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績(jī)效管理理論與實(shí)務(wù)
——幫助員工成長(zhǎng),實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值
開(kāi)題
經(jīng)理的價(jià)值
大家早上好,今天我們培訓(xùn)的主題是績(jī)效管理理論與實(shí)務(wù),副標(biāo)題是:幫
助員工成長(zhǎng),實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值。
績(jī)效管理的理論很龐雜,派系也比較多,說(shuō)法也很多,每個(gè)人對(duì)他的理解
也存在很大的差異,今天我們把這個(gè)題目聚焦一下,集中在幫助員工成長(zhǎng),實(shí)
現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值上。后面我會(huì)這個(gè)題目有深入的闡述。
對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了分解,形成了部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃,接下
來(lái),這些目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃就要往員工的身上落實(shí)了,就是戰(zhàn)略中心型組織要求
的“把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的行動(dòng)”,這個(gè)工作就是績(jī)效管理,也就是我們今天
的主題要講的內(nèi)容。
在開(kāi)始正式內(nèi)容之前,我們首先來(lái)看一下經(jīng)理的價(jià)值,經(jīng)理是干什么的?
他的價(jià)值何在?我們看,關(guān)于經(jīng)理的價(jià)值,有這樣的三個(gè)事實(shí):事實(shí)一,管理
是經(jīng)由他人的努力而完成工作的互動(dòng)過(guò)程,這個(gè)事實(shí)大家認(rèn)可嗎?(提問(wèn))沒(méi)
錯(cuò),管理是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程,是經(jīng)理和員工一起完成工作取得績(jī)效的過(guò)程,這是
我們首先要確認(rèn)的一個(gè)事實(shí)。有句話說(shuō)的好:“當(dāng)你自己把事情完成時(shí),你是
一個(gè)技術(shù)員,當(dāng)你通過(guò)別人的力量把事情完成,你才是一個(gè)經(jīng)理人。"我想我
們的經(jīng)理人不愿被別人視為擁有經(jīng)理職位的技術(shù)員吧?
再來(lái)看第二個(gè)事實(shí),事實(shí)二,經(jīng)理對(duì)員工的需要,遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工對(duì)經(jīng)理的需要,
這個(gè)事實(shí)很明顯,假設(shè)你是一個(gè)帶領(lǐng)10人的部門(mén)負(fù)責(zé)人,有一個(gè)月你出差不在
公司,那么在目標(biāo)計(jì)劃的引領(lǐng)下,員工的工作基本可以有序開(kāi)展,即便達(dá)不到
100%的成果,也可以達(dá)到70%,換位一下,假設(shè)這個(gè)月10個(gè)員工都不在,只有
經(jīng)理一個(gè)人,那么這個(gè)部門(mén)的績(jī)效結(jié)果會(huì)怎樣?是不會(huì)很更差,甚至有可能完
全沒(méi)有章法。所以說(shuō),經(jīng)理對(duì)員工的需要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工對(duì)經(jīng)理的需要。
第三個(gè)事實(shí),經(jīng)理的價(jià)值不在于自己做了什么,而在于員工做了什么。通常,
經(jīng)理都是從一些技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)明星提拔上來(lái),在被提拔之前,公司考核他們
是以他們做了哪些工作,獲得了哪些成果來(lái)衡量他們的業(yè)績(jī),但是當(dāng)被提拔為
經(jīng)理人的時(shí)候,公司考核他們的方式改變了,不再是看他們本人干了什么,而
是看他所帶領(lǐng)的部門(mén)的員工做了哪些工作。很多剛剛提拔上來(lái)的經(jīng)理并不適應(yīng)
這種改變,仍然憑著先前的慣性去干工作,憑著興趣去干工作,仍舊喜歡鉆研
業(yè)務(wù),而不是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì),所以這些經(jīng)理的考核業(yè)績(jī)通常比較糟糕。所以,有句
1
話說(shuō),作為經(jīng)理要放棄自己感興趣的事,因?yàn)檫@些經(jīng)理感興趣的事情往往成為
他們提升自己的障礙,往往因?yàn)殂@研業(yè)務(wù)過(guò)了頭,犯了親力親為的錯(cuò)誤,因?yàn)?/p>
鉆研業(yè)務(wù)投入太大以至于沒(méi)有時(shí)間關(guān)注部門(mén)整體業(yè)績(jī)的提升,忽視了員工的存
在,沒(méi)有做好組織領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)控制的工作。這是第三個(gè)事實(shí)。
基于這樣三個(gè)事實(shí),我們可以得出一個(gè)結(jié)論:經(jīng)理存在的唯一價(jià)值是幫助
員工成長(zhǎng),這也是我們今天副標(biāo)題的含義。這是我們這次課的核心主題,通過(guò)
績(jī)效管理,幫助員工成長(zhǎng),實(shí)現(xiàn)經(jīng)理的價(jià)值,今天我們的課題將緊扣這個(gè)主題
進(jìn)行。
現(xiàn)在認(rèn)識(shí)了經(jīng)理的價(jià)值,我們就要開(kāi)始進(jìn)入我們今天的主題:績(jī)效管理。
先來(lái)講一個(gè)小故事:唐僧師徒的故事。唐僧團(tuán)隊(duì)是一個(gè)知名的團(tuán)隊(duì),這個(gè)團(tuán)隊(duì)
取得了輝煌的業(yè)績(jī),不遠(yuǎn)萬(wàn)里取來(lái)萬(wàn)卷真經(jīng),唐僧目標(biāo)明確、意志堅(jiān)定,孫悟
空英勇果敢,工作賣(mài)力,打妖不倦,沙僧勤勤懇懇,任勞任怨,忠實(shí)地守著那
副擔(dān)子,八戒樂(lè)觀開(kāi)朗,經(jīng)常能活躍團(tuán)隊(duì)氣氛,師徒四人可以成為團(tuán)隊(duì)合作的
典范。但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理似乎做得并不好。我們來(lái)看一下他們的績(jī)效管
理的故事。
話說(shuō),唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游,途中,飛機(jī)出現(xiàn)故障,需要跳傘,不巧的是,
四個(gè)人只有三把降落傘,為了做到公平,師傅唐僧對(duì)各個(gè)徒弟進(jìn)行了考核,考
核過(guò)關(guān)就可以得到一把降落傘,考核失敗,就自由落體,自己跳下去。于是,
師傅問(wèn)孫悟空,悟空,天上有幾個(gè)太陽(yáng),悟空說(shuō),一個(gè),師傅,好,答對(duì)了。
給你一把傘。又問(wèn)沙僧,天上有幾個(gè)月亮,沙僧答道,一個(gè),師傅好,也對(duì)了,
給你一把傘。八戒一看,啊哈,這么簡(jiǎn)單,我也行,于是,摩拳擦掌,等待師
傅出題,師傅的題目出來(lái),八戒卻跳下去了,大家知道為什么嗎?師傅帶的問(wèn)
題是,天上有多少星星?八戒當(dāng)時(shí)就傻掉了,直接就跳下去了。這是第一次旅
游。
過(guò)了些日子,師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游,結(jié)果途中,飛機(jī)又出現(xiàn)了故障,同樣
只有三把傘,師傅如法炮制,再次出題靠大家,先問(wèn)悟空,中華人民共和國(guó)哪
一年成立的?悟空答道:1949年10月1日,好,給你一把。又問(wèn)沙僧,中國(guó)
的人口有多少億?沙僧說(shuō)是13億,好的,答對(duì)了,沙僧也得到了一把傘,輪到
八戒,師傅的問(wèn)題是,13億人口的名字分別叫什么?八戒當(dāng)時(shí)暈倒,又一次以
自由落體結(jié)束履行。
第三次旅游的時(shí)候,飛機(jī)再一次出現(xiàn)故障,這時(shí)候八戒說(shuō),師傅,你別問(wèn)了,
我跳。然后縱身一跳,師傅雙手合十,說(shuō),阿彌陀佛,殊不知這次傘有四
把。
故事講完了,這個(gè)故事說(shuō)明了什么問(wèn)題?考核是一個(gè)信號(hào),是一個(gè)導(dǎo)向,企業(yè)
設(shè)計(jì)績(jī)效考核代表了一種導(dǎo)向,這種導(dǎo)向可以促使員工做出相應(yīng)的行為改變,
那么,你的績(jī)效考核是幫助員工改善,還是為難員工,制造困難?讓員工無(wú)論
如何也逃不出如來(lái)佛的手心?這是值得我們大家思考的問(wèn)題。
(分析、討論經(jīng)理的價(jià)值,結(jié)合公司現(xiàn)目前的管理狀況)
2
好的,我們下面進(jìn)入今天課程的內(nèi)容。今天的課程分為三個(gè)部分,第一個(gè)部分
是理論綜述,簡(jiǎn)要介紹一下績(jī)效管理的基礎(chǔ)理論。第二部分是績(jī)效管理的流程,
也就是績(jī)效管理的四個(gè)大的環(huán)節(jié),分別是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與面
談、績(jī)效診斷與改進(jìn)。這其中,績(jī)效輔導(dǎo)是重點(diǎn)環(huán)節(jié),也是企業(yè)通常做的比較
薄弱的環(huán)節(jié),我還給大家介紹一些方法和技巧,幫助員工提升績(jī)效評(píng)估的技能。
第三部分是績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用環(huán)節(jié),我們會(huì)講六種應(yīng)用。
第一部分,績(jī)效管理理論綜述
一、績(jī)效管理的概念
首先來(lái)看一下,績(jī)效管理的概念:績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程,該過(guò)程由
員工和他或她的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成,并在協(xié)議中對(duì)下面有關(guān)
的問(wèn)題有明確的要求和規(guī)定:
1、期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé);
2、員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響;
3、以明確的條款說(shuō)明”工作完成得好”是什么意思;
4、員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效;
5、工作績(jī)效如何衡量;
6、指明影響績(jī)效的障礙并排除之。)
績(jī)效管理系統(tǒng)通常包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與面談、績(jī)效診斷與改
進(jìn)四個(gè)組成部分,這四個(gè)部分緊密聯(lián)系,構(gòu)成了績(jī)效管理的良性循環(huán)。
還記得前面我們闡述的三個(gè)事實(shí),第一個(gè)事實(shí)是管理是經(jīng)由他人完成工作的互
動(dòng)過(guò)程,這里我們進(jìn)一步講績(jī)效管理是經(jīng)理和員工的持續(xù)交流過(guò)程,并且在交
流過(guò)程中對(duì)什么是好的績(jī)效達(dá)成共識(shí),經(jīng)理要作為員工的輔導(dǎo)員幫助員工排除
障礙,為員工提供支持和幫助,幫助員工完善績(jī)效,這是對(duì)經(jīng)理的價(jià)值的進(jìn)一
步闡釋。
二、績(jī)效管理的目的
接下來(lái)我們看一下績(jī)效管理的目標(biāo),績(jī)效管理的目的一一促使員工努力方向與
組織發(fā)展方向保持一致,確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)越趨
向一致,員工的績(jī)效越好。
管理的目的是促使經(jīng)理和公司的目標(biāo)相一致???jī)效管理是對(duì)公司目標(biāo)的落實(shí),
通過(guò)目標(biāo)分解落實(shí)到員工,再通過(guò)經(jīng)理和員工的共同努力,達(dá)成和超越這些目
標(biāo),最終實(shí)現(xiàn)員工的成長(zhǎng),實(shí)現(xiàn)經(jīng)理的價(jià)值,使公司的目標(biāo)得到落實(shí)。
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前面我們講了績(jī)效管理是什么,下面我們還要看看績(jī)效管理不是什么?績(jī)效管
