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文檔簡介
功率半導(dǎo)體芯片公司
薪酬管理手冊
XXX(集團(tuán))有限公司
目錄
一、公司概況.......................................................3
公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù).........................................3
公司合并利潤表主要數(shù)據(jù).............................................3
二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................4
三、行業(yè)發(fā)展趨勢...................................................6
四、必要性分析.....................................................8
五、績效評價的過程.................................................8
六、績效評價的目標(biāo)................................................10
七、比較法........................................................11
八、描述法........................................................14
九、工作態(tài)度評價..................................................22
十、工作能力評價..................................................23
十一、平衡計分卡的特點與功能.....................................24
十二、平衡計分卡的實施流程.......................................28
十三、目標(biāo)管理的含義.............................................31
十四、目標(biāo)管理的過程.............................................32
十五、標(biāo)桿管理的缺陷.............................................34
十六、標(biāo)桿管理的分類.............................................36
十七、組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析.....................................39
勞動定員一覽表....................................................40
十八、項目風(fēng)險分析................................................41
十九、項目風(fēng)險對策................................................43
一、公司概況
(一)公司基本信息
1、公司名稱:XXX(集團(tuán))有限公司
2、法定代表人:錢xx
3、注冊資本:870萬元
4、統(tǒng)一社會信用代碼:XXXXXXXXXXXXX
5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局
6^成立日期:2016-3-6
7、營業(yè)期限:2016-3-6至無固定期限
8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx
(二)公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)
公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)
項目2020年12月2019年12月2018年12月
資產(chǎn)總額9413.557530.847060.16
負(fù)債總額4221.223376.983165.91
股東權(quán)益合計5192.334153.863894.25
公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)
項目2020年度2019年度2018年度
營業(yè)收入29247.6323398.1021935.72
營業(yè)利潤5425.134340.104068.85
利潤總額5102.064081.653826.55
凈利潤3826.552984.712755.12
歸屬于母公司所有
3826.552984.712755.12
者的凈利潤
二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢總體有利于釋放發(fā)展?jié)摿?。和平與發(fā)展的時代
主題沒有變,世界新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā),以信息技術(shù)
革命為先導(dǎo),生物技術(shù)、新能源和新材料技術(shù)、空間利用和海洋開發(fā)
技術(shù)等不斷取得重大突破,與經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展深度融合。國際經(jīng)濟(jì)格局
發(fā)生深刻變化,亞太自由貿(mào)易區(qū)建設(shè)全面鋪開,全球高標(biāo)準(zhǔn)自由貿(mào)易
區(qū)網(wǎng)絡(luò)逐漸形成,全球治理體系和規(guī)則面臨重大調(diào)整。從國內(nèi)看,中
國經(jīng)濟(jì)發(fā)展長期向好的基本面沒有變,經(jīng)濟(jì)韌性好、潛力足、回旋余
地大的基本特征沒有變,經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的良好支撐基礎(chǔ)和條件沒有變,
經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的前進(jìn)態(tài)勢沒有變。經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài),經(jīng)濟(jì)增
長速度從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長,經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式從規(guī)模速度型粗放
增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長,經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)從增量擴(kuò)能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存
量、做優(yōu)增量并舉的深度調(diào)整,經(jīng)濟(jì)發(fā)展動力從傳統(tǒng)增長點轉(zhuǎn)向新的
增長點,這對于一直堅持內(nèi)涵式發(fā)展的區(qū)域來講,布局高端裝備、新
興產(chǎn)業(yè),搶占發(fā)展先機(jī)、實施創(chuàng)新驅(qū)動有了新支撐。國家積極參與全
球經(jīng)濟(jì)治理、構(gòu)建以合作共贏為核心的新型國際關(guān)系、推進(jìn)“一帶一
路”建設(shè),這對于一直堅持開放發(fā)展的珠海來講,融入國際市場、匯
聚高端人才、提升內(nèi)外開放聯(lián)動有了新空間。國家更加重視生態(tài)建設(shè),
人民群眾對清新空氣、干凈飲水、安全食品、優(yōu)美環(huán)境的要求越來越
強(qiáng)烈,地區(qū)生態(tài)環(huán)境優(yōu)美、土地開發(fā)適度、社會和諧穩(wěn)定,宜居宜業(yè)
環(huán)境奠定了更顯著的發(fā)展優(yōu)勢。
在新常態(tài)下面臨難得的疊加發(fā)展機(jī)遇。始終秉持科學(xué)發(fā)展理念,
沒有走上過度消耗資源和損害環(huán)境的道路,較早運用新常態(tài)思維指導(dǎo)
經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展,具備適應(yīng)新常態(tài)、把握新常態(tài)和引領(lǐng)新常態(tài)的先發(fā)優(yōu)
勢。擁有的較高發(fā)展基礎(chǔ)和顯著生態(tài)優(yōu)勢為保持經(jīng)濟(jì)較快增長提供了
堅實基礎(chǔ)。當(dāng)前,區(qū)位優(yōu)勢、開放優(yōu)勢、后發(fā)優(yōu)勢、戰(zhàn)略優(yōu)勢將得到
重構(gòu),珠海的國家戰(zhàn)略地位將進(jìn)一步提升。
同時也要看到,全球經(jīng)濟(jì)可能維持一段時間的平庸增長,發(fā)展中
國家和地區(qū)利用低成本優(yōu)勢加速產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,將削減高開放度的經(jīng)濟(jì)發(fā)
展動力。國內(nèi)處于轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)的攻堅期,面臨“三期疊加”持續(xù)影
響,新舊增長動力轉(zhuǎn)換需要過程。內(nèi)外部交通連接瓶頸依然存在;創(chuàng)
