060179采購管理（江蘇開放大學(xué)本科期末試卷）

060179采購管理

第

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一、單項(xiàng)選擇

1.在彈性預(yù)算的具體編制工作中，其變化范圍可以確定在企業(yè)正常生產(chǎn)能力的（"70%~110%"）

2.如果某公司正在購買一項(xiàng)服務(wù)或一個(gè)軟件，它屬于按采購對象分類中的（無形采購"

3.我國企業(yè)在評價(jià)選擇供應(yīng)商時(shí)存在的問題是"（主觀成分過多"

4."綜合平衡"就是指從全局出發(fā)，綜合考慮生產(chǎn)經(jīng)營、認(rèn)證容量、物料生命周期等要素，判斷認(rèn)證需求的可行性，通過調(diào)節(jié)認(rèn)證計(jì)劃來盡可能地滿足認(rèn)證需求，并計(jì)算認(rèn)證容量不能滿足的剩余認(rèn)證需求。

5.企業(yè)績效評價(jià)"包括成本分析、交貨績效、運(yùn)輸績效、對客戶要求的反應(yīng)和企業(yè)發(fā)展前景

1.采購費(fèi)用率是指報(bào)告期采購費(fèi)用（Cp）占報(bào)告期采購總金額（P）的百分率。

2.在制造過程中形成的需求一般都是非均勻的：不需要的時(shí)候?yàn)榱?，一旦需要就是一批，它是指形成“塊狀”需求缺點(diǎn)。

3.在ABC分類管理中，A類供應(yīng)商占供應(yīng)商數(shù)量的比例和其物資價(jià)值占總采購物資價(jià)值的比例分別為10%；60%~70%。

5.當(dāng)采購成為一種戰(zhàn)略性商業(yè)活動時(shí)，直接向董事長／事會報(bào)告，采購部門由采購董事負(fù)責(zé)。

6.記錄了某批貨物的預(yù)定交期、請購日期、物品名稱、供應(yīng)商、價(jià)格、驗(yàn)收日期、遲延天數(shù)交期控制表等，是為控制貨物的準(zhǔn)時(shí)交貨而制定的單據(jù)。

7.未按運(yùn)輸合同規(guī)定的時(shí)間和要求提供貨物運(yùn)輸，其責(zé)任屬于托運(yùn)方

8.單一來源采購是指在緊急情況下，采購單位通過與多個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行談判，確定最優(yōu)供應(yīng)商的一種采購方式

9.相關(guān)性需求是指將被用來制造最終產(chǎn)品的材料或零部件的庫存如生產(chǎn)自行車的各種原材料和零件。

10.MRP采購計(jì)劃有充分的根據(jù)，從主產(chǎn)品到零部件，從需求數(shù)量到需求時(shí)間，從生產(chǎn)先后計(jì)劃的精確性到裝配關(guān)系都做了明確的規(guī)定，無一遺漏或偏差，它是MRP采購特點(diǎn)。

1.采購管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，一般由企業(yè)中的中高層管理人員人員擔(dān)任。

2.訂購成本是指準(zhǔn)備購買訂單或生產(chǎn)訂單所引起的管理和辦公費(fèi)用，如盤點(diǎn)庫存和計(jì)算訂貨量所產(chǎn)生的成本。

3.在同步化供應(yīng)鏈計(jì)劃的協(xié)調(diào)下，制造計(jì)劃、采購計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃能夠并行，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈縮短了對用戶的響應(yīng)時(shí)間的同步化運(yùn)作，它是訂單驅(qū)動的采購方式特點(diǎn)，

4.即期匯票指持票人只要在合理時(shí)間內(nèi)提示付款，債務(wù)人就應(yīng)付款

5.索賠就是指受害的一方在爭議發(fā)生后，向違約的一方提出賠償?shù)囊蟆?/p>

6.集中采購模式就是指所有應(yīng)納入政府采購范圍的貨物、工程和服務(wù)統(tǒng)一由政府委托一個(gè)部門責(zé).

7.對于價(jià)格低廉、臨時(shí)性需求及非直接生產(chǎn)用途的物料，比較適合采用也就是按照訂購點(diǎn)來決定采購點(diǎn)。

8.投標(biāo)一般包括申請投標(biāo)資格/編制投標(biāo)文件/遞交投標(biāo)文件

9.MRP采購計(jì)劃有充分的根據(jù)，從主產(chǎn)品到零部件，從需求數(shù)量到需求時(shí)間，從生產(chǎn)先后到裝配關(guān)系都做了明確的規(guī)定，無一遺漏或偏差，它是MRP采購計(jì)劃的精確性特點(diǎn)。

10.企業(yè)績效評價(jià)包括成本分析、交貨績效、運(yùn)輸績效、對客戶要求的反應(yīng)和企業(yè)發(fā)展前景。

1.政府采購管理機(jī)關(guān)是指在財(cái)政部門內(nèi)部設(shè)立的，制定政府采購政策、法規(guī)和制度，規(guī)范和監(jiān)督政府

2.供應(yīng)商的承接認(rèn)證容量等于當(dāng)前供應(yīng)商正在履行認(rèn)證的合同量。

3.在同步化供應(yīng)鏈計(jì)劃的協(xié)調(diào)下，制造計(jì)劃、采購計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃能夠并行，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈縮短了對用戶的響應(yīng)時(shí)間的同步化運(yùn)作，它是訂單驅(qū)動的采購方式特點(diǎn)，即。

4.是指物料儲備費(fèi)、驗(yàn)收費(fèi)、倉庫管理費(fèi)、所占用的流動資金利息費(fèi)、物料儲存消耗費(fèi)等。保管費(fèi)用

5.一個(gè)完整的招標(biāo)采購過程，正確的程序是策劃→招標(biāo)一投標(biāo)→開標(biāo)→評標(biāo)→定標(biāo)

6.世界銀行規(guī)定，我國利用世界銀行貸款的工業(yè)項(xiàng)目在100萬美元以上的，要采用國際競爭性招標(biāo)來進(jìn)行。

7.我國企業(yè)在評價(jià)選擇供應(yīng)商時(shí)存在的問題是主觀成分過多

8.主產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃一般是主產(chǎn)品的一個(gè)產(chǎn)出時(shí)間進(jìn)度表，主產(chǎn)品是企業(yè)生產(chǎn)的用以滿足市場需要的最終產(chǎn)品，一般是整機(jī)或具有獨(dú)立使用價(jià)值的零件、部件、配件等。

9.供應(yīng)鏈管理下的供需關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系。

10.決定現(xiàn)貨采購還是遠(yuǎn)期合同采購、由各部門分散采購還是由總部集中采購、是否進(jìn)行網(wǎng)采購方式?jīng)Q策上采購或招標(biāo)采購，它是采購決策中的

1.正確的采購流程為接受任務(wù)一制定計(jì)劃一聯(lián)系供應(yīng)商一簽合同一進(jìn)貨一驗(yàn)收入庫一付款一善后處理

2.對于評估與選擇供應(yīng)商的程序，正確的是成立評選小組→確定全部名單一列出指標(biāo)及權(quán)重一逐項(xiàng)評估一綜合評分并確定

3.指利用買方市場的優(yōu)勢，在供貨標(biāo)準(zhǔn)不變的條件下，迫使原供貨渠道降低價(jià)格供應(yīng)，以達(dá)到降低進(jìn)貨成本的目的。壓價(jià)采購

4.采購任務(wù)總量主要是指一定時(shí)期內(nèi)采購部門承擔(dān)和完成的采購任務(wù)的總量。

5.定量采購的優(yōu)點(diǎn)是及時(shí)了解和掌握商品庫存的動態(tài)

6.價(jià)值工程是指針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。

7.在與供應(yīng)商建立合作關(guān)系中，正確的流程是供應(yīng)商評價(jià)一供應(yīng)商改進(jìn)一供應(yīng)商合理化一供應(yīng)商結(jié)盟→供應(yīng)商合作伙伴

8.訂單變化接受率是指訂單增加或減少的交貨數(shù)量與訂單原定的交貨數(shù)量之比。

9.在最佳批量公式Qopt=√2DS／H中，S是指訂購成本

10.到貨質(zhì)量合格率和訂貨差錯率是采購組織績效指標(biāo)中的質(zhì)量指標(biāo)

1.正確的采購流程為接受任務(wù)一制定計(jì)劃一聯(lián)系供應(yīng)商一簽合同一進(jìn)貨一驗(yàn)收入庫一付款一善后處理

2.對于評估與選擇供應(yīng)商的程序，正確的是成立評選小組→確定全部名單一列出指標(biāo)及權(quán)重一逐項(xiàng)評估一綜合評分并確定

3.指利用買方市場的優(yōu)勢，在供貨標(biāo)準(zhǔn)不變的條件下，迫使原供貨渠道降低價(jià)格供應(yīng)，以達(dá)到降低進(jìn)貨成本的目的。壓價(jià)采購

4.采購任務(wù)總量主要是指一定時(shí)期內(nèi)采購部門承擔(dān)和完成的采購任務(wù)的總量。

5.定量采購的優(yōu)點(diǎn)是及時(shí)了解和掌握商品庫存的動態(tài)

6.價(jià)值工程是指針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。

7.在與供應(yīng)商建立合作關(guān)系中，正確的流程是供應(yīng)商評價(jià)一供應(yīng)商改進(jìn)一供應(yīng)商合理化一供應(yīng)商結(jié)盟→供應(yīng)商合作伙伴

8.訂單變化接受率是指訂單增加或減少的交貨數(shù)量與訂單原定的交貨數(shù)量之比。

9.在最佳批量公式Qopt=√2DS／H中，S是指訂購成本

10.到貨質(zhì)量合格率和訂貨差錯率是采購組織績效指標(biāo)中的質(zhì)量指標(biāo)

