太陽能電池用聚氟乙烯公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

太陽能電池用聚氟乙烯公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

XX（集團）有限公司

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................3

二、推進綠包低碳安全發(fā)展...........................................3

三、必要性分析.....................................................6

四、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑...........................................7

五、競爭優(yōu)勢的來源................................................14

六、成本領先戰(zhàn)略..................................................17

七、差異化戰(zhàn)略....................................................30

八、戰(zhàn)略變革方式..................................................42

九、使命或愿景動因................................................46

十、企業(yè)動因......................................................48

十一、變革中的阻礙因素............................................51

十二、杠桿收購....................................................54

十三、精簡........................................................55

十四、阻礙并購成功的因素..........................................56

十五、并購的類型..................................................65

十六、公司基本情況................................................66

十七、項目基本情況................................................68

十八、法人治理....................................................71

十九、組織機構(gòu)及人力資源..........................................84

勞動定員一覽表.....................................................85

二十、SWOT分析說明..............................................86

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

創(chuàng)新是引領發(fā)展的第一動力，深入實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略是落實

城市戰(zhàn)略定位、推動區(qū)域協(xié)同發(fā)展、支撐創(chuàng)新型國家建設的戰(zhàn)略選擇

和根本動力。當前時期，要把發(fā)展基點放在創(chuàng)新上，增強創(chuàng)新發(fā)展能

力，深入實施人才優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，率先形成促進創(chuàng)新的體制機制，從

供給側(cè)和需求側(cè)兩端發(fā)力，釋放新需求，創(chuàng)造新供給，推動新技術(shù)、

新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展，構(gòu)建“高精尖”經(jīng)濟結(jié)構(gòu)Q

更加注重增強原始創(chuàng)新能力，以科技創(chuàng)新為核心，深入實施全面

創(chuàng)新改革，打造技術(shù)創(chuàng)新總部聚集地、科技成果交易核心區(qū)、全球高

端創(chuàng)新中心及創(chuàng)新型人才聚集中心，更好地服務創(chuàng)新型國家建設。

加快構(gòu)建“高精尖”經(jīng)濟結(jié)構(gòu)是引領經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)的必然選擇。

當前時期，要著眼提質(zhì)增效，增強經(jīng)濟內(nèi)生增長動力，調(diào)整三次產(chǎn)業(yè)

內(nèi)部結(jié)構(gòu)，推進產(chǎn)業(yè)功能化、功能集聚化，發(fā)揮高端產(chǎn)業(yè)功能區(qū)的集

聚帶動作用，加快形成創(chuàng)新引領、技術(shù)密集、價值高端的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，

促進經(jīng)濟在更高水平上平穩(wěn)健康發(fā)。

二、推進綠色低碳安全發(fā)展

（一）推進產(chǎn)業(yè)能效提升

鼓勵石化化工產(chǎn)業(yè)重點能耗企業(yè)參照能效標桿水平要求，對能效

低于本行業(yè)基準水平的存量項目（裝置）和在建項目（裝置），加快

節(jié)能降碳、提質(zhì)增效改造，對能效提升效果顯著的項目給予節(jié)能循環(huán)

經(jīng)濟等專項資金支持；對擬建項目嚴格對照行業(yè)能效標桿水平建設實

施，推動能效水平應提盡提。鼓勵企業(yè)逐步推進清潔能源替代，根據(jù)

條件增加清潔能源或新能源應用。鼓勵有條件的園區(qū)采用冷能利用技

術(shù)，建設冷熱能互換設施，提升整體能效水平。提高產(chǎn)業(yè)集聚集約發(fā)

展水平，構(gòu)建首尾相連、互為供需和生產(chǎn)裝置互聯(lián)互通的產(chǎn)業(yè)鏈，突

出能源環(huán)境等基礎設施共建共享，形成規(guī)模效應。

（二）推進二氧化碳減排

推進石化化工企業(yè)與綠電產(chǎn)業(yè)耦合發(fā)展，鼓勵企業(yè)逐步推進可再

生能源替代，根據(jù)條件增加風電、生物質(zhì)能、綠氫、光熱、光伏等應

用。鼓勵二氧化碳捕集、利用與封存技術(shù)的開發(fā)及產(chǎn)業(yè)化應用，鼓勵

園區(qū)上下游企業(yè)協(xié)作，共同推進二氧化碳減排，發(fā)展二氧化碳為主要

原料的高值化學品生產(chǎn)，加快推進二氧化碳精制及合成高值化學品產(chǎn)

業(yè)化應用項目。支持原油直接裂解制乙烯等節(jié)能降碳技術(shù)應用。

（三）提升安全發(fā)展水平

嚴格實施園區(qū)安全風險分級管理，提升化工園區(qū)風險控制水平。

嚴格落實《化工園區(qū)安全風險排查治理導則（試行）》，深入開展化

工園區(qū)整治提升，切實提升本質(zhì)安全和清潔生產(chǎn)水平。完善應急管理

制度，嚴格規(guī)范項目管理，加快“兩重點一重大"智慧化控制系統(tǒng)建

設，實施重大危險源在線監(jiān)測監(jiān)控。嚴格執(zhí)行危險化學品“禁限控”

目錄，新建危險化學品生產(chǎn)項目必須進入一般或較低安全風險的化工

園區(qū)（與其他行業(yè)生產(chǎn)裝置配套建設的項目除外），引導其他石化化

工項目在化工園區(qū)發(fā)展。推進智慧園區(qū)建設，健全應急聯(lián)動體系，積

極推進“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+?；踩a(chǎn)”，鼓勵有條件的園區(qū)打造安全、

環(huán)保、應急救援和公共服務一體化信息管理平臺。

完善重點部位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大危險源的監(jiān)測預警和風險防范機

制，嚴格落實企業(yè)安全生產(chǎn)主體責任，加大化工企業(yè)安全投入力度，

加快實現(xiàn)重大危險源企業(yè)全覆蓋，排查治理企業(yè)安全隱患，指導企業(yè)

完善風險管理措施。加強從業(yè)人員安全相關(guān)培訓，督促企業(yè)嚴格落實

安全生產(chǎn)主體責任，定期尹展應急演練，牢固樹立安全環(huán)保紅線意識,

強化底線思維。

（四）加快園區(qū)綠色轉(zhuǎn)型

增強綠色發(fā)展主體責任意識，引導園區(qū)和企業(yè)開展節(jié)能減污降碳

改造升級。推進化工產(chǎn)業(yè)綠色發(fā)展，明確新建項目要達到能效標桿水

平，推進清潔生產(chǎn)改造提升，提高資源綜合利用，鼓勵園區(qū)、企業(yè)開

展碳排放檢測，完善園區(qū)環(huán)境質(zhì)量和污染物檢測體系，推進園區(qū)和入

園企業(yè)污染深度治理，建設綠色工廠、綠色園區(qū)、綠色供應鏈。

（五）提升資源綜合利用能力

推動廢塑料、廢聚酯、廢橡膠等高附加值利用，提高再生塑料在

汽車、紡織等領域的使用比例。推動新能源汽車動力電池產(chǎn)業(yè)鏈上下

游合作共建回收渠道，構(gòu)建跨區(qū)域回收利用體系。加強產(chǎn)業(yè)間合作，

促進石化化工與冶金、建材、節(jié)能環(huán)保等產(chǎn)業(yè)協(xié)同耦合，促進固廢資

源跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同利用。推動固廢在園區(qū)內(nèi)協(xié)同循環(huán)利用，提高固廢就地

資源化效率。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求

作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100虬預計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水

準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。

四、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑

(一)為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢

(1)無論在什么經(jīng)濟環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期地維持其競爭優(yōu)