新驅(qū)動基礎(chǔ)相對薄弱,民營經(jīng)濟(jì)活力沒有充分激發(fā);產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合
理,工業(yè)增量不足,產(chǎn)業(yè)集聚程度不高,骨干企業(yè)較少;外經(jīng)貿(mào)結(jié)構(gòu)
優(yōu)化壓力較大;東西部和城鄉(xiāng)差距仍然較大,基本公共服務(wù)配置不夠
均衡、質(zhì)量不夠高;資源環(huán)境約束趨緊,城市管理精細(xì)化水平有待提
升;領(lǐng)導(dǎo)干部用創(chuàng)新思維、改革手段和法治理念推動發(fā)展的能力有待
提高,體制機(jī)制創(chuàng)新優(yōu)勢弱化。
三、行業(yè)發(fā)展趨勢
1、技術(shù)方面未來發(fā)展趨勢
隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步,終端應(yīng)用對品質(zhì)要求越來越高,高性
能、高可靠性一直以來是功率器件產(chǎn)品的發(fā)展趨勢。功率器件性能包
括過流能力(耐正向電流沖擊能力和耐反向電流沖擊能力)和耐壓能
力(耐反向擊穿電壓能力);高性能決定于芯片設(shè)計方案,即PN結(jié)構(gòu)
本身,包括單晶硅片的電阻率及厚度、芯片面積、擴(kuò)散摻雜的濃度梯
度等重要因素。功率器件可靠性包括耐高溫反偏能力、耐熱疲勞能力
等;高可靠性決定于晶圓制造工藝設(shè)計及加工,包括摻雜擴(kuò)散工藝、
光刻工藝、蝕刻工藝、PN結(jié)的鈍化保護(hù)工藝、金屬化工藝等。
功率器件性能及可靠性主要決定于其核心部件一一芯片。目前,
功率二極管芯片制造主要有0J工藝制程和GPP工藝制程兩大類,后者
又可分為刀刮法、電泳法和光阻法。光阻法GPP難度系數(shù)大,不容易
掌控,目前為先進(jìn)的功率半導(dǎo)體芯片工藝制程。相對于0J工藝、刀刮
法GPP和電泳法GPP,光阻法GPP芯片具有更高的性能和可靠性。
2、產(chǎn)業(yè)方面未來發(fā)展趨勢
目前,國內(nèi)半導(dǎo)體分立器件技術(shù)較發(fā)達(dá)國家先進(jìn)企業(yè)的技術(shù)水平
還有一定差距。從國內(nèi)市場來看,2019年我國半導(dǎo)體分立器件進(jìn)口額
為261.6億美元,進(jìn)口規(guī)模折合人民幣達(dá)到千億級,進(jìn)口替代空間較
大。從國際市場來看,全球分立器件市場主要為境外企業(yè)占據(jù),國內(nèi)
企業(yè)具有較大的追趕空間。在功率器件領(lǐng)域,國內(nèi)頭部廠商在生產(chǎn)技
術(shù)和產(chǎn)品品質(zhì)方面得到顯著提高,正逐步進(jìn)口替代,并開始參與國際
市場競爭。未來,隨著政策支持和行業(yè)不斷投入,國內(nèi)廠商有望加快
追趕步伐,提升國內(nèi)及國際市場份額。
3、業(yè)態(tài)與模式方面未來發(fā)展趨勢
半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈主要包含芯片設(shè)計、晶圓制造、封裝測試三大工藝
環(huán)節(jié),根據(jù)所涉及經(jīng)營環(huán)節(jié)的不同,分立器件制造業(yè)分為縱向一體化
(IDM)以及無晶圓模式(Fabless)兩種模式。IDM模式指包含上述全
部環(huán)節(jié)的經(jīng)營模式;無晶圓模式(Fabless)主要專注于芯片設(shè)計。國
際上功率器件龍頭企業(yè)均采用1DM經(jīng)營模式,國內(nèi)頭部廠商沿不同路
徑最終亦采用該模式,IDM模式可以牢牢掌握完整核心制造工藝及資源,
把控市場變化。
四、必要性分析
1、提升公司核心競爭力
項目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),補(bǔ)充
流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力,降低公司財務(wù)費用
水平,提升公司盈利能力,促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流
動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支
持,提高公司核心競爭力。
五、績效評價的過程
績效評價是評價主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的評價
方法評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工
的發(fā)展情況,并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績
效進(jìn)行主觀評定和估價的過程,因此,組織和員工的績效評價結(jié)果除
了與績效本身有關(guān)外,還與績效評價的過程模式密切相關(guān)。績效評價
的一般過程模式主要包括:確立目標(biāo)、建立績效評價系統(tǒng)、收集整理
數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績效評價系統(tǒng)收集整理數(shù)
據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績效評價的一般過程模式
1、確立目標(biāo)
績效評價的核心目標(biāo)是要通過評價的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實現(xiàn)
組織的戰(zhàn)略目標(biāo),不論是組織的績效評價,還是員工的績效評價,都
是基于這個共同目標(biāo)的。績效評價的對象不同,其評價工作也會有所
不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的,評價的結(jié)果對于
不同的評價對象產(chǎn)生的影響各不相同,比如對于員工或高層管理者的
績效評價關(guān)系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題,而對
于組織績效的評價則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與收縮、組織間
的兼并重組等經(jīng)營決策問題。
2、建立績效評價系統(tǒng)
績效評價系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的重要組成部分,主要由評價內(nèi)
容、評價周期、評價主體、評價方法以及評價用途等要素構(gòu)成,這些
要素相互影響、相互作用,共同構(gòu)成了一個有機(jī)的評價系統(tǒng)。關(guān)于績
效評價系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹,這里不再贅述。
3、收集整理數(shù)據(jù)
可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績效評價公正、有效的重要保障。在績效執(zhí)行
階段收集到的績效信息往往都是零散的,績效評價階段需要對收集到
的各類績效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等,必須把這些零散的
數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中,還需要評價者具
有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗,評價者對數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必
須是科學(xué)的、反映客觀事實的。
4、分析判斷
分析判斷就是指針對評價對象,應(yīng)用具體的評價方法來確定其評
價結(jié)果的過程。分析判斷要結(jié)合組織的特點、評價對象的崗位特征以
及評價內(nèi)容和目的,選擇合適的評價方法和形式進(jìn)行。
5、輸出結(jié)果
通過選擇適當(dāng)?shù)脑u價方法對評價對象進(jìn)行評價后,就會得出一個
具體的評價結(jié)果。評價結(jié)果不僅僅是一個績效高低的簡單排序,更重
要的是要指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結(jié)果,鼓勵
取得優(yōu)秀業(yè)績的員工,百尺竿頭,更進(jìn)一步;鞭策業(yè)績不佳的員工,
意識到自身的問題所在,找出差距,主動改進(jìn),迎頭趕上??傊?/p>
有詳盡的績效評價輸出結(jié)果,才能為進(jìn)一步的績效反饋和績效結(jié)果的
應(yīng)用提供依據(jù)。
六、績效評價的目標(biāo)
評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動??冃гu價
是指在績效周期結(jié)束時,選擇有效的評價方法,由不同的評價主體對
組織、群體及個人績效作出判斷的過程??冃гu價是績效管理的基礎(chǔ),
沒有績效評價,就無法對部門和員工過去的績效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié),績效
反饋將失去依據(jù),績效管理的目標(biāo)也將無法實現(xiàn)。績效評價包含兩個
層次,
一是對于組織績效的評價;
二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中,組織績效往往和
組織高層管理者的績效狀況息息相關(guān),因此,對組織績效的評價,在
某種意義上就是對組織高層管理團(tuán)隊和組織“一把手”的考核評價。
評價除了可以做出基本的價值判斷外,還可以用于選擇和預(yù)測,并發(fā)