理中經(jīng)常會(huì)有一些誤區(qū),這些誤區(qū)阻礙了績(jī)效管理的進(jìn)程,使這個(gè)本來(lái)可以持
續(xù)改進(jìn)的工作始終在低層次徘徊,經(jīng)常停留在填表打分的層面。
三、績(jī)效管理不是什么
要想使績(jī)效管理成功,你必須對(duì)一些常見(jiàn)的錯(cuò)誤概念有清醒的認(rèn)識(shí),因?yàn)檫@些
錯(cuò)誤概念能使最好的經(jīng)理暈頭。績(jī)效管理不是:
1、經(jīng)理對(duì)員工做某事;
2、迫使員工更好或更努力工作的棍棒;
3、只在績(jī)效低下時(shí)使用;
4、一年一次的填表工作;
績(jī)效管理不是經(jīng)理對(duì)員工做某事,也就是說(shuō),他不是經(jīng)理的專(zhuān)利,不是經(jīng)
理對(duì)付員工的手段和工具,它一定是經(jīng)理和員工共同完成績(jī)效的過(guò)程,而不是
對(duì)員工做某事。
績(jī)效管理不是經(jīng)理懲罰員工的棍棒,經(jīng)常有經(jīng)理嚇唬員工,再不好好干活,我
考核你,看你老不老實(shí),這是錯(cuò)誤的觀念,績(jī)效管理是幫助員工成長(zhǎng)的思想而
不是動(dòng)則揮舞嚇唬人的大棒,如果有經(jīng)理這樣看待績(jī)效管理,那一定他對(duì)經(jīng)理
本身的價(jià)值一一幫助員工成長(zhǎng)缺乏基本的認(rèn)識(shí)???jī)效管理是幫助經(jīng)理有效規(guī)劃
工作落實(shí)目標(biāo)的前瞻性工作,絕不是在績(jī)效不好的時(shí)候才使用。有的企業(yè)說(shuō),
現(xiàn)在的員工工作積極性不高,執(zhí)行不到位,我們搞考核吧。這種思想要不得,
即便你在這個(gè)時(shí)候搞了考核,也是浪費(fèi)資源浪費(fèi)時(shí)間的,因?yàn)槟愀緵](méi)有理解
績(jī)效管理是什么。
填表打分是經(jīng)理最熟悉的工作了,也是經(jīng)理在績(jī)效考核中做得最多的工作
了,因?yàn)檫@個(gè)工作最簡(jiǎn)單,就是在人力資源部下發(fā)的表格上打個(gè)勾,給個(gè)分,
不耽誤時(shí)間,容易完成,所以經(jīng)理喜歡做這個(gè)工作。但是,我們說(shuō),績(jī)效管理
是一個(gè)管理程序,絕對(duì)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的填表打分的動(dòng)作。如果僅僅是打個(gè)分就
可以改善績(jī)效,我們就不用浪費(fèi)這么多資源區(qū)做績(jī)效管理的系統(tǒng),直接打一個(gè)
分就是了。事實(shí)上不是這樣。
它是兩個(gè)人之間持續(xù)的溝通過(guò)程,這才是關(guān)鍵點(diǎn)。如果你能牢記它是一項(xiàng)
與其他人共同合作以使每個(gè)人都受益的工作,那么你成功的機(jī)會(huì)就大多了。這
也緊扣我們的主題,和員工互動(dòng),幫助員工成長(zhǎng),這才是績(jī)效管理的根本。
四、績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別
我們來(lái)看一下,績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別什么?經(jīng)常有經(jīng)理搞不清二者
的概念,甚至經(jīng)常把兩者混淆,等同看待。這樣的誤區(qū)認(rèn)識(shí)給績(jī)效考核的推行
工作制造了很大的障礙。
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1、績(jī)效考核是前一段績(jī)效結(jié)果的總結(jié)分析,注重過(guò)去,是往回看;而績(jī)效管理
是基于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃,制定績(jī)效規(guī)劃,幫助員工謀劃未來(lái),是向
前看。
2、績(jī)效考核注重對(duì)個(gè)人總體感覺(jué),這個(gè)人行不行?好不好?而績(jī)效管理主動(dòng)績(jī)
效的附加值,即結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)的達(dá)成情況以及未達(dá)成情況的分析;
3、績(jī)效考核一般是評(píng)估等級(jí),員工的某一項(xiàng)指標(biāo)在第幾等級(jí),而績(jī)效管理注重
績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定,通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量員工的績(jī)效。
4、績(jī)效考核更多的是主管打分,憑主觀的個(gè)人判斷去衡量,而績(jī)效管理是以目
標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行衡量,更加客觀。
5、過(guò)去的績(jī)效考核要求主管填寫(xiě)大量的表格,表格成為績(jī)效考核的主體文件,
而績(jī)效管理是企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合,形成完成系統(tǒng)的管理程序。
6、過(guò)去的績(jī)效考核以人力資源部為主,人力資源部設(shè)計(jì)表格,人力資源部考核
員工,而現(xiàn)在的績(jī)效管理則以直線經(jīng)理為主,人力資源部組織,設(shè)計(jì)模板,組
織研討,由直線經(jīng)理和下屬員工確立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),由直線經(jīng)理來(lái)考核和反饋面
談。
7、過(guò)去的績(jī)效考核是以人為主的,是一個(gè)人力資源程序,而現(xiàn)代的績(jī)效管則是
以企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目的為依托,幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃,是一個(gè)管理程
序。
8、過(guò)去的績(jī)效考核是點(diǎn)狀的,一會(huì)考核這個(gè)部門(mén),一會(huì)考核那個(gè)部門(mén),一會(huì)考
核這些內(nèi)容,一會(huì)考核那些內(nèi)容,點(diǎn)比較散,而現(xiàn)代的績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的
管理過(guò)程,從戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始,到公司目標(biāo)到部門(mén)到個(gè)人目標(biāo),層層分解層層支
撐,上下級(jí)員工對(duì)目標(biāo)做出成功,并在過(guò)程中溝通檢討,在考核之后進(jìn)行面談,
獎(jiǎng)勵(lì)成績(jī),指出不足,提出改進(jìn)計(jì)劃。
9、過(guò)去的績(jī)效考核員工是被動(dòng)的,不知情的,是經(jīng)理的單向行為,就是前面講
的經(jīng)理對(duì)員工做某事,而現(xiàn)在的績(jī)效管理在一開(kāi)始績(jī)效計(jì)劃階段就要求員工參
與進(jìn)行,并在整個(gè)過(guò)程中參與。
10、過(guò)去的績(jī)效考核主要用于獎(jiǎng)金分配,一般老板提到做考核,第一個(gè)目的就
是工資分配,除此之外,關(guān)心的很少。而績(jī)效管理則對(duì)管理有很大的調(diào)節(jié)作用,
比如調(diào)節(jié)目標(biāo),調(diào)節(jié)經(jīng)理和員工直接的關(guān)系,調(diào)節(jié)員工的工作節(jié)奏,等等。)
五、績(jī)效管理中的職責(zé)分工
績(jī)效考核是誰(shuí)的工作?當(dāng)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候,得到的回答經(jīng)常是,這是人
力資源部的工作,老板這樣認(rèn)為,所以,一旦績(jī)效考核推行不好,就只問(wèn)責(zé)人
力資源部,埋怨人力資源部無(wú)能,直線部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也這樣認(rèn)為,所以,當(dāng)人力
資源部組織績(jī)效管理工作的時(shí)候,就有怨言,說(shuō)又為人力資源部打工,整天填
表,也不知道填這些表有什么用。最后導(dǎo)致大家形成一種印象,一提績(jī)效考核,
就認(rèn)為是人力資源部的工作,實(shí)際上是不是這樣呢?
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前面我們講了,績(jī)效管理是一個(gè)管理程序,它涉及到企業(yè)的各級(jí)管理者,每個(gè)
層級(jí)在這里面扮演的角色都不一樣。
老總:支持、推動(dòng)
人力資源部:設(shè)計(jì)、咨詢(xún)、監(jiān)督、總結(jié)
直線部門(mén):執(zhí)行、反饋
員工:績(jī)效的主人
六、績(jī)效管理中常見(jiàn)的問(wèn)題
我們來(lái)看一下績(jī)效管理中常見(jiàn)的問(wèn)題,第一個(gè)是老總?cè)蔽?,老板一般都?/p>
支持公司推行績(jī)效管理的,特別是在前期設(shè)計(jì)方案的時(shí)候,老總的參與度還是
比較高的,經(jīng)常抽空參加一下討論,把握一下方向,但是,一旦方案確定了,
老板的關(guān)心也就是減弱了,就開(kāi)始推動(dòng)人力資源部背后,只對(duì)人力資源部發(fā)表
指示,而沒(méi)有推動(dòng)整個(gè)體系往下推行???jī)效管理是一個(gè)企業(yè)變革程序,如果沒(méi)
有老總的推動(dòng),很容易造成停滯。
直線經(jīng)理被動(dòng)應(yīng)付,前面我們講過(guò),直線經(jīng)理認(rèn)為這是為人力資源部打工,被
動(dòng)應(yīng)付,只做最簡(jiǎn)單的填表工作,至于績(jī)效輔導(dǎo),績(jī)效面談,績(jī)效改進(jìn),這些
重要的工作卻很少關(guān)心。
員工抱怨,員工會(huì)抱怨考核只是為了扣工資,標(biāo)準(zhǔn)不清晰,不知道怎么做,另
外,員工的抱怨里也體現(xiàn)出了對(duì)績(jī)效考核導(dǎo)向的不理解,沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核
的目標(biāo),幫助員工成長(zhǎng),促使員工目標(biāo)和組織目標(biāo)相一致。
責(zé)任推諉是經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象,當(dāng)出現(xiàn)了不好的績(jī)效的時(shí)候,大家就開(kāi)始推
諉責(zé)任,這里面有兩個(gè)小故事。
故事一、績(jī)效考核一三只老鼠的故事
三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個(gè)油瓶,但是瓶口很高,夠不著。三只
老鼠商量一只踩著一只的肩膀,疊羅漢輪流上去喝。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上
另外兩只老鼠的肩膀上時(shí),不知什么原因,油瓶倒了,驚動(dòng)了人,三只老鼠逃
跑了。回到老鼠窩,他們開(kāi)會(huì)討論為什么失敗。
第一只老鼠說(shuō),我沒(méi)有喝到油,而且推倒了油瓶,是因?yàn)槲矣X(jué)得第二只老鼠抖
了一下。
第二只老鼠說(shuō),我是抖了一下,是因?yàn)樽畹紫碌睦鲜笠捕读艘幌?/p>
第三只老鼠說(shuō),沒(méi)錯(cuò),我好像聽(tīng)到有貓的聲音,我才發(fā)抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑,那看來(lái)都不是我們的責(zé)任了。
故事二、績(jī)效分析會(huì)
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營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)經(jīng)理A說(shuō):最近的銷(xiāo)售做得不太好,我們有一定的責(zé)任,但是主栗的
責(zé)任不在我們,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品,比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不
好做,研發(fā)部門(mén)要認(rèn)真總結(jié)。
研發(fā)部門(mén)經(jīng)理B說(shuō):我們最近推出的新產(chǎn)品是少,但是我們也有困難呀。我們
的預(yù)算太少了,就是少得可憐的預(yù)算,也被財(cái)務(wù)部門(mén)削減了。沒(méi)錢(qián)怎么開(kāi)發(fā)新
產(chǎn)品呢?
