知名企業(yè)建筑工程項目設計管理指南

一、總則二、架構(gòu)與職責三、設計文件管理四、深化設計報審管理五、圖紙會審、洽商/變更管理六、材料/設備報審管理七、接口管理八、會議管理目錄一、總則一、總則指南范圍編制范圍：指南充分考慮國內(nèi)常規(guī)做法，參照國際（特別是外資工程）慣例，力求普遍適用局總包管理的A、B模式（C模式和專業(yè)分包項目部可借鑒使用）。指南重點闡述項目深化設計管理的流程，項目深化設計工作的實施及具體做法未包含在指南中；BIM技術(shù)和其它非普遍適用性的做法或技術(shù)未納入指南中。一、總則指南編制原則：指南參照局2014版《項目管理標準》，結(jié)合《項目管理知識體系指南》（PMBOK指南，第5版）和局總承包管理咨詢成果，在天津117大廈項目和武漢綠地中心項目深化設計管理探索、實踐的基礎上，以總承包項目全生命周期的深化設計管理為主線，對項目層面的深化設計管理工作（管理要素）進行了梳理，將深化設計的管理工作（管理要素）按業(yè)務流程進行編寫。為規(guī)范建設項目設計文件、深化設計報審、圖紙會審、洽商/變更、材料/設備報審、接口及會議管理，提高項目深化設計管理水平，特編制本《項目深化設計管理指南》（。供全局境內(nèi)實施總承包管理的項目參考。提供參考常規(guī)做法力求普遍綱領(lǐng)文件深化設計指南總體原則二、架構(gòu)與職責（1）

管理架構(gòu)總承包商根據(jù)項目實際情況，指定深化設計負責人、設置深化設計管理職能部門或崗位，設專業(yè)深化設計管理工程師負責深化設計管理工作。二、架構(gòu)與職責（1）

管理架構(gòu)總承包商深化設計管理崗位設置、人員數(shù)量二、架構(gòu)與職責項目規(guī)模崗位設置建議人數(shù)特大型部門負責人、深化設計管理工程師、資料員5-10大型、中型部門負責人、深化設計管理工程師、資料員2-6（1）管理架構(gòu)項目深化設計集成示意圖二、架構(gòu)與職責項目深化設計各階段管理工作要點及使用流程二、架構(gòu)與職責階段深化設計管理要點適用流程、附表清單計劃管理框架搭建、人員就位、合約、圖紙與規(guī)范收集、崗位制度建設；編制深化設計總計劃、業(yè)主供圖計劃、材料/設備報審計劃、深化設計圖紙計劃、深化設計資源計劃、接口管理計劃。圖2-1，圖2-2，表2-1，表2-3，表2-4；圖3-1，表3-3，表3-4，表3-5，表3-6，表3-7，表3-8；表6-1。招標采購整理招標技術(shù)文件（包括合約、技術(shù)規(guī)格書、招標圖紙、接口等深化設計需求文件）；梳理合約要求，細化接口管理及要求；準備分包商進場的補充提資等。表3-1，表3-2；圖4-1，表4-1；表6-3；圖7-1，表7-1，表7-2，表7-3。深化設計協(xié)助業(yè)主方組織圖紙會審，審核和辦理洽商/變更；監(jiān)控分包商圖紙深化設計質(zhì)量、進度及報審情況；協(xié)調(diào)、解決圖紙深化設計過程中的問題（如接口管理、補充提資、材料/設備報審等）；管理材料/設備樣品及樣品室；組織（參與）實體樣板的驗收；管理審核通過的設計文件（包含深化設計圖紙、圖紙會審、洽商/變更記錄、材料/設備報審單、提資資料等）；組織召開定期、不定期深化設計會議；參與材料/設備采購招標。表3-1，表3-9，表3-10；表4-2，表4-3，表4-4，表4-5；圖5-1，圖5-2，圖5-3，表5-1，表5-2，表5-3，表5-4，表5-5；圖6-1，表6-2，表6-4，表6-5，表6-6，表6-7，表6-8；圖7-1，表7-4，表7-7；表8-1，表8-2，表8-3。項目深化設計各階段管理工作要點及使用流程二、架構(gòu)與職責階段深化設計管理要點適用流程、附表清單建造實施管理建造過程中的圖紙會審、洽商/變更；監(jiān)控深化設計進度計劃的執(zhí)行，必要時組織深化設計交底；建造實施階段的接口管理與協(xié)調(diào)；組織召開定期、不定期深化設計會議；設計文件管理。表7-5，表7-6。調(diào)試測試接口功能實現(xiàn)；整理設計文件?？⒐そ桓墩怼⒁平辉O計文件。二、架構(gòu)與職責（2）管理職責深化設計圖一般采取“誰施工誰出深化圖”的做法，各分包商承擔各自合約范圍內(nèi)的深化設計工作，部門負責協(xié)調(diào)、管理各分包商的深化設計工作。負責深化設計進度管理。根據(jù)項目總進度計劃，編制業(yè)主方供圖計劃；匯總、審核各分包商提交的深化設計報審計劃、材料/設備報審計劃并監(jiān)督執(zhí)行。負責深化設計文件管理。組織總承包商各相關(guān)部門、相關(guān)分包商審核（簽署）分包商提交的深化設計文件并將審核通過的深化設計文件報送業(yè)主方；將業(yè)主方批準的深化設計文件發(fā)送至總承包商各相關(guān)部門、相關(guān)分包商。負責圖紙會審、洽商/變更管理工作。二、架構(gòu)與職責（2）管理職責負責材料/設備的報審管理工作，對材料/設備樣品（樣板）進行管理。負責各分包商間的接口管理，協(xié)調(diào)分包商間的矛盾沖突，使其深化設計文件滿足使用功能、美觀、技術(shù)規(guī)格書等要求，實現(xiàn)原設計意圖。負責組織召開定期的深化設計例會、不定期的深化設計專題會，做好會議紀要并分發(fā)。對分包商的深化設計進度、質(zhì)量等進行考核，出具考核報告（表2-3）；對嚴重偏離計劃者，發(fā)書面通告或處罰。總承包商的項目深化設計管理評價見表（表2-4）。二、架構(gòu)與職責（2）管理職責被評價單位負責人評價日期評價組名稱評價人評價總分序號評價要素（分數(shù)）評價內(nèi)容標準分評分標準評價記錄評分1管理制度（10分）深化設計管理體系健全、職責明確；人員素質(zhì)滿足專業(yè)需求，設計團隊相對穩(wěn)定；深化設計工作開展有序。10體系不健全、職責不明確扣4分；人員配置不能滿足工作需求扣2分，團隊不穩(wěn)定扣2分；深化設計工作管理無序扣2分。2深化設計進度（30分）進度計劃合理、完整，滿足項目總體控制計劃要求；積極主動推動深化設計進度，按時完成工作計劃；