11.采購管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，一般由企業(yè)中的（中高層管理人員）人員擔(dān)任。

二、多項(xiàng)選擇題

1、采購管理的基本目標(biāo)包括"協(xié)調(diào)供應(yīng)’、管好供應(yīng)鏈"、適時(shí)適量保證供應(yīng)"、保證質(zhì)量"、費(fèi)用最省

采購監(jiān)管與控制的方法包括"采購人員獎懲制度"、"采購評價(jià)制度"、"采購規(guī)章制度"、"采購標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)制度"

2、采購決策的特點(diǎn)是"可行性"、"目的性"、預(yù)測性"、"評價(jià)性"

3、檢查可分為"全檢"、抽檢"

4、采購管理的內(nèi)容之一包括"接收采購請求"、"編制采購計(jì)劃"、"進(jìn)行采購決策"

11.清點(diǎn)商品數(shù)量、外包裝有無損壞、單據(jù)是否齊全、確認(rèn)PO號是否與待收貨的PO號一致

、確認(rèn)供應(yīng)商、貨物名稱貨物編號與PO號是否一致在接收貨物時(shí)應(yīng)注意以下要點(diǎn)。

12.采購活動評價(jià)指標(biāo)體系包括采購總量指標(biāo)、物資符合性指標(biāo)、服務(wù)效率指標(biāo)

13.評價(jià)采購信息時(shí)，一般會著重評價(jià)的領(lǐng)域有業(yè)務(wù)采購、計(jì)劃和預(yù)測、創(chuàng)造性業(yè)績、政策的制定、采購組織與采購系統(tǒng)、

14.在供應(yīng)鏈管理模式下，對采購工作的要求一般可用恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格、恰當(dāng)?shù)膩碓疵枋觥?/p>

15.選擇供應(yīng)商的評估指標(biāo)包括技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)能力、地理位置、售后服務(wù)

16.買方違反購貨合同責(zé)任包括未按照合同規(guī)定日期付款或提貨、填錯或臨時(shí)變更到貨地點(diǎn)、中途退貨

17.根據(jù)采購特性及與供應(yīng)商關(guān)系來確定的采購價(jià)格策略包括影響性較小的采購、杠桿采購、重要計(jì)劃的采購、策略性采購

18.影響國際采購發(fā)展的障礙包括語言溝通問題、貨幣問題、價(jià)格水平不同、貿(mào)易手續(xù)復(fù)雜、運(yùn)輸成本問題

19.政府采購的客體包括貨物、工程、服務(wù)

20.信用證支付方式的特點(diǎn)包括銀行信用、自足文件、單據(jù)買賣

11.政府采購與私人采購相比較，具有的特點(diǎn)是（行政性、社會性、公共管理性、廣泛性）

12.在采購調(diào)查中主要調(diào)查以下項(xiàng)目（商品、供應(yīng)商、采購系統(tǒng)、所購材料、產(chǎn)品及服務(wù)(價(jià)值分析)

13.導(dǎo)致貨物索賠的情況包括：（貨物丟失、貨物損壞、貨物污損、破碎不適當(dāng)?shù)陌b、不適當(dāng)?shù)睦砼摚?/p>

14.定量采購模型的假設(shè)包括（產(chǎn)品需求固定、提前期固定、單位產(chǎn)品的價(jià)格固定、存儲成本以平均庫存為計(jì)算依據(jù)訂購或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本固定）

15.選擇供應(yīng)商的評估指標(biāo)包括：（技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)能力、地理位置、售后服務(wù)）

16.評標(biāo)分為技術(shù)評審和商務(wù)評審兩個(gè)方面，其中商務(wù)評審包括：（分析投標(biāo)報(bào)價(jià)枸成是否合理、審查所有保函是否被接受、評審?fù)稑?biāo)商的財(cái)務(wù)能力和資信程度）

17.（質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、柔性、位置）選擇供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)考慮的因素有

18.電子采購的宏觀優(yōu)勢包括（可以改善資源分配、保證整個(gè)市場內(nèi)的供求雙方能更有效地銜接沖破了地理和語言障礙）

19.采購監(jiān)管與控制的方法包括（采購規(guī)章制度、采購標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)制度、采購評價(jià)制度、采購人員獎懲制度）

20.供應(yīng)商分類管理的必要性包括（有助于提高客戶對需求和服務(wù)的滿意度、有助于提高供應(yīng)商對客戶需求反應(yīng)的敏捷性、有助于保證采購質(zhì)量，降低采購成本）

11.按照采購的范圍劃分，采購可分為（國內(nèi)采購、國外采購）

12.采購績效評價(jià)的目的包括（確保采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)/提供改進(jìn)績效的依據(jù)促進(jìn)部門關(guān)系/協(xié)助甄選人員與訓(xùn)練/作為個(gè)人或部門獎懲的參考

13.定期采購的優(yōu)點(diǎn)包括（降低訂單處理成本/降低運(yùn)輸成本/節(jié)省經(jīng)常檢查和盤點(diǎn)庫存的成本

14.政府采購的原則包括（公開原則/公平原則/公正原則/效率原則/物有所值原則

15.選擇供應(yīng)商的評估指標(biāo)包括（技術(shù)水平/產(chǎn)品質(zhì)量/供應(yīng)能力/地理位置/售后服務(wù)

16.企業(yè)外部流向采購部門的信息流包括（市場的總體情況/可利用的運(yùn)輸工具和費(fèi)用/新產(chǎn)品和產(chǎn)品信息/．供應(yīng)源/供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)率、供應(yīng)商內(nèi)部及業(yè)內(nèi)勞動力狀況）

17.檢查可分為全檢/抽檢

18.采購績效評價(jià)的策略包括制度化/專業(yè)化/公開化

19.供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)包括獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)/以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)/確保供應(yīng)商能提供最優(yōu)的服務(wù)和及時(shí)的送貨/發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系/開發(fā)潛在的供應(yīng)商

21.供應(yīng)商選擇的常見的幾種方法有直觀判斷法/評分法/采購成本比較法/招標(biāo)采購法//協(xié)商選擇法

11.采購成本主要包括從事來的的工作人員的工資、獎金及各種補(bǔ)貼/采購過程中的各種物質(zhì)損耗/材料在運(yùn)輸、保管等過程中的合理損耗/再分配項(xiàng)目支出，如利息/采購管理過程中發(fā)生的其他管理費(fèi)用

12.采購管理成本的構(gòu)成為(人力資本/辦公費(fèi)/差旅費(fèi)用/信息傳遞費(fèi)用

13.供應(yīng)鏈管理下的供需關(guān)系的主要類型有短期目標(biāo)型/長期目標(biāo)型/滲透型/聯(lián)盟型/縱向集成型

14.JIT采購必須達(dá)到的目的包括實(shí)現(xiàn)零庫存/降低采購價(jià)格/提高采購商品的質(zhì)量，減少因提高質(zhì)量而增加的成本。

15.供應(yīng)鏈管理下的供需關(guān)系的主要類型有短期目標(biāo)型/長期目標(biāo)型/滲透型/聯(lián)盟型/縱向集成型

16.定量采購模型與定期采購模型的不同點(diǎn)包括采購量/訂購時(shí)間/庫存記錄/庫存量/物資類型

17.采購決策的特點(diǎn)是預(yù)測性/目的性/可行性/評價(jià)性

18.從物資采購的有關(guān)費(fèi)用來分析，主要有訂購費(fèi)用/保管費(fèi)用

19.招標(biāo)作為采購的基本方式，主要有開招標(biāo)/邀請招標(biāo)

20供應(yīng)商績效指標(biāo)包括供應(yīng)商流動比率/供應(yīng)商交貨及時(shí)率/供應(yīng)商信用度

11.采購成本主要包括(從事來的的工作人員的工資、獎金及各種補(bǔ)貼/．采購過程中的各種物質(zhì)損耗材料在運(yùn)輸、保管等過程中的合理損耗/再分配項(xiàng)目支出如利息/采購管理過程中發(fā)生的其他管理費(fèi)用

12.采購管理成本的構(gòu)成為(人力資本/辦公費(fèi)/差旅費(fèi)用/信息傳遞費(fèi)用

13.供應(yīng)鏈管理下的供需關(guān)系的主要類型有(短期目標(biāo)型/長期目標(biāo)型/滲透型/聯(lián)盟型/縱向集成型

14.JIT采購必須達(dá)到的目的包括(實(shí)現(xiàn)零庫存/降低采購價(jià)格/提高采購商品的質(zhì)量，減少因提高質(zhì)量而增加的成本。

15.供應(yīng)鏈管理下的供需關(guān)系的主要類型有(短期目標(biāo)型/長期目標(biāo)型/滲透型/聯(lián)盟型/縱向集成型

16.定量采購模型與定期采購模型的不同點(diǎn)包括(采購量/訂購時(shí)間/庫存記錄/庫存量/物資類型

17.采購決策的特點(diǎn)是(預(yù)測性/目的性/可行性/評價(jià)性

18.從物資采購的有關(guān)費(fèi)用來分析，主要有(訂購費(fèi)用/保管費(fèi)用

19.招標(biāo)作為采購的基本方式，主要有(公開招標(biāo)/邀請招標(biāo)

20供應(yīng)商績效指標(biāo)包括(供應(yīng)商流動比率/供應(yīng)商交貨及時(shí)率/供應(yīng)商信用度

21.政府采購與私人采購相比較，具有的特點(diǎn)是（行政性/社會性/公共管理性/廣泛性

三、判斷題

1、采購計(jì)劃決定生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃對采購計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)起供應(yīng)保證作用。"錯誤"