勢都是困難的。尤其是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動者，為

了獲得更高的利潤率，自然就會主動學習、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。

尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開始就，備受矚目,

成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業(yè)要想從長期保

有競爭優(yōu)勢，就必須建立起一定的保護機制，以減緩競爭優(yōu)勢消亡的

速度。

(2)企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的，一旦特

定因素消失時，這種優(yōu)勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的

中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利

潤率Q但是，當國家為了增強通信行業(yè)的競爭力而將其拆分后，電信

的政策性優(yōu)勢也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護現(xiàn)有競爭優(yōu)勢

外，還應該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢來使企業(yè)始終立于

不敗之地。

(3)任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢的形成一優(yōu)

勢的維持一優(yōu)勢的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新

的競爭優(yōu)勢，同時盡量地延長每一個競爭優(yōu)勢的維持期。只有這樣，

企業(yè)才能長期地分享由可持續(xù)競爭優(yōu)勢所帶來的“超額利潤”。

當競爭優(yōu)勢發(fā)展時，經(jīng)濟利潤增長。然后當優(yōu)勢維持時，經(jīng)濟利

潤保持不變。最終優(yōu)勢被侵蝕掉，經(jīng)濟營利性下降C理查德?達維尼

認為，在許多市場中，優(yōu)勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只

有不斷發(fā)展優(yōu)勢新來源，才能保持經(jīng)濟利潤。

(二)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取與維持

在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)

展的包袱。此時，企業(yè)洞察環(huán)境、適應環(huán)境、應變環(huán)境的能力成為企

業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實中的情況卻是，要讓企業(yè)主動改變過去已做得

很好的事其成本十分昂貴。就如熊?比特所強調(diào)的一樣，公司一直以

特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會生存下去。

公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎的能力，被戴維?迪斯、加

里?皮斯諾和艾米?舒恩稱為動態(tài)能力。實踐表明，那些具有有限動

態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨特的優(yōu)勢以適應動態(tài)競爭；而那

些具有較強的動態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境

的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源

泉。

在動態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新

能力的競爭。那些在適應、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有

一定能力的企業(yè)，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應不斷變化

的環(huán)境。動態(tài)能力強的企業(yè)通過資源整合與學習、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造

出高于市場價值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現(xiàn)有和

潛在的競爭對手都無法在短期內(nèi)成功地實施這些戰(zhàn)略，這種能力具有

獨到的、短期內(nèi)不可模仿和復制性，它是企業(yè)成長過程中積累性學習,

長期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見，在動態(tài)競爭下企業(yè)動

態(tài)能力的強弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的大小。

1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的荻取

正如達維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，

就應該：先摧毀自己的優(yōu)勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必

須能夠快速行動，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢c因此，要創(chuàng)造可

持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們就應該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動我們的“靶

位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優(yōu)

勢。

(1)移動靶位

隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學習能力的提高，企業(yè)模仿的

速度有了明顯的加快。因此，在競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的速度不斷加快的同時,

其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優(yōu)勢的來源正以逐

漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級競爭。

達維尼認為在超級競爭環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維

持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢上，那么可能將會出現(xiàn)致命的失誤C他指出，現(xiàn)代企

業(yè)應該以破壞已有的競爭優(yōu)勢，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢為主要目標。

通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領

先一步。

通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競爭對手的視線，讓它們

找不出究竟是什么因素導致了企業(yè)的成功。一旦競爭對手無法確定關(guān)

鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制

更有效。

波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移

動壁壘。并進一步指出，構(gòu)成移動壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異

性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。

(2)搶占先動優(yōu)勢

事實表明，那些能迅速響應市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市

場回報率。通常當新的需求出現(xiàn)時，能抓住市場機會并迅速地提供市

場所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時，在全新的領域里市場競

爭的激烈程度還相當?shù)?，更重要的是消費者此時的議價能力還比較低。

因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。

更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立。加上

“先人為主”的優(yōu)勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和

品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設置了更大的障

礙。

(1)學習曲線。由于提前行動，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營銷等方面積

累了更多的專業(yè)知識。尤其是當先進入者由于先動優(yōu)勢而享有更大的

市場份額時，更能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，從而能比后進入者更早沿著學習曲

線向下移動，實現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富經(jīng)驗的企業(yè)就

能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產(chǎn)量，并提

高其成本優(yōu)勢。

(2)網(wǎng)絡外部性。當新的用戶加入用戶網(wǎng)絡時，他們就會給網(wǎng)絡

中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益，經(jīng)濟學家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡外部性。

對于進入新領域的企業(yè)來說，隨著用戶數(shù)量的不斷增長，消費者對新

產(chǎn)品的相關(guān)知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用

問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網(wǎng)絡外部性的存

在使得先進入企業(yè)因為有更大的顧客基數(shù)而處于優(yōu)勢地位。

(3)購買者不確定性。面對新產(chǎn)品時，消費者往往由于缺乏相關(guān)

經(jīng)驗而對其持有懷疑態(tài)度。而此時，已習得的產(chǎn)品知識及使用經(jīng)驗就

成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入

者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制c一旦企業(yè)樹立起

了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優(yōu)勢。

(4)購買者轉(zhuǎn)換成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外,

還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習慣和積累的產(chǎn)

品使用知識不能運用于新產(chǎn)品上時，他們就必須改變自己的習慣或是

學習新的知識，而此時也就出現(xiàn)了購買者轉(zhuǎn)換成本c因此，當先進入

者已培養(yǎng)了有關(guān)購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能

轉(zhuǎn)移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位C

(3)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持

正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持都

是艱難的。在實際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當一家企業(yè)因

為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術(shù)而享有高額利潤時，其競爭對

手必然會學習模仿領先者的行為，此時公司的競爭優(yōu)勢就會受到侵蝕。

別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優(yōu)勢，而

原廠商則可對之進行限制，理查德?詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)

勢被模仿或被削弱的經(jīng)濟力量稱為隔絕機制。

下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

(1)拉大與競爭對手的差距。當企業(yè)與競爭對手間的差距不大時,

競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一

定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很

大的心理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺c此時，行業(yè)“領

跑者”的地位將堅不可摧。

不過，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進、不斷創(chuàng)新的勇氣和能

力。這對于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的難度c畢竟長期處于領

導地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績，從而缺乏變革的動力。再加上

“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。

(2)防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距,

那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護自己。

正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業(yè)可以在他們擬將進

入的決策過程中設置種種隨礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入,

企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和

退出成本，采取進入阻絕戰(zhàn)略。

對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵

的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取

隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發(fā)出報復信息，讓他們放棄

模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使

模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制

造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就

可以采取“將競爭優(yōu)勢建立在難以復制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以

降低競爭者模仿成功的概率。

(3)不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無法成功地實施以上兩個策略,

那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然每

一種新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢只能維持一段時間，但是如果企業(yè)能不斷地研

發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢長期化c該策略的實施必

須以企業(yè)強大的研發(fā)能力、市場開拓能力為基礎。

以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持

可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨特的

競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優(yōu)勢不

被侵蝕。只有這樣，才能實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性發(fā)展。

五、競爭優(yōu)勢的來源

通過超額利潤的資源基礎模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的

戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部的變化而外部的變化?？?/p>

結(jié)概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導致新的市場機會的

出現(xiàn)、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使

得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。

1、環(huán)境的變化帶來新的市場機會的出現(xiàn)

企業(yè)作為市場經(jīng)濟中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的

影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機。但

是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業(yè)。只有那些能迅速地識

別出變化并做出及時調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機會成為獲利者。正如當

國務院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變

化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現(xiàn)時，

卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，市場機會的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。

要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信

息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應能力,

能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化

所導致的不利方面。為此，企業(yè)應該建立起完善的預警機制，以預測

環(huán)境的變化。同時，還應該盡量增強企業(yè)的靈活性，以應變不斷變化

的市場環(huán)境。

2、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則

現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的

市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如

果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競爭，

成為新市場的獲利者。

麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“宓游戲”戰(zhàn)略的區(qū)

