企業(yè)轉(zhuǎn)型的另一條出路-芬尼克茲的“裂變式創(chuàng)業(yè)”

企業(yè)轉(zhuǎn)型的另一條出路

芬尼克茲的“裂變式創(chuàng)業(yè)”

2021/6/271裂變2014年，芬尼克茲創(chuàng)始人宗毅首創(chuàng)的“裂變式創(chuàng)業(yè)”模式引發(fā)關(guān)注，他在公司內(nèi)部搞創(chuàng)業(yè)大賽，有野心、有能力的員工都可以參賽，讓高管用錢投票，讓獲勝員工做新公司股東、做總經(jīng)理帶團(tuán)隊。通過裂變式創(chuàng)業(yè)，芬尼克茲在短時間內(nèi)便孵化出了七家新公司，并且每家都能贏利。2021/6/2724、人人平等，每位員工都可報名參加創(chuàng)業(yè)大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業(yè)倫理困境。1、母公司創(chuàng)始人控股新公司，同時收益權(quán)上充分激勵創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊；3、用錢投票，可杜絕人情關(guān)系，選出最好的創(chuàng)業(yè)項目和團(tuán)隊；2、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；芬尼克茲的“裂變式創(chuàng)業(yè)”有以下幾個要點(diǎn)頗具參考價值：2021/6/273零售、金融、制造等傳統(tǒng)企業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，后來發(fā)現(xiàn)確實受到了互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，于是發(fā)憤圖強(qiáng)，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉(zhuǎn)型建議后，企業(yè)決策層就覺得確實應(yīng)該這么干，好比當(dāng)年的光緒帝聽到康有為變法建言后一時間也是蠻拼的。但知行合一歷來是千古難題。轉(zhuǎn)型意味著走新路，這會觸動機(jī)構(gòu)本身以及內(nèi)部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉(zhuǎn)型出路的巨大壓力會迎面而來。當(dāng)年光緒皇帝充當(dāng)帶頭大哥的豪華改革團(tuán)隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。轉(zhuǎn)型帶來的巨大利益沖突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業(yè)跳進(jìn)了水里然后發(fā)現(xiàn)太冷，最后又爬了上來。涅重生不僅需要勇氣，更需要智慧。用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵點(diǎn)是成立新的機(jī)構(gòu)。轉(zhuǎn)型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉(zhuǎn)變，成立新機(jī)構(gòu)是實現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變的最便捷途徑——當(dāng)年改革開放就是靠搞特區(qū)殺出一條血路。成立新機(jī)構(gòu)也有新的問題：如果新的機(jī)構(gòu)跟老的機(jī)構(gòu)是完全割裂的，不能借用老機(jī)構(gòu)的資源，那就跟創(chuàng)業(yè)沒什么區(qū)別；畢竟是轉(zhuǎn)型，跟創(chuàng)業(yè)者相比，新機(jī)構(gòu)有老機(jī)構(gòu)的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機(jī)構(gòu)如果用得不好，它就是負(fù)累，用得好它就是資源?？追蜃诱f中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。轉(zhuǎn)型要設(shè)“特區(qū)”2021/6/274新的機(jī)構(gòu)屬于誰，這是轉(zhuǎn)型的一個根本問題。新機(jī)構(gòu)的股權(quán)配置有以下四種模式。