2、采購決策誤差的出現(xiàn)是不可避免的，誤差產(chǎn)生的原因可以概括為兩個(gè)方面:一是決策本身有漏洞;二是具體實(shí)施過程中的執(zhí)行力差。"正確"

2、長期合同采購的合同期一般以五年為限。"錯誤"

3、采購是商流過程和物流過程的統(tǒng)一。正確"

4.采購是商流過程和物流過程的統(tǒng)一。(正確)

5、采購余量需求的產(chǎn)生來源:一種是市場銷售需求的擴(kuò)大;另一種是采購環(huán)境訂單容量的萎縮。正確

21.財(cái)政政策包括兩個(gè)方面：一是收入管理政策，二是支出管理政策。正確

22.采購決策誤差的出現(xiàn)是不可避免的，誤差產(chǎn)生的原因可以概括為兩個(gè)方面:一是決策本身有漏洞;二是具體實(shí)施過程中的執(zhí)行力差。正確

23.定量采購法適用于品種數(shù)量大、占用資金較少的超市商品。錯誤

24.電子采購?fù)ㄟ^對采購功能和流程的電子重組，將采購功能布置在企業(yè)每個(gè)雇員的桌面上，從而提高間接采購的速度和效率，降低成本正確

25.長期合同采購的合同期一般以五年為限。錯誤

26.爭議是指人們?yōu)榱烁纳票舜酥g的關(guān)系而進(jìn)行相互協(xié)調(diào)和溝通，以便在某些方面達(dá)成共識的行為和過程。錯誤

27.采購商和供應(yīng)商之間由傳統(tǒng)的“零和”的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變到供應(yīng)商伙伴關(guān)系。正確

28.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購和傳統(tǒng)的采購具有完全不同的思想，采購的理論和實(shí)踐是隨著供應(yīng)鏈思想的發(fā)展而不斷發(fā)展的。正確

29.對采購人員進(jìn)行工作績效評價(jià)的方式，可分為定期和不定期式。正確

30.聯(lián)合庫存管理是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的同步化程度而提出來的。正確

21.采購是商流過程和物流過程的統(tǒng)一。正確

22.分析成本的目的是，通過對成本的分析，找到控制和降低成本的途徑，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

23.供應(yīng)商管理庫存是一種買賣交易之間的對抗性策略，它以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠同步化運(yùn)行。錯誤

24.在供應(yīng)商關(guān)系中，傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理表現(xiàn)為長期合作、伙伴關(guān)系，現(xiàn)代的供應(yīng)商管理表現(xiàn)為短期、買賣關(guān)系。錯誤

25.管理法又稱重點(diǎn)管理法，是將庫存貨物根據(jù)其消耗的品種效和金額按定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行

分類，對不同類別的貨物采用不同的管理方法。正確

26.在招標(biāo)采購過程中，最大的特征是公開性，所有供應(yīng)商都有權(quán)參加投標(biāo)。正確

27.MRP系統(tǒng)主要由MRP輸入、MRP輸出和MRP處理過程這3部分組成。正確

28.票據(jù)作為國際通行的結(jié)算和信貸工具，是指由出票人在票據(jù)上簽名，無條件約東自己或指定他人，以支付一定金額為目的證券。正確

29.企業(yè)必須確定選擇供應(yīng)商的各步驟的開始時(shí)間，每一步驟對企業(yè)來說都是靜態(tài)的，并且都是一次改善業(yè)務(wù)的過程。錯誤

30.聯(lián)合庫存管理是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的同步化程度而提出來的。正確

21.供應(yīng)商管理的最主要的兩個(gè)內(nèi)容是供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商的關(guān)系管理。正確

22.分析成本的目的是，通過對成本的分析，找到控制和降低成本的途徑，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。正確

23.招標(biāo)采購一般適宜于小批量物資采購和比較小的建設(shè)工程。錯誤

24.JIT采購策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，而供應(yīng)鏈管理也需要JIT采購來保證其整體同步化運(yùn)作。正確

25.在定期采購時(shí)，不同時(shí)期的訂購量不盡相同，訂購量的大小主要取決于各個(gè)時(shí)期的使用率。正確

26.在招標(biāo)采購過程中，最大的特征是公開性，所有供應(yīng)商都有權(quán)參加投標(biāo)。正確

27.采購計(jì)劃決定生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃對采購計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)起供應(yīng)保證作用。錯誤

28.政府采購制度是國家財(cái)政管理制度的一個(gè)重要組成部分。從本質(zhì)上看，它是一項(xiàng)非常重要的宏觀經(jīng)濟(jì)政策手段。正確

29.企業(yè)必須確定選擇供應(yīng)商的各步驟的開始時(shí)間，每一步驟對企業(yè)來說都是靜態(tài)的，并且都是一次改善業(yè)務(wù)的過程。錯誤

30.在采購過程中，時(shí)間成本是影響采購決策的最重要的因素，而決定供應(yīng)商或品牌選擇的另外一個(gè)主要的因素就是價(jià)格。錯誤

21.國內(nèi)采購主要是指在國內(nèi)市場采購，并指采購的物資一定是國內(nèi)生產(chǎn)的。：錯誤

22.杠桿采購主要用于非營利性事業(yè)單位(如醫(yī)院、學(xué)校等)的采購，綜合各不同采購組織的需要量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。錯誤

23.在ABC分類管理中，A類供應(yīng)商，因其提供的物資比重小、數(shù)量多，不是降低采購成本的重點(diǎn)，可以做一般管理。B／C類供應(yīng)商，因?yàn)闉楣咎峁┝酥匾奈镔Y供應(yīng)且數(shù)量少，對其加強(qiáng)管理是降低采購成本的潛力所在，所以要投入主要精力，進(jìn)行重點(diǎn)管理。錯誤

24.采購績效評價(jià)指標(biāo)體系大致可分為采購活動評價(jià)指標(biāo)體系和采購綜合評價(jià)指標(biāo)體系正確

25.JIT采構(gòu)具有普遍意義，既可適用于任何類型的制造業(yè)，也可適用于服務(wù)業(yè)中的各種組織。正確

26.在采用定期訂購時(shí)，在盤點(diǎn)期（T）進(jìn)行再訂購，同時(shí)必須保證一定量的安全庫存。正確

27.在傳統(tǒng)關(guān)系模式中，供應(yīng)商和生產(chǎn)企業(yè)是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，即雙贏關(guān)系模式。錯誤

28.政府采購制度是國家財(cái)政管理制度的一個(gè)重要組成部分。從本質(zhì)上看，它是一項(xiàng)非常重要的宏觀經(jīng)濟(jì)政策手段。正確

29.投標(biāo)書的基本內(nèi)容，是以投標(biāo)方授權(quán)代表的名義，明確表明對招標(biāo)方招標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)的意愿，簡要說明項(xiàng)目投標(biāo)的底價(jià)和主要條件。正確

30.采用經(jīng)濟(jì)批量采購確定企業(yè)物資的經(jīng)常儲備定額需要具備一個(gè)前提條件，就是企業(yè)能自行決定采購的量和時(shí)間，不受物資供應(yīng)方和運(yùn)輸條件的制約。正確21.國內(nèi)采購主要是指在國內(nèi)市場采購，并指采購的物資一定是國內(nèi)生產(chǎn)的。錯誤

22.杠桿采購主要用于非營利性事業(yè)單位(如醫(yī)院、學(xué)校等)的采購，綜合各不同采購組織的需要量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。錯誤

23.在ABC分類管理中，A類供應(yīng)商，因其提供的物資比重小、數(shù)量多，不是降低采購成本的重點(diǎn)，可以做一般管理。B／C類供應(yīng)商，因?yàn)闉楣咎峁┝酥匾奈镔Y供應(yīng)且數(shù)量少，其加強(qiáng)管理是降低采購成本的潛力所在，所以要投入主要精力，進(jìn)行重點(diǎn)管理。錯誤

24.采購績效評價(jià)指標(biāo)體系大致可分為采購活動評價(jià)指標(biāo)體系和采購綜合評價(jià)指標(biāo)體系。正確

25.JIT采構(gòu)具有普遍意義，既可適用于任何類型的制造業(yè)也可適用于服務(wù)業(yè)中的各種組織。正確

26.在采用定期訂購時(shí)，在盤點(diǎn)期（T）進(jìn)行再訂購，同時(shí)必須保證一定量的安全庫存。正確

27.在傳統(tǒng)關(guān)系模式中，供應(yīng)商和生產(chǎn)企業(yè)是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，即雙贏關(guān)系模式錯誤

28.政府采購制度是國家財(cái)政管理制度的一個(gè)重要組成部分。從本質(zhì)上看，它是一項(xiàng)非常重要的宏觀經(jīng)濟(jì)政策手段。正確

29.投標(biāo)書的基本內(nèi)容，是以投標(biāo)方授權(quán)代表的名義，明確表明對招標(biāo)方招標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)的意愿，簡要說明項(xiàng)目投標(biāo)的底價(jià)和主要條件。正確

30.采用經(jīng)濟(jì)批量采購確定企業(yè)物資的經(jīng)常儲備定額需要具備一個(gè)前提條件，就是企業(yè)能自行決定采購的量和時(shí)間，不受物資供應(yīng)方和運(yùn)輸條件的制約。正確

四、計(jì)算題

1、某鋼鐵公司計(jì)劃需要采購物資50噸省內(nèi)、外兩家公司的物資質(zhì)量均符合該公司的要求，信譽(yù)很好。省內(nèi)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)為1400元/噸，運(yùn)費(fèi)為10元/噸，訂購費(fèi)用支出為500元，省外供應(yīng)商的報(bào)價(jià)為1350元/噸，運(yùn)費(fèi)為30元/噸，訂購費(fèi)用支出為80元。請判斷如何選擇物資采購的供應(yīng)商(注:訂購費(fèi)用為采購中的固定費(fèi)用)。