揮導(dǎo)向作用??冃гu價作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng),其核心目
標(biāo)是為了改善員工的組織行為,充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,以求
更好地達(dá)到組織目標(biāo)c通過績效評價,既要有利于員工的成長和發(fā)展,
如確定如何激勵員工,使其有更好的績效表現(xiàn),評價員工所存在的、
具有改進(jìn)空間的缺點向短處,幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo);
又要有助于實現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo),如為薪酬支付、人員晉升等
方面的人力資源管理決策提供依據(jù)??己诵栽u價將著眼點放在對評價
對象做出判斷上。在進(jìn)行考核性評價時,評價者首先對評價對象在一
段時間內(nèi)的績效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧和分析,然后將其與預(yù)先確定
的績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較,做出最后的評價,這種評價往往與薪酬掛鉤。
發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后,主要關(guān)注的是如何
對評價對象將來的績效表現(xiàn)作出預(yù)測。因此,發(fā)展性評價更加注重如
何確定評價對象可以改進(jìn)的知識和技能,從而達(dá)到開發(fā)其潛力的目的,
這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。
七、比較法
比較法(comparisonmethod)就是對評價對象進(jìn)行相互比較,從
而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排
序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強(qiáng)制分布法。
1、簡單排序法
簡單排序法是指評價者經(jīng)過通盤考慮后,以自己對評價對象工作
績效的整體印象為依據(jù),結(jié)合自己的經(jīng)驗認(rèn)識和主觀判斷,對用同職
務(wù)的員工的工作狀況進(jìn)行整體比較和排序。
2、交錯排序法
交錯排序法的原理和簡單排序相同,只是在排序方法上進(jìn)行了一
些技術(shù)上的改進(jìn)般來說,從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要
容易得多,交錯排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序
法的具體操作步驟是:把績效最好的員工列在名單之首,把績效最差
的員工列在名單末尾;
從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位,相應(yīng)的績效最差
的員工列在名單倒數(shù)第二位:
按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工,
直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數(shù)
量多、評價要素也多的情況,這種評價方法簡單實用,結(jié)果一目了然,
但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力,情感上不易接受。
3、配對比較法
配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價因素進(jìn)行比較。
基本做法就是將每個被評價的員工按照所有的評價要素(工作數(shù)量、
工作質(zhì)量等)與其他所有員工進(jìn)行比較,根據(jù)配對比較的結(jié)果,排列
出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進(jìn)行績效
評價,首先要設(shè)計出一張如所示的表格,在表中要標(biāo)明所有被評價的
員工姓名,然后將所有員工根據(jù)評價要素進(jìn)行逐一比較。
4、人物比較法
人物比較法,也叫標(biāo)準(zhǔn)人物比較法,就是所有的評價對象都與某
一個特定的標(biāo)準(zhǔn)人物進(jìn)行比較,從而得出評價結(jié)果。這種比較方法設(shè)
計和使用容易,成本低,比其他比較法更能提高員工的工作積極性,
同時,這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格
化傾向。
5、強(qiáng)制分布法
強(qiáng)制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律,
先確定好各績效等級人數(shù)在被評價總?cè)藬?shù)中所占的比例,然后按照每
個被評價者績效的相對優(yōu)劣程度,將其強(qiáng)制分配到其中的相應(yīng)等級。
強(qiáng)制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設(shè)計的,它伴隨著GE
公司的“活力曲線”(vitalitycurve)進(jìn)入中國企業(yè)視野,現(xiàn)在在企
業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。這種方法是基于這樣一個假設(shè):所有的
組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工,他們的比例基本服
從正態(tài)分布。在符合這一假設(shè)前提下,可以按照正態(tài)分布制定被評價
員工的績效分布比例。
強(qiáng)制分布法適合被評價員工人數(shù)較多的情況,評價過程簡單易行,
可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向,有
利于管理控制,特別是在引入了淘汰機(jī)制的組織中,強(qiáng)制分布法能明
確篩選出淘汰對象,具有強(qiáng)制激勵和鞭策員工的功能。不過,如果一
個部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀,而強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布進(jìn)行比例分
配,也會帶來多方面的弊端。另外,被評價員工數(shù)量不夠大或者群體
績效明顯不服從正態(tài)分布時,采用強(qiáng)制分布法也會嚴(yán)重影響評價結(jié)果
的客觀公正性。
八、描述法
描述法(essaymethod)就是指評價者用描述性的文字對評價對象
的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項
和關(guān)鍵事件等作出評價,由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一
般作為其他各類績效評價方法的必要補(bǔ)充,適合對任何人的單獨評價,
難以對多個對象進(jìn)行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同,
描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價
中心法。
(一)關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法(criticalincidentmethod.CIM)是由美國學(xué)者福萊
諾格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創(chuàng)立的。關(guān)鍵事
件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的績效評價
方法。所謂關(guān)鍵事件,是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部
門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比
如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電,將熨斗
斷電,避免了可能引發(fā)的火災(zāi),這就是一件對所在部門或組織具有特
另」積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負(fù)責(zé)收發(fā)快件的文員,忘了將一份緊
急文件及時發(fā)出,而對工作造成了很大影響,則是一件對工作具有特
別消極影響的關(guān)鍵事件。采用關(guān)鍵事件法對員工進(jìn)行評價,要求評價
者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認(rèn)真
記錄下來,然后在一定時期內(nèi),由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來
討論員工的工作績效。
1、年度報告法
這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事
件進(jìn)行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄,其中特別
好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒
有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意,因為他們的績效
既不高于也不低于預(yù)期的績效水平(即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或平均績效水平)。
年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作,工作聯(lián)系性強(qiáng)。而且,由于評
價是在特定日期針對特定事件進(jìn)行的,評價者很少或基本不受偏見的
影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于
管理人員的偏見或缺乏時間和努力,他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情,
因此,往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時間。另外,年度報告
法由于缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù),很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同
員工的績效。不過,組織內(nèi)部如果能夠?qū)Τ袚?dān)績效評價工作的管理人
員進(jìn)行必要的培訓(xùn),使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件,這
種評價方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標(biāo)。
2、關(guān)鍵事件清單法
關(guān)鍵事件法也可以通過開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的
清單來進(jìn)行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關(guān)鍵
項目,評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾,出
色的員工將得到很多檢查記號,這表明他fj在考核期表現(xiàn)很好。一般
員工將只得到很少的檢查記號,因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)
出眾。關(guān)鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權(quán)重,以表示某些
項目比其他項目重要,通常權(quán)重不讓評價者知道。將員工關(guān)鍵事件清
單上的檢查記號匯總以后,就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。
由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的總分?jǐn)?shù),因此,必須為組織內(nèi)
每個不同崗位制定一個考核清單,這使得采用這種方法花費的時間和
費用都很高。
3、行為定位評級表
這種量表把行為評價與評級量表結(jié)合在一起,用量表對績效做出
評級,并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容
易,既可以用于評價性目標(biāo),也可以用于開發(fā)性目標(biāo)。如果用于評價
性目標(biāo),很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)
果。能夠用于開發(fā)性目標(biāo)則是因為它是與工作緊密相連的,而且用代
表好的工作成績的關(guān)鍵事件作為評價事項??偟膩碚f,關(guān)鍵事件法是
對其他評價方法,尤其是各種量表法的補(bǔ)充,它在認(rèn)定員工的良好表
現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效,而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。
其突出優(yōu)點表現(xiàn)在:
對關(guān)鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結(jié)果提供了
事實依據(jù);
采用關(guān)鍵事件法可以確保在對員工進(jìn)行評價時,所依據(jù)的是員工
在整個評價周期內(nèi)的工作表現(xiàn),而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn),即可以
減少近因效應(yīng)所帶來的評價偏差;
通過對關(guān)鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關(guān)于員工通過何種
途徑消除不良績效的實際記錄。
(二)態(tài)度記錄法
所謂態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀
察,將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。記
錄的內(nèi)容不僅包括評價對象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點和長處,也包
括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。
(三)工作業(yè)績記錄法
工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡,觀察并記錄評
價對象在工作過程中的各種事實,分段記錄所達(dá)到的工作業(yè)績。評價
中心法現(xiàn)代人才測評理論認(rèn)為,人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)
境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質(zhì)特征的觀察與評
價,不能脫離一定的環(huán)境。所以,要想準(zhǔn)確地測評一個人的素質(zhì),應(yīng)
將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中,觀察、分析、評定被試人的行為表現(xiàn)以
及工作績效,從而考察其全面素質(zhì)?;谶@種理論,人們逐步形成和
發(fā)展了評價中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。
評價中心法(assessmentcenter)是以評價管理者和員工素質(zhì)及
操作能力為中心的測評活動,往往采用多種評價技術(shù),其表現(xiàn)形式多
種多樣。一般情況下,評價中心法針對特定的崗位來設(shè)計、實施相應(yīng)
的測評方法與技術(shù)。通過對目標(biāo)崗位的工作分析,在了解崗位的工作
內(nèi)容與職務(wù)素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上,事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模
擬情景,然后將被評價者納入到該模擬情景當(dāng)中,要求其完成該情景
下多種典型的管理工作和活動,如主持會議、處理公文、商務(wù)談判、
處理突發(fā)事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過
程中,評價者按照各種方法或技術(shù)的要求,觀察和分析被評價者在模
擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn),測量和評價被評價者的能力、
性格等素質(zhì)特征。評價中心法的評價流程。確定目標(biāo)文件筐測臉無領(lǐng)
導(dǎo)小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評
價標(biāo)準(zhǔn)。選擇活動確認(rèn)被評價者設(shè)計評價方案篩選評價者指導(dǎo)被評價
者實施評價中心培訓(xùn)評價者報告和反饋評價結(jié)果評價中心法的流程圖
評價中心是多方法、多技術(shù)的綜合體,在應(yīng)用評價中心法過程中用到
程比較典型的評價和情景模擬技術(shù)包括文件筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、
管埋游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。
(1)文件筐測驗(In-basket)
在模擬活動中,文件筐中裝有各種文件和手稿:電話記錄、留言
條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、
人事方面的信息(如求職申請或晉升推薦信等.)。這樣的資料一般有
10?25條,有日常的瑣事,也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定
時間內(nèi)處理完畢,并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由,
據(jù)此判斷被評價者分析、決策、分派任務(wù)的能力以及對工作環(huán)境的理
解與敏感程度。
(2)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論(leaderlessgroupdiscussion,LGD)
由多個被評價者紐成一個臨時小組,依據(jù)給定的某個問題或議題,
在規(guī)定時間內(nèi)充分進(jìn)行討論,并最終得出統(tǒng)一的結(jié)論;而評價者(主
考官)會依據(jù)每個小組成員在討論過程中的行為表現(xiàn),為應(yīng)聘者在各