全資子公司一種極端的方式是企業(yè)創(chuàng)始人認(rèn)為整個公司都是我的，新成立的機(jī)構(gòu)當(dāng)然也是我的，在新的機(jī)構(gòu)（全資子公司）里他還是雇傭職業(yè)經(jīng)理人，年終給一些分紅，而不是引入創(chuàng)業(yè)者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團(tuán)隊價值之上。實踐證明，這種模式不利于調(diào)動團(tuán)隊的創(chuàng)業(yè)積極性，成功概率比較小。另外一種比較極端的方式是風(fēng)險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風(fēng)投投資很多錢，但不控股。風(fēng)投認(rèn)為，這個公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權(quán)激勵的打工者）。那怎么辦？一些企業(yè)嘗試在傳統(tǒng)做法和風(fēng)投模式之間尋找平衡點(diǎn)。這又分成兩種做法：一種主流的嘗試是比較偏互聯(lián)網(wǎng)的，另一種嘗試是比較偏傳統(tǒng)的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。投資要看兩方面，一看商業(yè)模式，二看團(tuán)隊。芬尼克茲把這兩方面的評價量化了。保持控制權(quán)，讓出更大收益權(quán)2021/6/275第一，參賽團(tuán)隊的擔(dān)綱人得愿意從積蓄中拿出10%的錢，這個規(guī)定便對員工做了第一輪篩選，選出了有創(chuàng)業(yè)精神的人。沒有創(chuàng)業(yè)精神的人，你命令他來做這件事，他是做不好的。宗毅認(rèn)為，必須要他主動站出來，拿出身家性命來賭這件事。創(chuàng)業(yè)者是愿意承擔(dān)風(fēng)險的人，本身就帶有賭的性質(zhì)。宗毅是個賭性很強(qiáng)的人，他的基本邏輯是，如果你愿意拿身家性命來賭你相信的事，那么他就愿意拿出自己的錢來陪你玩。宗毅的賭性還體現(xiàn)在年終業(yè)績的對賭上。這個機(jī)制還有個好處，就是所有人都關(guān)心業(yè)績，關(guān)注每周發(fā)布的營業(yè)額進(jìn)展。他們會到生產(chǎn)線上跟車間主任講，你看現(xiàn)在再做500萬元我們就可以拿3倍的回報了，這時項目組的人就會很拼。芬尼克茲在篩選項目、挑選團(tuán)隊的過程中，還有幾個很有意思的流程設(shè)計。2021/6/276第二，競選還產(chǎn)生了一個副產(chǎn)品——對公司人才的識別。就算這個年輕人沒有成功，沒能在比賽中獲得第一，也能讓公司決策層看出來哪些人是比較優(yōu)秀的，有想法的，對未來有很高的期待。芬尼克茲有上千人，老板已經(jīng)無法了解每個員工的才能、心性。通過創(chuàng)業(yè)大賽，老板也對公司的人才做了一次很好的梳理，未來該提拔和培養(yǎng)誰會很清晰。因此創(chuàng)業(yè)大賽也成了公司各種人才展現(xiàn)自己才華的舞臺，大家參賽的積極性很高。芬尼克茲在篩選項目、挑選團(tuán)隊的過程中，還有幾個很有意思的流程設(shè)計。2021/6/277第三，這種投資機(jī)制讓提拔優(yōu)秀的年輕人變得更容易。企業(yè)轉(zhuǎn)型往往遇到一個很麻煩的問題，企業(yè)倫理難以打破。下屬很難變成上司的老板，后入職的員工很難超越老員工的級別，一旦超越就會有企業(yè)倫理方面的壓力。總經(jīng)理可能遭到老員工的質(zhì)疑，憑什么輪到這個新人升職，怎么著也該輪到我了吧。但是如果這個年輕人愿意拿出自己的錢來賭這個項目，企業(yè)倫理自然會被打破。一個經(jīng)理級的人愿意拿出100萬元，如果總監(jiān)說這個事應(yīng)該讓我來干，那也可以，你拿100萬元出來參與競選。芬尼克茲在篩選項目、挑選團(tuán)隊的過程中，還有幾個很有意思的流程設(shè)計。2021/6/278第四，用錢投票是最理性的選舉方式。第一輪票選階段，晉級的團(tuán)隊還存有拉票獲勝的可能，但在決賽階段就不是輕飄飄地投票了，而是讓公司的管理層投錢選出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。決選的時候，外面請來的評委會參與點(diǎn)評，但這不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是拿錢投票。這時不會有人因為跟參賽團(tuán)隊感情好，即便認(rèn)為以后賺不到錢也決定投5萬塊錢給他們。