答案：根據(jù)以上資料，可以計(jì)算得出省內(nèi)、外兩家供應(yīng)商采購物資所需支付的成本。省內(nèi)供應(yīng)商：50噸×1400元/噸+50噸×10元/噸+500元=71000元省外供應(yīng)商：50噸×1350元/噸+50噸×30元/噸+80元=69080元省內(nèi)外供應(yīng)商采購成本差=71000-69080=1920元省外供應(yīng)商的采購成本比省內(nèi)供應(yīng)商的采購成本低1920元，在交貨時(shí)間與質(zhì)量都能滿足鋼鐵公司需求的情況下，省外供應(yīng)商為合適的供應(yīng)企業(yè)。

2、中國A公司擬向德國B公司出口一批毛絨玩具，雙方經(jīng)過一段時(shí)間的談判，未能在交易價(jià)格上達(dá)成一致。后來B公司主動表示同意接受A公司的毛絨玩具價(jià)格，但同時(shí)提出一個(gè)條件，即要求A公司必須同意在交貨后半年結(jié)款。由于A公司的談判代表缺乏業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)且急于簽單，當(dāng)場表示同意。交易后，經(jīng)過財(cái)務(wù)部門核算，半年的利息損失早已超過原價(jià)所得利益。

答：由于缺乏談判經(jīng)驗(yàn)，A公司的談判代表未能將原價(jià)即時(shí)結(jié)賬利益與結(jié)款期推遲所造成的損失進(jìn)行有效的比較，計(jì)算兩者之間的差值，來判斷是否盈利和虧損，這是造成經(jīng)濟(jì)損失的直接原因。

3、某配送中心內(nèi)只儲存兩種物資：第一種物資就地堆垛，它的單位面積的儲存定額被分配的儲存有效面積為250m2;第二種物資擺放在貨架上，它的有效容積為500m3,每個(gè)貨架的有效

利用高度是10m，它的單位面積儲存定額是0.8t/m2,則配送中心的總儲存能力是多少?

答案：解析:Q1=0.5t/m2×250m2=125tQ2=500m3÷10m×0.8t/m2=40t

Q=Q1+Q2=125t+40=165配送中心的總儲存能力為165t

4、中商公司有兩家柴油機(jī)供應(yīng)商，即大柴公司和玉柴公司。大柴公司在12月31日之前可供應(yīng)9萬臺柴油機(jī)(5萬臺A型柴油機(jī)、4萬臺B型柴油機(jī))玉柴公司在12月31日之前可供應(yīng)7萬臺柴油機(jī)(4萬臺A型柴油機(jī)，3萬臺B型柴油機(jī)）若中商公司已經(jīng)承接大柴公司6萬臺柴油機(jī)，其中3萬臺A型柴油機(jī)，3萬臺B型柴油機(jī)，同時(shí)，承接玉集公司5萬臺柴

油機(jī)，其中3萬有A型柴油機(jī)，2萬臺B型柴油機(jī)，那么請思考在12月31日之前:

（1）中商公司的策油機(jī)總體訂單容量是多少？其中，A型和B型柴油機(jī)分別為多少臺?（2）中商公司的蒙油機(jī)承技訂單容量是多少？其中，A型和B費(fèi)柴油機(jī)分別為多少臺？

（3）中商公司的柴油機(jī)剩余訂單容量是多少？其中，A型和B型柴油機(jī)分別為多少臺?

答案：（1）總體訂單容量=9萬臺+7萬臺=16萬臺。

其中，A型總體訂單容量=5萬臺+4萬臺=9萬臺;

B型總體訂單容量=4萬臺+3萬臺=7萬臺。

（2）承接訂單容量=6萬臺+5萬臺=11萬臺。

其中，A型承接訂單容量=3萬臺+3萬臺=6萬臺;

B型承接訂單容量=3萬臺+2萬臺=5萬臺。

（3）剩余訂單容量=16萬臺-11萬臺=5萬臺。

其中，A型承接訂單容量=9萬臺-6萬臺=3萬臺;

B型承接訂單容量=7萬臺-5萬臺=2萬臺。

5.某企業(yè)每年需要耗用A材料3600噸，單位采購成本為10000元每噸，單位年存儲成本

為200元，平均每次訂貨成本為2500元。

(1)分別計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂貨批量、最佳訂貨次數(shù)、最佳訂貨周期。

(2)分別計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂貨批量下的采購成本、訂貨成本和存儲成本。

答案：解析:(1)經(jīng)濟(jì)訂貨批量=（2×3600×2500/200）1/2=300

最佳訂貨次數(shù)=3600/300-12(次)

最佳訂貨期=360/12=30(天)

采購成本=3600x10000=3600(萬元)

訂貨成本=2500x12=3(萬元)

存儲成本=300/2x200=3(萬元)

6.某鋼鐵公司計(jì)劃需要采購物資50噸省內(nèi)、外兩家公司的物資質(zhì)量均符合該公司的要求，信譽(yù)很好。省內(nèi)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)為1400元/噸，運(yùn)費(fèi)為10元/噸，訂購費(fèi)用支出為500元，省外供應(yīng)商的報(bào)價(jià)為1350元/噸，運(yùn)費(fèi)為30元/噸，訂購費(fèi)用支出為80元。請判斷如何選擇

物資采購的供應(yīng)商(注:訂購費(fèi)用為采購中的固定費(fèi)用)。

答案：根據(jù)以上資料，可以計(jì)算得出從省內(nèi)、外兩家供應(yīng)商采購物資所需支付的成本。

省內(nèi)供應(yīng)商:500噸×1400元/噸+500噸×10元/噸+500元=705500元。

省外供應(yīng)商:500噸×1350元/噸+500噸×30元/噸+800元=690800元

省內(nèi)外供應(yīng)商采購成本差=705500元-690800元=14700元。

省外供應(yīng)商的采購成本比省內(nèi)供應(yīng)商的采購成本低14700元，在交貨時(shí)間與質(zhì)量都能

滿足鋼鐵公司需求的情況下，省外供應(yīng)商為合適的供應(yīng)企業(yè)

7.某鋼鐵公司計(jì)劃需要采購物資50噸省內(nèi)、外兩家公司的物資質(zhì)量均符合該公司的要求，信譽(yù)很好。省內(nèi)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)為1400元/噸，運(yùn)費(fèi)為10元/噸，訂購費(fèi)用支出為500元，省外供應(yīng)商的報(bào)價(jià)為1350元/噸，運(yùn)費(fèi)為30元/噸，訂購費(fèi)用支出為80元。請判斷如何選擇

物資采購的供應(yīng)商(注:訂購費(fèi)用為采購中的固定費(fèi)用)。

答案：根據(jù)以上資料，可以計(jì)算得出從省內(nèi)、外兩家供應(yīng)商采購物資所需支付的成本。

省內(nèi)供應(yīng)商:500噸×1400元/噸+500噸×10元/噸+500元=705500元。

省外供應(yīng)商:500噸×1350元/噸+500噸×30元/噸+800元=690800元

省內(nèi)外供應(yīng)商采購成本差=705500元-690800元=14700元。

省外供應(yīng)商的采購成本比省內(nèi)供應(yīng)商的采購成本低14700元，在交貨時(shí)間與質(zhì)量都能

滿足鋼鐵公司需求的情況下，省外供應(yīng)商為合適的供應(yīng)企業(yè)。

8.中商公司有兩家柴油機(jī)供應(yīng)商，即大柴公司和玉柴公司。大柴公司在12月31日之前可供應(yīng)9萬臺柴油機(jī)(5萬臺A型柴油機(jī)、4萬臺B型柴油機(jī))玉柴公司在12月31日之前可供應(yīng)7萬臺柴油機(jī)(4萬臺A型柴油機(jī)，3萬臺B型柴油機(jī)）若中商公司已經(jīng)承接大柴公司6萬臺柴油機(jī)，其中3萬臺A型柴油機(jī)，3萬臺B型柴油機(jī)，同時(shí)，承接玉集公司5萬臺柴油機(jī)，其中3萬有A型柴油機(jī)，2萬臺B型柴油機(jī)，那么請思考在12月31日之前:①中商公司的策油機(jī)總體訂單容量是多少？其中，A型和B型柴油機(jī)分別為多少臺?②中商公司的蒙油機(jī)承技訂單容量是多少？其中，A型和B費(fèi)柴油機(jī)分別為多少臺？③中商公司的柴油機(jī)剩余訂單容量是多少？其中，A型和B型柴油機(jī)分別為多少臺?