財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)理C說(shuō):我是削減了你們的預(yù)算,但是你要知道,公司的采購(gòu)成本
一直在上升,我們當(dāng)然沒(méi)有多少錢(qián)投在研發(fā)部了。
采購(gòu)部門(mén)經(jīng)理D說(shuō):我們的采購(gòu)成本是上升了10%,為什么你們知道嗎?俄羅斯
的一個(gè)生產(chǎn)珞的礦山爆炸了,導(dǎo)致不銹鋼的價(jià)格上升。
這時(shí),ABC三位經(jīng)理一起說(shuō):哦,原來(lái)如此,這樣說(shuō)來(lái),我們大家都沒(méi)有多少
責(zé)任了,哈哈哈哈。人力資源經(jīng)理F說(shuō):這樣說(shuō)來(lái),我只能去考核俄羅斯的礦
山了
還有一個(gè)現(xiàn)象就是,標(biāo)準(zhǔn)不清晰,考核標(biāo)準(zhǔn)模糊,沒(méi)有量化,或者沒(méi)有細(xì)
化,比較籠統(tǒng),比如說(shuō)提高質(zhì)量管理水平,這樣的描述,誰(shuí)也不知道該怎么做,
最后被扣分,也不知道怎么扣的。
最后一個(gè)就是表格依賴(lài)癥,我們很多企業(yè)在做績(jī)效考核的時(shí)候,有表格的
時(shí)候就認(rèn)為有績(jī)效考核存在,如果沒(méi)有,就當(dāng)沒(méi)有績(jī)效這回事,還是按照以前
的習(xí)慣行事,最后使得績(jī)效考核流于形式。
第二部分,績(jī)效管理的流程
績(jī)效管理流程包括四個(gè)環(huán)節(jié),績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與面談、績(jī)效診
斷與改進(jìn)。
先看績(jī)效計(jì)劃,制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理PDCA循環(huán)的起點(diǎn),是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。
制定績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行分解和確定的過(guò)
程,也就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為部門(mén)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)
的過(guò)程。
績(jī)效計(jì)劃由員工和其直接上級(jí)雙方簽字確認(rèn),作為績(jī)效管理的基礎(chǔ)性文件在績(jī)
效管理的過(guò)程中加以使用。
一、績(jī)效計(jì)劃
績(jī)效計(jì)劃階段的工作,四個(gè)步驟,第一是澄清責(zé)任,第二是溝通公司和部門(mén)的
工作重點(diǎn),第三是設(shè)定員工的目標(biāo),第四是與員工達(dá)成一致。
(一)績(jī)效計(jì)劃的流程
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1、澄清責(zé)任就是明確職責(zé)分工,包括兩部分,一是明確部門(mén)職責(zé),一是明確崗
位設(shè)置人員編制,明確員工的職責(zé);
2、明確職責(zé)之后,就是明確公司的年度工作重點(diǎn),具體地講就是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
和工作計(jì)劃,在此基礎(chǔ)上,明確各個(gè)部門(mén)的工作重點(diǎn),營(yíng)運(yùn)部門(mén)干什么,客服
部門(mén)干什么,汽車(chē)部門(mén)干什么,其他職能部門(mén)干什么,把公司的計(jì)劃落實(shí)到部
門(mén),把部門(mén)和公司的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái);
3、然后是對(duì)部門(mén)目標(biāo)的分解,具體每個(gè)員工承擔(dān)什么樣的指標(biāo),工作目標(biāo)和標(biāo)
準(zhǔn)是什么,落實(shí)到人頭;
4、正如我們前面講到的,員工是參與者,績(jī)效的主人,所以必須征求員工的意
見(jiàn),與員工討論,得到員工的承諾,與員工達(dá)成一致。這個(gè)路線很清晰,先
確定職責(zé),再溝通目標(biāo),對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解,并與員工達(dá)成共識(shí)。
A、公司的戰(zhàn)略是每年調(diào)整的,業(yè)務(wù)也會(huì)有所調(diào)整,特別是當(dāng)前金融危機(jī)的大環(huán)
境下,更是如此,隨著戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的調(diào)整,公司的組織結(jié)構(gòu)和工作職責(zé)也會(huì)做
出相應(yīng)的調(diào)整,因此,我們首先要修訂部門(mén)職責(zé),確保部門(mén)職責(zé)與當(dāng)前的任務(wù)
目標(biāo)相一致。很多企業(yè)不注重這個(gè)工作,工作職責(zé)定了,幾年不修訂,有些公
司的部門(mén)職責(zé)匯編上面落了厚厚一層土,一摸全是灰,這樣的部門(mén)職責(zé)的適應(yīng)
性可想而知。
B、部門(mén)職責(zé)在分解的時(shí)候可以用到職責(zé)分解的工具,部門(mén)職責(zé)梳理表,里面有
部門(mén)職責(zé),有各個(gè)崗位和人員,根據(jù)崗位進(jìn)行職責(zé)分解,確保職責(zé)無(wú)遺漏,確
保所有崗位都承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
C、在確定員工職責(zé)的時(shí)候,和員工的溝通也是很重要的,員工對(duì)下一階段是怎
么規(guī)劃的,有什么打算,作為主管也要了解,把員工的想法融合到部門(mén)職責(zé)里。
D、最后是簽字確認(rèn)環(huán)節(jié),很多經(jīng)理忽視這一環(huán)節(jié),認(rèn)為簽不簽字不重要,其實(shí)
不一樣,簽字是代表員工做出正式承諾,員工會(huì)在履行職責(zé)的時(shí)候更加認(rèn)真,
關(guān)于這一點(diǎn)我們后面還會(huì)談到。)
社會(huì)心理學(xué)家進(jìn)行了大量的關(guān)于人對(duì)于某件事情的態(tài)度形成與改變的研究,其
中有一個(gè)重要的發(fā)現(xiàn)就是當(dāng)人們親身參與了某項(xiàng)決策的制定過(guò)程時(shí),他們一般
會(huì)傾向于堅(jiān)持立場(chǎng),并且在外部力量的作用下也不輕易改變。大量的研究發(fā)現(xiàn),
人們堅(jiān)持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩種因素:一是他在
形成態(tài)度時(shí)卷入的程度,即是否參加了態(tài)度的形成過(guò)程;二是他是否為此進(jìn)行
了公開(kāi)的表態(tài),即做出正式的承諾,在生活中有很多容易理解的例子,例如,
你陪一位朋友去商場(chǎng)買(mǎi)了一件衣服,由于是你參與做出的決策,因?yàn)槟銜?huì)傾向
于認(rèn)為這件衣服很好,即使后來(lái)聽(tīng)到其他人的反饋意見(jiàn)時(shí),你也會(huì)盡可能的維
護(hù)自己的意見(jiàn)。再比如,當(dāng)一個(gè)人在街頭的一個(gè)有關(guān)環(huán)境維護(hù)的宣傳活動(dòng)中在
環(huán)保宣言上簽上了自己的名字后,他會(huì)傾向于在公開(kāi)的場(chǎng)合中不亂丟雜物,不
隨地吐痰等,因?yàn)樗呀?jīng)公開(kāi)做出了承諾。這種公開(kāi)表明的態(tài)度會(huì)使他盡量去
恪守自己的承諾。
關(guān)于承諾:
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社會(huì)心理學(xué)家多伊奇和杰勒德做了一個(gè)非常著名的試驗(yàn)。他們要求受試者對(duì)某
件事情做出自己的判斷。這些受試者分別面對(duì)四種不同情況,第一種情況,受
試者只需做出自己的判斷,不用通過(guò)任何方式將自己的判斷表達(dá)出來(lái),稱(chēng)之為
“無(wú)承諾組”;第二種情況,要求受試者把自己的判斷寫(xiě)在一塊兒童玩具的寫(xiě)
字板上,這種寫(xiě)字板上面是一層透明紙,揭起來(lái)之后寫(xiě)在上面的字就會(huì)消失,
這組稱(chēng)為“弱私下承諾組”;第三種情況,要求受試者把自己的意見(jiàn)寫(xiě)在一張
紙上,并告訴他們這張紙是要被收上來(lái)的,但他們不必簽名,這組稱(chēng)之為“強(qiáng)
私下承諾組”;第四種情況,要求受試者將自己的意見(jiàn)寫(xiě)在一張紙上,并簽上
名字,而且告知他們這張紙是要被收上來(lái)的,這組稱(chēng)為“公開(kāi)承諾組”。然后
請(qǐng)代表群體壓力的許多假受試者發(fā)表一致意見(jiàn),再由這些真正的受試者發(fā)表意
見(jiàn)。
結(jié)果表明,受試者屈從于群體壓力改變最初想法的情況如下:
無(wú)承諾組24.7%
弱私下承諾組16.3%
強(qiáng)私下承諾組5.7%
公開(kāi)承諾組5.7%
從上面的結(jié)果中可可以看出,沒(méi)有將自己的意見(jiàn)表明出來(lái),即沒(méi)有做出承
諾的一組受到群體壓力的影響而改變自己最初意見(jiàn)的百分比最高;在寫(xiě)字板上
寫(xiě)下自己意見(jiàn)的一組雖然知道不會(huì)留下任何痕跡,但還是由于做出了一定的承
諾而使得受群體壓力而改變自己最初意見(jiàn)的百分比減?。欢龀隽斯_(kāi)承諾或
比較強(qiáng)的私下承諾的兩組,非常傾向于堅(jiān)持自己最初的意見(jiàn)。
其實(shí),在績(jī)效計(jì)劃階段,讓員工參與計(jì)劃的制定,并且簽訂非常正規(guī)的績(jī)
效合同,也是讓員工感到自己對(duì)績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容是做了很強(qiáng)的公開(kāi)承諾的,這
樣他們就會(huì)更加傾向于堅(jiān)持這些承諾,履行自己的績(jī)效計(jì)劃。如果員工沒(méi)有參
與到績(jī)效計(jì)劃的制定過(guò)程中,僅僅是主管人員強(qiáng)加給他們地計(jì)劃,或者他們的
計(jì)劃只是口頭確定的,沒(méi)有進(jìn)行公開(kāi)簽字,那么就很難保證他們堅(jiān)持這些承諾
的計(jì)劃。
接下來(lái)討論公司的經(jīng)營(yíng)策略和工作重點(diǎn),表現(xiàn)形式是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,這些
計(jì)劃要落實(shí)分解到部門(mén),形成部門(mén)的工作計(jì)劃和工作重點(diǎn)。
下一步是對(duì)部門(mén)工作任務(wù)的分解,為了完成部門(mén)的工作,員工需要做哪些工作,
職責(zé)部門(mén)每項(xiàng)工作的權(quán)重是多少,設(shè)置一下,以讓員工有重點(diǎn)的工作。
討論快結(jié)束的時(shí)候,部門(mén)負(fù)責(zé)人概述自己部門(mén)的主要任務(wù),明確重點(diǎn),形
成問(wèn)題聚焦,并表達(dá)對(duì)員工的期望,期望員工做到什么程度要清晰地告訴員工。
在這個(gè)過(guò)程中,主管要傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)和想法,鼓勵(lì)員工說(shuō)出自己的顧慮,
一般員工有什么顧慮疑問(wèn)當(dāng)時(shí)不說(shuō),你問(wèn)他,都明白了嗎?都清楚了嗎?他會(huì)
告訴你清楚了,明白了,沒(méi)有問(wèn)題了。員工會(huì)想,反正是計(jì)劃,離正式做還有
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很長(zhǎng)時(shí)間呢,不著急,人們都會(huì)有一種最后一天思想,就是說(shuō),無(wú)論做什么,
計(jì)劃時(shí)間多長(zhǎng),都是到最后才開(kāi)始著急,最后一天最著急。好了,讓他去做的
時(shí)候,在做的過(guò)程中,他一會(huì)這里不行,一會(huì)那里有問(wèn)題。所以,員工說(shuō)他明
白了,你一定不要信他,是否明白,一問(wèn)便知,那你告訴我打算怎么干?你的
計(jì)劃是什么?當(dāng)員工說(shuō)出他的計(jì)劃的時(shí)候,他才是一個(gè)參與者,才能把他的困
難障礙提出來(lái),這時(shí)候你才能幫助他做分析。當(dāng)然,也有一些員工馬上會(huì)提出
他的困難,他首先想到的不是可能性,而是困難,他會(huì)告訴你,這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
不了,沒(méi)有資源支持,市場(chǎng)不行,或者時(shí)間太緊等等,這時(shí)我們主管要幫助他
分析,后面我們有內(nèi)容專(zhuān)門(mén)講如何應(yīng)對(duì)員工的低目標(biāo)。