項目總體控制計劃調(diào)整時能及時響應；計劃延誤時

有補救措施。30進度計劃不合理、不完整性扣4分，進度計劃不能滿足項目總體控制計劃要求扣10分；未按時完成工作計劃扣1分/項；不能及時響應項目總體控制計劃調(diào)整扣5分；計劃延誤無有效補救措施扣2分/次。3深化設計質(zhì)量（30分）深化設計圖紙內(nèi)容完整、能準確體現(xiàn)設計意圖及業(yè)主要求；圖紙可操作性、可實施性強。10圖紙內(nèi)容不完整扣2分，圖紙報審超過規(guī)定次數(shù)扣3分/次；導致現(xiàn)場返工每處扣1分。接口及提資及時、準確、完整。10接口及提資不及時扣2分，不準確扣1分/項，不完整扣1分/項。材料/設備報審及時、資料格式符合要求、內(nèi)容完整；各項性能參數(shù)符合要求。10材料/設備報審不及時扣1分/次，資料格式不符合要求扣1分/次，內(nèi)容不完整扣1分/次；性能參數(shù)不符合要求扣3分/次；材料/設備報審超過規(guī)定次數(shù)扣3分/次。4溝通協(xié)調(diào)（20分）按要求參加設計協(xié)調(diào)會；及時報送會議資料；出現(xiàn)問題時有解決方案，或積極配合相關(guān)方處置。20不按要求參加設計協(xié)調(diào)會扣2分/次；會議資料報送不及時、不完整扣2分/次；出現(xiàn)問題時無解決方案扣2分/次，不積極配合相關(guān)方處置問題扣2分/次。5設計文件管理（10分）設計文件有固定人員負責；紙質(zhì)文件流轉(zhuǎn)滿足總承包商要求。10無固定人員負責扣3分；紙質(zhì)文件流轉(zhuǎn)不滿足總承包商要求扣1分/次。合計100分包商深化設計管理評價表（表2-3）二、架構(gòu)與職責（2）管理職責項目深化設計管理評價表（表2-4）被評價單位負責人評價日期評價組名稱評價人評價總分序號評價要素（分數(shù)）評價內(nèi)容標準分評分標準評價記錄評分1體系建設（5分）1.深化設計管理體系健全、職責清晰完整。2體系不健全扣1分，崗位職責不完整、不明確扣0.5分/項。2.深化設計人員及任職資格滿足要求、主要人員到位。3深化設計負責人不能到位履行職責扣1分。人員配備不足或不能滿足任職資格扣0.5分/人。2深化設計策劃管理（5分）1.項目準備階段深化設計管理職能部門對深化設計工作進行建造全生命周期工作策劃。5深化設計策劃內(nèi)容缺出圖進度和質(zhì)量、材料報審、接口協(xié)調(diào)、圖紙會審與設計協(xié)調(diào)會總計劃等描述扣1分/項。3深化設計進度、質(zhì)量管理（24分）1.有項目深化設計進度計劃（總體計劃及年度、月度計劃）與控制措施。12無對應的計劃扣1分/項；計劃延誤時部門無有效措施扣0.5分/次。2.有項目深化設計質(zhì)量管理辦法；出現(xiàn)深化設計質(zhì)量問題時，有應對措施。12無深化設計質(zhì)量管理辦法扣3分；出現(xiàn)深化設計質(zhì)量問題時，無有效應對措施扣2分/次4接口管理（24分）1.部門需填寫接口需求規(guī)范、接口需求清單、接口需求匯總表，內(nèi)容完整、更新及時。6缺管理表格扣2分/項；內(nèi)容不完整、更新不及時扣1分/項。2.匯總提資清單；編制接口矩陣表，明確各分包商的提資職責。8無匯總提資清單扣4分；未編制接口矩陣表扣4分，更新不及時扣2分/項。3.編制接口交付成果及提資狀態(tài)匯總表，內(nèi)容完整、更新及時；及時組織接口管理協(xié)調(diào)會。10無接口交付成果及提資狀態(tài)匯總表扣5分/項，內(nèi)容不完整、更新不及時扣1分/項；未組織接口管理協(xié)調(diào)會或協(xié)調(diào)會不及時，扣0.5分/次。