別在于對行業(yè)價值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價值鏈，企業(yè)就可以在新

的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。

同時還能為其他進入者設置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就

可以更長久地保持。

3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢

環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進行

變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨特的競爭優(yōu)勢。然而實際情況卻是，

正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多

大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭

優(yōu)勢的主要原因之一。

為此，企業(yè)應該主動地進行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活

寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭

力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進而改變競

爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對我國家

電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進行大膽的改革和創(chuàng)新，除

了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必

須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地

對企業(yè)進行審視。

六、成本領先戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本,

為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品和服務c采用成本領先戰(zhàn)

略的公司往往是行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷售標準化（同時又具有競爭性

差異化）的產(chǎn)品和服務。成本優(yōu)勢是一切競爭戰(zhàn)略的基礎，不論采取

何種戰(zhàn)略，都離不開成本控制的能力。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢，是由其

價值鏈的構(gòu)成及質(zhì)量決定的。要獲得成本優(yōu)勢，公司價值鏈上的積累

成本就必須要低于競爭對手成本的積累。

（一）成本優(yōu)勢的獲得

企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤回報。第一，如果企業(yè)

和競爭對手處于相同的價格區(qū)間或細分市場，則成本領先者可以實現(xiàn)

更高的利潤；第二，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產(chǎn)

品和服務的價格，以此來吸引對價格很敏感的購買者，從而提高總利

潤。那么，企業(yè)怎樣才能成為成本領先者呢？可以通過以下兩個途徑

來達到：控制成本驅(qū)動因素和重構(gòu)企業(yè)價值鏈。

1、成本驅(qū)動因素

一個企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價值徒中各項活動作用的結(jié)果，主

要存在兩種類型的成本動因：結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)

構(gòu)性成本動因是與企業(yè)基礎經(jīng)濟結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動因素，其形成通

常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業(yè)成本的影

響是持久和深遠的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)和地理位

置等。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因

素，是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)進行生產(chǎn)經(jīng)營的過程

中，要成功地控制成本應考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質(zhì)

量管理、生產(chǎn)能力利用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅(qū)動因素主要表現(xiàn)

在以下幾個部分。

(1)規(guī)模經(jīng)濟

價值鏈上的某項具體活動常常會受到規(guī)模經(jīng)濟的影響，其成本往

往取決于規(guī)模的大小。一般情況下，規(guī)模經(jīng)濟愈大，每單位的固定成

本愈低。但是當規(guī)模達到一定程度后，由于管理監(jiān)控和協(xié)調(diào)的費用增

加，規(guī)模經(jīng)濟將不再發(fā)揮效果，該活動的成本反而會上升6

大規(guī)模的生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能在所處產(chǎn)業(yè)形

成并發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，就能在該產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導地位，獲得競

爭優(yōu)勢。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識別

規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的兩種主要來源。

(1)固定成本的分攤。固定成本的分攤是規(guī)模經(jīng)濟的首要來源。

當企業(yè)在生產(chǎn)中的投入不能隨著產(chǎn)量的增加或減少發(fā)生改變時，就產(chǎn)

生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進行生產(chǎn)活動所必需的投資,

包括修整廠房、購置生產(chǎn)設備、研發(fā)開發(fā)費用、培訓費用、廣告費用

等。當企業(yè)的規(guī)模較小時，生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量和種類上都相對較少，

這時分攤到每單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就要高于生產(chǎn)規(guī)模大且產(chǎn)品種類多

的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經(jīng)濟，只銷售單一商

品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔租賃鋪面、雇傭和培訓商店

員工等固定費用，商店經(jīng)理們通常會通過銷售多種商品來分攤這些費

用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要承擔乘車費等固定費用。

如杲能在同一家商店購買到所需的商品，從而分攤這些固定費用，對

于消費者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經(jīng)濟，使商家和顧

客達到了雙贏的局面。

(2)專業(yè)化。如果企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模夠大，就能夠?qū)崿F(xiàn)勞動分工和

專業(yè)化。勞動分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工

人在不同工種之間轉(zhuǎn)換時所造成的時間浪費，并有利于機械化和自動

化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的擴大，工人被分配到專業(yè)化業(yè)務中去。

在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復單一的任務，要比進行一系

列的任務更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產(chǎn)出增

加而下降。

(2)學習曲線

學習曲線是指由于經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的成本優(yōu)勢，如

圖5—11所示。通過組織成員的學習、不斷地重復，可以減少特定工

作所需的時間，從而降低浪費和錯誤，提高不同工作崗位之間的協(xié)調(diào)

性，最終削減成本。在技術(shù)型產(chǎn)業(yè)中，學習效應最為顯著。技術(shù)越是

復雜，其中需要學習的東西越多，員工通過反復工作學習，掌握了完

成任務的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低,像豐田汽車公司

這樣的日本企業(yè)就是以將學習作為運營哲學的核心而著稱。

學習曲線對企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產(chǎn)量和市

場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。在同行業(yè)中的A、B兩家

公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對于A公司擁

有成本優(yōu)勢，這樣B公司將實現(xiàn)更大的贏利。這種情況多出現(xiàn)在大規(guī)

模生產(chǎn)標準化產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中。由于產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了價格成為顧客

購買產(chǎn)品時最主要的選擇標準，因此，企業(yè)要想在這種情況下獲得比

競爭對手更多的利潤，只有通過價格戰(zhàn)來占領市場C這時如果能有效

率地沿著學習曲線下行，就會實現(xiàn)比對手更低的生產(chǎn)成本，從而在競

爭中獲勝。

(3)投入成本

投入是一個企業(yè)從事經(jīng)營活動所需要的各種生產(chǎn)要素，包括勞動

力、資本、土地、原材料等。如果一個企業(yè)擁有特別的要素來源渠道,

就會在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢。較低的投入成本通

常有以下兩種來源6

(1)地區(qū)差異。在不同的國家或同一國家的不同地區(qū)，投入成本

可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動力、管理、科研人員、原材料、能

源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的國

家，企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動密集型的產(chǎn)，業(yè)中，比

如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，發(fā)展中國家由于勞動力資源豐富，工資水

平低，往往成為這類企業(yè)的生產(chǎn)地首選，以此來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。

(2)議價能力。很多大公司，通常利用它們大量采購為談判的籌

碼盡可能從供應商那里獲得低價格的資源。當購進產(chǎn)品是企業(yè)主要的

投入資源時，企業(yè)出色的議價能力就成為成本優(yōu)勢的一個重要源泉。

零售巨頭沃爾瑪強大的購買議價能力，使其競爭對手驚恐萬分，因為

他們可能使用從供應商那里得到的額外折扣進行侵咯性的價格競爭。

(4)生產(chǎn)能力利用

在固定成本不變的情況下，充分利用生產(chǎn)能力可以大大減少生產(chǎn)