答案：①總體訂單容量=9萬臺+7萬臺=16萬臺。

其中，A型總體訂單容量=5萬臺+4萬臺=9萬臺;

B型總體訂單容量=4萬臺+3萬臺=7萬臺。

②承接訂單容量=6萬臺+5萬臺=11萬臺。

其中，A型承接訂單容量=3萬臺+3萬臺=6萬臺;

B型承接訂單容量=3萬臺+2萬臺=5萬臺。

③剩余訂單容量=16萬臺-11萬臺=5萬臺。

其中，A型承接訂單容量=9萬臺-6萬臺=3萬臺;

B型承接訂單容量=7萬臺-5萬臺=2萬臺。

五、情景問題

1、情景一：北京紫竹藥業(yè)公司在拍賣會上打算買下1．6億顆空心膠囊。根據(jù)當(dāng)年的實(shí)際購買價(jià)，公司打出了235萬元的標(biāo)底價(jià)，來自安徽、廣東、山東等地的7家供貨商參與競價(jià)，

最后報(bào)出的最低價(jià)僅為196萬元，企業(yè)節(jié)省了16％的采購成本。

情景二：北京立安山雀公司打算買下7500多塊電路板，標(biāo)底價(jià)63萬元，結(jié)果河北、浙江的6家供貨商在激烈的競價(jià)中打出了43萬元的最低價(jià)，拍賣使采購方省下32％的采購成

本。請思考：在招投標(biāo)采購中，兩家公司為什么能節(jié)省大量的采購成本？

答案：在整個(gè)招投標(biāo)采購過程中，供貨商僅知道其他競價(jià)者所出的價(jià)格，而不知道具體是誰。因此，招投標(biāo)采購技術(shù)既有招標(biāo)采購的背靠背、保密的特點(diǎn)，也有拍賣會充分

市場化的特點(diǎn)，由于常用在工業(yè)采購中，被形象地稱為“鼠標(biāo)十水泥”的技術(shù)。/

2、西陸直升機(jī)有限公司是英國一家直升機(jī)制造商。全球有18個(gè)國家在使用西陸的直升機(jī)，銷售數(shù)量還在不斷增長，對零部件采購需求也在不斷增長。但是，西陸直升機(jī)有限公司與供應(yīng)商仍然是傳統(tǒng)的采購關(guān)系，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足需求，而且客戶支持服務(wù)也存在問題，比如說在

可靠性和快速修理上客戶滿意度還不高。

請思考：請你就該公司存在的問題，提出改進(jìn)采購工作的合理建議和舉措。

答案：解析：根據(jù)生產(chǎn)部門需求制定合適的采購計(jì)劃。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。對所需采購物料進(jìn)行ABC分析，確定每種物料的采購策略。建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo)，對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估、認(rèn)證和優(yōu)化。建立采購質(zhì)量認(rèn)證體系，保證采購過程質(zhì)量，同時(shí)優(yōu)化采購流程。建立績效考核制度。與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

3.遼寧宏運(yùn)公司在實(shí)行比價(jià)采購制度中，建立了一套適合市場經(jīng)濟(jì)要求的易于操作的“公開招標(biāo)、三堂會審、集體定價(jià)”的比價(jià)采購制度，具體內(nèi)容根據(jù)所采購商品的批量和金額大小分為:第一，采購批量和金額較小(一般來講，批次金額在5000元以下)的商品采購價(jià)格的確定，是由采購員根據(jù)計(jì)劃采購單到市場上了解所購物資的最低供貨價(jià)格和生產(chǎn)單位、質(zhì)量狀況，并同時(shí)填報(bào)商品采購比質(zhì)比價(jià)單，然后由計(jì)劃員、采購員和采購部門領(lǐng)導(dǎo)組成的集體定價(jià)小組，根據(jù)質(zhì)量合適、價(jià)格最低、服務(wù)最優(yōu)的原則選擇供貨商，并經(jīng)三方簽字后方可實(shí)施采購;第二，采購批量和金額較大(批次金額或單價(jià)在5000元以上)的商品采購價(jià)格的確定，則應(yīng)采用公開招標(biāo)的形式來確定。同時(shí)為了確保招標(biāo)的安全與快捷，各供應(yīng)商的報(bào)價(jià)可采取電子郵件形式直接通過互聯(lián)網(wǎng)報(bào)價(jià)，然后由公開招標(biāo)價(jià)格審批小組根據(jù)上述原則確定供應(yīng)商和采購價(jià)格。通過實(shí)施上述制度，提高了采購工作的透明性，增強(qiáng)了采購管理的科學(xué)性、合理性，該企業(yè)的商品采購費(fèi)用在逐年減少。據(jù)統(tǒng)計(jì)，采購費(fèi)用年均節(jié)約130余萬元。請思考:在實(shí)行比價(jià)采購時(shí)，比價(jià)的兩層含義是什么?請具體加以闡述。

答案：比價(jià)采購就是采購時(shí)在同種質(zhì)量的前提下比價(jià)格，在同種價(jià)格前提下比質(zhì)量。目前同種質(zhì)量比價(jià)格，就是同種型號、同種品牌、同一種售后服務(wù)在同一時(shí)期的價(jià)格比較。同種價(jià)格比質(zhì)量，就是在規(guī)格型號一致、價(jià)格類型一致和同一時(shí)期的基礎(chǔ)上比較商品的質(zhì)量。能直接計(jì)量的商品質(zhì)量(如燈泡的耐用時(shí)間)的比較很容易，而不能計(jì)量的質(zhì)量(如外形和品牌)則可以采用模糊數(shù)學(xué)的方法，提出質(zhì)量指標(biāo)，通過打分來進(jìn)行比較。然而，對于不同質(zhì)量、不同價(jià)格，只是規(guī)格、型號一致又如何比較呢?無論選擇低價(jià)低質(zhì)或高價(jià)高質(zhì)的商品，都應(yīng)經(jīng)過認(rèn)真分析，選擇真正能降低成本的好方案。

4.每半年，跨國公司都會集中進(jìn)行員工的績效考核和職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)。針對采購部門的人量，就是對采購管理的業(yè)績回順評價(jià)和未來的目標(biāo)制定。在考核中，交運(yùn)用兩套指標(biāo)體系，即業(yè)

務(wù)指標(biāo)體系和個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)體系。

（1）采購成本是否降低？賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平？

（2）采購質(zhì)量是否提高？質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效控制？

（3）供應(yīng)商的服務(wù)是否增值？

（4）采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運(yùn)部門？

（5）采購管理水平和技能是否得到提高？

對這些指標(biāo)還可以進(jìn)一步細(xì)化。例如，采購成本可以細(xì)分為購買費(fèi)用、運(yùn)輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉成本等。把這些指標(biāo)一一量化，并同上一個(gè)半年的相同指標(biāo)進(jìn)行對比所得到的綜合評價(jià)，就是業(yè)務(wù)績效。在評價(jià)完成之后，將員工劃分成若干個(gè)等級，或給予晉升、獎勵，或維持現(xiàn)狀，或給予警告或辭退?？梢哉f，這半年一次的績效考核與員

工的切身利益是緊密聯(lián)系在一起的。

對個(gè)人素質(zhì)的評價(jià)不僅包括現(xiàn)有的能力評價(jià)，還包括進(jìn)步的幅度和潛力。主要內(nèi)容包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創(chuàng)新能力、決策能力等。這些能力評價(jià)都是與業(yè)績的評價(jià)聯(lián)系在一起的，主要是針對業(yè)績中表現(xiàn)不盡如人意的方面，如何進(jìn)一步在個(gè)人能力上提高。

為配合這些改進(jìn)，那些跨國公司為員工安排了許多內(nèi)部的或外部的培訓(xùn)課程。

在績效評價(jià)結(jié)束后，安排的是職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)。職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)包含下一個(gè)半年的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)和為完成這些指標(biāo)需要的行動計(jì)劃。這其中又有兩個(gè)原則：一是量化原則，對這些業(yè)務(wù)指標(biāo)，能夠量化的盡量予以量化，如質(zhì)量事故的次數(shù)、成本量、供貨量等；二是改進(jìn)原則，在大多數(shù)情況下，僅僅維持現(xiàn)狀是不行的，必須在上一次的績效基礎(chǔ)上有所提高，但提高的

幅度要依具體情況而定。

請思考：跨國公司的績效評價(jià)要達(dá)到什么目的？優(yōu)秀的績效考核使采購人員達(dá)到什么效

果？

答案：解析：考核不但是調(diào)動員工積極性的主要手段，而且是防止業(yè)務(wù)活動中非職業(yè)行為的主要手段，在采購管理中也是如此?？梢哉f，績效考核是防止采購腐敗的最有力的武器。好的績效考核可以達(dá)到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為

公司的利益服務(wù)，沒有為個(gè)人謀利的空間。

六、實(shí)訓(xùn)題/案例分析題

1、如何防止政府采購中的暗箱操作雖然暗箱操作一直存在，我們不可能完全杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，但可以采取措施減少其發(fā)生的頻率。具體措施有：

（1）三分一統(tǒng)。“三分”是指市場采購權(quán)、價(jià)格控制權(quán)、質(zhì)量驗(yàn)收權(quán)三權(quán)分離，各自負(fù)責(zé)互不越位?！耙唤y(tǒng)”，是指對合同的簽約統(tǒng)一管理。物料管理人員、化驗(yàn)人員和財(cái)務(wù)人員都不能夠與客戶見面，實(shí)行嚴(yán)格的封閉式管理。財(cái)務(wù)部依據(jù)合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對照化驗(yàn)單和數(shù)量測量結(jié)果，認(rèn)真核算后付款。這樣就可以形成一個(gè)以財(cái)務(wù)管理為核心，以降低成本為最終目的的制約機(jī)制。

（2）三統(tǒng)一分?！叭y(tǒng)”是指所有外購材料要統(tǒng)一采購驗(yàn)收，統(tǒng)一審核結(jié)算，統(tǒng)一轉(zhuǎn)賬付款“一分”則是指費(fèi)用要分開控制。只有統(tǒng)一采購，統(tǒng)一管理，才能既保證需要，又避免漏洞；保證質(zhì)量，降低價(jià)格；各部門和分廠要對費(fèi)用的超支負(fù)責(zé)并有權(quán)享受節(jié)約所帶來的收益，有權(quán)決定采購計(jì)劃和采購項(xiàng)目。這樣，物資采購管理部門和使用單位自然形成了一種以減少支出為基礎(chǔ)的相互制約的機(jī)制。

（3）三公開兩必須?！叭_”是指采購品種、數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)公開，參與供貨的客戶和價(jià)格競爭程序公開，采購?fù)瓿珊蟮慕Y(jié)果公開；“兩必須”是指必須在貨比三家后采購，必須按程序按法規(guī)要求簽訂采購合同。