在討論每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候,都要鼓勵(lì)員工參與,爭(zhēng)取他的正式承諾,對(duì)每個(gè)
項(xiàng)目設(shè)定明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間期限。討論標(biāo)準(zhǔn)后,要和員工探討資源和障礙,
提供支持。最后,再次和員工進(jìn)行確認(rèn),確保員工明白所有的任務(wù)和進(jìn)度檢查。
(二)什么是KPI
1、KPI其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng),建立一種不斷增強(qiáng)企
業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。
KPI是指企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用來(lái)衡量管理崗位工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的量化指標(biāo),
反映員工/部門(mén)/公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)
KPI是:基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正
是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素變化的衡量參數(shù)
是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響部分的衡量
是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映,而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映
是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的,在組織橫向和縱向保持一致性
KPI能有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行
使上下級(jí)對(duì)相關(guān)績(jī)效目標(biāo)有著清晰和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí),為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流
溝通奠定
客觀基礎(chǔ)
使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況
使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)
使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)
積累關(guān)鍵績(jī)效參數(shù),為績(jī)效改進(jìn)提供依據(jù)
(三)KPI篩選的標(biāo)準(zhǔn)
?重要的
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?可衡量的/可定量分析的
?確切的
?可控制/可影響
?有重點(diǎn)的
?有很大的改善潛力
理由:
?代表業(yè)績(jī)的顯著驅(qū)動(dòng)因素,對(duì)目標(biāo)的完成起重要作用;
?可以及時(shí)地進(jìn)行衡量并得到確切的結(jié)果;
?對(duì)負(fù)責(zé)的人員/部門(mén)而言明確而具體,與考核意圖統(tǒng)一;
?在合理的時(shí)間內(nèi),可以受到負(fù)責(zé)人員/部門(mén)的影響,得到可衡量的改善;
數(shù)量有限,集中于負(fù)責(zé)人員/部門(mén)最主要的職責(zé);波動(dòng)性較大、與最佳做法
之間的差距較大
在選取績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候,你的導(dǎo)向是很關(guān)鍵的,你的導(dǎo)向決定了績(jī)效指標(biāo)
的選擇,KPI的選擇決定了員工的表現(xiàn),下面我們看一個(gè)知名的歷史故事,對(duì)這
個(gè)問(wèn)題有一個(gè)更清晰的認(rèn)識(shí)。
制度建設(shè)的故事
這是歷史上一個(gè)制度建設(shè)的著名例證。18世紀(jì)末期,英國(guó)政府決定把犯了罪
的英國(guó)人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。
一些私人船主承包從英國(guó)往澳洲大規(guī)模地運(yùn)送犯人的工作。英國(guó)政府實(shí)行
的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用。當(dāng)時(shí)那些運(yùn)送犯人的船只大多是一些
很破舊的貨船改裝的,船上設(shè)備簡(jiǎn)陋,沒(méi)有什么醫(yī)療藥品,更沒(méi)有醫(yī)生,船主
為了謀取暴利,盡可能地多裝人,使船上條件十分惡劣。一旦船只離開(kāi)了岸,
船主按人數(shù)拿到了政府的錢(qián),對(duì)于這些人能否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管
不問(wèn)了。有些船主為了降低費(fèi)用,甚至故意斷水?dāng)嗍场?年以后,英國(guó)政府發(fā)
現(xiàn):運(yùn)往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)12%,其中最嚴(yán)重的一艘船上424
個(gè)犯人死了158個(gè),死亡率高達(dá)37%。英國(guó)政府費(fèi)了大筆資金,卻沒(méi)能達(dá)
到大批移民的目的。
英國(guó)政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督,再派一名醫(yī)
生負(fù)責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生,同時(shí)對(duì)犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定。但是,
死亡率不僅沒(méi)有降下來(lái),有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。
原來(lái)一些船主為了貪圖暴利,賄賂官員,如果官員不同流合污就被扔到大海里
喂魚(yú)了。政府支出了監(jiān)督費(fèi)用,卻照常死人。
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政府又采取新辦法,把船主都召集起來(lái)進(jìn)行教育培訓(xùn),教育他們要珍惜生命,
要理解去澳洲去開(kāi)發(fā)是為了英國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì),不要把金錢(qián)看得比生命還重要但
是情況依然沒(méi)有好轉(zhuǎn),死亡率一直居高不下。
一位英國(guó)議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政
府給予船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來(lái)計(jì)算的。他提出從改變制度開(kāi)始:政府以到澳
洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬,不論你在英國(guó)上船裝多少人,到了澳洲上岸的時(shí)
候再清點(diǎn)人數(shù)支付報(bào)酬。問(wèn)題迎刃而解。船主主動(dòng)請(qǐng)醫(yī)生跟船,在船上準(zhǔn)備藥
品,改善生活,盡可能地讓步每一個(gè)上船的人都健康地到達(dá)澳洲。一個(gè)人就意
味著一份收入。
自從實(shí)行上岸計(jì)數(shù)的辦法以后,船上的死亡率降到了1%以下。有些運(yùn)載幾百
人的船只經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的航行竟然沒(méi)有一個(gè)人死亡。這就是制度的力量。
(四)討論中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題
發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題:
上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的某些指標(biāo)無(wú)人承擔(dān)
一個(gè)指標(biāo)涉及多個(gè)部門(mén),責(zé)任劃分不合理
承擔(dān)多個(gè)指標(biāo),如果全部承擔(dān)則導(dǎo)致指標(biāo)過(guò)多
權(quán)重分配無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)短期目標(biāo)
對(duì)策:
列出指標(biāo)、流程,尋找相關(guān)部門(mén)承擔(dān)該指標(biāo)通過(guò)權(quán)重的橫向比較,用大權(quán)重體
現(xiàn)主要責(zé)任,小權(quán)重體現(xiàn)次要責(zé)任抓住1—2個(gè)最主要的指標(biāo)承擔(dān),從而界定部
門(mén)的工作重點(diǎn)調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重
例子:庫(kù)存成品周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)都承擔(dān),銷(xiāo)售部銷(xiāo)售不力會(huì)造成庫(kù)
存積壓,銷(xiāo)售計(jì)劃不合理也會(huì)造成庫(kù)存積壓,上次在溫州一個(gè)項(xiàng)目上,他們是
造電力金具的,公司的銷(xiāo)售部制定計(jì)劃的時(shí)候不查庫(kù)存,根據(jù)訂單的數(shù)量寫(xiě)了
就下去了,等生產(chǎn)之后,卻發(fā)現(xiàn),庫(kù)存還有2000多個(gè),這就是銷(xiāo)售計(jì)劃不準(zhǔn)造
成的,另外,生產(chǎn)部門(mén)的管理也比較混亂,公司實(shí)施的計(jì)件工資制,加上管理
不力,工人自己就可以領(lǐng)料生產(chǎn),所以造成很多銷(xiāo)售部門(mén)不需要的產(chǎn)品,進(jìn)了
倉(cāng)庫(kù),造成庫(kù)存積壓,所以在設(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候的,這個(gè)指標(biāo)兩個(gè)部門(mén)都要背,
只是銷(xiāo)售部的權(quán)重是30,生產(chǎn)部門(mén)的權(quán)重是10o
(五)KPI權(quán)重
原則
?對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高
。對(duì)公司目標(biāo)支持性高的指標(biāo)權(quán)重高
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?綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高
?權(quán)重分配在同級(jí)別、同類(lèi)型崗位之間應(yīng)具有一致性,又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特
性
?權(quán)重一般不低于5%,加總為100%
例子:
銷(xiāo)售收入對(duì)戰(zhàn)略重要性高
?銷(xiāo)售指標(biāo)、客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)、財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)對(duì)公司目標(biāo)支持性高
。銷(xiāo)售類(lèi)、財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)綜合性強(qiáng)
(六)有效設(shè)置KPI的經(jīng)驗(yàn)
經(jīng)驗(yàn):
?指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)
?每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過(guò)30%
?每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不低于5%
?權(quán)重一般取5的整數(shù)倍
理由:
?過(guò)多的指標(biāo)會(huì)使責(zé)任人分散注意力,且容易重復(fù)
?過(guò)高的權(quán)重容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”,對(duì)其他影響工作質(zhì)量指標(biāo)不
加關(guān)注;且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中
?過(guò)低的權(quán)重對(duì)考核影響力不足,也容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”現(xiàn)象