個維度上進(jìn)行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關(guān)系,他們
自己來決定和組織整個討論的過程,自發(fā)產(chǎn)生一個領(lǐng)導(dǎo)者來組織整個
討論,也有人主動承擔(dān)秘書的工作,記錄討論的結(jié)果和控制討論的時
間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性(如人際敏
感性、社會性和領(lǐng)導(dǎo)性)、計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決
問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。
(3)管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務(wù)”為
基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動,通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能
力,因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進(jìn)行,并且側(cè)重評
價被評價者的管理潛質(zhì),管理游戲因此得名。
評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中,面臨著一些管理中
常常遇到的各種現(xiàn)實問題.要求想方設(shè)法加以解決。管理游戲中涉及的
管理活動范圍也相當(dāng)廣泛,可以是組織中的各類管理活動。在評價過
程中,評價者常常會以各種角色身份參與游戲,給被評價者施加工作
壓力和難度,使矛盾激化、沖突加劇,目的是全面評價被評價者的應(yīng)
變能力、決策能力、人際交往能力等素質(zhì)特征。
(4)角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關(guān)系
處理能力的情景模擬活動。在這種活動中,評價者設(shè)置一系列尖銳的
人際矛盾與人際沖突,要求評價對象扮演某一角色并進(jìn)入角色情景,
去處理各種問題和矛卮。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情
景中表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀察和記錄,測評其相關(guān)素質(zhì)。比如模擬面
談、主持模擬會議等在角色扮演中,評價者對評價對象的行為表現(xiàn)主
要從角色的適應(yīng)性(即評價對象是否能迅速地判斷形勢并進(jìn)入角色情
景,按照角色規(guī)范的要求采取相應(yīng)的對策行為)、角色扮演的表現(xiàn)
(包括評價對象在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風(fēng)格、人際交往
技巧、對突發(fā)事件的應(yīng)變能力、思維的敏捷性等),以及評價對象在
扮演指定角色處理問題的過程中所表現(xiàn)出來的決策、問題解決、指揮、
控制、協(xié)調(diào)能力等方面進(jìn)行評價。
(5)個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發(fā)表演講來評價
其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料,
他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來把握其中的主要問題,盡力去了解問題進(jìn)
展到什么程度。經(jīng)過半個小時左右的準(zhǔn)備之后,他們向主考陳述自己
的想法。當(dāng)被評價者表達(dá)了盡可能多的信息,明確提出材料中存在的
問題及其解決方案之后,主考可以針對性地提一些問題。這種活動對
被評價者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求,比如分析問題
的能力、口語表達(dá)能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定
性等。
(6)客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試
和成就測試也可以作為評價中心的一部分。
(7)面試。多數(shù)評價中心法要求至少有一名評價者對每一位評價
對象進(jìn)行面試,并對評價對象當(dāng)前興趣、背景、過去表現(xiàn)和動機(jī)等進(jìn)
行評價。
九、工作態(tài)度評價
工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素,主要包括紀(jì)律性、
協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè)
精神、團(tuán)隊精神等。人們通常會認(rèn)為,能力強(qiáng)的人能夠取得更高的工
作業(yè)績,但現(xiàn)實情況并不總是如此,有時好的工作能力并不一定產(chǎn)生
高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下,
并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得,不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不
同的工作結(jié)果。因此,績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進(jìn)行評價,
以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力,最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)
績,并通過日常工作態(tài)度評價,引導(dǎo)員工增強(qiáng)工作熱情,避免“出工
不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重
要調(diào)節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度,是促進(jìn)
員工達(dá)成績效目標(biāo)的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績
三者之間的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變
量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關(guān)系簡圖態(tài)度評價和能力
評價的內(nèi)容不同,態(tài)度評價不論員工的職位高低,也不管員工的能力
大小,而只是評價員工是否努力、認(rèn)真地工作,工作中是否有干勁、
有熱情,是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下,對工作態(tài)度的評價
往往采用過程評價的方式進(jìn)行,而工作能力評價則可以是過程評價,
也可以是結(jié)果評價。
十、工作能力評價
工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎(chǔ)和潛在條件,沒有工作能力,
創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智
能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎(chǔ),它取決于員工的年齡、
性別和健康狀況等因素:知識主要包括文化水平、專業(yè)知識水平、工
作經(jīng)驗等項目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗
等往往和他所受的教育是分不開的;智能主要包括記憶、分析、綜合、
判斷、創(chuàng)新等能力,它反映了一個人認(rèn)識客觀事物、獲得知識并運用
知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認(rèn)識客
觀事物的深刻、正確和完整程度上,另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運用
知識解決實際問題的速度與質(zhì)量上;技能則主要包括實際操作能力、
表達(dá)能力、組織能力等。與員工的業(yè)績評價相比,員工的能力評價顯
得格外困難,因為業(yè)績是外在的、可以把握,而能力是內(nèi)在的、難以
衡量和比較的。在績效管理實踐中,員工的能力評價并不一定要綜合
評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面,而是根據(jù)評
價的目的和職位的特征有針對性地進(jìn)行評價。對于那些不易改變的、
可以通過資格審查說明的能力,并不需要在日常的績效評價中進(jìn)行評
價,而只是在較長的績效周期結(jié)束之后進(jìn)行一次測評或資格認(rèn)證。在
員工能力評價中,我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。
十一、平衡計分卡的特點與功能
(一)平衡計分卡的特點
平衡計分卡的主要特點可以概括為三點:始終以戰(zhàn)略為核心、重
視協(xié)調(diào)一致以及強(qiáng)調(diào)有效平衡。
(1)始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ),將組織
遠(yuǎn)景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來,并