（4）五到位一到底?！拔宓轿弧笔侵杆少彽拿恳还P物資必須由五方都在憑證上簽字，才被視為手續(xù)齊全，才能報(bào)銷入賬。進(jìn)行簽字的五方為采購人、驗(yàn)收人、證明人、批準(zhǔn)人和財(cái)務(wù)審核人。“一到底”就是誰采購誰負(fù)責(zé)并且要一包到底，包括價(jià)格、質(zhì)量、使用效果等都要記錄在案，以便發(fā)現(xiàn)問題能及時(shí)處理。

（5）全過程、全方位的監(jiān)督制度。全過程監(jiān)督需要重點(diǎn)控制四個(gè)環(huán)節(jié)：制定計(jì)劃、簽訂合同、質(zhì)量驗(yàn)收和結(jié)賬付款。對計(jì)劃制定過程進(jìn)行監(jiān)督，保證計(jì)劃的合理性和準(zhǔn)確性，使其按正常渠道進(jìn)行；對合同簽訂過程進(jìn)行監(jiān)督，保證合同的合法性和公平程度，使合同能夠有效運(yùn)行；對質(zhì)量驗(yàn)收過程進(jìn)行監(jiān)督，保證驗(yàn)收過程的透明度，使每一個(gè)入庫的產(chǎn)品都符合買方要求；對付款結(jié)賬過程進(jìn)行監(jiān)督，確保付款操作按程序、按合同履行。對采購活動進(jìn)行行政監(jiān)察、財(cái)務(wù)審計(jì)、制度考核全方位的監(jiān)督，可以形成嚴(yán)密的監(jiān)督網(wǎng)，確保采購管理的規(guī)范運(yùn)作和企業(yè)利益的合理實(shí)現(xiàn)。對采購活動全過程進(jìn)行嚴(yán)格完備的采購控制，不僅可以降低企業(yè)的物資采購成本、提高物資采購質(zhì)量，還可以保護(hù)采購人員廉潔奉公，從而最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益。

實(shí)訓(xùn)練習(xí)題：雖然對采購活動全過程需要進(jìn)行九個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)督，但其中有四個(gè)環(huán)節(jié)是監(jiān)督控制的重點(diǎn)，請將下列相關(guān)選項(xiàng)進(jìn)行連線。

（1）計(jì)劃監(jiān)督（2）合同監(jiān)督（3）質(zhì)量監(jiān)督（4）付款監(jiān)督

A．保證驗(yàn)收過程不降低標(biāo)準(zhǔn)，不弄虛作假，每一個(gè)入庫產(chǎn)品都符合購買要求

B．確保資金安全，所有付款操作都按程序、按合同履行

C．保證計(jì)劃的合理性和準(zhǔn)確性，使其按正常渠道進(jìn)行。

D．監(jiān)督合同的合法性和公平程度，保證其有效性。

答案：解析：（1）C；（2）D；（3）A；（4）B

2、對集采機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效考核是大勢所趨，雖然各地開展考核工作還存在一定障礙，但考核

工作是必需的。要將考核評價(jià)作用落到實(shí)處，必須面對以下存在的問題。

（1）基礎(chǔ)工作不足?？冃Э己斯ぷ骼砟钪饕獊碓从诠竟芾怼墓芾硐到y(tǒng)運(yùn)行設(shè)計(jì)學(xué)的角度來說，運(yùn)行設(shè)計(jì)主要分為三個(gè)階段：工作設(shè)計(jì)、保障設(shè)計(jì)、改進(jìn)設(shè)計(jì)。這三項(xiàng)工作是相軸相成的，第一階段是基礎(chǔ)，只有基礎(chǔ)車固，后面兩個(gè)階段的工作才能順利開展。目前，

我國政府采購的基礎(chǔ)性工作還存在較多問題，這成為阻礙考核效果發(fā)揮的一個(gè)重要障得。

（2）考核內(nèi)容片面。從許多省市考核工作中發(fā)現(xiàn)，內(nèi)容片面的問題比較突出。各地考核的主要內(nèi)容不外乎政府采購法律法規(guī)執(zhí)行情況、采購范圍、采購方式、采購價(jià)格等內(nèi)容。這些內(nèi)容多側(cè)重于對結(jié)果的考核，過程考核指標(biāo)過少，比如集中采購機(jī)構(gòu)工作人員的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量等。對任何機(jī)構(gòu)的考核，不但要包括經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，還要包括社會指標(biāo)?！墩少彿ā芬惨?guī)定，政府采購具有服務(wù)于國家總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和促進(jìn)社會和諧發(fā)展的職能。

目前考核的內(nèi)容缺少了社會指標(biāo)。

（3）法律法規(guī)缺位。雖然《集中采購機(jī)構(gòu)監(jiān)督考核管理辦法》對考核內(nèi)容、考核方式、考核要求、責(zé)任追究等做了詳細(xì)規(guī)定，但各地集中采購機(jī)構(gòu)操作薄弱環(huán)節(jié)各不相同，集中采購規(guī)模大小有別，一個(gè)規(guī)定不能解決全部問題。雖然有些地區(qū)已經(jīng)出臺了適合當(dāng)?shù)毓ぷ髑闆r的監(jiān)督考核管理辦法，但大多地方仍以《集中采購機(jī)構(gòu)監(jiān)督考核管理辦法》為依據(jù)，具體執(zhí)行未到位。并且通常情況下，每年考核打分表格的內(nèi)容都是相同的，沒有根據(jù)具體情況進(jìn)行

調(diào)整。

（4）濫用考核權(quán)。再好的考核評價(jià)體系也需由人來執(zhí)行，這要求考核小組成員具有高尚的職業(yè)道德和公平公正的精神操守。在具體考核工作實(shí)踐中，不排除存在政府采購監(jiān)管部門人員溢用權(quán)利、和個(gè)人主觀情感好惡的現(xiàn)象，其直接后果是導(dǎo)致被考核者“沉默不語”。

說到底，這不是考核工作的技術(shù)問題，而是思想作風(fēng)的問題，是執(zhí)政能力的問題。

（5）監(jiān)管方力量不足。目前，我國政府采購監(jiān)督管理部門人員配備普遍不足，某些地方甚、至省一級政府采購監(jiān)管部門的人員編制也只有三五個(gè)人，這樣的人力別說開展考核工作，即便日常監(jiān)管都有點(diǎn)力不從心。另外，還有級別的影響，采、管分離之后，政府采購監(jiān)督管理部門和集中采購機(jī)構(gòu)分別隸屬于不同的機(jī)構(gòu)。有的集中采購機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的級別超過了同級監(jiān)督管理部門負(fù)責(zé)人的級別，當(dāng)政府采購監(jiān)督管理部門對集中采購機(jī)構(gòu)的工作進(jìn)行檢查時(shí)，可能會產(chǎn)生因?yàn)闄?quán)威不強(qiáng)而導(dǎo)致檢查只能停留于表面、無法深入的結(jié)果。

（6）考核主體不全?？己诵〗M的人員主要是政府采購監(jiān)督管理部門的工作人員、紀(jì)檢監(jiān)察部門人員，導(dǎo)致考核主體力量薄弱。究其原因，集中采購機(jī)構(gòu)屬于事業(yè)單位，對他們的考核不但要檢查業(yè)務(wù)的開展情況，也要考核廉政工作情況。如果考核主體中缺少了公眾，僅僅依靠以上這些部門人員的考核是不能達(dá)到權(quán)威、全面效果的。

（7）結(jié)果無關(guān)痛癢。西南某市集中采購機(jī)構(gòu)的主管單位是機(jī)關(guān)事務(wù)管理局，政府采購監(jiān)管部門對他們進(jìn)行考核后定級為優(yōu)秀。雖然“成績”很優(yōu)秀，但由于集中采購機(jī)構(gòu)的主管部門并不是財(cái)政部門，考核的結(jié)果也只能展示“優(yōu)秀”而已，對于提薪提職等并無實(shí)質(zhì)性的

作用。這個(gè)優(yōu)秀和不及格沒多大區(qū)別，都無關(guān)痛癢。

（8）面子關(guān)難過。目前，各地的考核程序無外乎是：先組成考核小組，讓集中采購機(jī)構(gòu)根據(jù)發(fā)放的表格進(jìn)行自評，然后考核小組聽取集中采購機(jī)構(gòu)的匯報(bào)，隨后對被考核機(jī)構(gòu)進(jìn)行打分。由于考核、被考核部門平時(shí)來往頻繁，工作人員相互之間比較熟悉，礙于面子和人

情，致使檢查工作可能蜻蜓點(diǎn)水，不能深入。

（9）考核水平不高。某省財(cái)政廳政府采購管理處處長很納悶：“每次檢查的結(jié)果都顯示集中采購機(jī)構(gòu)整體運(yùn)行情況良好，這樣的結(jié)果一方面說明其操作確實(shí)比較規(guī)范，但另一方面，是否真的那么完美無缺？也不盡其然，這可能恰恰說明了我們的考核、檢查工作沒有到位，

業(yè)務(wù)水平有待提高?！?/p>

（10）權(quán)責(zé)不對等。仔細(xì)查看《集中采購機(jī)構(gòu)監(jiān)督考核管理辦法》第5章的考核結(jié)果及責(zé)任會發(fā)現(xiàn)，對集中采購機(jī)構(gòu)的考核是“罰”多、“獎＂”少。對機(jī)構(gòu)的處罰包括責(zé)令限期改正、給予警告、內(nèi)部整頓等方式，人員處罰則包括離崗學(xué)習(xí)、行政處分、調(diào)離辭退等手段，