?可簡(jiǎn)化計(jì)算復(fù)雜度
?有的部門(mén)設(shè)置2%3%的指標(biāo),這種指標(biāo)一個(gè)是數(shù)量比較小,一個(gè)是不便于計(jì)
算
(七)業(yè)績(jī)合同
什么是業(yè)績(jī)合同:
部門(mén)以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)完成的工作/任務(wù)訂立的正式書(shū)面協(xié)議,它
?定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作任務(wù)目標(biāo)設(shè)定
?確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重
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?參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)
?參與決定合同責(zé)任人薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲
業(yè)績(jī)合同的目的:
?保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施
?使管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上
?在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化
?以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績(jī)達(dá)成的嚴(yán)肅性
績(jī)效計(jì)劃的成果是業(yè)績(jī)合同和績(jī)效考核表,對(duì)于部門(mén)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō),我們用業(yè)績(jī)
合同表達(dá),對(duì)于員工來(lái)說(shuō),我們用績(jī)效考核表來(lái)表達(dá)。這里是業(yè)績(jī)合同的解釋。
業(yè)績(jī)合同是部門(mén)負(fù)責(zé)人和公司簽署的正式協(xié)議,我們?cè)诓僮黜?xiàng)目的時(shí)候,通常
會(huì)建議企業(yè)以正式的形式簽訂業(yè)績(jī)合同,召開(kāi)大會(huì),在會(huì)上簽。這樣做的好處,
是讓部門(mén)負(fù)責(zé)人在員工面前對(duì)未來(lái)的績(jī)效做出正式的承諾。
下面我們將轉(zhuǎn)入績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié),這是本次課程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
二、績(jī)效輔導(dǎo)
(一)綜述
績(jī)效輔導(dǎo)是保證績(jī)效管理過(guò)程得到實(shí)現(xiàn)的有效保證,為保證績(jī)效目標(biāo)得到
有效的落實(shí),經(jīng)理和員工之間必須保持持續(xù)不斷的績(jī)效溝通;為幫助員工更好
地實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo),經(jīng)理應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo),幫助員工提高實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的
能力;為幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo),經(jīng)理應(yīng)及時(shí)了解員工的工作狀態(tài),為
員工提供必備的資源支持、智力支持和領(lǐng)導(dǎo)力支持,幫助員工清除前進(jìn)中的障
礙;在實(shí)施績(jī)效溝通與輔導(dǎo)的過(guò)程中,經(jīng)理和員工都應(yīng)做好績(jī)效記錄,以為將
來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候提供詳實(shí)的事實(shí)依據(jù),使績(jī)效考核更加公平和公正。
績(jī)效輔導(dǎo)是當(dāng)前績(jī)效管理體系建設(shè)過(guò)程中做得最不好的一個(gè)環(huán)節(jié),我敢斷言,
90%的管理者沒(méi)有做好這個(gè)工作,甚至從來(lái)就沒(méi)有做過(guò)這個(gè)工作。這是績(jī)效管理
遲遲得不到提升的一個(gè)很重要的原因,就像一個(gè)鏈條,缺了一環(huán),斷了,永遠(yuǎn)
也接不起來(lái),績(jī)效輔導(dǎo)就是那個(gè)最重要的一環(huán)。
(二)四種最佳的輔導(dǎo)時(shí)機(jī)
1、當(dāng)員工需要征求你的意見(jiàn)時(shí)。例如員工向你請(qǐng)教問(wèn)題或者有了新點(diǎn)子想征求
你的看法時(shí),你可以在這個(gè)時(shí)候不失時(shí)機(jī)地對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)。
2、當(dāng)員工希望你解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)。例如當(dāng)員工在工作中遇到了障礙或難以解決
的問(wèn)題希望得到你的幫助時(shí),你可以傳授給員工一些解決問(wèn)題的技巧。
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3、當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)時(shí)。例如當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)工作可以用另外
一種方式做得更快更好時(shí),就可以指導(dǎo)員工采用這樣的方法。
4、當(dāng)員工通過(guò)培訓(xùn)掌握了新技能時(shí),如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\(yùn)用到工作中,
就可以輔導(dǎo)他使用這種技能。
(三)員工知道自己績(jī)效不佳嗎
一個(gè)不錯(cuò)的方法就是直接問(wèn)員工問(wèn)題:
1.“你怎么知道自己的工作績(jī)效如何?”
2.“你如何衡量你的表現(xiàn)?”
3.“當(dāng)你做錯(cuò)事時(shí),你怎么知道?”
4.”敘述一下怎樣才叫好的表現(xiàn)?”
5.“敘述一下怎樣才叫不好的表現(xiàn)?”
要想解決員工績(jī)效不佳的問(wèn)題,必須溝通問(wèn)題的具體原因以及頻率。如果員工
不知道自己的績(jī)效不佳,唯一的解決方式就是讓他知道。
(四)員工績(jī)效不佳的原因分析
員工不知道該做什么
關(guān)于員工不知道什么是應(yīng)該做的事,通常有四個(gè)答案:
1.員工可能并不具體地知道他們應(yīng)該做什么;
2.員工可能并不知道該什么時(shí)候開(kāi)始;
3.員工可能并不知道該什么時(shí)候結(jié)束;
4.員工可能并不知道怎樣才叫完成。
其中最常見(jiàn)的情形就是:?jiǎn)T工不知道怎樣才叫完成。
思考:你在分派工作中用過(guò)盡快、不著急這樣的字眼嗎?效果如何?、
?員工不知道怎么做
1.員工不知道怎么做是造成績(jī)效不佳的常見(jiàn)現(xiàn)象,企業(yè)需要加強(qiáng)培訓(xùn),教會(huì)員
工達(dá)成目標(biāo)的知識(shí)、技能和方法。
2.公司的員工培訓(xùn)計(jì)劃里,一個(gè)共同的明顯缺點(diǎn):沒(méi)有測(cè)驗(yàn)員工是否真正達(dá)到
學(xué)習(xí)的目的,因此每個(gè)人都可以過(guò)關(guān)。
3.讓有經(jīng)驗(yàn)的員工去訓(xùn)練新進(jìn)員工,那么,誰(shuí)去教那些有經(jīng)驗(yàn)的員工如何訓(xùn)練
新員工的方法?
員工知道應(yīng)該做什么和有機(jī)會(huì)去做之間的差異。
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?員工不知道為什么做
1.你的員工都知道他們的工作有多重要嗎?
2.他們是否都清楚自己的工作和整體的計(jì)劃、其他同事、國(guó)內(nèi)外客戶(hù),甚至是
公司的目標(biāo)有著緊密的關(guān)聯(lián)嗎?他們都了解對(duì)公司的損益、安危以及合法性而
言,自己的績(jī)效有何價(jià)值嗎?
?員工有無(wú)法控制的障礙
1.很少有可以不需要其他同事、部門(mén)或公司幫助就能夠獨(dú)立完成的工作;
2.當(dāng)事事順利,我們會(huì)將別人的支援視為理所當(dāng)然;
3.這些支援有時(shí)來(lái)的太晚,有時(shí)是品質(zhì)不佳,有時(shí)是數(shù)量不足,反而造成績(jī)效
上的障礙;
4.一個(gè)常見(jiàn)的情形是,員工需要支援時(shí)無(wú)法得到,而經(jīng)理人卻不知道;經(jīng)理必
須盡可能早點(diǎn)認(rèn)清這些障礙影響,避免責(zé)備沒(méi)有犯錯(cuò)誤的員工。
?員工覺(jué)得你的做法不可行
1.如果你要求員工放棄他們長(zhǎng)久以來(lái)做事的方法,而改用你的方法時(shí),他們最
常見(jiàn)的反應(yīng)是:“我覺(jué)得那可能行不通?!?/p>
2.但你通常聽(tīng)不到這樣的反應(yīng),因?yàn)樗麄冎粚?duì)其他員工說(shuō)。當(dāng)你在做你認(rèn)為必
須的改變時(shí),使員工績(jī)效不佳的原因會(huì)在這個(gè)時(shí)候跳出來(lái)。這種情形也可能發(fā)
生在新員工身上,由于他們不完全了解工作內(nèi)容,因此會(huì)懷疑你的做法的效果。
光是“你自己”覺(jué)得你的做法行得通是不夠的,你還必須讓員工相信,才能讓
你的做法生效。
?員工覺(jué)得自己的方法更好
1.員工有自己的想法是好的,也是受經(jīng)理歡迎,但是經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)好心辦壞事的
情況,有些員工很有想法,但是這些想法可能做成事,也可能給公司給同事帶
來(lái)不好的影響,作為經(jīng)理,你要把這些情況分析給員工聽(tīng),分析完之后,如果
員工仍然堅(jiān)持他們自己的做法,你要做的就是幫助員工排除障礙,提供支持,
幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的想法。
?員工覺(jué)得有更重要的事情(優(yōu)先順序)
1.關(guān)于這個(gè)問(wèn)題,要談的是優(yōu)先次序。例如,員工沒(méi)有做他該做的事,因?yàn)樗?/p>
認(rèn)為有更重要的事。也有可能員工在做你要求的工作,但它并不是第一優(yōu)先。
或者是員工在幫助別人做事,甚至忙于私事,做一些沒(méi)有比你要求更重要的工
作。
2.這個(gè)問(wèn)題的解決方式是:教會(huì)員工如何應(yīng)用經(jīng)理人心中那則公式。如果優(yōu)先
次序隨不同的工作而改變,你必須花時(shí)間讓員工知道“目前”的優(yōu)先次序,避
免造成績(jī)效不佳。因此,如果員工認(rèn)為其他的事情更重要,向他們解釋優(yōu)先次
序,績(jī)效就會(huì)改善。
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?員工做了沒(méi)有正面反饋
1.行為如果得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí),次數(shù)會(huì)明顯增加,而如果行為沒(méi)有得到回饋,次數(shù)就
會(huì)減少。
2.因此你要知道的是,什么樣的回饋可以讓員工做應(yīng)該做的事。如果員工行為
本身沒(méi)有任何的報(bào)酬,同事也沒(méi)有給給予回顧,經(jīng)理人就是回饋員工的唯一來(lái)
源。
3.如果你不給予任何獎(jiǎng)勵(lì),員工可以說(shuō)是得不到任何的回報(bào)。這對(duì)例行工作,
或需要數(shù)個(gè)月甚至數(shù)年時(shí)間完成的大計(jì)劃而言,更是如此。所有的行為都受其
結(jié)果的作用,行為如果有正面的回應(yīng),次數(shù)會(huì)增加,如果有負(fù)面的回應(yīng),次數(shù)
會(huì)減少。
e員工做了有負(fù)面后果
i.有時(shí)候你必須了解員工沒(méi)有做該做的事,可能是因?yàn)橥瓿珊笥胸?fù)面的后果。
例如,將討厭的工作做得很好的員工,公司給他們的回報(bào),是派給他們更多討
厭的工作(負(fù)面后果)。
2.如果人們預(yù)期采取一個(gè)行動(dòng)以后,會(huì)招來(lái)負(fù)面后果,這會(huì)令他們產(chǎn)生恐懼感。
當(dāng)員工說(shuō):“我不敢做那件事”時(shí),你必須讓他們說(shuō)出令他們感到害怕的原因,
而且越具體越好。
。不做有正面的結(jié)果
1.有些事情不做還有正面的結(jié)果,比如,你讓家里的小孩去和叔叔打招呼,問(wèn)
好,小家伙看了叔叔半天,沒(méi)有問(wèn)好,反而大哭,這個(gè)時(shí)候你的行動(dòng)時(shí)什么?