把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價指標(biāo),以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效
的有機(jī)結(jié)合。同時,平衡計分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點,結(jié)合時
代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進(jìn)行管理、描述、協(xié)同以及
如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運營管理的有效結(jié)合。
(2)重視協(xié)調(diào)一致。為了實現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動,平衡計分
卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本途徑,也
是實現(xiàn)客戶價值主張的必要保障。因此,必須從邏輯上明晰協(xié)同思路,
從體系上整合協(xié)同主體,從機(jī)制上保障協(xié)同效果。
(3)強(qiáng)調(diào)有效平衡。平衡計分卡非常強(qiáng)調(diào)平衡的重要性,但這種
平衡不是平均主義,不是為了平衡而平衡,而是一種有效的平衡。在
這里,“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,通過平衡計分卡各層面內(nèi)
部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈,合理設(shè)計和組合財
務(wù)與非財務(wù)、長期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、
前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo),實現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利
益的有效平衡。乎平衡計分卡(BSC)就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤,它使
管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。
(二)平衡計分卡的功能定位
平衡計分卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷
發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計分卡的應(yīng)用而言,主要有以下
幾種功能定位。
1、績效管理工具
卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務(wù)指
標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績效評價體系的缺陷和不足。當(dāng)時,人們越來越相信
績效評價的財務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的,企業(yè)界迫切需
要尋求新的績效評價方法以突破傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)評價的局限性。由此可
見,平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為
一種新的績效管理工具,不僅克服了傳統(tǒng)財務(wù)績效衡量模式的片面性
和滯后性,而且相對于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)等績效管理工具在目
標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢,能夠為組
織績效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保證
2、戰(zhàn)略管理工具
平衡計分卡自提出和發(fā)展以來,對戰(zhàn)略管理至少有三個方面的突
破性貢獻(xiàn):
一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具,從而實現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視
化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,
是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。
二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機(jī)制。協(xié)同效
應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一,但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追
求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟(jì)價值的來源,構(gòu)建了
一個邏輯嚴(yán)密、體系完整和機(jī)制健全的協(xié)調(diào)機(jī)制??梢哉f,以戰(zhàn)略為
中心實現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn),填補(bǔ)了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃
和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶。
三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和
運營進(jìn)行連接,這是平衡計分卡的最新理論成果,盡管還有待完善,
但實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的
必然選擇。從上述貢獻(xiàn)可見,平衡計分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管
理工具。
3、管理溝通工具
傳統(tǒng)的評價系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制,而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、
宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng),從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。
平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價、管理戰(zhàn)略
提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略
的可視化描述,戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃
和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶,將戰(zhàn)略和運營進(jìn)行無縫連接則為我們把
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能,所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通
過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完戌和實現(xiàn)的,由此可見,平
衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。
十二、平衡計分卡的實施流程
平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程,需要組織綜合考慮所處的
行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實
力等??偨Y(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗,平衡計分卡實施的一般
步驟可概括如下:
第一步:明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使
命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng),而是一個戰(zhàn)
略管理系統(tǒng),即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實施、反饋和修正
的一個系統(tǒng)。因此,明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分
卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿
景后,需要找到現(xiàn)實目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁,而戰(zhàn)略重點正是這
個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點,是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面,是連