三、設計文件管理在本章節(jié)的開頭，給設計文件劃定了一個范圍，這是總承包項目深化設計職能部門需要去管理的文件，設計文件一般包括：與工程設計有關(guān)的政府批文及報告；報告及試驗報告；施工圖及計算書；變更、圖紙會審及洽商記錄文件；技術(shù)規(guī)格書；深化設計圖及計算書；提資文件；與深化設計有關(guān)的會議紀要及函件。3.1管理內(nèi)容3.1.1條主要是將前面所講到的設計文件的收發(fā)、存檔以及移交這個職責賦予給了項目深化設計管理職能部門。關(guān)鍵點：職能：是否與項目科技系統(tǒng)的職能重疊？崗位：是否與項目部資料員重疊？3.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：動態(tài)調(diào)整的提示清單：都是深化設計所需的最重要的基礎資料；編制：深化設計負責人組織；表格的拓展性：如增加收集的負責人。3.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：記錄臺賬：收文的記錄臺賬，建議采用電子表格，實時更新；管理：深化設計的資料員負責維護、更新；表格的拓展性：如增加收件單位。3.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：紙質(zhì)原始記錄：包含1-6項設計文件；編制：深化設計的資料員；追溯：長期保存，便于查找核對原始記錄。3.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：紙質(zhì)原始記錄表格的形成：深化設計的資料員填寫基本信息，深化設計管理工程師負責填個各自的發(fā)送范圍，負責人負責審核；追溯：長期保存，便于查找核對原始記錄。3.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：紙質(zhì)原始記錄：深化設計的資料員負責；分類原則：按分包商進行劃分、填寫、歸檔；追溯：長期保存，便于查找核對原始記錄。3.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：電子臺賬：深化設計的資料員負責及時更新、維護；優(yōu)勢及目的：利用電子表格的功能，快速方便地進行查找；難度：對未進場的分包商，須提前預估其所需的設計文件，需要商務部門提前劃分好各分包商的合同界面。3.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：電子臺賬：深化設計的資料員負責及時更新、維護；優(yōu)勢及目的：利用電子表格的功能，快速方便地進行查找；難度：對未進場的分包商，須提前預估其所需的設計文件，需要商務部門提前劃分好各分包商的合同界面。3.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：有效目錄：表3-7、8都是電子表格，由資料員實時更新、維護；定期：每月定期核對，定期發(fā)布指的是以書面函件發(fā)送至各部門、各分包商，電子版實時發(fā)布；表格的統(tǒng)一性：上述表格的由資料員填寫的基本信息都比較一致，便于資料員填寫表格。3.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：電子臺賬：深化設計會議紀要和有關(guān)深化設計函件的登記臺賬；維護：資料員。澄清：下次修訂，會將會議紀要與函件的臺賬分開，補充會議紀要、函件發(fā)送記錄臺賬3.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：電子臺賬維護：各專業(yè)深化設計管理工程師負責各自專業(yè)臺賬的維護。3.2管理流程關(guān)鍵點：