很可能是給小孩糖吃,把小孩攬入懷中,安慰一下,這就是不做還有正面結(jié)果
的例子。這樣做的結(jié)果是激勵(lì)了員工負(fù)面的行為,經(jīng)理人要做的是當(dāng)員工不做
的時(shí)候,給予批評(píng)和懲罰,而不是默不做聲或裝作不知道,沒(méi)有上班就要扣工
資,沒(méi)有達(dá)成績(jī)效結(jié)果就要進(jìn)行處罰,這樣員工的績(jī)效才會(huì)提升。
?不做沒(méi)有負(fù)面結(jié)果
1.作為經(jīng)理,無(wú)論員工如何表現(xiàn)你都不會(huì)開(kāi)除員工嗎?無(wú)論員工多么自由散漫,
你都僅僅是善意的提醒而不進(jìn)行懲罰嗎?你對(duì)付表現(xiàn)差勁的員工,就是將他們
調(diào)到其他部門(mén)嗎?你會(huì)避免斥責(zé)或?qū)懢嫘偶o問(wèn)題員工,因?yàn)槟悴幌胱屗麄?/p>
難過(guò)嗎?你給他們警告與斥責(zé),但卻從來(lái)不采取懲戒行為嗎?你有一些總是表
現(xiàn)差勁,但名字卻仍在你的薪資名冊(cè)里的員工嗎?如果你有一個(gè)答案是肯定的,
那么表現(xiàn)差勁的員工沒(méi)有受到懲戒便是你的過(guò)失。有些員工很容易發(fā)現(xiàn)他們并
不需要做你要求的工作,只要有事做,領(lǐng)得薪水就行了。為了績(jī)效良好的員工
的權(quán)益著想,你必須懲罰那些績(jī)效不佳的人。
e個(gè)人能力不足
1.面對(duì)績(jī)效不佳的情形時(shí),這通常是經(jīng)理人第一個(gè)會(huì)問(wèn)的問(wèn)題。然而,這個(gè)問(wèn)
題和它的答案必須在績(jī)效分析之后才能對(duì)你的管理行為有益。如果沒(méi)有績(jī)效分
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析,你很有可能得到錯(cuò)誤的答案。假設(shè)我們做了績(jī)效分析,并判斷出影響績(jī)效
不佳的原因。
2.有了以上這些信息之后,你必須判斷:”這名員工有能力辦得到嗎?”
3.確實(shí)是員工的能力問(wèn)題,又無(wú)法通過(guò)培訓(xùn)解決,最好的辦法是調(diào)離崗位或辭
退。
。員工恐懼
1.員工經(jīng)常會(huì)告訴經(jīng)理,“我害怕做那個(gè)工作”。問(wèn)他什么原因,他說(shuō)自己也
說(shuō)不清,反正就是害怕?!胺凑褪呛ε隆笔遣唤鉀Q問(wèn)題的,作為經(jīng)理,你必
須讓員工說(shuō)出來(lái),有時(shí)候員工的害怕是根本不存在的東西,只有員工具體地說(shuō)
出來(lái)他們害怕的原因,你才能幫他們分析。另外,你要讓員工看到,解決問(wèn)題
帶來(lái)的正面影響比后果大很多,收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn),這樣員工才可能放下包袱
去做事,績(jī)效才會(huì)改善。
?個(gè)人問(wèn)題影響績(jī)效
1.個(gè)人問(wèn)題是指員工非職業(yè)的生活中的問(wèn)題。它會(huì)影響員工的工作表現(xiàn),或引
起影響員工工作績(jī)效的情緒。例如,車(chē)子拋錨、親屬生病、感情問(wèn)題、離婚、
經(jīng)濟(jì)問(wèn)題、等等。
2.你處理個(gè)人問(wèn)題的方式,與問(wèn)題影響工作表現(xiàn)的程度有關(guān)。
3.你必須知道如何處理每種情況,并讓員工了解有兩個(gè)待解決的問(wèn)題,即個(gè)人
問(wèn)題與工作問(wèn)題。你可以讓員工知道你體諒他們的難處,心情不好沒(méi)關(guān)系,但
是工作不可以做得不好。
。沒(méi)有人做得到
1.這個(gè)問(wèn)題超出了組織里員工的能力范圍,導(dǎo)致績(jī)效不佳,那這個(gè)時(shí)候,就要
考慮這個(gè)事情是否繼續(xù)做,還是請(qǐng)外援來(lái)幫助企業(yè)改善績(jī)效。以上16個(gè)問(wèn)題是
診斷員工績(jī)效不佳的工作,很系統(tǒng),很全面,通過(guò)找到這16個(gè)問(wèn)題的答案,經(jīng)
理就可以幫助員工改善績(jī)效,實(shí)現(xiàn)幫助員工成長(zhǎng)的目標(biāo)。
(五)溝通是傳遞想法而非信息
成功的溝通必須是傳遞想法,而非傳遞信息。如果你想讓另一個(gè)人知道你的想
法,最好別準(zhǔn)確地、一字不漏地將你的想法表達(dá)出來(lái)。成功的溝通必須是傳遞
想法,而非傳遞信息。大腦是個(gè)反應(yīng)的工具,如果你想要傳達(dá)你的想法給其他
人知道,你的言行必須引導(dǎo)他們的大腦產(chǎn)生你所要的反應(yīng)。
例如:假設(shè)我想令你對(duì)我的誠(chéng)實(shí)印象深刻,我可能會(huì)談我的童年,宗教背景,
以及我所有誠(chéng)實(shí)可靠的表現(xiàn)。如果我繼續(xù)敘述我抵擋誘惑和不求回報(bào)的事跡,
你會(huì)開(kāi)始懷疑:“這家伙對(duì)我有什么目的?”這就是想法的傳遞。
假設(shè)我想嚇你,所以一直對(duì)你說(shuō):“你嚇一跳!你嚇一跳!你嚇一跳!”但是
你沒(méi)有被嚇到,所以我就用不同的字句,并且音量更大聲。然后你有可能會(huì)害
18
怕嗎?我這樣甚至還會(huì)讓你懷疑我瘋了。然而,如果我將受驚嚇的這種想法傳
達(dá)給你,我會(huì)等到你心情放松時(shí),偷偷走到你后面,然后拉開(kāi)嗓門(mén)大聲叫:
“哇”?;蛘吣靡槐拷?,然后夸張地在你面前絆倒,假裝會(huì)把水潑在她
身上。這兩種情況都會(huì)使你從椅子上跳起來(lái)。
所以,我們?cè)跍贤ǖ臅r(shí)候,要擬定好策略,我們的目標(biāo)是什么,我們要向員工
傳達(dá)什么,要獲得什么樣的結(jié)果,這些都是策劃過(guò)的才行。
(六)無(wú)懈可擊的溝通
1.如果你想知道一個(gè)人在想什么,你必須讓那個(gè)人開(kāi)口說(shuō)話;
2.你可以問(wèn)他們問(wèn)題,而答案正是你想告訴他們的事;
3.如果你問(wèn)某人問(wèn)題,你也相信他會(huì)回答,就別自己回答;
4.沉默令人不安,所以要用沉默令他們不安,他們就會(huì)開(kāi)口說(shuō)話。
為了有效溝通,你必須了解人類(lèi)溝通不是傳遞信息,而是傳遞想法,也就是引
導(dǎo)他人產(chǎn)生你要的想法。
信息傳遞的概念,會(huì)使經(jīng)理人浪費(fèi)時(shí)間字斟句酌,而忽視了想法的傳遞。經(jīng)理
人對(duì)員工講話,不論是在贊揚(yáng)、在責(zé)備、在給予建議或者試圖解決問(wèn)題,他們
經(jīng)常會(huì)光顧著自己說(shuō)話。他們把員工叫進(jìn)來(lái)后,就忙著說(shuō)話,當(dāng)他們說(shuō)話時(shí),
他們無(wú)從知悉員工在想些什么。經(jīng)理人以為員工正在思考著他的話,然而員工
可能正在猜測(cè)經(jīng)理人中午到底喝了幾杯酒,他今天心情好不好,或懷疑他是不
是發(fā)現(xiàn)了自己私下解決而擔(dān)心被他發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。關(guān)于溝通的一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)是,
當(dāng)你對(duì)別人講話時(shí),你只能確定自己在想什么,你自己在說(shuō)什么,或許他們好
像在聽(tīng)著。但如果你想知道一個(gè)人在想什么,你必須讓那個(gè)人開(kāi)口說(shuō)話。
經(jīng)理人都希望員工參與,參與經(jīng)理人所思考的問(wèn)題。讓員工參與思考,并且了
解你是否成功的唯一方法,就是讓員工開(kāi)口說(shuō)話。他們說(shuō)出來(lái)的話,一定是他
們大腦中的話。這是得知你是否成功傳遞想法的最基本的方式,同時(shí)也會(huì)完全
改變你與員工的溝通模式一一不是你自己開(kāi)口說(shuō)話(告訴員工你有事情讓他們
知道),而是必須讓他們開(kāi)口說(shuō)話。
首先是提出一個(gè)問(wèn)題,接著就是不說(shuō)話。經(jīng)理人覺(jué)得與員工溝通時(shí)有困難,是
因?yàn)閱T工的沉默令他們感到不安。為什么經(jīng)理人總是害怕問(wèn)了問(wèn)題之后,反應(yīng)
是一片沉默?因?yàn)闊o(wú)法容忍沉默,所以經(jīng)理人就開(kāi)始自己回答問(wèn)題。別再這樣
做了!當(dāng)你自問(wèn)自答時(shí),你會(huì)增強(qiáng)他們不回答的反應(yīng)。
如果他們沒(méi)有馬上回答問(wèn)題,我會(huì)利用肢體語(yǔ)言來(lái)告訴他們我不會(huì)自己回答問(wèn)
題,例如,我會(huì)把粉筆或白板筆放下來(lái),然后很舒服地坐在椅子上,仿佛我已
經(jīng)準(zhǔn)備好坐上一整天。坐下來(lái)后,我還是不講話,等上5分鐘。如果我開(kāi)口說(shuō)
話,我也只是問(wèn):“有人希望我把問(wèn)題再說(shuō)一遍嗎?"我絕不自己回答。
另一個(gè)問(wèn)題是,經(jīng)理人的溝通沒(méi)有完全。例如,你有多少次對(duì)員工解釋一
件事情后,為了知道他是否了解而問(wèn)他:“你了解嗎?”員工回答:“了解?!?/p>
他開(kāi)口說(shuō)的就是了解兩個(gè)字。事實(shí)上,你不知道你的話他是否聽(tīng)進(jìn)去。如果你
19
想知道他是否真的了解,應(yīng)該要這樣問(wèn):“可以將我們剛才的談話重述一遍給
我聽(tīng)嗎?”或“你是否可以講一下,根據(jù)我們剛才的討論,你會(huì)如何做那工
作?”如果你讓他開(kāi)口,你就可以知道他的想法。如果你得到的回應(yīng)只有“了
解",那兩個(gè)字很有可能是他全部的想法。
大腦是一個(gè)反應(yīng)的工具,不應(yīng)該將你的想法具體、精確的說(shuō)出來(lái)。如果你這樣
做,聽(tīng)者會(huì)就他們所聽(tīng)到的,思考其他的事情。
(七)BEST反饋
BEST反饋
Behaviordescription(描述行為)
Expressconsequence(表達(dá)后果)
Solicitinput(征求意見(jiàn))
Talkaboutpositiveoutcomes(以積極的方式結(jié)束)
例如一名員工在準(zhǔn)備一份提交給客戶(hù)的資料的時(shí)候搞錯(cuò)了一個(gè)數(shù)據(jù),經(jīng)理發(fā)現(xiàn)
T)打算給一個(gè)負(fù)面的反饋,經(jīng)理是怎樣做的呢?