接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應(yīng)著一個或更多
個戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基
本內(nèi)容,表明的是組織在履行其使命,向著愿景邁進(jìn)過程中要達(dá)到的
結(jié)果,是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進(jìn)行的評價。戰(zhàn)略
目標(biāo)可以是定性的,也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織行為具
有重大的指導(dǎo)作用,它體現(xiàn)了組織的具體期望,是組織績效管理的基
砧。
第二步:分解組織戰(zhàn)略目標(biāo),設(shè)計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組
織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個部門的目標(biāo),組織高層管理者及中層管理者通
過多次協(xié)商再從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對
組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解,同時要理清這四個層面的目標(biāo)之間的
相互關(guān)系,設(shè)計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。
戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層
面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計可根據(jù)卡
普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點進(jìn)行。戰(zhàn)
略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基
砧。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式,為了實現(xiàn)
經(jīng)營單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,高級管理層必須對組織有一個明確的符合自
身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位,并根據(jù)這種定位來設(shè)
立各項關(guān)鍵績效指標(biāo),從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評價指標(biāo)。
第三步:構(gòu)建平衡計分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后,接下來
的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣,這就需要設(shè)定各種績效
評價指標(biāo)來幫助我們判斷行動是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略
實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期
望行為的驅(qū)動工具,各種績效評價指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總
體目標(biāo)的行動方向,而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一
種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價指標(biāo)之間的因果關(guān)系,并綜
合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價指標(biāo)的長期性與短期性、過程結(jié)果與
過程行為、團(tuán)隊與個人等,分層遞進(jìn)分解,設(shè)計相應(yīng)的績效評價指標(biāo)。
同時,還要對所設(shè)計的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通,征詢
各方面的意見,吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于
使所設(shè)計的指標(biāo)體系達(dá)到平衡,從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略
目標(biāo)。
第四步:評價與反饋。完成平衡計分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后,經(jīng)
組織批準(zhǔn),各個部門即可按照相應(yīng)的評價周期對組織和部門(分公司)
績效進(jìn)行評價了。首先進(jìn)行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的
觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控,收集他們的績效執(zhí)行情況,匯
集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察,依據(jù)
起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效
考核程序與此一樣,每一級報告都應(yīng)交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)
實績效與平衡計分卡目標(biāo)的比較,組織、部門及個人一起從四個維度
分析、討論成功(或失職)的真實原因,查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的
因素。
企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中,因此,每隔一段時間就應(yīng)
向高層主管人員匯報和分析績效評價成果,并根據(jù)這個結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)
略。采用平衡計分卡框架測量組織績效,不僅可以得到績效結(jié)果,還
可以得到產(chǎn)生這些績效的原因;可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與指標(biāo)相
符,是戰(zhàn)略有缺陷,還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求,從而做出及時
的調(diào)整,確保把正確的事情做正確,而且做的有效率,進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略
目標(biāo),實現(xiàn)愿景,完成使命。
十三、目標(biāo)管理的含義
管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的《管理實踐》一書中,這
樣闡述目標(biāo)管理:“只有這樣的目標(biāo)考核,才會激發(fā)起管理人員的積
極性:不是因為有人叫他做某些事,或是說服他做某些事,而是因為
他的任務(wù)的目標(biāo)需要做某些事(崗位職責(zé));他付諸行動,不是因為
有人要他這樣做,而是因為他自己決定他必須這樣做一他像一個自由
人那樣行事?!钡卖斂苏J(rèn)為,古典管理學(xué)偏重于以工作為中心,忽視
人性的一面;行為科學(xué)又偏重于以人為中心,忽視與工作相結(jié)合。而
目標(biāo)管理則綜合了對工作的興趣和人的價值,從工作中滿足其社會需
求,企業(yè)的目標(biāo)也同時實現(xiàn),這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一
起來。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管
理方法,其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”,以“溝通”代替“命
令”,使組織成員充分而切實地參與決策,并采用自我控制、自我指
導(dǎo)的方式,從而把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。德魯克認(rèn)為,企業(yè)
的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解成每個更
小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治
歐迪倫(GeorgeOdiorne)對目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn),他在
《目標(biāo)管理》一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個定義:“目標(biāo)管理可以
描述為如下一個過程:一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo);
同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系,規(guī)定他的主要職責(zé)范圍;并用這些措
施作為經(jīng)營一個單位知評價其每一個成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)?!庇纱丝梢?