1）未涉及總承包管理項目部以外單位的流程；澄清：1）流程主要針對的是圖紙及計算書，因此來件單位在流程中為業(yè)主方。四、深化設計報審管理4.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：目的：各相關(guān)方根據(jù)這些計劃安排自身的工作計劃；職能：深化設計職能部門負責組織編制，有關(guān)圖紙的進度控制是總承包項目部深化設計職能部門最重要的工作，沒有之一；時間刻度：總體的、月度一定要有；年度的、季度根據(jù)項目情況決定要還是不要；統(tǒng)一及協(xié)調(diào)性；深化設計職能部門須確保上述計劃之間是相互統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、匹配的。4.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：完整性：要求業(yè)主方及時以書面方式下發(fā)完整的需要承包商提資清單（設計所需基礎資料）；計劃性：一定要編制計劃，各方按照計劃推進提資的進度，提資不是一蹴而就，要預留一定的時間供修改；規(guī)范性：對于提資文件的提交、審核、確認都應是書面文件。4.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：完整性：要求分包商在進場一定時間內(nèi)書面方式完整的需要承包商提資清單（設計所需基礎資料）；計劃性：一定要編制計劃，計劃要與分包商本身的深化設計報審計劃相匹配。規(guī)范性：對于提資文件的提交、審核、確認都應是書面文件。4.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：編制：各分包商編制上報總承包商，總承包商負責審核、匯總，并實時調(diào)整；總包層面是一個控制深化設計進度的臺賬。文件劃分的精度：單體分段、分層、分區(qū)域。4.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：目的：將管理精度延伸到單張圖紙、單個文件；文件劃分的精度：單張圖紙，單個不能再拆分的文件（計算書、報告）；難度：目前大多數(shù)的分包商的管理水平達不到這一要求。4.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：目的：每個分包商的報審的文件是交圈的、不遺漏、不重疊，每個報審文件給各方帶來的工作量比較均衡，是可以接受的；重要性：管理便捷、避免糾紛。關(guān)鍵點：1）執(zhí)行：深化設計報審計劃執(zhí)行的主責部門是深化設計職能部門4.1管理內(nèi)容4.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：初審內(nèi)容：①格式是否符合要求、②內(nèi)容的完整性、③報審的范圍是否與表4-3一致；載體：電子版，便于文件快速傳遞，節(jié)約時間；審核便捷性：①本次報審的圖紙在圖紙目錄、設計提交單進度表中要有標識，

②在報審文件中要附帶審核意見回復單。4.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：總承包審核什么：合規(guī)性、工作范圍、與總承包商制定的施工技術(shù)措施是否沖突；分包商審核什么：與自身有關(guān)的接口是否與自身的提資是一致的。澄清：基本要求：在這里規(guī)定的是總承包商必須進行的審核內(nèi)容。4.1管理內(nèi)容4.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：時限：①次數(shù)的限制；②時間的限制；約束機制：經(jīng)濟手段，①懲罰性收費；②時間、經(jīng)濟上的索賠；澄清：外審：政府要求的圖審應在業(yè)主審核通過后，現(xiàn)實情況會有差異。4.1管理內(nèi)容4.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：1）目的：①對報審文件狀態(tài)的整體掌控；②提醒業(yè)主及時審核；③督促分包商的報審進度；2）電子臺賬澄清：精度：在樣表4-5中是精確到每張圖紙，與表4-3是一致的，在前面也說道有難度；精確到每個報審批次現(xiàn)階段還是可以做到的4.1管理內(nèi)容關(guān)鍵點：1）職責2）審核意見相互矛盾怎么處理：總承包商組織，通過郵件、會議、函件等途徑進行解決。關(guān)鍵點：圖紙的批準：審核通過并不代表圖紙得到批準，圖紙的批準必須是業(yè)主、總承包的書面函件批復。圖紙的效力：書面批復后，圖紙才具備效力。4.2管理流程關(guān)鍵點：