成本。尤其是在固定成本占相當大的比重的價值鏈活動中。生產(chǎn)能力

利用率的提高，可以使分攤折舊和其他固定費用的生產(chǎn)量擴大，從而

降低單位固定成本。一個企業(yè)可以通過以下方式提高其生產(chǎn)能力利用

率。

(1)為那些能夠使生產(chǎn)能力處于最高產(chǎn)量的客戶群組合提供服務。

(2)為其產(chǎn)品尋找在淡季時候的用途。

(3)尋找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力，同時使用自有品牌

的客戶。

(4)選擇那些需求穩(wěn)定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求

高潮/低谷周期相反的顧客。

(5)同企業(yè)內(nèi)有著不同季節(jié)性生產(chǎn)模式的兄弟單元分享生產(chǎn)能力。

(5)價值鏈聯(lián)系

整個價值鏈中各種價值活動都是相互聯(lián)系的，它們的成本受到企

業(yè)價值鏈的影響。企業(yè)內(nèi)部各價值活動的關(guān)系包括協(xié)調(diào)性、及時性、

合理性等。有效地協(xié)調(diào)相聯(lián)系的活動具有降低成本的作用。如果一項

活動的成本受到另一項活動的影響，那么，在一種協(xié)調(diào)合作的方式下

展開相關(guān)活動，就可以降低成本。如采購和銷售這兩個環(huán)節(jié)，如果能

合理地協(xié)調(diào)起來，就可以降低庫存成本。

(6)垂直一體化

一項價值活動的垂直一體化程度在一定程度上也會影響企業(yè)的成

本。進行適當?shù)囊惑w化可以使企業(yè)避開有較強議價能力的供應商，也

可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性。如果合并或協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價值鏈中緊密相關(guān)

的活動能夠帶來重大的成本節(jié)約，那么，進行一體化就有很大的潛力。

但是，垂直一體化也可能因為喪失靈活性，將供應商能以更低成本進

行的活動帶入企業(yè)的內(nèi)部來做，也可能導致與供應商的關(guān)系成為一種

束縛從而僅是追求效率的動力，或提高了退出壁壘從而提高了成本。

(7)時機選擇

一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。如在產(chǎn)業(yè)前期進

入，往往需要花費大量的研發(fā)費用，承擔一定的營運風險。若采取追

隨戰(zhàn)略，可以通過模仿學習來獲得技術(shù)，從而可以大大降低成本。有

時候，先行者可以獲得某些優(yōu)勢。市場上的第一個品牌往往能夠比后

來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會形成

強大的品牌認知。因此，根據(jù)價值活動，時機選擇可以提高也可以降

低相對于競爭對手的成本6時機選擇可以帶來持久性成本優(yōu)勢或短期

成本優(yōu)勢，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時機,

為企業(yè)贏得優(yōu)勢地位。

(8)相互聯(lián)系

這里所指的相互聯(lián)系是企業(yè)內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務單元實現(xiàn)

機會共享。共享一項價值活動，有助于獲得規(guī)模經(jīng)濟，有助于加快學

習曲線的形成，有利于促進生產(chǎn)能力更充分的利用，從而可以提高企

業(yè)的運營效率，降低運營成本，對企業(yè)總成本的降低起到重要的作用。

而且，在一個部門或一個地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一

個部門或地理單元的成本。這樣，如果各項活動的訣竅很容易在部門

與部門之間轉(zhuǎn)移，那么，在企業(yè)內(nèi)部分享訣竅就具有很大的節(jié)約成本

的潛力。

(9)組織政策

企業(yè)的政策選擇往往會影響到一項價值活動的成本。自主政策的

選擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，常常會涉及在低成本和差異化之間進行權(quán)衡。

一些對成本影響較大的政策選擇如下。

(1)產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和特色。

(2)所提供的產(chǎn)品組合和種類。

(3)為顧客提供的服務及其水平。

(4)交貨時間。

(5)市場營銷和技術(shù)開發(fā)活動的費用比率。

(6)所使用原材料或購入材料的規(guī)格。

(7)相對于競爭對手而言，為雇員支付的工資和其他福利。

(8)其他人力資源政策。

(10)社會因素

一個企業(yè)的成本優(yōu)勢還與一些特殊的社會因素有關(guān)，如政府法規(guī)、

稅收政策、環(huán)境保護政策、勞動保障政策、進出口政策等。有時，政

府會對某些行業(yè)或一個行業(yè)的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策，這

些做法會使受惠企業(yè)的成本低于競爭對手。

2、價值鏈的重構(gòu)

價值鏈重構(gòu)是從價值的最大化出發(fā)，重新開始設計活動。尋找革

新性的途徑來改造業(yè)務中的各個過程和任務，消減附加的“無用之

物”，更經(jīng)濟地為顧客提供基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)

勢。企業(yè)通過價值鏈重構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢的主要方式如下。

(1)簡化產(chǎn)品設計。

(2)消減產(chǎn)品和服務的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務,

從而削減多用途的特色和選擇。

(3)轉(zhuǎn)向更簡便、更靈活的技術(shù)過程。

(4)尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。

(5)直接銷售而不是間接銷售。

(6)將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，以減

少運輸成本。

(7)適當?shù)剡M行整合，減少多余的管理費用。

通過構(gòu)建全新的價值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極少價值而成本高昂

的價值活動，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢

(二)成本優(yōu)勢的選擇

低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競爭戰(zhàn)略，但是，通過以

上的分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當具備以下條件時,

采用成本領先戰(zhàn)略會更具有作用和效力。

1、現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈

企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的。在這種條件

下，由于產(chǎn)品在質(zhì)量方面幾乎沒有差異，消費者購買決策主要影響因

素就是價格的高低。

2、實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少

也就是說，不同品牌之間的差異化對消費者來說并不重要，從而

使得消費者對價格的差異非常敏感。

3、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同

由于消費者的要求相同，標準化的產(chǎn)品可以滿足消費者的需求。

在這種情況下，低銷售價格取代了特色或質(zhì)量，成為消費者選擇品牌

的決定性因素，消費者具有較大的降價談判能力Q

企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，企業(yè)本身應具備

如下技能和資源。

(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。

(2)生產(chǎn)加工工藝技能。

(3)認真的勞動監(jiān)督。

(4)設計容易制造的產(chǎn)品。

(5)低成本的分銷系統(tǒng)

(三)成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢

一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內(nèi)獲得成本領先地位，它將擁有以下優(yōu)勢。

(1)即使行業(yè)內(nèi)存在很多競爭對手，具有低成本地位的企業(yè)仍可

獲得高于行業(yè)平均水，平的利潤，這將進一步強化其資源基礎，使其

在戰(zhàn)略選擇上擁有更多的主動權(quán)。

(2)能有效地防御來自競爭對手的抗爭，因為其較低的成本意味

著當其他的競爭對手由于把自己的利潤消耗殆盡以后，它仍能獲得適

當?shù)氖找?。當消費者購買力下降，競爭對手增多，尤其是發(fā)生價格大

戰(zhàn)時，成本領先地位可以起到保護企業(yè)的作用。

(3)企業(yè)的低成本地位能對抗強有力的買方，因為買方的討價還

價只能是價格下降到一個價格上最低的對手的水平C也就是說，購買

者討價還價的前提是行業(yè)內(nèi)仍有其他的企業(yè)以更低的價格向其提供產(chǎn)

品或服務，一旦價格降到下一個最有競爭力的對手的水平，購買者也

就失去了與企業(yè)討價還價的能力。

(4)無論是在規(guī)模經(jīng)濟還是在其他成本優(yōu)勢方面，那些導致成本

領先的因素往往也是潛在進入者需要克服的進入障礙。例如，在某些

行業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)在降低了成本的同時，也提高了行業(yè)的進入障礙。

(5)具有成本領先地位的企業(yè)可以有效地應付來自替代品的競爭。

這是因為替代品生產(chǎn)廠家進入市場時或者強調(diào)替代品的低價位，或者

強調(diào)替代產(chǎn)品具有哪些現(xiàn)有產(chǎn)品所不具備的特性和用途。在后一種情

況下，具備成本領先地位的企業(yè)仍可占領一部分對價格更敏，感的細

分市場；而在第一種情況下，可以通過進一步降價來抵御替代品對市

場的侵蝕。

(6)企業(yè)通過某種方式取得了行業(yè)范圍內(nèi)的成本領先地位，一般

情況下就會有較高的市場份額，同時贏得較高的利潤。而較高的收益

又可加速企業(yè)的設備更新和工藝變革，反過來進一步強化企業(yè)的成本

領先地位，從而形成了一個良性循環(huán)。

(四)成本領先戰(zhàn)略的風險

風險與收益是并存的。采用低成本戰(zhàn)略雖然有很多好處，但也存

在著很多風險，主要包括以下幾個方面。

1、降低過度引起利潤率降低

只有以下情況下，企業(yè)才可能獲得成本優(yōu)勢。

(1)降低幅度低于成區(qū)優(yōu)勢的規(guī)模。

(2)單位銷量的增加足以在降低單位銷售產(chǎn)品利潤率的情況下增

加利潤。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢是5%,就不能降價20%,結(jié)果雖然提高