投錢制度解決了拉票的問題。當(dāng)每個人拿自己的錢去選人的時候，一定是最認(rèn)真理性的。最終選出來的團(tuán)隊是大部分人認(rèn)為能夠賺到錢的，意見會比較統(tǒng)一。芬尼克茲在篩選項目、挑選團(tuán)隊的過程中，還有幾個很有意思的流程設(shè)計。2021/6/279第五，讓母公司的管理團(tuán)隊用錢投票，也把他們和新公司的利益綁定了。這很重要，因為轉(zhuǎn)型的過程中需要借用母公司的資源，而且有可能跟母公司的既得利益發(fā)生沖突。一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是綁定的，新公司的運(yùn)營就會順暢得多?？梢钥闯觯谝愕囊徽自O(shè)計都是圍繞激勵機(jī)制在做的，以強(qiáng)大的利益綁定充分調(diào)動各方積極性。通過以上制度設(shè)計，宗毅能把他認(rèn)為好的團(tuán)隊篩選出來，拿錢投票也能保障勝出項目的質(zhì)量。宗毅認(rèn)為創(chuàng)業(yè)大賽好比美國的民主選舉，但拿錢投票比美國選舉更進(jìn)一步。跟個人利益的深度綁定，會使投票人更加謹(jǐn)慎地對待自己的選票。芬尼克茲在篩選項目、挑選團(tuán)隊的過程中，還有幾個很有意思的流程設(shè)計。2021/6/2710企業(yè)轉(zhuǎn)型涉及兩方面問題，一個問題是戰(zhàn)略，一個問題是組織。正如小米的投資人晨興資本合伙人劉芹所說，小米的成功，不僅因為設(shè)計了新的商業(yè)模式，還因為它有強(qiáng)大的組織能力。企業(yè)也有自己的生命周期——創(chuàng)業(yè)期、成熟期和轉(zhuǎn)型期，然后再進(jìn)入成熟期，再進(jìn)入轉(zhuǎn)型期??成熟期是向內(nèi)重管理，轉(zhuǎn)型期是向外重戰(zhàn)略。在成熟期，戰(zhàn)略與組織是匹配的。到了轉(zhuǎn)型期，首先要變的是戰(zhàn)略。任正非說，現(xiàn)在能務(wù)虛的人才很重要，要培養(yǎng)戰(zhàn)略家、思想家。戰(zhàn)略變了之后，組織就變得不相匹配，內(nèi)外割裂，會產(chǎn)生很多矛盾。這時怎么辦？轉(zhuǎn)型組織需要孵化出一個新的組織來匹配新的戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略是否可行是未知的，前途未卜，這時戰(zhàn)略的可變性、組織的靈活性、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的沖勁占據(jù)了成功要素的極大部分，不像成熟期，遵守流程是成功的主要因素。這時團(tuán)隊素質(zhì)跟未來的成功是高度綁定的。很多人對戰(zhàn)略有誤解，認(rèn)為戰(zhàn)略是做了五年規(guī)劃就固定不變了。戰(zhàn)略有兩種，一種叫規(guī)劃性戰(zhàn)略，一種是應(yīng)急性戰(zhàn)略。規(guī)劃性戰(zhàn)略是想好未來三到五年我要做什么。想了之后，可能過了一個月環(huán)境發(fā)生變化，那么戰(zhàn)略也得隨之而變，這就叫應(yīng)急性戰(zhàn)略。在大變革時代，企業(yè)需要一套組合拳。首先你必須永遠(yuǎn)向遠(yuǎn)方看，看到三年以后，抬頭看了路之后是低頭走路，走了一段路，再抬頭看，發(fā)現(xiàn)方向偏了要調(diào)整，目標(biāo)也變了要重設(shè)，但還是要抬頭看三年之后，再繼續(xù)往前走。規(guī)劃性戰(zhàn)略跟應(yīng)急性戰(zhàn)略必須形成一套組合拳。把團(tuán)隊跟時代綁定2021/6/2711因為應(yīng)急性戰(zhàn)略很重要，團(tuán)隊的能力，主要是戰(zhàn)略思維能力，就很重要，而管理能力不是最重要的。宗毅的這套激勵機(jī)制不但把團(tuán)隊的利益跟未來的結(jié)果深度綁定，也把團(tuán)隊跟這個時代綁定了——激發(fā)出了團(tuán)隊的主觀能動性之后，他們一定會主動設(shè)計出適應(yīng)時代的應(yīng)急性戰(zhàn)略。組織轉(zhuǎn)型首先要轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，再調(diào)整組織，但戰(zhàn)略本身也在變，組織也在持續(xù)進(jìn)化，這就變得相當(dāng)動態(tài)，越動態(tài)就越難通過外在的指標(biāo)來約束，母公司領(lǐng)導(dǎo)不可能給創(chuàng)業(yè)團(tuán)