和定量指標(biāo)。定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采納問卷調(diào)研法。確定權(quán)重時一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即先計算最低層次指標(biāo)值，然后計算較高層次指標(biāo)值，最后是第一層指標(biāo)值。個人工作業(yè)務(wù)總結(jié)本人于2024年7月進入新疆中正鑫磊地礦技術(shù)服務(wù)有限公司(前身為“西安中正礦業(yè)信息咨詢有限公司”)，主要從事測量技術(shù)工作，至今已有三年。在這寶貴的三年時間里，我邊工作、邊學(xué)習(xí)測繪相專業(yè)書籍，遇到不懂得問題積極的請教工程師們，在他們耐心的教授和指導(dǎo)下，我的專業(yè)知識水平得到了很到的提高，并在實地測量工作中加以運用、總結(jié)，不斷的提高自己的專業(yè)技術(shù)水平。同時積極的參加技術(shù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加速自身知識的不斷更新和自身素養(yǎng)的提高。努力使自己成為一名合格的測繪技術(shù)人員。在這三年中，在公司各領(lǐng)導(dǎo)及同事的幫助帶領(lǐng)下，根據(jù)崗位職責(zé)要求和行為法律規(guī)范，努力做好本職工作，仔細(xì)完成了領(lǐng)導(dǎo)所交給的各項工作，在思想覺悟及工作能力方面有了很大的提高。

在思想上積極向上，能夠仔細(xì)貫徹黨的基本方針政策，積極學(xué)習(xí)政治理論，堅持四項基本原則，遵紀(jì)守法，愛崗敬業(yè)，具有強烈的責(zé)任感和事業(yè)心。積極主動學(xué)習(xí)專業(yè)知識，工作態(tài)度端正，仔細(xì)負(fù)責(zé)，具有良好的思想政治素養(yǎng)、思想品質(zhì)和職業(yè)道德。

在工作態(tài)度方面，勤奮敬業(yè)，熱愛本職工作，能夠正確仔細(xì)的對待每一項工作，能夠主動尋找自己的不足并及時學(xué)習(xí)補充，始終保持嚴(yán)謹(jǐn)仔細(xì)的工作態(tài)度和一絲不茍的工作作風(fēng)。

在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷以及同事們的支持和幫助下，我迅速的完成了職業(yè)角色的轉(zhuǎn)變。一、回顧這四年來的職業(yè)生涯，我主要做了以下工作：1、參加了新疆庫車縣新疆庫車縣胡同布拉克石灰?guī)r礦的野外測繪和放線工作、點之記的編寫工作、1:2000地形地質(zhì)圖修測、1:1000勘探剖面測量、測繪內(nèi)業(yè)資料的編寫工作，提交成果《新疆庫車縣胡同布拉克石灰?guī)r礦普查報告》已通過評審。2、參加了庫車縣城北水廠建設(shè)項目用地壓覆礦產(chǎn)資源評估項目的室內(nèi)地質(zhì)資料編寫工作，提交成果為《庫車縣城北水廠建設(shè)項目用地壓覆礦產(chǎn)資源評估報告》，現(xiàn)已通過評審。3、參加了《新疆庫車縣巴西克其克鹽礦普查》項目的野外地質(zhì)勘查工作，參加項目包括：1:2000地質(zhì)測圖、1:1000勘查線剖面測量、測繪內(nèi)業(yè)資料的編寫工作；最終提交的《新疆庫車縣康村鹽礦普查報告》已通過評審。4、參加了新疆哈密市南坡子泉金礦2024年度礦山儲量監(jiān)測工作，項目包括：野外地質(zhì)測量與室內(nèi)地質(zhì)資料的編寫，提交成果為《新疆哈