2024年11月人力一級(jí)第四章績(jī)效管理

下載后可任意編輯PAGEPAGE7第四章績(jī)效管理第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容績(jī)效管理系統(tǒng)的定義包括系統(tǒng)，要素，結(jié)構(gòu)，功能四個(gè)要素。表明要素與要素，要素與系統(tǒng)，系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關(guān)系?？?jī)效管理系統(tǒng)是由考評(píng)者，被考評(píng)者，績(jī)效指標(biāo)，考評(píng)方法，考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素根據(jù)橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向，過(guò)程檢測(cè)，問(wèn)題診斷，進(jìn)度控制，人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體。橫向分工是指績(jī)效工作的展開(kāi)根據(jù)企業(yè)部門(mén)的業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)分內(nèi)的工作，這是由各部門(mén)的只能所決定的，由績(jī)效考評(píng)具體體現(xiàn)?？v向分解是指層層落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，這是使戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)處的必要工作，體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的分解和績(jī)效考評(píng)的層層推動(dòng)中?？?jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：①工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)②績(jī)效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)③績(jī)效管理為人員配置提供了依據(jù)④績(jī)效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)?？?jī)效指標(biāo)體系包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，崗位職責(zé)指標(biāo)，崗位勝任特征指標(biāo)?？?jī)效管理的方法體系主要有：目標(biāo)管理，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，平衡計(jì)分卡。目標(biāo)管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門(mén)主管人員以至于每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門(mén)或個(gè)人考評(píng)的依據(jù)。它的基本思想可以概括為三個(gè)方面：①以目標(biāo)為中心②強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理③重視人的因素。目標(biāo)管理的步驟：①建立目標(biāo)體系②組織實(shí)施③考評(píng)結(jié)果④新的循環(huán)。任何企業(yè)都可以至少在三個(gè)層次闡述其組織目標(biāo)即：愿景，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以運(yùn)用價(jià)值鏈分析，SWOT分析，PEST分析等將其識(shí)別出來(lái)。KPI的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。根據(jù)績(jī)效管理進(jìn)行的前后順序，大致可以把績(jī)效管理系統(tǒng)劃分為三個(gè)子系統(tǒng)，即績(jī)效指標(biāo)體系，考評(píng)運(yùn)作體系和結(jié)果反饋體系。根據(jù)重要性的大小，可以把績(jī)效指標(biāo)分為關(guān)鍵指標(biāo)，崗位職責(zé)指標(biāo)，工作態(tài)度指標(biāo)，崗位勝任特征指標(biāo)等。根據(jù)企業(yè)層級(jí)的分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)，部門(mén)指標(biāo)，班組指標(biāo)以及崗位為指標(biāo)等。考評(píng)運(yùn)作體系包括考評(píng)組織的建立，考評(píng)者與被考評(píng)者的確定，考評(píng)方式方法，考評(píng)程序的確立，考評(píng)信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績(jī)效管理制度的建立與運(yùn)行等內(nèi)容。結(jié)果反饋體系是績(jī)效管理體系的收尾部分，同時(shí)也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和依據(jù)。績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟：①前期準(zhǔn)備工作②指標(biāo)體系設(shè)計(jì)③績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)④績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)⑤制定績(jī)效管理制度?？?jī)效管理體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說(shuō)明書(shū)，在工作說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)。績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括考評(píng)組織的建立，考評(píng)方式方法和相關(guān)考評(píng)工具的設(shè)計(jì)，考評(píng)流程的設(shè)計(jì)等。 第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指KPI，崗位職責(zé)指標(biāo)PRI，崗位勝任特征指標(biāo)PCI經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是美國(guó)思騰思特管理顧問(wèn)公司于1993年創(chuàng)設(shè)的一項(xiàng)財(cái)務(wù)類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，其含義是企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。EVA被概括為4M，即：評(píng)價(jià)指標(biāo)，理念體系，激勵(lì)制度和管理體系。EVA體系的核心思想是“基于均衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值最大化。”EVA體系的激勵(lì)制度主要是基于EVA績(jī)效管理設(shè)計(jì)的紅利庫(kù)計(jì)劃和杠桿期權(quán)計(jì)劃。