了銷售額19%,但總利潤卻可能沒有提高。

(3)產(chǎn)品包含有吸引消費者購買的其他屬性。

2、新加入者可能后來居上

行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗或購買先進生產(chǎn)設備，

使得他們的成本更低，以更低的起點參與競爭，后來居上。這時，企

業(yè)就會喪失成本領先地位。

3、喪失對市場變化的預見能力

由于采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)把其主要力量集中于降低產(chǎn)品成本,

從而對市場變化的預見能力降低，最終導致雖然企業(yè)的產(chǎn)品價格很低,

但也不為顧客所欣賞和需要。

4、技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用

生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)有可能使得過去的設備投資或產(chǎn)

品學習經(jīng)驗變得無效，變成無效用的資源，

5、容易受到外部環(huán)境的影響

例如，通貨膨脹率的提高就勢必提高企業(yè)的生產(chǎn)投入成本，降低

企業(yè)的產(chǎn)品成本一價格優(yōu)勢，從而不能與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相

競爭。

成本領先戰(zhàn)略帶來風險的一個典型例子是20世紀20年代的福特

汽車公司。福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動化

的設備、積極實行后向一體化，以及通過嚴格推行低成本化措施等取

得了所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入高、已購置了一輛

車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風格的、車型有

變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷的T型車。通用汽車公司看到

了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進行投資,福特公司由于為

把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了

一種頑固障礙，使福特汽車公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。

因此，經(jīng)營單位在選擇成本領先戰(zhàn)略時，必須正確地估計市場需

求狀況及特征，努力使成本領先戰(zhàn)略的風險降至最低。

七、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服

務與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的

一種戰(zhàn)略Q它是以顧客認為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務

（以可接受的成本）的一系列整合行動。應當強調(diào)的是，產(chǎn)品和服務

差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標

不是低成本而已。公司應當以具有競爭力的成本來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，

以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產(chǎn)的差異化產(chǎn)

品的成本不具備競爭力，那么產(chǎn)品的價格將超出目標顧客愿意支付的

價棕。只有公司完全了解目標顧客群的價值是什么，各種不同需求的

重要性如何，以及目標顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰(zhàn)略才能

有效地幫助企業(yè)獲得超額利潤。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視

產(chǎn)品差異化特征的顧客生產(chǎn)非標準化的產(chǎn)品。例如，超強的產(chǎn)品可靠

性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產(chǎn)的雷克薩斯

汽車的差異化特征。同時，雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車更具有

競爭力。對于雷克薩斯來說，并非產(chǎn)品價格，而是產(chǎn)品的一些獨特屬

性為顧客創(chuàng)造了價值。

要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，公司必須不斷升級顧客認可

的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造新的價

值特征，這種做法需要公司不斷改變產(chǎn)品線。另外，這些公司也許還

會提供一系列互補的產(chǎn)品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或

許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產(chǎn)品能滿足顧客的獨

特需求，因此實施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費用。如果

能以遠高于差異化成本的價格銷售產(chǎn)品，那么公司就可以超越競爭對

手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點不在于成本，而是不

斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價值的差異化特征?？傊?，實施差異化

戰(zhàn)盛的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的

產(chǎn)品或服務的相似性越小，公司受競爭對手的行動的影響就越小。

產(chǎn)品和服務可以從多個方面實現(xiàn)差異化。與眾不同的特征，及時

的顧客服務、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領先的技術(shù)、良好的聲譽和地位、不

同的口味、出色的設計和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是

說，公司擁有的任何一種能夠為顧客創(chuàng)造真實價值或感知價值的方法,

都可以作為差異化的基礎。以產(chǎn)品設計為例，由于能為顧客帶來積極

的體驗，它逐漸成為差異化的重要來源，而公司對設計的不斷強調(diào)還

有可能進一步創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。蘋果經(jīng)常被認為是有能力在產(chǎn)品設計上

設置標準的公司,iPod、iPad和iPhone就很好地證明了它的設計能力。

（一）差異化優(yōu)勢的獲取

差異化的核心是塑造產(chǎn)品的獨特性，為顧客創(chuàng)造價值，從而建立

其相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。要創(chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢，必須解決

