強(qiáng)制正態(tài)分布法考核工具：強(qiáng)制分布應(yīng)用中的問(wèn)題

強(qiáng)制正態(tài)分布法考核工具：強(qiáng)制分布應(yīng)用中的問(wèn)題一、強(qiáng)制分布的定義強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為“強(qiáng)制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。例如要求考核者將10%的人評(píng)定為最高分那一級(jí)；20%的人評(píng)定為次高分那一級(jí)；40%的人評(píng)為居中的那一級(jí)；再將20%的人評(píng)為次低分那一級(jí)；最后將10%的人評(píng)為最低分那一級(jí)。如下圖所示。\o"正態(tài)分布法"二、強(qiáng)制分布的優(yōu)缺點(diǎn)（一）優(yōu)點(diǎn)：1、等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便。等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。2、刺激性強(qiáng)?！皬?qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)\o"激勵(lì)"激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。（二）缺點(diǎn)：1、如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息三、強(qiáng)制分布的適用性強(qiáng)制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來(lái)比較簡(jiǎn)便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于\o"管理控制"管理控制，尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能。強(qiáng)制正態(tài)分布法的應(yīng)用應(yīng)注意選擇適用的組織(該組織應(yīng)達(dá)到一定的人數(shù)規(guī)模),否則有悖于“競(jìng)爭(zhēng)范圍必須足夠大”這一競(jìng)爭(zhēng)的必要條件,其負(fù)面效應(yīng)將大于正面效應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)是有條件和規(guī)律的,在人數(shù)不夠多的組織內(nèi)實(shí)行強(qiáng)制正態(tài)分布法極易引起過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。四、強(qiáng)制分布應(yīng)用中可能出現(xiàn)的問(wèn)題（一）強(qiáng)制分布可能使得部門(mén)內(nèi)人與人之間都成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，易出現(xiàn)內(nèi)耗，破壞部門(mén)員工之間的團(tuán)結(jié)。（二）可能導(dǎo)致一些道德問(wèn)題，有的員工采取不良的手段阻止別人取得較好的業(yè)績(jī),互挖墻腳、互設(shè)陷阱,這樣的行為有悖道德的原則。五、針對(duì)強(qiáng)制分布應(yīng)用中問(wèn)題的解決思路解決思路一：（一）針對(duì)以上情況,在應(yīng)用強(qiáng)制正態(tài)分布法時(shí)可以按部門(mén)整體績(jī)效先對(duì)部門(mén)進(jìn)行等級(jí)排列,然后以部門(mén)等級(jí)為依據(jù)分別確定各自員工的等級(jí)分布,做到有區(qū)有別。舉例來(lái)說(shuō),GE有同樣人數(shù)(假設(shè)100人)的兩個(gè)部門(mén),甲部門(mén)整體績(jī)效考核為優(yōu)異,乙部門(mén)為一般,則甲部門(mén)員工分布可確定為：A類30人(20%×人數(shù)×1.5),其余70人為B類員工；乙部門(mén)員工分布可確定為:A類12人(20%×人數(shù)×0.6)，C類12人:10%×人數(shù)×1.2,其余76人為B類員工。這個(gè)方法不僅可以避免“絕對(duì)強(qiáng)制”所產(chǎn)生的負(fù)面效果,更可以提高團(tuán)隊(duì)士氣，達(dá)到長(zhǎng)久的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效果。（二）強(qiáng)制正態(tài)分布法所依靠的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是公正、客觀、可信的。一定的標(biāo)準(zhǔn)確定以后,績(jī)效管理者再通過(guò)PDCA方法,就是通過(guò)四個(gè)階段：P(plan)計(jì)劃(設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn))；D(do)執(zhí)行(績(jī)效管理對(duì)象根據(jù)目標(biāo)和計(jì)劃工作進(jìn)行考核)；C(check)檢查(績(jī)效管理者對(duì)績(jī)效管理對(duì)象執(zhí)行過(guò)程的控制和輔導(dǎo))；A(action)行動(dòng)(考核、總結(jié)、回報(bào)、螺旋上升),對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的度進(jìn)行不斷完善,最后就會(huì)得到公正、客觀、可信的考核標(biāo)準(zhǔn)。（三）強(qiáng)制正態(tài)分布法的應(yīng)用還要注意“強(qiáng)”中有“柔”。任何管理工具都有其適用性,在借鑒他人經(jīng)驗(yàn)取長(zhǎng)補(bǔ)短時(shí),一定要考慮到中國(guó)特有的文化,因地制宜,不能死搬硬套,強(qiáng)制正態(tài)分布法也不能例外。解決思路二：我們公司每年均進(jìn)行強(qiáng)制分布考核，分優(yōu)（10%）、甲（15%）、乙（60）、丙（15%）、丁（5%）五級(jí),注意以下幾個(gè)方面后,考核結(jié)果會(huì)趨于合理.1、人數(shù)少的部門(mén)，不合格概率適度下降，尤其是職能型部門(mén)；2、基礎(chǔ)信息資料建立齊備。我們公司每月均有貢獻(xiàn)考核，科級(jí)主管有KPI考核分?jǐn)?shù)，平時(shí)獎(jiǎng)懲亦有記錄。到進(jìn)行強(qiáng)制分而時(shí)，相關(guān)資料由人力資源部一并提交給各部門(mén)主管。有了基礎(chǔ)信息，印象化考評(píng)弱化，基本上能通過(guò)信息資料顯示出各部門(mén)優(yōu)秀，良好，一般，合格及不合格人員。3、進(jìn)行曲線分配之前，要結(jié)合部門(mén)績(jī)效。我們公司會(huì)先考評(píng)各部門(mén)績(jī)效后，再進(jìn)行曲線分配，優(yōu)秀的部門(mén)，不合格人數(shù)可降低或不設(shè)。實(shí)施幾年來(lái)，雖然偶有出現(xiàn)比例不協(xié)調(diào)的情況，但亦能修正。故實(shí)施還可以。所以，要進(jìn)行一個(gè)完整的強(qiáng)制分布考評(píng)，其它的考核均要做到位。包括年初設(shè)定公司目標(biāo)后再分解至部門(mén)目標(biāo)，其它KPI考核方式的跟進(jìn)等等，員工基礎(chǔ)信息亦要全面。否則待年終考評(píng)時(shí)，均只會(huì)出現(xiàn)好好先生。等于沒(méi)有考核。解決思路三：來(lái)自（強(qiáng)制分布如何應(yīng)用更有效——黃海龍）附件附上針對(duì)人數(shù)較少的部門(mén)，可以根據(jù)1年人次計(jì)算法進(jìn)行匯總（即1年累計(jì)優(yōu)秀人次，最終年終獎(jiǎng)勵(lì)）或者由公司績(jī)效管理機(jī)構(gòu)根據(jù)實(shí)際情況，指定一定比例，評(píng)出優(yōu)秀人員。新思路？來(lái)自（績(jī)效管理中的“強(qiáng)制正態(tài)分布法”——李玉萍）附件附上嚴(yán)格意義上來(lái)講，強(qiáng)制分布法不是一種考核方