幾乎找不到獎勵的蹤跡，可以認(rèn)“不太公平”，考核工作發(fā)揮激勵機(jī)制的初衷并未實(shí)現(xiàn)。

思考題：結(jié)合案例中考核評估中出現(xiàn)的問題，談?wù)効冃гu價(jià)應(yīng)該重視什么，達(dá)到什么目

的。

答案：解析：績效考核評價(jià)本身是重視結(jié)果的，因?yàn)榭冃П旧砭鸵馕吨袨樽詈蟮慕Y(jié)果。從某種意義上說，績效評價(jià)是為了促進(jìn)政府及其政府行政組織工作的改進(jìn)，所以政府績效評估往往是既評績效結(jié)果也評工作改進(jìn)的過程。若考核工作只能結(jié)出“澀果”，促進(jìn)政

府行政組織工作改進(jìn)的目的將無法達(dá)到。

3.耐奇蘋果公司的采購預(yù)算編制

(1)公司背景。耐奇蘋果公司是美國紐約北部的一家蘋果加工廠，主要生產(chǎn)蘋果醬和蘋

果餅的餡心。該公司向當(dāng)?shù)氐墓r(nóng)采購麥克考斯和格蘭尼斯兩個(gè)品種的蘋果。公司的主要客

戶是機(jī)構(gòu)性購買者，如醫(yī)院、學(xué)校等。公司設(shè)有兩個(gè)部門:

生產(chǎn)部門和營銷部門。每個(gè)部門都有一名副總裁進(jìn)行管理，并直接向公司總裁匯報(bào)、公司的財(cái)務(wù)總裁主要負(fù)責(zé)公司所有領(lǐng)域的財(cái)務(wù)工作，包括歸集數(shù)據(jù)和編制預(yù)算。公司的總裁和三名

副總裁構(gòu)成了公司的行政主管委員會，對預(yù)算的編制過程實(shí)施監(jiān)督。

公司與當(dāng)?shù)氐脑S多果農(nóng)簽訂了長期的采購合同，如果當(dāng)?shù)氐奶O果產(chǎn)量低于預(yù)期值，公司則將在現(xiàn)貨市場上進(jìn)一步采購;如果收獲的蘋果多于公司所能處理的數(shù)量時(shí)，多余的蘋果也可以在現(xiàn)貨市場上售出。公司總裁和財(cái)務(wù)副總裁負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)氐墓r(nóng)簽訂長期采購合同以及在

現(xiàn)貨市場進(jìn)行蘋果的購銷活動。

蘋果收獲以后，將被儲存在耐奇蘋果公司的冷庫中，或存放在其他公司的庫房中，直到耐奇公司將其用于生產(chǎn)。公司的生產(chǎn)工作從每年10月開始至次年6月，工廠于7、8、9月

關(guān)閉。因此，公司的財(cái)務(wù)年度為第一年的10月1日起到來年的6月30日。

(2)公司預(yù)算過程。在耐奇公司，每年從8月開始進(jìn)行下一年的預(yù)算，而下一個(gè)財(cái)務(wù)年度是從14個(gè)月后開始的。在8月，公司的總裁和副總裁將對公司簽訂長期契約的下一年的蘋果收獲情況進(jìn)行預(yù)測，在隨后的14個(gè)月中，公司每兩個(gè)月就要根據(jù)最新的信息，對市場營銷、生產(chǎn)以及蘋果采購的情況進(jìn)行預(yù)算調(diào)整;并且總裁、三位副總裁還將舉行一次晨會，對這些調(diào)整進(jìn)行討論。在每年的6月，下一個(gè)財(cái)務(wù)年度的財(cái)務(wù)預(yù)算終稿在通過行政主管委員會的討論會后，提交董事會進(jìn)行審批。行政主管委員會還需要集中一次，對當(dāng)年的經(jīng)營狀

況進(jìn)行回顧并將實(shí)際的經(jīng)營情況與預(yù)算情況進(jìn)行對比。

耐奇公司的預(yù)算過程包括三個(gè)關(guān)鍵的構(gòu)成部分，即蘋果的采購、銷售和生產(chǎn)。這三項(xiàng)要素必須在內(nèi)部與采購的各品種蘋果的數(shù)量及生產(chǎn)銷售的各種產(chǎn)品的數(shù)量相一致。一旦關(guān)于這三項(xiàng)要素的預(yù)算得以確定，即可確定最終存貨的預(yù)算數(shù)。在已知生產(chǎn)預(yù)算的前提下，可以編制直接人工及制造費(fèi)用的預(yù)算。直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算和直接材料預(yù)算可決定銷售產(chǎn)

品成本的預(yù)算。

(3)采購預(yù)算的確定。表2.8反映了公司的生產(chǎn)預(yù)算，表中后兩欄是生產(chǎn)預(yù)算中數(shù)量的產(chǎn)品所耗用的麥克考斯蘋果和格蘭尼斯蘋果的數(shù)量。

表2.8耐奇蘋果公司財(cái)務(wù)年度的生產(chǎn)預(yù)算

名稱 箱數(shù)預(yù)算數(shù) 麥克考斯蘋果磅數(shù) 格蘭尼斯蘋果磅數(shù)

蘋果醬 130000 7800000 5200000

蘋果餅餡心 63000 3150000 1890000

總計(jì) 10950000 7090000

在已知蘋果收獲的推算數(shù)及生產(chǎn)計(jì)劃的前提下，公司的行政主管委員會計(jì)劃再購人50000磅麥克考斯蘋果，同時(shí)售出910000磅格蘭尼斯蘋果。預(yù)計(jì)蘋果總成本為6344200美元。麥克考斯蘋果的平均成本為380.32美元每千磅(1磅-0.4536千克)，格蘭尼斯蘋果的平均成

本為307.43美元每千磅，如表2.9所示。

表2.9耐奇蘋果公司財(cái)務(wù)年度的蘋果采購預(yù)算

項(xiàng)目 數(shù)量(千磅) 售價(jià)(美元/千磅) 成本(萬美元)

品種 麥克考

斯蘋果 格蘭尼

斯蘋果 麥克考

斯蘋果 格蘭尼

斯蘋果 麥克考

斯蘋果 格蘭尼

斯蘋果 總計(jì)

(萬美元)

長期采購

合同 10900 8000 380 310 414.2 248 662.2

項(xiàng)目 數(shù)量(千磅) 售價(jià)(美元/千磅) 成本(萬美元)

品種 麥克考

斯蘋果 格蘭尼

斯蘋果 麥克考

斯蘋果 格蘭尼斯蘋果 麥克考

斯蘋果 格蘭尼

斯蘋果 總計(jì)

市場采購(售

出) 50 (910) 450 300 2.25 (30.3) 27.78

總計(jì) 10950 7090 416.45 217.97 634.42

耗費(fèi)磅數(shù) 10950 7090

每千磅成本 380.32 307.43

思考題:對照上面的兩個(gè)表，你是否能夠看出采購預(yù)算中的數(shù)據(jù)與計(jì)劃耗用每種蘋果的總

量的關(guān)系，它反映了什么?

答案：對照兩表可以看出，采購預(yù)算中的數(shù)據(jù)與計(jì)劃耗用每種蘋果的總數(shù)量(1095萬磅麥

克考斯蘋果和709萬磅格蘭尼斯蘋果)一致，這充分反映了預(yù)算工作的相互協(xié)調(diào)性。

4.如何控制采購成本

策略一:集中采購采購規(guī)模優(yōu)勢更大化

在“漲”聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。例如，以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產(chǎn)業(yè)，深受原材料價(jià)格上漲的拖累，已經(jīng)開始采取措施。加強(qiáng)集中采購、集中管理進(jìn)貨。目前，我國建筑企業(yè)鋼材的進(jìn)系還比較分散。一些企業(yè)的進(jìn)貨權(quán)是分散到項(xiàng)目部甚至項(xiàng)目經(jīng)理一級的，而且每批的進(jìn)貨數(shù)量不大。如果公司統(tǒng)一采購鋼材，然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)調(diào)配，不僅可以做到大批進(jìn)貨節(jié)約成本，更可以通過分析市場趨勢決定是否儲備鋼材，從而規(guī)避價(jià)格上漲帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

策略二:聯(lián)合采購中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn)

中集集團(tuán)在果裝箱制造領(lǐng)域是行業(yè)里的領(lǐng)先者，它采取的集中采購方式基本是一個(gè)大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。若沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到-一定規(guī)模，

則根本不可能實(shí)現(xiàn)集中。因此，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強(qiáng)。

在采購價(jià)格問題上，小企業(yè)的確處于絕對的被動地位，但這并不意味著眾多的中、小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購是一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加人采購聯(lián)盟。中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。一是多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)集體的談判實(shí)力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得與大企業(yè)-樣的“江湖地位”;二是聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，

大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。

策略三:第三方采購中國企業(yè)尚未接受

顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國外經(jīng)驗(yàn)表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比，第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r(jià)值和購買經(jīng)驗(yàn)，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟，例如美國地方政府采購聯(lián)盟是一個(gè)第三

方采購組織，有000多個(gè)政府機(jī)構(gòu)加人了這個(gè)采購組織，直接采購成本降低了15%以上。

Amerinet是美國最大的醫(yī)院和診所白的采響組織，平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的呆購成本下降。

國內(nèi)企業(yè)通過第三方采購來降低成本的前最并不樂觀。首先，各個(gè)企業(yè)通過第三方機(jī)構(gòu)來進(jìn)行聯(lián)合采購。只能構(gòu)成機(jī)會型聯(lián)盟彼此之間的利益很難長時(shí)間維持。其次，采購發(fā)包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，“生產(chǎn)采購包含春許鄉(xiāng)提前設(shè)計(jì)工作，而你并不希望將設(shè)計(jì)秘密公開給第三方，因?yàn)樗麄兛赡芘c其他公司分享這一信息”，甚至他還認(rèn)為“采購?fù)獍鼤BM的采購利益和和經(jīng)驗(yàn)教給其他公司，這會損告金業(yè)的競爭