EVA紅利庫(kù)計(jì)劃實(shí)際上是一種具有延期支付性質(zhì)的“風(fēng)享制”薪酬方案，其主要內(nèi)容是企業(yè)按期基于員工制造的EVA計(jì)提名義薪酬，上不封頂，下不保底，名義薪酬劃入企業(yè)為員工開(kāi)設(shè)的專用薪酬帳戶，員工每期的實(shí)際薪酬只是其紅利庫(kù)帳戶余額的一部分，其余部分結(jié)轉(zhuǎn)下期，直到員工離職時(shí)按一定規(guī)則給付。與傳統(tǒng)的股票期權(quán)相比，EVA杠桿期權(quán)計(jì)劃具有兩個(gè)特點(diǎn)：①每年期權(quán)授予量由授予對(duì)象的名義薪酬決定②行權(quán)價(jià)隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響后確定?？?jī)效測(cè)量棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略?？?jī)效棱柱包含的五個(gè)方面：①利益相關(guān)者的滿意②利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)③戰(zhàn)略④流程⑤能力。戰(zhàn)略地圖用來(lái)描述“企業(yè)如何制造價(jià)值”。通過(guò)戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖的另一個(gè)作用就是提煉企業(yè)層面的KPI。任務(wù)分工矩陣的另一個(gè)作用是分解企業(yè)的KPI。魚(yú)骨圖是質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本質(zhì)量管理大師石川博士首先提出的，所以也叫做“石川圖”，它表示達(dá)到目的，目標(biāo)的方法，因圖形像魚(yú)骨，所以叫做魚(yú)骨圖。在質(zhì)量管理中，魚(yú)骨圖還可以用來(lái)分析出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的原因，從管理，人，方法，物資，機(jī)械，環(huán)境六個(gè)方面（被稱為5M1E）查找原因。魚(yú)骨圖分析的主要步驟：①確定部門(mén)（班組，崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)。②確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：定義關(guān)鍵成功要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。③確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。這樣，通過(guò)“企業(yè)-部門(mén)—班組—崗位”的層層分解，互為支持的方法，確定各級(jí)單位的KPI，并用定量或定性的指標(biāo)值確定下來(lái)。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則：明確性原則，可測(cè)性原則，可達(dá)成原則，相關(guān)性，時(shí)限性原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須以時(shí)間為基礎(chǔ)。一般來(lái)說(shuō)，完整的KPI包括指標(biāo)的編號(hào)，名稱，定義，設(shè)定目的，責(zé)任人，數(shù)據(jù)來(lái)源，計(jì)算方法，計(jì)分方式，考評(píng)周期等內(nèi)容。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門(mén)和崗位的工作說(shuō)明書(shū)中的“崗位職責(zé)，工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。假如崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同，重疊的地方，則應(yīng)該劃為KPI的范圍。工作說(shuō)明書(shū)是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征（識(shí)別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的“中介”。工作態(tài)度考評(píng)要剔除本人以外的因素和條件。態(tài)度考評(píng)的重點(diǎn)是工作的仔細(xì)度，責(zé)任度，工作的努力程度，是否有干勁，有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。崗位勝任特征指標(biāo)是指那些勝任崗位工作，制造優(yōu)異績(jī)效的能力素養(yǎng)指標(biāo)。否決指標(biāo)（NNI）是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于假如這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)有做好，將對(duì)企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果。在指標(biāo)庫(kù)中，每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包含編號(hào)，名稱，定義，設(shè)定目的，責(zé)任人，數(shù)據(jù)來(lái)源，考評(píng)周期，計(jì)算方法，計(jì)分方法等內(nèi)容。計(jì)算績(jī)效指標(biāo)得分的方法有五種：百分率法，區(qū)間賦分法，0-1法，減分考評(píng)法和說(shuō)明法。百分率法是用指標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)值除以標(biāo)準(zhǔn)值，計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，就得到該指標(biāo)的實(shí)際考評(píng)分值。這是一種非常精確的計(jì)算方法。0-1法主要是對(duì)那些強(qiáng)制性指標(biāo)而設(shè)定的。減分考評(píng)法假如沒(méi)有異常就會(huì)得到滿分。一般來(lái)說(shuō)對(duì)企業(yè)級(jí)的績(jī)效考評(píng)周期分為年度考評(píng)與半年度考評(píng)，部門(mén)級(jí)的考評(píng)周期為季渡考評(píng)加上年度考評(píng)，班組和員工的考評(píng)周期為月度考評(píng)加上年度考評(píng)。第三單元績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)主要包括考評(píng)的組織設(shè)計(jì)，考評(píng)流程設(shè)計(jì)以及考評(píng)的方式方法和考評(píng)工具設(shè)計(jì)等內(nèi)容。績(jī)效管理委員會(huì)主要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)部，人力資源部，戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人組成?？?jī)效委員會(huì)作為企業(yè)績(jī)效管理的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)的績(jī)效管理工作，討論績(jī)效管理重大政策和事項(xiàng)，設(shè)計(jì)方案與實(shí)施控制，解釋現(xiàn)行績(jī)效管理方案的具體規(guī)定，臨機(jī)處理涉及績(jī)效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項(xiàng)等。