首先,向員工描述錯(cuò)誤行為的事實(shí)?!靶⊥?,你做的這份資料里有一個(gè)數(shù)據(jù)錯(cuò)
了?!?/p>
其次,向員工闡述這種行為可能帶來(lái)的不良后果。“我們提交給客戶(hù)的每一份
文件都是客戶(hù)了解我們的窗口,如果你是客戶(hù),你想想看,如果你發(fā)現(xiàn)公司給
你的資料有錯(cuò)誤,你會(huì)對(duì)這家公司形成怎樣的印象?所以說(shuō)我們的每一個(gè)行為
都會(huì)影響我們?cè)诳蛻?hù)心中的形象?!苯酉氯ィ髑髥T工對(duì)于改正錯(cuò)誤的意見(jiàn)。
“小王,你說(shuō)該怎么辦吧。”
最后,鼓勵(lì)員工的改進(jìn)措施對(duì)于公司的價(jià)值?!皩?duì)!如果我們每個(gè)人每時(shí)每刻
都能這樣做,這對(duì)于我們公司是非常重要的。
例如,某公司市場(chǎng)部的小周經(jīng)常在制作標(biāo)書(shū)時(shí)候犯了一個(gè)錯(cuò)誤,這時(shí)候,主管
就可以用BEST法則對(duì)他的績(jī)效進(jìn)行反饋:
B:小周,8月6日,你制作的標(biāo)書(shū),報(bào)價(jià)又出現(xiàn)了錯(cuò)誤,單價(jià)和總價(jià)不對(duì)應(yīng),
這已經(jīng)是你第二次在這個(gè)方面出錯(cuò)了。
E:你的工作失誤,使銷(xiāo)售員的工作非常被動(dòng),給客戶(hù)留下了很不好的印象,這
可能會(huì)影響到我們的中標(biāo)及后面的客戶(hù)關(guān)系。
S:小周,你怎么看待這個(gè)問(wèn)題?準(zhǔn)備采取什么措施改進(jìn)?
小周:我準(zhǔn)備……
T:很好,我同意你的改進(jìn)意見(jiàn),希望在以后的時(shí)間里,你能做到你說(shuō)的那些措
施。
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BEST法則又叫“剎車(chē)”原理,是指在管理者指出問(wèn)題所在,并描述了問(wèn)題所帶
來(lái)的后果之后,在征詢(xún)員工的想法的時(shí)候,管理者就不要打斷員工了,適時(shí)地
“剎車(chē)”,然后,以聆聽(tīng)者的姿態(tài),聽(tīng)取員工的想法,讓員工充分發(fā)表自己的
見(jiàn)解,發(fā)揮員工的積極性,鼓勵(lì)員工自己尋求解決辦法。最后,管理者再做點(diǎn)
評(píng)總結(jié)即可。
正面反饋技巧
1、讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)對(duì)他的期望
2、下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可
3、強(qiáng)化這種行為,增大這種行為重復(fù)的可能性
要求:真誠(chéng),具體
經(jīng)理人用來(lái)描述其他人績(jī)效的字眼,通常過(guò)于寬泛,沒(méi)有確定性,例如:
1、他很有動(dòng)力;
2、他根本不是活在現(xiàn)實(shí)世界里;
3、他很厲害;
4、他需要?jiǎng)e人推他一把;
5、他應(yīng)該更低調(diào)一點(diǎn);
6、他還得再多加磨練;
案例:經(jīng)營(yíng)大型通路的副總管告訴我,他認(rèn)為他的副手不賣(mài)力,我問(wèn)他問(wèn)題出
在哪里。
他的回答是:“他沒(méi)有好好做他份內(nèi)的事。”當(dāng)我再問(wèn)他是否可以具體地說(shuō)出
這名員工到底哪里做錯(cuò)時(shí),我得到的答案是:“他自來(lái)上班后,就沒(méi)有好好地
干過(guò)一天活?!边@樣的對(duì)話持續(xù)了好幾分鐘,最后我不得不告訴他:“我不知
道你在說(shuō)什么。"我想如果這位副總這樣告訴他的同級(jí),那么很可能他會(huì)得到
的回答是:“那你要不要換掉他?”
正面反饋的關(guān)鍵兩個(gè)字:具體,下面用兩個(gè)說(shuō)法加以說(shuō)明,小王的市場(chǎng)法分析
報(bào)告
比如說(shuō)小王為了趕公司的市場(chǎng)分析報(bào)告,連續(xù)加了一周的班,終于在開(kāi)會(huì)前把
報(bào)告完整高質(zhì)量地提交了上來(lái)。這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)要給小王一個(gè)正面的反饋,該怎么
說(shuō)?通常領(lǐng)導(dǎo)會(huì)這樣說(shuō):
小王不錯(cuò),非常敬業(yè),最近連續(xù)加班,工作很賣(mài)力,辛苦了,接下來(lái)好好休息
一下,調(diào)整調(diào)整。這樣說(shuō),會(huì)有一些效果,小王會(huì)感激領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的關(guān)心,覺(jué)得
領(lǐng)導(dǎo)不錯(cuò),但這種感覺(jué)不會(huì)持久,過(guò)了就忘記了。
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我們?cè)囍鴵Q一種說(shuō)法:小王,最近工作很投入,為了編寫(xiě)市場(chǎng)分析報(bào)告,連續(xù)
加了一周班,現(xiàn)在你的報(bào)告在開(kāi)會(huì)之前完成了,而且質(zhì)量相當(dāng)高,整個(gè)報(bào)告思
路清楚,框架清晰,結(jié)構(gòu)完整,特別市場(chǎng)分析和市場(chǎng)展望部分,緊密聯(lián)系公司
的實(shí)際,提出了相當(dāng)棒的分析思路和解決辦法,而且使用了幾個(gè)比較實(shí)用有效
的分析工具,這對(duì)我們下一步的市場(chǎng)會(huì)議起到了很大的幫助作用,我想這個(gè)工
作對(duì)你個(gè)人的發(fā)展也是相當(dāng)有幫助的,最近兩天,別閑著,寫(xiě)個(gè)總結(jié),提高一
下自己。
這樣的反饋才是小王期待的,對(duì)工作本身的反饋才是員工愿意聽(tīng)到的,也是對(duì)
員工最有幫助的,所以正面反饋的時(shí)候,具體是一個(gè)關(guān)鍵詞。
(八)負(fù)面的反饋
1.具體地描述下屬的行為
耐心,具體,描述相關(guān)的行為(所說(shuō),所做)
對(duì)事不對(duì)人,描述而不是判斷
2.描述這種行為所帶來(lái)的后果
客觀,準(zhǔn)確,不指責(zé)
3.探討下一步的做法
提出建議及這種建議的好處
負(fù)面反饋的關(guān)鍵是描述而不判斷,下面也用兩種說(shuō)法加以說(shuō)明
比如說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)在做績(jī)效記錄的時(shí)候,記了這樣一件事情:小王喝醉了酒,來(lái)上
班,還酗酒鬧事,弄的公司雞犬不寧。
這其實(shí)就是一個(gè)判斷,而不是描述,描述應(yīng)該是這樣的:小王喝了酒,滿(mǎn)身酒
味,走路東倒西歪,碰倒了桌子,文件撒了一地,說(shuō)話聲音很大,引起了很多
人的關(guān)注。這樣的描述方式才不會(huì)引起被反饋的反感。
這兩種說(shuō)法說(shuō)的是一個(gè)意思,但是表達(dá)方式不同,第一種是一種判斷,第二種
是一種描述,相比較,第二種更容易被小王接受
(九)不要給員工貼上標(biāo)簽
當(dāng)一個(gè)人為某些事情貼上了標(biāo)簽,那么不管真實(shí)情況為何,都會(huì)變成非黑即白
的兩種選擇;例如:當(dāng)一個(gè)老師認(rèn)為一名學(xué)生懶惰時(shí),那么,評(píng)價(jià)這名員工時(shí)
只有“懶惰”或“不懶惰”兩種選擇。
因此,當(dāng)一個(gè)老師說(shuō)一個(gè)學(xué)生很懶時(shí),我們就會(huì)以“好像是這樣的吧”來(lái)看待
這個(gè)學(xué)生。但其實(shí)是這位老師認(rèn)為這名學(xué)生懶惰,而不是這名學(xué)生真的懶惰。
22
假設(shè)我們大家在一個(gè)很多人的房間里,這是,我指著你的左腳的鞋子說(shuō):“這
是只內(nèi)向的鞋子。”因?yàn)槲艺f(shuō)這只鞋子是內(nèi)向的,也就是我主觀上認(rèn)定這只鞋
子可能是內(nèi)向的,這時(shí),可能的狀況是:大家都圍過(guò)來(lái)討論這只鞋子是不是內(nèi)
向的。然而,事實(shí)上,“內(nèi)向”根本不是一個(gè)可以用來(lái)描述你左腳鞋子的適當(dāng)
形容詞。是我說(shuō)你的鞋子是內(nèi)向的,但大家注意的確是你的鞋子,而不是我。
是我把內(nèi)向這個(gè)標(biāo)簽貼在鞋子上,但為什么只因?yàn)槲疫@么說(shuō),大家的思考就這
樣被先頂了呢?
上述概念,對(duì)經(jīng)理人的重要性在于,他們了解到“把人貼上標(biāo)簽”是有問(wèn)題的。
因?yàn)槲覀冎饔^所認(rèn)定的,并非是正確的。另一個(gè)重要性,“貼標(biāo)簽”只會(huì)模糊
了問(wèn)題的解決方法。
例如,經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)員工的一個(gè)問(wèn)題,就給他貼上標(biāo)簽。通常懶惰時(shí)一個(gè)很好用
的標(biāo)簽。貼上標(biāo)簽之后,如果我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)人,該做的事又沒(méi)有做到時(shí),我們
就認(rèn)為她沒(méi)有做這些事就是因?yàn)閼卸?。我們把懶惰?dāng)做一種通病,一些人要不
生來(lái)懶惰,不要就是受到外界不良影響而便得懶惰。由于經(jīng)理人已經(jīng)把員工標(biāo)
簽化,這個(gè)標(biāo)簽就成為問(wèn)題行為的合理原因。當(dāng)這名員工被貼上了懶惰的標(biāo)簽,
我們就會(huì)認(rèn)定懶惰正是他表現(xiàn)不佳的原因。
(十)解決員工問(wèn)題的步驟
1、以善意的態(tài)度指出問(wèn)題所在
2、提出具體、客觀的事實(shí)根據(jù)
3、討論產(chǎn)生問(wèn)題的原因(五分鐘為什么)
4、讓下屬提出解決問(wèn)題的方法
5、雙方同意解決方法
6、表示你對(duì)他的支持和信任
這里講一個(gè)技巧:五分鐘為什么,這是分析問(wèn)題原因的一個(gè)很有效的技巧,很
多著作里都介紹了這個(gè)方法,所謂五分鐘為什么就是連續(xù)追問(wèn),問(wèn)一個(gè)問(wèn)題,
得到一個(gè)答案,然后繼續(xù)問(wèn),一直問(wèn)到不能再問(wèn)為止。下面的故事是關(guān)于這個(gè)
技巧的經(jīng)典運(yùn)用:關(guān)上你的窗簾案例故事:關(guān)上你的窗簾
據(jù)說(shuō)美國(guó)華盛頓廣場(chǎng)有名的杰弗遜紀(jì)念大廈,因年深日久,墻面出現(xiàn)裂紋。為
能保護(hù)好這幢大廈,有關(guān)專(zhuān)家進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)研討。
最初大家認(rèn)為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專(zhuān)家們進(jìn)一步研究,卻發(fā)
現(xiàn)對(duì)墻體侵蝕最直接的原因,是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對(duì)建筑物有酸蝕作
用。而每天為什么要沖洗墻壁呢?是因?yàn)閴Ρ谏厦刻於加写罅康镍B(niǎo)糞。為什么
會(huì)有那么多鳥(niǎo)糞呢?因?yàn)榇髲B周?chē)奂撕芏嘌嘧?。為什么?huì)有那么多燕子呢?