好以下四個問題。

(1)我們的顧客是誰？

(2)顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務？

(3)在產(chǎn)品或服務的哪些構(gòu)成面上進行差異化？

(4)我們怎樣才能獲得差異性？

下面我們將分別從這四個方面來分析差異化優(yōu)勢是怎樣獲取的。

1s目標顧客的確定

消費者的需求是多方面、多層次和不斷發(fā)展的，不同的顧客有著

不同的需求，所以，任何一個企業(yè)都不可能完全占有市場，它們只能

選擇自身最大的優(yōu)勢最大限度地去滿足一定的顧客的需求。試圖滿足

所有顧客，勢必會模糊企業(yè)的形象、弱化產(chǎn)品的特色。所以，在建立

差異化優(yōu)勢以前，確定目標顧客群是至關(guān)重要的。差異化總是與明確

的定位聯(lián)系在一起的。清晰的定位，可以使企業(yè)的產(chǎn)品或服務有明確

的方向和目標，使企業(yè)有鮮明的形象，從而有利于企業(yè)知名度的提升。

2、顧客價值分析

確定了目標顧客群，就應該進一步分析顧客需要什么樣的產(chǎn)品和

服務。差異化優(yōu)勢的最終標準是顧客價值。如果獨特性對顧客來說沒

有價值，就不可能形成差異化。企業(yè)的差異化必須與顧客的價值一致,

才能實現(xiàn)其市場價值，獲得競爭優(yōu)勢。因此，準確地分析顧客價值是

企業(yè)構(gòu)筑差異化優(yōu)勢的基礎°

一般來講，企業(yè)可以通過以下四種途徑為顧客創(chuàng)造他們需要的價

值。（1）降低顧客成本。

（2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。（3）提高顧客的

效益。

（4）在能力的基礎上展開競爭。

對于消費者來說，如果企業(yè)可以有效地做到上述四個方面，那么,

顧客就會心甘情愿地支付額外的價格。

1）降低顧客成本

這里的成本不僅包括財務成本，還包括時間或便利性的成本以及

使用成本。消費者的時間成本反映在其他地方使用時間的機會成本。

降低其中任何一個成本都可以為顧客帶來價值。如果耗電量低的冰箱

由于為消費者帶來了用電量的節(jié)省而降低了使用成本，從而獲得了更

高的價格，快速復印機通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。

2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能

如果同一產(chǎn)品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出的成本要比

分別購買單一功能產(chǎn)品所付出的價格要低，那么，企業(yè)就可以通過這

一產(chǎn)品得到一定的溢價。企業(yè)可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧

客從產(chǎn)品中得到的性能。

3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性

公司的產(chǎn)品或服務比競爭對手的產(chǎn)品或服務更加清潔、更加安全

以及需要更少的維修；同競爭對手相比，所提供的產(chǎn)品或服務更能滿

足顧客的需求。

4）提高顧客的效益

為顧客提高效益涉及提高他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需

要。顧客的滿意度可以通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務、快速的

配送速度、購買的便利性等方式來實現(xiàn)。例如，在飛機維修領域，高

效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快

速、準確的服務，顯然可以得到高于競爭對手的溢價，同時也可以提

高公司的信譽度和顧客的滿意度。

5）在能力的基礎上展開競爭

在能力的基礎上展開競爭，就是通過競爭對手沒有或者不能克服

的競爭能力來為顧客提供價值。獲得成功的能力推動型的差別化首先

必須要深刻地理解顧客需求，使組織能力比競爭對手更好地滿足這些

需求。

3、差異化的創(chuàng)造層面

差異化來源于企業(yè)所進行的各種具體活動和這些活動影響顧客的

方式。實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源。差異化

要理解顧客看重的是什么，在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造出差異化，

創(chuàng)造差異化需要企業(yè)具備怎樣的資源和能力。

企業(yè)管理者必須充分理解創(chuàng)造價值的各種差異化途徑以及能夠推

動獨特行為的各種活動，從而制訂有效的差異化戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭

優(yōu)勢。

一般來說，影響產(chǎn)品價值的要素可以來自于產(chǎn)品特性、服務與支

持、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品識別與認知、組織管理等要素。從這些方面入手,

我們就可以找出企業(yè)獨特的地方，從而實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。

1）產(chǎn)品特性

產(chǎn)品特性是顧客購買產(chǎn)品時最直接也是最直觀的選擇標準。企業(yè)

可以通過凸顯或改變產(chǎn)品的特性來吸引消費者。在購買產(chǎn)品時，首先

引起消費者興趣的就是產(chǎn)品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨特

外觀，總是能第一時間喚起消費者的購買欲望。其次就是產(chǎn)，品的性

能和質(zhì)量，這也是消費者在購買決策過程中比較看重的方面。尤其是

消費者在購買一些耐用、貴重的商品時，總是會將這兩個要素置于考

慮的首位。除了外觀、質(zhì)量、性能要素外，企業(yè)還可以從產(chǎn)品的使用

方面著手構(gòu)筑產(chǎn)品的特性。觀察電視機的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)不僅它的質(zhì)

量、品質(zhì)有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡易程度上都有很

大的改進。因此，當企業(yè)的產(chǎn)品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性

也有所提高時，就越能說服消費者購買企業(yè)的產(chǎn)品c畢竟，沒有人愿

意為了使用一項新產(chǎn)品而付出大量的時間與精力。

2）服務與支持

當企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品有很大的相似時，企業(yè)就可以在

服務與支持上面下功夫。企業(yè)通過提供令消費者滿意的服務與支持，

同樣可以樹立起企業(yè)的獨特形象。尤其是當產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)在

產(chǎn)品性能、技術(shù)等方面的改進空間有限而難度又較大時，這也成了企

業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的有效武器。在實施的過程中，可以在售前、售中、

售后階段體現(xiàn)企業(yè)服務的獨特性。在這方面值得學習的當屬海爾。一

提起海爾，就會很自然地想到它完善的服務；及時送貨上門、全國統(tǒng)

一的客戶服務熱線、謙虛平和的服務態(tài)度，所有這些，不僅幫助海爾

在消費者心中樹立了良好的企業(yè)形象，更重要的是通過消費者的口碑

營銷，企業(yè)獲得了更大的市場份額。

3）產(chǎn)品銷售

考慮到渠道建設成本與管理的問題，目前絕大多數(shù)的企業(yè)采用的

是“生產(chǎn)廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中，產(chǎn)品要經(jīng)

過較長的時間才能達到消費者手中，不過最讓人頭疼的還是企業(yè)與消

費者之間的距離問題。這就為企業(yè)了解消費者需求的變化設置了較大

的障礙，同時，企業(yè)響應消費者的速度也大大地受到了限制。因此，

如昊能拉近企業(yè)與消費者之間的距離，對于改善消費者心中的企業(yè)形

象大有神益，還能創(chuàng)造出有別于競爭對手的優(yōu)勢。在這方面，企業(yè)可

以學習戴爾的直銷及網(wǎng)絡銷售模式。

4）產(chǎn)品識別與認知

當一類產(chǎn)品的價格、質(zhì)量等方面都很相似時，消費者往往會選擇

那些知名度高、品牌形象好的產(chǎn)品。分析消費者行為可以發(fā)現(xiàn)，當消

費者在面對大量的產(chǎn)品選擇時，他們已習得的關(guān)于產(chǎn)品品牌形象的知

識會幫助他們做出購買決定。當然，那些知名品牌的產(chǎn)品就會成為購

買的對象?？梢?，即使產(chǎn)品間的差別不大，企業(yè)也可以通過強大的營

銷攻勢，幫助產(chǎn)品在市場中建立起良好的聲譽。

5）組織管理

組織管理的改善同樣可以實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，雖然它對產(chǎn)品價值的

提升沒有前面一些要素那么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通

過流程的改造，我們不僅可以提高工作效率，而且企業(yè)的相應速度也

會得到提升，自然也就為改善服務質(zhì)量提供了有力的支持。

6）其他

除了以上幾個獲取差異化優(yōu)勢的來源外，我們還可以有其他更多

的獲取渠道。比如，在特定的時間地點，我們可以借助一些特殊事件

來釗造出差異化優(yōu)勢。也可以通過向消費者傳播一種新的消費理念，

從而建立起產(chǎn)品獨特的競爭優(yōu)勢。

(二)差異化戰(zhàn)略的實施條件

企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略，有時可能要放棄獲得較高市場占有率的

目標，因為其他性與高市場占有率是不融合的。實施差異化戰(zhàn)略，企

業(yè)需具備以下條件6

(1)具有很強的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。

(2)企業(yè)具有其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領先的聲望。

(3)企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成

一體。(4)很強的市場營銷能力。

(5)產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷等職能部門之間要有很強的協(xié)調(diào)性。

(6)企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員

的物質(zhì)設施。

(三)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險

1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

與成本領先戰(zhàn)略不同的是，差異化戰(zhàn)略的實施所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢

相對更容易保持。因為，一個企業(yè)的差異化往往都是基于企業(yè)較強的

創(chuàng)新能力、極好的企業(yè)文化，競爭對手要模仿這些“軟要素”的難度

相對也就更大，也需要一定的時間。這也是為什么目前很多企業(yè)都在

尋找一個獨特的定位并實施差異化戰(zhàn)略的原因。具體來說，差異化戰(zhàn)

略可以為企業(yè)創(chuàng)造以下一些優(yōu)勢。

1）可以降低環(huán)境與競爭對手威脅

差異化戰(zhàn)略為企業(yè)開拓了一個新的生存空間，從而繞開了同行業(yè)

企業(yè)間的激烈同質(zhì)化競爭。當然，此時環(huán)境的威脅及競爭對手的威脅

也就大大地降低了6

2）可以提升品牌忠誠度

實踐表明，當差異化戰(zhàn)略是基于顧客的特定需求時，往往能留住

顧客，并創(chuàng)造較高的顧客轉(zhuǎn)換成本。這樣一來，對新進入者形成了強

有力的進入障礙，進入該行業(yè)則需要花費很大力氣克服這種已有的忠

誠性。

3）可以提升企業(yè)的贏利能力

差異化一般能將消費者關(guān)注的焦點從價格轉(zhuǎn)移到特定需求上來。

當這種需求給消費者帶來心理上的壓力時，他們就會心甘情愿地為此

支付一定的溢價。那么，企業(yè)就可以比競爭對手有更大的贏利空間。

4）有利于降低消費者的議價能力

如果我們的產(chǎn)品是獨特的，那么消費者就無法找出類似的產(chǎn)品來

比較價格，此時，企業(yè)也就掌握了產(chǎn)品定價的主動權(quán)。

2、差異化戰(zhàn)略的風險

但我們必須認識到，差異化戰(zhàn)略也并不是能在任何情況下都能創(chuàng)