委員會(huì)下設(shè)績(jī)效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部，人力資源部，財(cái)務(wù)部組成。在管理實(shí)踐中，使用最廣泛的是上級(jí)考評(píng)，而最前沿最復(fù)雜的考評(píng)防衛(wèi)則是360度考評(píng)。部門(mén)與班組KPI與PRI指標(biāo)的制定可以根據(jù)兩種方式進(jìn)行：①自下而上的方式（即由下級(jí)提出考評(píng)指標(biāo)以及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)上級(jí)審批）②直接由上級(jí)制定指標(biāo)。PCI適用于360度考評(píng)或者180度的周邊考評(píng)/在設(shè)計(jì)PCI的同時(shí)，還要考慮將員工的貢獻(xiàn)和勝任素養(yǎng)進(jìn)展、目前的價(jià)值和對(duì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展需要的重要性，短期績(jī)效和長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合。通過(guò)將PCI作為考評(píng)內(nèi)容，考察員工與崗位在勝任特征上的匹配度，實(shí)現(xiàn)員工與崗位的動(dòng)態(tài)匹配，考察員工勝任特征水平的進(jìn)展情況，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的良性進(jìn)展。對(duì)員工PCI考評(píng)可以分為以下幾個(gè)步驟：①測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線②考察員工與其所在崗位的匹配程度績(jī)效合同主要包括工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。績(jī)效考評(píng)是一個(gè)按事先確定的工作目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實(shí)際完成績(jī)效的過(guò)程，可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考評(píng)，季考評(píng)，半年考評(píng)和年度考評(píng)。績(jī)效考評(píng)的一般程序：①確定考評(píng)指標(biāo)，考評(píng)者和被考評(píng)者②確定考評(píng)的方式和方法③確定考評(píng)時(shí)間④進(jìn)行考評(píng)⑤計(jì)算考評(píng)的成績(jī)⑥績(jī)效面談與申訴⑦制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系的主要功能是：通過(guò)績(jī)效面談向被考評(píng)者反饋績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，幫助他們汲取成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出工作中存在的關(guān)鍵問(wèn)題與主要不足，并提出具體改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效面談的步驟：①為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛②說(shuō)明面談的目的，步驟和時(shí)間③討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果④分析成功和失敗的原因⑤與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢(shì)與不足，存在的重要困難和問(wèn)題，在計(jì)劃期內(nèi)亟待改進(jìn)的方面，進(jìn)行深化的討論，并達(dá)成共識(shí)。⑥與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。⑦對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和幫助的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出具體的建議。⑧雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。績(jī)效反饋面談的技巧：①考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的溝通者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的溝通者。面談不是宣講，而是溝通。②通過(guò)正面鼓舞或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處。③要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。④應(yīng)當(dāng)鼓舞被考評(píng)者參加討論，發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果是否合適。⑤針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與進(jìn)展計(jì)劃。績(jī)效考評(píng)的結(jié)果可以作為培訓(xùn)，人事變動(dòng)，薪酬變動(dòng)的依據(jù)。從管理方面看，員工培訓(xùn)基本上可以分為計(jì)劃階段，培訓(xùn)實(shí)施階段，評(píng)估階段。員工培訓(xùn)的需求分析可以從戰(zhàn)略層次，組織層次和個(gè)人層次進(jìn)行。個(gè)人培訓(xùn)需求=理想工作績(jī)效-實(shí)際工作績(jī)效在績(jī)效矩陣中，員工工資增長(zhǎng)的規(guī)模和頻率取決于兩個(gè)方面的因素：一是個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)，二是個(gè)人在工資浮動(dòng)范圍中的位置，即員工個(gè)人的實(shí)際工資與市場(chǎng)工資之間的比較比率。第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)績(jī)效管理診斷的內(nèi)容包括：①對(duì)管理制度的診斷②對(duì)績(jī)效管理體系的診斷③對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的診斷④對(duì)考評(píng)全面全過(guò)程的診斷⑤對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷。績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷是診斷企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題最常用也是最有效的工具。一般來(lái)說(shuō)績(jī)效管理診斷問(wèn)卷的內(nèi)容包括：基本信息，問(wèn)卷說(shuō)明，主體部分以及意見(jiàn)征詢。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用投資回報(bào)最大化成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所追求的最高目標(biāo)。