因?yàn)閴ι嫌泻芏嘌嘧訍?ài)吃的蜘蛛。為什么會(huì)有那么多蜘蛛呢?因?yàn)榇髲B四周有
蜘蛛喜歡吃的飛蟲(chóng)。為什么有這么多飛蟲(chóng)?因?yàn)轱w蟲(chóng)在這里繁殖特別快。而飛
蟲(chóng)在這里繁殖特別快的原因,是這里的塵埃最適宜飛蟲(chóng)繁殖。為什么這里最適
宜飛蟲(chóng)繁殖?因?yàn)殚_(kāi)著的窗陽(yáng)光充足,大量飛蟲(chóng)聚集在此,超常繁殖……
23
由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡(jiǎn)單,只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專(zhuān)家們?cè)O(shè)計(jì)的一
套套復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案也就成了一紙空文。
我們處理問(wèn)題,若能透過(guò)重重迷霧,追本溯源,抓住事物的根源,往往能夠收
到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋,只要關(guān)上窗簾就能解決幾
百萬(wàn)美元的維修費(fèi)用,
這是那些專(zhuān)家始料不及的。在遇到重重問(wèn)題迷霧的時(shí)候,你真的能關(guān)上你的窗
簾嗎?
這些技巧運(yùn)用到管理中,我們就能發(fā)現(xiàn)影響員工績(jī)效的本質(zhì)原因,找到切實(shí)有
效的解決辦法
(H^一)提問(wèn)的技巧
1、無(wú)效的提問(wèn)
當(dāng)提問(wèn)所指不明確時(shí),提問(wèn)是無(wú)效的。
“你在注意看球嗎?”
“你為什么不注意看球?”
2、有效的提問(wèn)
當(dāng)提問(wèn)明確具體時(shí),你才能得到你想要的答案。
“當(dāng)球朝你飛來(lái)時(shí),旋向如何?”
“球這次越過(guò)網(wǎng)的高度是多少?”
“球這次彈回來(lái)后,轉(zhuǎn)得更慢還是更快了?每次都是這樣嗎?
“球離對(duì)手多遠(yuǎn)的時(shí)候,你才能看清它的旋向?”
?“你在注意看球嗎?"我們將怎樣回應(yīng)呢?也許會(huì)辯解,或者可能說(shuō)謊,就
像我們上學(xué)的時(shí)候老師問(wèn)我們是否集中注意力一樣。
?“你為什么不注意看球”我們會(huì)更加極力地辯解一一或者如果你真沒(méi)太注意,
你會(huì)分析一下原因?!拔以谧⒁狻?,或者“我不知道為什么”,“因?yàn)槲覄偛?/p>
在想我握拍的動(dòng)作”,或者更誠(chéng)實(shí)地說(shuō)“是你分散了我的注意力并且讓我緊
張”。
?這類(lèi)問(wèn)題迫使運(yùn)動(dòng)員注意看球。除非他認(rèn)真看球,否則不可能給出問(wèn)題的答
案。
?運(yùn)動(dòng)員的注意力需要達(dá)到比正常水平更高的層次,才能給出問(wèn)題所要求的精
確答案,從而得到了高質(zhì)量的輸入。
?這類(lèi)問(wèn)題尋求的答案是描述性的,而不是判斷性的,所以不會(huì)使運(yùn)動(dòng)員陷入
自我批評(píng)和傷其自尊的風(fēng)險(xiǎn)。
24
我們會(huì)得益于這一反復(fù)反饋的過(guò)程。教練可以通過(guò)校驗(yàn)運(yùn)動(dòng)員答案的準(zhǔn)確性,
從而判斷出運(yùn)動(dòng)員注意力的集中程度。
(十二)提問(wèn)的原則
1、當(dāng)你沒(méi)有準(zhǔn)備好聽(tīng)取回答的時(shí)候,不要提問(wèn);
2、以“為什么”開(kāi)頭的問(wèn)題容易讓人們產(chǎn)生防御心理;
3、不要用問(wèn)題來(lái)間接表達(dá)你的意思;
4、避免復(fù)合問(wèn)句;
5、對(duì)方在回答問(wèn)題時(shí),不要打斷他。
1、有時(shí)候,人們?cè)谔岢鰡?wèn)題時(shí)只愿意聽(tīng)到他們心目中的理想答案。比如說(shuō),如
果你確實(shí)不愿意聽(tīng)到別人說(shuō)你是個(gè)不好的經(jīng)理,那么就不要問(wèn):“你認(rèn)為我是個(gè)
好經(jīng)理還是個(gè)不好的經(jīng)理?”當(dāng)你問(wèn)一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候,必須要愿意尊重所得到
的任何問(wèn)答,并且不要有過(guò)激反應(yīng)。
2、這只是我們語(yǔ)言中的一個(gè)怪異的現(xiàn)象而已。你可以用不容易引起防御心理的
說(shuō)法來(lái)代替“為什么”這個(gè)詞。比如說(shuō),與其說(shuō)“為什么你經(jīng)常遲到?”倒不
如試試“是不是在來(lái)上班的路上發(fā)生了什么特別事情,使你不能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)?你
注意到感覺(jué)上的不同了嗎?
3、這是父母對(duì)孩子經(jīng)常用的一種技巧,因此被認(rèn)為帶有操縱性,還給人屈尊的
感覺(jué)。比如說(shuō),“你不覺(jué)得自己應(yīng)該更加勤奮地完成工作?”這不是一個(gè)真正
的問(wèn)句,而是個(gè)反問(wèn)句一一貌似問(wèn)句,而實(shí)際上起到了陳述句的作用。聽(tīng)話人
對(duì)這句話的理解是“我想要你更加勤奮地工作?!庇脕?lái)起到陳述或要求作用的
問(wèn)句會(huì)引起員工的不信任感。
4、復(fù)合問(wèn)句包含幾個(gè)部分,實(shí)際上是幾個(gè)問(wèn)句合在一個(gè)句子里。復(fù)合問(wèn)句很讓
人迷惑,并且容易得到低質(zhì)量的回答。舉個(gè)例子:“你為什么周五經(jīng)常遲到,
而周三經(jīng)常早退呢?”這就是兩個(gè)問(wèn)題,而且你不可能兩個(gè)問(wèn)題都得到很好的
答案。把幾件事情分開(kāi),讓你的問(wèn)題變得簡(jiǎn)單詳細(xì)。
5、這是一個(gè)總的原則,但也有一些例外。如果對(duì)方的回答過(guò)火了,完全離題了,
或者帶有侮辱和污蔑性質(zhì)的時(shí)候,你就可以打斷他,并重新調(diào)整談話的重心。
打斷對(duì)方的時(shí)候態(tài)度要友善,調(diào)整談話重心的時(shí)候不要表現(xiàn)出失望情緒。
(十三)傾聽(tīng)的技巧
。在積極傾聽(tīng)時(shí),不要警察審問(wèn)犯人或者精神病醫(yī)生那樣;
?聽(tīng)完員工的回答后,需要做出具體的回答;
?回答相對(duì)簡(jiǎn)短;
?千萬(wàn)不要逐字逐句重復(fù)員工的話;
25
?把你的回答從評(píng)估中分離出來(lái)。
1不要過(guò)于敏感,那樣做會(huì)讓員工感到厭煩。
2“我聽(tīng)見(jiàn)了”和我知道原因了“,不是回答,因?yàn)槟銢](méi)有向員工證明你真正理
解了他的意思。想這樣的普通句子起不到任何作用,優(yōu)勢(shì)還會(huì)引發(fā)爭(zhēng)議。所以
應(yīng)該避免這樣的說(shuō)法。
3挑出員工講話的要點(diǎn),然后以一兩個(gè)簡(jiǎn)短句子的形式反饋給他。有時(shí)候沒(méi)必
要對(duì)員工的每句話都做總結(jié)。
4像這樣的鸚鵡學(xué)舌職能說(shuō)明你會(huì)重復(fù)員工的話,而不能說(shuō)明你理解了他的意
思。
5不要把你的主張和意見(jiàn)與回答混在一起。下面這個(gè)例子的做法是我們要避免
的?!澳敲矗衣?tīng)到你說(shuō)的是。。。。。(做釋義),但恐怕我非常不贊同這
種說(shuō)法?!碧砑幽阕约旱囊庖?jiàn)只會(huì)把你從積極傾聽(tīng)哪里取得的成績(jī)抹殺得干干
凈凈。
(十四)處理分歧的竅門(mén)
1.積極聽(tīng)對(duì)方說(shuō)話,并理解對(duì)方的愿望、需要和看法;
2.試著在你的看法和意見(jiàn)附上具體事例或你觀察到的結(jié)果;
3.不應(yīng)該在做出一個(gè)獨(dú)斷專(zhuān)行的決定的同時(shí),又讓談判來(lái)粉飾你的這個(gè)決定;
4.搞清楚你在談判中能做出何種程度的讓步,以及你絕對(duì)不能妥協(xié)的是什么;
5.如果事先同員工打過(guò)交道,談判就會(huì)順利的多;
6.解決一個(gè)僵局,需要時(shí)間;
7.談判也需要?jiǎng)恿?,為了制造?dòng)力,你可以考慮先處理哪些你和員工認(rèn)為最容
易解決
的分歧;
8.你的目標(biāo)是讓雙方達(dá)成共識(shí),同時(shí)又增進(jìn)你和員工之間的長(zhǎng)期關(guān)系;
9.談判需要雙方的配合。
?你不能強(qiáng)迫員工這樣做,但你自己可以認(rèn)真傾聽(tīng)員工的話,不打斷他,并積
極配合他、理解他。你還可以使用提問(wèn)技巧和傾聽(tīng)技巧來(lái)讓員工明白你的意愿
與其說(shuō)我認(rèn)為你的溝通技巧讓人無(wú)法接受,還不如試試,我想起來(lái)有幾次開(kāi)會(huì)
時(shí)你表現(xiàn)得非常好斗,那么讓我們來(lái)看看這幾個(gè)具體的例子,并且想想該如何
在我們的決定中把這一點(diǎn)反映出來(lái)。
?員工
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