所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過程,它使組織中的上下級一起協(xié)商,
根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo),由此決定上下級的責(zé)
任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)?!罢?/p>
你告訴我,我該走哪條路?”愛麗絲說:“那要看你想去哪里?!必?/p>
說“去哪兒無所謂?!睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了。”
十四、目標(biāo)管理的過程
從程序上看,目標(biāo)管理的過程一般可分為三個階段:第一階段為
目標(biāo)設(shè)置;第二階段為目標(biāo)執(zhí)行;第三階段為目標(biāo)評價與獎懲。
(一)目標(biāo)設(shè)置階段
目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系
和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點,只有
總目標(biāo)確定了,組織才能對其進(jìn)行層層分解并予以實施。對目標(biāo)的協(xié)
商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上,
將組織總體目標(biāo)層層分解,形成每個部門、每個小組以及每個員工工
作目標(biāo)的過程,其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個方向一致的目
標(biāo)體系。在此過程中,不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法,
目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。
目標(biāo)評價與獎懲階段是在目標(biāo)實施過程結(jié)束后,評價主體將目標(biāo)
執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,確定目標(biāo)執(zhí)行
者的績效水平,并以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P的過
程。在這個階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價、反饋總結(jié)和獎懲三項任務(wù)。
目標(biāo)結(jié)果的評價通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評價,然后提交直接
主管評價,而對執(zhí)行者和宜接主管無法達(dá)戌一致的內(nèi)容則需要由評價
仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中,以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為主,直
接主管的評價次之,仲裁人員考評為輔,這突出反映了目標(biāo)管理自我
管理、自我激勵的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己
在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思,制訂下一步的改進(jìn)
計劃,并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見,然后就下一個目標(biāo)管
理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面
可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足,為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ);
另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能,提高管理水平。獎懲主
要是根據(jù)績效評價結(jié)果來進(jìn)行,包括對員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整,
滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員
工崗位績效考核樣表。
十五、標(biāo)桿管理的缺陷
如果我們僅僅指出實施標(biāo)桿管理活動可以為組織帶來多少好處,
而不會出現(xiàn)任何問題,這顯然是自欺欺人。事實上,任何組織在推行
標(biāo)桿管理活動時都應(yīng)清醒地知道,在實際實施過程中可能存在許多
“陷阱”,這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。
這些陷阱主要有以下五類
(1)標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為
出色,并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本
產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標(biāo),這一做法在某些情況下非常有效,但在多數(shù)情
況下,理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織,因為同一產(chǎn)業(yè)的組
織除了信息難以獲取外,也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作,這
樣,產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此,應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的
組織作為比較對象,通??梢缘玫礁?、更實用的信息。
(2)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機(jī)制
和制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在
鎖定標(biāo)桿時,一個不可忽視的問題是,最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、
組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中,組織應(yīng)重視這些因素的作用和
影響,采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識,并與自身的實際相結(jié)合。只有
這樣,實施標(biāo)桿管理才可能取得成功。
(3)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊成員應(yīng)
包括實際操作的人員,即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者,因為他們最清楚
組織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地
方。沒有這些人的參與,以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會成功。
(4)過程調(diào)整的缺陷。對最佳實踐的學(xué)習(xí)是一個漸進(jìn)的過程,并
不是一蹴而就的,需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持,要向
員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作,而且需要花費幾個月的時
間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。
(5)忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢
的關(guān)鍵性工具,因為當(dāng)前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度,是如何確保自
身的創(chuàng)新速度超過競爭對手,而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國,
有些組織在學(xué)習(xí)、運用標(biāo)桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不
顧實際,盲目攀高,只求形式,不求本質(zhì),把標(biāo)桿管理簡單地當(dāng)成一
種時髦的組織運動。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境寄托于某種成功模
式,忽視情境對最佳實踐的影響。標(biāo)桿管理是真正意義上的“拿來主
義”,組織實施標(biāo)桿管理,必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié),以適應(yīng)組
織自身特點并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)為原則,既有組織,又有創(chuàng)新,
才能真正發(fā)揮標(biāo)桿管理的價值。那些曲解標(biāo)桿管理思想實質(zhì),只模仿
不創(chuàng)新的錯誤做法,不僅與標(biāo)桿管理的初衷背道而馳,而且不能從根
本上提升組織的核心競爭力,只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日
益趨同的誤區(qū)。
十六、標(biāo)桿管理的分類
標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為
內(nèi)部標(biāo)桿管理、競爭標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)
略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點和組織類型,
選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對象和標(biāo)桿目標(biāo),
1、內(nèi)部標(biāo)桿管理
內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理,是最為簡單
易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過辨識內(nèi)部績效標(biāo)開的標(biāo)
準(zhǔn),確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo),一方面,可以做到組織內(nèi)信息共
享;另一方面,可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐,然后推
廣到組織的其他部門。
2、競爭標(biāo)桿管理
競爭標(biāo)桿管理是以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭標(biāo)桿管理的目
標(biāo)是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與
實踐進(jìn)行比較,直接面對競爭者。這類標(biāo)桿管理實施起來比較困難,
原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外,有關(guān)競爭企業(yè)的信息,特
另I是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標(biāo)桿管理在實踐中又可以分
為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競爭性標(biāo)桿管理。
3、職能標(biāo)桿管理職能
標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行
的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場
信息,標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務(wù)實踐。
由于沒有直接的競爭者,因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與
市場信息。不足之處是交易成本費用高,具體操作也有一定的難度。
4、操作性標(biāo)桿管理
操作性標(biāo)桿管理,是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作,
找出達(dá)到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)
標(biāo)桿管理。其中,流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最
有效的操作程序,使組織通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績。流程標(biāo)汗管理
可以適用于不同類型組織,在通常情況下是被認(rèn)為有效的,但有時在
實施過程中也會遇到困難和問題,因此它要求組織對整個工作流程和
操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估
自身的競爭地位,通過對相關(guān)市場的標(biāo)桿定位,熟悉市場路徑,抓住
業(yè)務(wù)的各要素組成部分,從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場信
息的不確定性特征所致,實施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時而變,因地
制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理,必須以提升市場占有份額為宗旨,在全面考察
市場的基礎(chǔ)上,針對競爭對手的市場策略和市場定位,采取有重點的
業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。
5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理
戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上,從
總體上關(guān)注組織如何競爭發(fā)展,明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略,提高組織戰(zhàn)略
運作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略
和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個競爭者的財務(wù)市場狀
況并進(jìn)行相關(guān)分析,提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標(biāo)桿管理成
功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)
市場來進(jìn)行戰(zhàn)略定位的,因此,戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對組織的要求(包括
對組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲備和市場的可擴(kuò)展性的要求)較高,
需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認(rèn)識,因為一個不具備可成
長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其
要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略
性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對比差異。由于
組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同,導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、
收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進(jìn)(或突破)的程度
也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的,不同類型的標(biāo)
桿管理方法都各有利弊。
十七、組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析
(一)人力資源配置
根據(jù)《中華人民共和國勞動法》的要求,本期工程項目勞動定員
是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù),按照生產(chǎn)崗位、勞動
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