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系在考量企業(yè)績(jī)效時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題：①傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認(rèn)，衡量難以奏效，它只以財(cái)務(wù)衡量為主②對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況，客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的服務(wù)的要求，企業(yè)的創(chuàng)新能力等。③傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)制度與企業(yè)的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系不大，并且只看重短期績(jī)效，忽視企業(yè)長(zhǎng)期需要。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國(guó)杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財(cái)務(wù)分析體系?！逼胶庥?jì)分卡是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特?？ㄆ仗m與復(fù)興國(guó)際方案總裁大衛(wèi)。諾頓創(chuàng)建的。平衡計(jì)分卡在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過(guò)客戶滿意度，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來(lái)補(bǔ)充說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理工具。平衡計(jì)分卡的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面。財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：收入增長(zhǎng)指標(biāo)，成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)，資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)?？蛻舴矫婵?jī)效指標(biāo)主要包括：①市場(chǎng)份額，即在一定的市場(chǎng)中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例。②客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示。③客戶獵取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示④客戶滿意度，即反映客戶對(duì)其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度，可以通過(guò)函詢，會(huì)見(jiàn)等方法來(lái)加以估量⑤客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤(rùn)水平。通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括：革新過(guò)程，營(yíng)運(yùn)過(guò)程，售后服務(wù)過(guò)程。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)，評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面衡量員工保持率，員工生產(chǎn)力，員工滿意度的增長(zhǎng)等指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：①評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度，員工保持率，員工工作效率，員工培訓(xùn)次數(shù)，員工知識(shí)水平等②評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率，信息系統(tǒng)反應(yīng)的時(shí)間，接觸信息系統(tǒng)的途徑，當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等。③評(píng)價(jià)激勵(lì)，授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量，所采納建議的數(shù)量，個(gè)人和部門(mén)之間的協(xié)作程度等。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)：平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是將企業(yè)的愿景，使命和進(jìn)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。另外，還有不可比擬的優(yōu)點(diǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：①外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡②期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡③定量衡量和定性衡量之間的平衡④短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡通常情況下，平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)是領(lǐng)先指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)是滯后指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營(yíng)行為，并對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施加以實(shí)時(shí)控制。平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提：①企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門(mén)，班組，個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益。②平衡計(jì)分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)（財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系③企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度比較健全。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的技術(shù)障礙主要體現(xiàn)在績(jī)效體系設(shè)計(jì)和考評(píng)體系設(shè)計(jì)的相關(guān)工作中。平衡計(jì)分卡技術(shù)上的障礙：①指標(biāo)的創(chuàng)建和量化②平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的確定③平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置④平衡計(jì)分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的重要性⑤如何處理企業(yè)級(jí)BSC與部門(mén)級(jí)BSC的關(guān)系⑥如何實(shí)現(xiàn)組織考評(píng)與個(gè)體考評(píng)的銜接平衡計(jì)分卡管理水平上的障礙：①組織與管理系統(tǒng)方面的障礙②信息溝通方面的障礙③對(duì)績(jī)效考評(píng)認(rèn)識(shí)方面的障礙。