造出競爭優(yōu)勢，差異化戰(zhàn)略還存在一系列的風險。

1）差異化特征超出目標顧客的需求

顧客可能會認為實施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與實施成本領先戰(zhàn)略的產(chǎn)

品之間的價格差距較大，在這種情況下，公司提供的差異化特征會超

出目標顧客群的需求。此時，公司會變得不堪一擊，因為競爭對手提

供的性價比更高的產(chǎn)品能更好地迎合消費者的需求。在經(jīng)濟衰退時期,

奢侈品的銷售遭到嚴重的打擊，很多生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的公司都存在上

述的風險。

2）公司的差異化方式又再能創(chuàng)造出顧客愿意買單的價值

如果競爭對手通過模仿而為顧客提供相同的產(chǎn)品或服務，但價格

更低，那么差異化產(chǎn)品的價值會進一步減少。

3）不斷重復的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感

例如，若顧客對一般紙巾的感覺都不錯，他們就會認為不值得為

舒潔紙巾支付高價。為了應對這一風險，公司必須以顧客愿意支付的

價格對產(chǎn)品繼續(xù)進行有意義的差異化。

4）差異化一般都與高成本相聯(lián)系

企業(yè)為了實現(xiàn)差異化，就必須進行深入的市場調(diào)查以及需求分析、

產(chǎn)品設計、品牌宣傳等。一旦企業(yè)差異化失敗，那么這些投入都是無

法挽回的。

5）差異化戰(zhàn)略有可能會誘使企業(yè)過分關(guān)注不斷細分的消費需求

尤其是當大部分企業(yè)都在實施差異化時，如果企業(yè)為了實施差異

化而差異化，就可能走進死胡同了。這不僅不能創(chuàng)造優(yōu)勢，相反還會

給企業(yè)帶來損失。

八、戰(zhàn)略變革方式

電話進入25%的美國家庭花了35年的時間，電視只花了26年，收

音機22年，個人電腦16年，互聯(lián)網(wǎng)7年。創(chuàng)新、變革成為企業(yè)生存

的救生索。從當今的競爭需要看，領導者要成為企業(yè)的建筑設計師，

變革要求他們必須學會否定，善于放棄。應該說過去的變革越成功，

就越有信心放棄過去。變革意味著從感情上放棄對某些人或某些想法

的依附；意味著打破均衡，放棄過去成功的模式；意味著看清楚未來

之前就必須放棄。做一次挑戰(zhàn)者，只要向老公司的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)足矣;

做兩次挑戰(zhàn)者，就必須具備向自己的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)的能力。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略變革模式，根據(jù)變革的程度或幅度分為溫和的漸進式

變革，即漸變；劇烈的地震時變革，即突變。但進入21世紀后，企業(yè)

的經(jīng)營環(huán)境與過去相比截然不同，環(huán)境不確定性的特征尤為明顯。那

種適應過去環(huán)境的傳統(tǒng)變革方式難以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要，在不

確定性的背景下必將醞釀出新的變革方式及其新的特性，變革方式會

呈現(xiàn)出多元化的特征。環(huán)境的復雜性使上述分類不再合理。企業(yè)的戰(zhàn)

略變革應當具有多元化特征，并基于系統(tǒng)思維與整合的觀點。本書依

變革的頻率和幅度，即從時間與空間兩個維度，分為戰(zhàn)略漸變式、戰(zhàn)

略突變式、戰(zhàn)略連變式和戰(zhàn)略跳變式。

（一）戰(zhàn)略漸變式

戰(zhàn)略漸變式變革是指企業(yè)在相當長的時期內(nèi)，小幅度、循序漸進

地實施戰(zhàn)略變革。實際上，漸變也可看成量變積累到一定程度，發(fā)生

質(zhì)變的過程，戰(zhàn)略漸變式是逐步推進的、一種計劃式的變革過程，變

革的程序多采用自下而上的方式，由于該變革是通過溝通合作與連續(xù)

性學習而執(zhí)行的，因此在實施過程中，往往變革的阻力比較小，進度

容易控制。

（二）戰(zhàn)略突變式

戰(zhàn)略突變式變革是一種企業(yè)在短期內(nèi)迅速地、大幅度地推進戰(zhàn)略

變革的方式，它是一種無法事前計劃、不可確定的劇烈的變革。其本

質(zhì)實際上就是從量變到質(zhì)變的快速裂變及連續(xù)性的過程Q

戰(zhàn)略突變式是突發(fā)式的，但并不理性的方式。變革的程序多采用

自上而下的方式，企業(yè)領導者往往抱著“不成功，便成仁”的思想。

當然，在短期時間內(nèi)，可能會出現(xiàn)立竿見影的效果，但對于企業(yè)的長

期發(fā)展是不利的。由于該變革方式涉及的范圍廣，是從戰(zhàn)略業(yè)務單元

到公司層的總體戰(zhàn)略，因此，這種變革具有相當大的風險。

（三）戰(zhàn)略連變式

戰(zhàn)略連變式變革指企業(yè)在相當長的時期內(nèi)，以大小不等的規(guī)模、

幅度和頻率，采用連續(xù)的實驗、試錯和調(diào)試，快速進行戰(zhàn)略變革。當

今的企業(yè)領導者不應該是一名“維修工程師”，而應該是名“建筑設

計師”，通過對戰(zhàn)略的重新定位，構(gòu)建未來與眾不同的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略連變式是基于不確定的環(huán)境，因此企業(yè)的戰(zhàn)略變革不應該是

僵化的、剛性的，它們應該基于企業(yè)能動性及資源與能力的優(yōu)勢，來

挑戰(zhàn)不確定性的環(huán)境。整個過程不是漸變，也非劇烈的突變，而是介

于兩者之間。

該變革的程序是上下結(jié)合、互動的方式，新的方向能隨著各個層

次的不斷反應而不斷擴展和演化。變革常常圍繞著產(chǎn)品服務和戰(zhàn)略核

心涉及的范圍有大有小，有時是業(yè)務層，有時是公司層，因而變革的

阻力比較小。

該方式有助于企業(yè)保持當前的與未來的戰(zhàn)略方案持續(xù)性，確保企

業(yè)能夠有效率地發(fā)展。

（四）戰(zhàn)略跳變式

戰(zhàn)略跳變式變革是一種非常規(guī)的、不連續(xù)的戰(zhàn)略變革，該方式又

稱為跳躍均衡變革方式或動態(tài)均衡變革方式。跳變一般指企業(yè)內(nèi)在的

深層結(jié)構(gòu)與環(huán)境嚴重不匹配所致，并由一些內(nèi)外動因或事件所觸發(fā)。

企業(yè)在長期的均衡時期中以漸變式求得穩(wěn)定發(fā)展，而在短期中又

有芍奏地通過突變式改變。該變革方式隱含著，當企業(yè)處于穩(wěn)定、平

衡發(fā)展時期，組織內(nèi)部非常凝聚，產(chǎn)生了情性。因此，要進行一次革

命性的變革，克服企業(yè)的情性，才能使企業(yè)走上重新發(fā)展的道路。戰(zhàn)

略跳變式與戰(zhàn)略連變式一樣，都采用上下結(jié)合和互動的方式，變革涉

及的范圍大小不一，也體現(xiàn)為計劃與非計劃相結(jié)合C

總之，戰(zhàn)略跳變式變革主要是讓企業(yè)的管理層和員工們有種危機

意識，從而有助于建立一種對戰(zhàn)略適應性追蹤的機制，不斷測試企業(yè)