優(yōu)勢”。策略四:全球一家增加企業(yè)的底氣

同是受到原材料涂價(jià)的威機(jī)，能夠?qū)崿F(xiàn)國際采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強(qiáng)大的競爭力。因?yàn)殇摬臐q價(jià)，業(yè)內(nèi)風(fēng)傳家電產(chǎn)品因成本增加要提高售價(jià)。就在那時(shí)，日本松下(Pansonic)公司道市而動，宣布Panasonic旗下的洗衣機(jī)產(chǎn)品降價(jià)。當(dāng)時(shí)就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價(jià)，主要是因?yàn)樗娜虿少従W(wǎng)絡(luò)，使得它的材料成本低于中國同類企業(yè)。美國的德爾福(Delphi)公司也是一家為整車廠配套的零部件企業(yè)。因?yàn)榈聽柛９瑢?shí)現(xiàn)了真正的

全球采購，可以從全球配置各種原材料資源，這在一定程度上緩解了原材科成本增長的壓力。

策略五:提高產(chǎn)品附加值解決問題還需從長計(jì)議

當(dāng)原材料漲價(jià)導(dǎo)致成本吃緊之后，企業(yè)才開始采取上面這些優(yōu)化供應(yīng)的措施，其實(shí)都是

亡羊補(bǔ)牢，很難有立竿見影的效果。通常，產(chǎn)品附加值越高，企業(yè)對原材料漲價(jià)的態(tài)度越平和。原材料成本占的比例越高，產(chǎn)品附加值越低，企業(yè)對原材料的漲價(jià)越在乎。要增加產(chǎn)品附加值，一是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，二是增加產(chǎn)品的品牌附加值。無論采取何種措施來消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅是解決供應(yīng)成本漲價(jià)的問題，恰恰相反，對任何有進(jìn)取精神的企業(yè)來說，成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個(gè)日常工作中不斷完善的過程。

答案：解析:策略一：集中采購采購規(guī)模最大化導(dǎo)致采購成本最小化。

策略二:聯(lián)合采購中小企業(yè)組成采購聯(lián)盟共同抵御風(fēng)險(xiǎn)。

策略三:第三方采購中國企業(yè)利用采購聯(lián)盟組織優(yōu)勢降低采購成本。

策略四:全球一家全球采購的企業(yè)，成木低于同行業(yè)其他企業(yè)。

策略五:提高產(chǎn)品附加值技術(shù)附加值和品牌附加值的雙提升。

5.每半年，跨國公司都會集中進(jìn)行員工的績效考核和職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)。針對采購部門的人量，就是對采購管理的業(yè)績回順評價(jià)和未來的目標(biāo)制定。在考核中，交運(yùn)用兩套指標(biāo)體系，即業(yè)

務(wù)指標(biāo)體系和個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)體系。

（1）采購成本是否降低？賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平？

（2）采購質(zhì)量是否提高？質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效控制？

（3）供應(yīng)商的服務(wù)是否增值？

（4）采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運(yùn)部門？

（5）采購管理水平和技能是否得到提高？

對這些指標(biāo)還可以進(jìn)一步細(xì)化。例如，采購成本可以細(xì)分為購買費(fèi)用、運(yùn)輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉成本等。把這些指標(biāo)一一量化，并同上一個(gè)半年的相同指標(biāo)進(jìn)行對比所得到的綜合評價(jià)，就是業(yè)務(wù)績效。在評價(jià)完成之后，將員工劃分成若干個(gè)等級，或給予晉升、獎勵，或維持現(xiàn)狀，或給予警告或辭退?？梢哉f，這半年一次的績效考核與員工的切身利益是緊密聯(lián)系在一起的。

對個(gè)人素質(zhì)的評價(jià)不僅包括現(xiàn)有的能力評價(jià)，還包括進(jìn)步的幅度和潛力。主要內(nèi)容包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創(chuàng)新能力、決策能力等。這些能力評價(jià)都是與業(yè)績的評價(jià)聯(lián)系在一起的，主要是針對業(yè)績中表現(xiàn)不盡如人意的方面，如何進(jìn)一步在個(gè)人能力上提高。

為配合這些改進(jìn)，那些跨國公司為員工安排了許多內(nèi)部的或外部的培訓(xùn)課程。

在績效評價(jià)結(jié)束后，安排的是職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)。職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)包含下一個(gè)半年的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)和為完成這些指標(biāo)需要的行動計(jì)劃。這其中又有兩個(gè)原則：一是量化原則，對這些業(yè)務(wù)指標(biāo)，能夠量化的盡量予以量化，如質(zhì)量事故的次數(shù)、成本量、供貨量等；二是改進(jìn)原則，在大多數(shù)情況下，僅僅維持現(xiàn)狀是不行的，必須在上一次的績效基礎(chǔ)上有所提高，但提高的

幅度要依具體情況而定。

請思考：跨國公司的績效評價(jià)要達(dá)到什么目的？優(yōu)秀的績效考核使采購人員達(dá)到什么效

果？

答案：解析：考核不但是調(diào)動員工積極性的主要手段，而且是防止業(yè)務(wù)活動中非職業(yè)行為的主要手段，在采購管理中也是如此。可以說，績效考核是防止采購腐敗的最有力的武器。好的績效考核可以達(dá)到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務(wù)，沒有為個(gè)人謀利的空間。

6.如何控制采購成本

策略一:集中采購采購規(guī)模優(yōu)勢更大化

在“漲”聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。例如，以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產(chǎn)業(yè)，深受原材料價(jià)格上漲的拖累，已經(jīng)開始采取措施。加強(qiáng)集中采購、集中管理進(jìn)貨。目前，我國建筑企業(yè)鋼材的進(jìn)系還比較分散。一些企業(yè)的進(jìn)貨權(quán)是分散到項(xiàng)目部甚至項(xiàng)目經(jīng)理一級的，而且每批的進(jìn)貨數(shù)量不大。如果公司統(tǒng)一采購鋼材，然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)調(diào)配，不僅可以做到大批進(jìn)貨節(jié)約成本，更

可以通過分析市場趨勢決定是否儲備鋼材，從而規(guī)避價(jià)格上漲帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

策略二:聯(lián)合采購中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn)中集集團(tuán)在果裝箱制造領(lǐng)域是行業(yè)里的領(lǐng)先者，它采取的集中采購方式基本是一個(gè)大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。若沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到-一定規(guī)模，則根本不可能實(shí)現(xiàn)集中。因此，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強(qiáng)。

在采購價(jià)格問題上，小企業(yè)的確處于絕對的被動地位，但這并不意味著眾多的中、小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購是一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加人采購聯(lián)盟。中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。一是多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)集體的談判實(shí)力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得與大企業(yè)-樣的“江湖地位”;二是聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。

策略三:第三方采購中國企業(yè)尚未接受

顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國外經(jīng)驗(yàn)表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比，第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r(jià)值和購買經(jīng)驗(yàn)，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟，例如美國地方政府采購聯(lián)盟是一個(gè)第三方采購組織，有000多個(gè)政府機(jī)構(gòu)加人了這個(gè)采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫(yī)院和診所白的采響組織，平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的呆購成本下降。

國內(nèi)企業(yè)通過第三方采購來降低成本的前最并不樂觀。首先，各個(gè)企業(yè)通過第三方機(jī)構(gòu)來進(jìn)行聯(lián)合采購。只能構(gòu)成機(jī)會型聯(lián)盟彼此之間的利益很難長時(shí)間維持。其次，采購發(fā)包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，“生產(chǎn)采購包含春許鄉(xiāng)提前設(shè)計(jì)工作，而你并不希望將設(shè)計(jì)秘密公開給第三方，因?yàn)樗麄兛赡芘c其他公司分享這一信息”，甚至他還認(rèn)為“采購?fù)獍鼤BM的采購利益和和經(jīng)驗(yàn)教給其他公司，這會損告金業(yè)的競爭優(yōu)勢”。

策略四:全球一家增加企業(yè)的底氣同是受到原材料涂價(jià)的威機(jī)，能夠?qū)崿F(xiàn)國際采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強(qiáng)大的競爭力。因?yàn)殇摬臐q價(jià)，業(yè)內(nèi)風(fēng)傳家電產(chǎn)品因成本增加要提高售價(jià)。就在那時(shí)，日本松下(Pansonic)公司道市而動，宣布Panasonic旗下的洗衣機(jī)產(chǎn)品降價(jià)。當(dāng)時(shí)就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價(jià)，主要是因?yàn)樗娜虿少従W(wǎng)絡(luò)，使得它的材料成本低于中國同類企業(yè)。美國的德爾福(Delphi)公司也是一家為整車廠配套的零部件企業(yè)。因?yàn)榈聽柛９瑢?shí)現(xiàn)了真正的

全球采購，可以從全球配置各種原材料資源，這在一定程度上緩解了原材科成本增長的壓力。

策略五:提高產(chǎn)品附加值解決問題還需從長計(jì)議當(dāng)原材料漲價(jià)導(dǎo)致成本吃緊之后，企業(yè)才開始采取上面這些優(yōu)化供應(yīng)的措施，其實(shí)都是亡羊補(bǔ)牢，很難有立竿見影的效果。通常，產(chǎn)品附加值越高，企業(yè)對原材料漲價(jià)的態(tài)度越平和。原材料成本占的比例越高，產(chǎn)品附加值越低，企業(yè)對原材料的漲價(jià)越在乎。要增加產(chǎn)品附加值，