企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟：①建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略②建立平衡計(jì)分卡。③數(shù)據(jù)處理④將指標(biāo)分解到企業(yè)，部門(mén)和個(gè)人，并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系。⑤預(yù)測(cè)并制定每年，每季，每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。⑥實(shí)施平衡計(jì)分卡，根據(jù)計(jì)劃的實(shí)施情況，對(duì)年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)，并將薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。⑦常常采納員工意見(jiàn)和建議完善平衡計(jì)分卡并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)可以根據(jù)“準(zhǔn)備工作，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)，運(yùn)作體系設(shè)計(jì)，結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)，制度設(shè)計(jì)，方案實(shí)施”等步驟進(jìn)行。進(jìn)行企業(yè)KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，其主要程序是：①建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略②圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面設(shè)計(jì)企業(yè)平衡計(jì)分卡。③圍繞戰(zhàn)略地圖，任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計(jì)部門(mén)與班組級(jí)平衡計(jì)分卡④設(shè)計(jì)崗位（個(gè)人）的平衡計(jì)分卡⑤將企業(yè)，部門(mén)，班組，個(gè)人的平衡計(jì)分卡進(jìn)行匯總，組成體系。在制定KPI時(shí)要明確指標(biāo)的種類：①業(yè)績(jī)指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)②財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)可以分為：定性指標(biāo)和定量指標(biāo)。定性數(shù)據(jù)的處理國(guó)際通用的方法是采納問(wèn)卷調(diào)研法。確定權(quán)重時(shí)一個(gè)較為簡(jiǎn)便和合理的方法就是通過(guò)專家打分。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即先計(jì)算最低層次指標(biāo)值，然后計(jì)算較高層次指標(biāo)值，最后是第一層指標(biāo)值。個(gè)人工作業(yè)務(wù)總結(jié)本人于2024年7月進(jìn)入新疆中正鑫磊地礦技術(shù)服務(wù)有限公司(前身為“西安中正礦業(yè)信息咨詢有限公司”)，主要從事測(cè)量技術(shù)工作，至今已有三年。在這寶貴的三年時(shí)間里，我邊工作、邊學(xué)習(xí)測(cè)繪相專業(yè)書(shū)籍，遇到不懂得問(wèn)題積極的請(qǐng)教工程師們，在他們耐心的教授和指導(dǎo)下，我的專業(yè)知識(shí)水平得到了很到的提高，并在實(shí)地測(cè)量工作中加以運(yùn)用、總結(jié)，不斷的提高自己的專業(yè)技術(shù)水平。同時(shí)積極的參加技術(shù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加速自身知識(shí)的不斷更新和自身素養(yǎng)的提高。努力使自己成為一名合格的測(cè)繪技術(shù)人員。在這三年中，在公司各領(lǐng)導(dǎo)及同事的幫助帶領(lǐng)下，根據(jù)崗位職責(zé)要求和行為法律規(guī)范，努力做好本職工作，仔細(xì)完成了領(lǐng)導(dǎo)所交給的各項(xiàng)工作，在思想覺(jué)悟及工作能力方面有了很大的提高。

在思想上積極向上，能夠仔細(xì)貫徹黨的基本方針政策，積極學(xué)習(xí)政治理論，堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，遵紀(jì)守法，愛(ài)崗敬業(yè)，具有強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心。積極主動(dòng)學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，工作態(tài)度端正，仔細(xì)負(fù)責(zé)，具有良好的思想政治素養(yǎng)、思想品質(zhì)和職業(yè)道德。

在工作態(tài)度方面，勤奮敬業(yè)，熱愛(ài)本職工作，能夠正確仔細(xì)的對(duì)待每一項(xiàng)工作，能夠主動(dòng)尋找自己的不足并及時(shí)學(xué)習(xí)補(bǔ)充，始終保持嚴(yán)謹(jǐn)仔細(xì)的工作態(tài)度和一絲不茍的工作作風(fēng)。

在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷以及同事們的支持和幫助下，我迅速的完成了職業(yè)角色的轉(zhuǎn)變。一、回顧這四年來(lái)的職業(yè)生涯，我主要做了以下工作：1、參加了新疆庫(kù)車(chē)縣新疆庫(kù)車(chē)縣胡同布拉克石灰?guī)r礦的野外測(cè)繪和放線工作、點(diǎn)之記的編寫(xiě)工作、1:2000地形地質(zhì)圖修測(cè)、1:1000勘探剖面測(cè)量、測(cè)繪內(nèi)業(yè)資料的編寫(xiě)工作，提交成果《新疆庫(kù)車(chē)縣胡同布拉克石灰?guī)r礦普查報(bào)告》已通過(guò)評(píng)審。2、參加了庫(kù)車(chē)縣城北水廠建設(shè)項(xiàng)目用地壓覆礦產(chǎn)資源評(píng)估項(xiàng)目的室內(nèi)地質(zhì)資料編寫(xiě)工作，提交成果為《庫(kù)車(chē)縣城北水廠建設(shè)項(xiàng)目用地壓覆礦產(chǎn)資源評(píng)估報(bào)告》，現(xiàn)已通過(guò)評(píng)審。3、參加了《新疆庫(kù)車(chē)縣巴西克其克鹽礦普查》項(xiàng)目的野外地質(zhì)勘查工作，參加項(xiàng)目包括：1:2000地質(zhì)測(cè)圖、1:1000勘查線剖面測(cè)量、測(cè)繪內(nèi)業(yè)資料的編寫(xiě)工作；最終提交的《新疆庫(kù)車(chē)縣康村鹽礦普查報(bào)告》已通過(guò)評(píng)審。4、參加了新疆哈密市南坡子泉金礦2024年度礦山儲(chǔ)量監(jiān)測(cè)工作，項(xiàng)目包括：野外地質(zhì)測(cè)量與室內(nèi)地質(zhì)資料的編寫(xiě)，提交成果為《新疆哈