1）提資與深化設計：總承包商給分包商的提資在深化設計之前。

2）審核順序：：總承包商審核通過后再報送給業(yè)主方。五、圖紙會審、洽商/變更管理5.1

圖紙會審1）管理內(nèi)容條目解讀5.1.1.1

收到業(yè)主方發(fā)送的正式設計圖紙后，與業(yè)主方協(xié)商，、確定設計交底和圖紙會審時間，并告知相關(guān)方。設計交底圖紙會審相關(guān)方5.1

圖紙會審1）管理內(nèi)容條目解讀5.1.1.2

正式圖紙會審前，部門組織圖紙預會審，整理圖紙疑問清單（表5‐1、表5‐2），于圖紙會審2個工作日前發(fā)給業(yè)主方。圖紙預會審圖紙疑問單時限規(guī)定5.1

圖紙會審1）管理內(nèi)容條目解讀5.1.1.2

圖紙會審內(nèi)容提示清單的原則。程序正規(guī)符合規(guī)范綜合接口經(jīng)濟成本施工便利降本增效5.1

圖紙會審1）管理內(nèi)容條目解讀5.1.1.2

圖紙會審記錄的原則：手續(xù)齊全符合“地標”合約風險總體控制5.1

圖紙會審1）管理內(nèi)容條目解讀5.1.1.3

協(xié)助業(yè)主方組織圖紙會審；總承包商、分包商協(xié)助記錄、整理會審記錄，經(jīng)各方簽字、蓋章后形成圖紙會審記錄。法定程序?qū)徍藘?nèi)容規(guī)避風險5.1

圖紙會審2）管理流程解讀5.1.2

圖紙會審管理流程。法定程序合約成本求同存異設計文件發(fā)送管理流程SHLC‐3‐1的關(guān)聯(lián)性5.2

洽商/變更1）管理內(nèi)容條目解讀變更一般由業(yè)主方直接發(fā)送；洽商/變更由總承包商或分包商提出。總承包商收到業(yè)主方發(fā)送的變更后，執(zhí)行設計文件發(fā)送管理流程（圖3‐1）總分包關(guān)系工期進度造價成本5.2

洽商/變更1）管理內(nèi)容條目解讀5.2.1.3

總承包商申請的洽商/變更，部門組織編寫、評審，必要時召集相關(guān)分包商參與評審?？偝邪烫岢龅那⑸?變更管理流程見圖5‐2。。合約條款工期進度造價成本5.2

洽商/變更1）管理內(nèi)容條目解讀5.2.1.4

分包商申請的洽商/變更，部門組織評審（表5‐3，重點審核是否有工期、造價變化，是否提出材料/設備品牌或材質(zhì)的變化、變更前后的主要技術(shù)參數(shù)等是否滿足技術(shù)規(guī)格書、圖紙及規(guī)范等要求）。分包商提出的洽商/變更管理流程見圖5‐3。合約條款工期進度造價成本主控部門（自定義）“公正裁判”5.2

洽商/變更1）管理內(nèi)容條目解讀5.2.1.4

洽商/變更評審表（表5‐3）。遵循合約經(jīng)濟便利節(jié)約工期5.2

洽商/變更1）管理內(nèi)容條目解讀5.2.1.5

部門負責將評審通過后的洽商/變更申請發(fā)業(yè)主方審核，通過后辦理洽商/變更記錄（表5‐4，表5‐5）。程序正規(guī)風險規(guī)避5.2

洽商/變更1）管理內(nèi)容條目解讀5.2.1.5

洽商/變更記錄（表5‐4)、表5‐5）。技術(shù)參數(shù)風險規(guī)避（分包商承諾）5.2

洽商/變更2）管理流程解讀5.1.2

分包提出的洽商/變更管理流程。合約模式成本工期接口協(xié)調(diào)設計文件發(fā)送管理流程SHLC‐3‐1的關(guān)聯(lián)性3.2

案例解析設計交底圖紙會審洽商記錄變更記錄六、材料/設備報審管理6.1

材料/設備報審1）管理內(nèi)容條目解讀6.1.1總承包商進場初期，書面確認與業(yè)主方商定材料/設備報審流程【包括報審程序、時限、報審文件的組成（表6‐1、表6‐2）、樣品封樣程序、材料/設備變更程序等】并發(fā)送相關(guān)方。6.1