的戰(zhàn)略導向與環(huán)境所需要的戰(zhàn)略導向匹配的功能的適應性，也有助于

在動亂的環(huán)境下避免損壞的競爭力。

九、使命或愿景動因

企業(yè)進行戰(zhàn)略變革不是在企業(yè)本身及外部環(huán)境的影響下自然發(fā)生

的結(jié)果，它還是通過企業(yè)使命愿景的驅(qū)動以及領導者認知的催化作用,

進行獨立轉(zhuǎn)化過程。

使命或愿景作為企業(yè)戰(zhàn)略之舟的“引航燈”，意味著“把企業(yè)帶

向何方”的價值與藍圖。愿景一詞，根據(jù)牛津字典的解釋，是人們所

有夢想的、超現(xiàn)實的未來影像Q對企業(yè)而言，愿景是企業(yè)對未來的期

待、展望、追求與夢想。它包含兩層意思：第一，愿景是發(fā)自內(nèi)心的,

渴望實現(xiàn)的愿望；第二，愿景要建立具體生動、可以看見的景象。而

共同愿景則是指由組織中個人愿景互動成長而形成的，組織成員普遍

接受和認同的共有的愿景。共同愿景展示了企業(yè)的目標，提供給企業(yè)

前進的動力，并匯聚全體成員的力量。一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括

兩個組成部分：核心經(jīng)營理念和生動的未來前景。核心經(jīng)營理念界定

了我們的主張是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；生動的未來前景是企業(yè)渴

望變成、渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是那些需要經(jīng)過明顯的改變和

發(fā)展才能達到的東西，其作用是激發(fā)變革與進步。使命是指企業(yè)之所

以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、

發(fā)展的基本任務，以及完成任務的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還

揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應滿足何種

需要，它從根本上回答了；“我們的業(yè)務是什么？”這一問題。具體

而言企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學與企業(yè)宗旨。德魯

克曾提出“企業(yè)的業(yè)務是什么“，就等于提出了企業(yè)存在的理由。

“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領跑者”，正是這一遠大的目標，激勵著萬

科人不斷鉆研著專業(yè)技術(shù)，展現(xiàn)追求完美的人文精神，永遠向客戶提

供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務，最終成為國內(nèi)房地產(chǎn)界

的霸主。

在這個超級競爭與動態(tài)競爭的環(huán)境中，企業(yè)的目標或許可以和海

上導航的指南針相比擬。因此，由目的性反映的系統(tǒng)趨向終極狀態(tài)、

未來狀態(tài)，使當今企業(yè)的戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新特質(zhì)突出顯示在五個超越中;

超越現(xiàn)有資源的束縛、超越企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、超越企業(yè)現(xiàn)金流局限、超

越既定關(guān)鍵技能的局限、超越企業(yè)內(nèi)部的既定程序規(guī)劃等。

當然，企業(yè)的使命、愿景一定要切合實際，否則會產(chǎn)生負面的影

響。商品的競爭好比下棋博弈，下棋講究全盤考慮，隨著棋局的變化,

棋手需要重新選擇著數(shù)。企業(yè)的競爭也是如此，必須要認真審視自身

的公勢一一棋局、自己的棋子、對手的棋子以及顧客的棋子，從而制

訂出企業(yè)的使命和愿景。

十、企業(yè)動因

企業(yè)在發(fā)展過程中，由于自身經(jīng)營狀況發(fā)生了變化，而導致戰(zhàn)略

的制訂與實施發(fā)生改變.由企業(yè)原因所帶來的變革因素主要有企業(yè)生

命周期、企業(yè)的資源與能力、企業(yè)利益相關(guān)者、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等6

與產(chǎn)品的生命周期一樣，企業(yè)的發(fā)展階段也分力出生、成長、成

熟、復興與衰亡五個階段，任何一個組織都有它的成長極限，即S曲

線理論Q因此，企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，在不同的階段采取不同的手段，

從而引起了戰(zhàn)略變革。當顧客的需求、競爭環(huán)境以及市場等因素發(fā)生

變化時，企業(yè)為了避免衰退的命運，需要縮小規(guī)模、精簡部門、節(jié)約

經(jīng)費、控制成本等。格蘭仕公司原來是以生產(chǎn)和銷售羽絨服為主，但

隨著競爭加劇，該產(chǎn)品的利潤空間，越來越小，企業(yè)決定立即業(yè)務轉(zhuǎn)

型，并最終成為微波爐生產(chǎn)商的老大。

從全球范圍來看，企業(yè)幾乎都會經(jīng)歷這樣的過程，即使是百年老

店、家族企業(yè)，大部分也都是經(jīng)歷“富不過三代”的悲慘命運。隨著

企業(yè)不同時期的發(fā)展，企業(yè)會采取不同的戰(zhàn)略力式c海爾根據(jù)市場的

變化，進行了管理革新，現(xiàn)在所采取的“人單合一模式”（公司每個

人都面對市場，都有他的訂單，都要為訂單負責，工廠按其訂單制造

并發(fā)貨，而每一張訂單都有人對它負責Q）和父模式”（即每個人、

每個部門把實現(xiàn)自己市場目標的時間定為T日，然后再確定T日前要

做哪些預算，T日后要進行哪些方面的優(yōu)化）。

成功企業(yè)的種種現(xiàn)象告訴我們，在企業(yè)的成長變化過程中，要主

動求變，學會“吃著碗里的、看著鍋里的“。在企業(yè)達到成熟期，且

尚未出現(xiàn)問題時，要選擇另一條創(chuàng)新曲線，另辟蹊徑。然而在動態(tài)的

生命周期里，企業(yè)的資源與能力是否能夠適配企業(yè)的變化，是重，中

之重。外因通過內(nèi)因起作用，企業(yè)資源與能力的狀況以及核心競爭力

的利用，不僅決定著企業(yè)的活動范圍與效率，而且還左右著企業(yè)戰(zhàn)略

變革的方向與路徑的選擇。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營是建立在核心競爭力基礎

之上的，而這些都是處在動態(tài)變化過程之中，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的資源

依賴性和企業(yè)資源的戰(zhàn)略積蓄性之間的非均衡性正成為企業(yè)變革的動

力。

成都的四川徽記食品產(chǎn)業(yè)有限公司在其三年多的發(fā)展歷程中曾遭

遇了成本上漲、產(chǎn)權(quán)不合理等危機，但最終憑著充滿激情的企業(yè)家能

力、正確贏利模式的設計與運作、規(guī)范的組織能力化解了危機。處于

衰退/再生階段的夏新電子，面對著國內(nèi)市場疲軟、利潤減少、原材料

供應不暢等危機、憑借著正確的戰(zhàn)略變革、強大的技術(shù)能力以及總經(jīng)

理李曉忠高明的領導能力，走出了衰退期，實現(xiàn)了再生。

利益相關(guān)者是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果，并受其影響的個人或群

體。參與企業(yè)運作的利益相關(guān)者集團包括資本市場利益相關(guān)者（如股

東）、產(chǎn)品市場利益相關(guān)者（如顧客、供應，商、政府）和組織利益

相關(guān)者（如員工、管理層），每一利益相關(guān)者集團都希望有利于自己

目標實現(xiàn)的領導方式能被戰(zhàn)略決策者所采納實施，而正是由于這些集

團之間不同的利益和特征導向，各方相互較量、博弈、最終導致了戰(zhàn)

略變革。目前，中國的市場機制尚未完善，政府、股東、經(jīng)營者三方

利益集團爭利的現(xiàn)象比較明顯。由于企業(yè)身處快速多變的外部環(huán)境中,

為了實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的目標，必須有效地、快速地應對環(huán)境的變化，然

而因為這三方利益集團的相互牽制，對國有企業(yè)的戰(zhàn)略實施造成了很

大的影響。

公司戰(zhàn)略彈性實際上就是公司戰(zhàn)略變革能力，它是企業(yè)基于原有

的認識基礎并通過戰(zhàn)略管理機制整合