材料/設備報審1）管理內(nèi)容條目解讀督促分包商進場兩周內(nèi)提交材料/設備報審清單，審核通過后報送業(yè)主方。督促分包商根據(jù)項目總體控制計劃編制（年度、季度、月度）材料/設備報審計劃（表6‐3），審核通過后報業(yè)主方。6.1

材料/設備報審1）管理內(nèi)容條目解讀6.1.4組織總承包商相關(guān)部門審核分包商報送的材料/設備報審文件（表6‐4、表6‐6、表6‐7，審核文件格式、完整性、品牌、技術(shù)參數(shù)等是否滿足合約及相關(guān)要求），審核通過后報業(yè)主方?？稍黾臃职痰某兄Z，以規(guī)避風險根據(jù)項目合約模式可更改LEED認證、符合工期6.1

材料/設備報審1）管理內(nèi)容條目解讀6.1.5建立、更新材料/設備報審臺賬（表6‐8），定期（如每月）與業(yè)主方、分包商核對，辦理書面確認記錄。定期整理（材料/設備報審）業(yè)主方逾期回復清單，并發(fā)函告之。6.1

材料/設備報審1）管理內(nèi)容條目解讀監(jiān)控分包商材料/設備報審進度和質(zhì)量。部門在必要時應組織相關(guān)方進行材料/設備考察。6.1

材料/設備報審1）管理內(nèi)容條目解讀6.1.8

材料/設備報審通過后，部門及時組織業(yè)主方、分包商對樣品進行封樣（表6‐5）。與業(yè)主審批表一致6.1

材料/設備報審1）管理內(nèi)容條目解讀6.1.9

與業(yè)主方商定視覺樣板選取的區(qū)域、范圍，以及樣板的種類、數(shù)量；組織分包商報審視覺樣板的深化設計圖紙、材料/設備；組織相關(guān)方進行驗收，督促業(yè)主方及時提供驗收報告。6.1

材料/設備報審1）管理內(nèi)容條目解讀6.1.10

與業(yè)主方商定幕墻性能測試原尺模型（PMU）的數(shù)量、

PMU在建筑物立面上所選取的區(qū)域、范圍；負責PMU的深化設計文件報審及材料/設備的報審；組織幕墻性能測試試驗室的報審及考察；負責PMU測試方案的報審；組織PMU的測試，督促幕墻分包商及時提交測試報告。6.1

材料/設備報審2）管理流程解讀材料/設備報審流程。主控部門謹慎考察多項選擇6.2

案例解析1）材料/設備報審流程6.2

案例解析材料/設備報審案例視覺樣板（VMU）案例4）性能測試樣板（PMU）案例七、接口管理七、接口管理（1）管理內(nèi)容1、對項目接口進行整體規(guī)劃，編制項目總體接口策劃方案及接口需求規(guī)范（表7-1）。要點說明：針對分包商進行招標前的接口要求，接口需求規(guī)范包括已明確的物理接口、軟件接口等，不明確接口，需在接口需求規(guī)范當中說明預留的條件及要求。七、接口管理（1）管理內(nèi)容2、組織分包商編制接口需求清單（表7-2）及提資清單（表4-2），審核接口需求清單及提資清單的內(nèi)容完整性和準確性。將需要向業(yè)主方提出的接口需求及提資提交業(yè)主方審核。督促接口需求及提資評審進度，分發(fā)業(yè)主方批準后的文件資料至分包商。編制項目接口需求及提資匯總表（表7-4）。要點說明：該表主要提前列出各專業(yè)之間的接口需求清單，在實施過程中，對接口需求提前掌握，便于各專業(yè)之間接口管理。該表以專業(yè)為單位提出接口需求點，該接口內(nèi)容只涉及有接口需求點，不具體接口要求。七、接口管理（1）管理內(nèi)容要點說明：該表針對表7-3進一步細化，提出具體一項設備或節(jié)點所需其他專業(yè)提供的具體接口要求，該接口是接口中顆粒度最小單元。其他專業(yè)對接口要求分別確認。該表可以在招標明確，如不能明確時可以在實施工程中逐步確認。協(xié)調(diào)各方在基本接口原則下滿足要求。七、接口管理（1）管理內(nèi)容3、組織各分包商編制總體、年度、月度接口需求及提資進度計劃；審核并批準各類進度計劃，督促分包商實施計劃。要點說明：進度計劃根據(jù)總施工進度計劃、材料報審計劃以及各分包商施工進度計劃進行編制。七、接口管理（1）管理內(nèi)容4、編制接口矩陣表（