方振邦-管理學(xué)原理-課后思考題答案

《管理學(xué)原理》課后思考題答案

第一章

1.什么是組織？組織的基本特征有哪些？

答：組織是一切管理活動(dòng)的載體，管理不能脫離組織而單獨(dú)存在。所謂組織

（organization）,是指由人員組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。從這個(gè)意義來(lái)講,

無(wú)論是國(guó)家、軍隊(duì)、教會(huì)等大型單位，還是企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院等小型機(jī)構(gòu)，它們都屬于組織

的范疇。

首先，組織都是由兩個(gè)及以上的人員組成。人是組織的主體，是組織借以開(kāi)展工作、達(dá)

成目標(biāo)的首要因素。但是，單獨(dú)個(gè)人是不能構(gòu)成組織的，組織是兩個(gè)及以上人員的集合體。

其次，每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的。組織的目的通常是以一個(gè)或者一組目標(biāo)來(lái)表達(dá)，

它反映了組織所希望達(dá)到的狀態(tài)。

最后，每個(gè)組織都具有系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。組織的結(jié)構(gòu)既可以

是彈性的、開(kāi)放的，也可以是剛性的、嚴(yán)密的，但不管其類型如何，它都要求具有某些精細(xì)

的特征，以便明確組織成員間的工作關(guān)系。

2.如何理解管理的內(nèi)涵？

答：長(zhǎng)期以來(lái)，中外許多學(xué)者都曾對(duì)管理下過(guò)定義，但由于管理的廣泛性和復(fù)雜性以及

研究的側(cè)重點(diǎn)不同，至今仍未形成統(tǒng)一的概念。本書將管理定義為一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過(guò)程,

其目的是能夠有效率和有效果地同他人一起或通過(guò)他人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。這個(gè)概念包含著三

重含義：

（1）管理是一個(gè)協(xié)同工作的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職

能活動(dòng)；

（2）管理是與他人一起或通過(guò)他人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這就對(duì)管理崗位和非管理崗位進(jìn)

行了區(qū)分；

（3）效率和效果是管理活動(dòng)追求的兩大目標(biāo)，其中效率是指以盡可能少的投入獲得盡

可能多的產(chǎn)出，效果是指所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)，效率是關(guān)于做事的方

式，而效果則涉及結(jié)果，兩者相輔相成，共同構(gòu)成了管理活動(dòng)追求的目標(biāo)。

3.論述管理的性質(zhì)及其一般特征。

答：從現(xiàn)代管理的客觀要求來(lái)看，它既要遵循客觀規(guī)律的科學(xué)性要求，又要體現(xiàn)靈活協(xié)

調(diào)的藝術(shù)性要求。因此，管理在性質(zhì)上具有二重性，具體體現(xiàn)為：

（1）管理的自然屬性和社會(huì)屬性。一方面，管理是人類社會(huì)實(shí)踐的產(chǎn)物；另一方面，

管理也是人類社會(huì)實(shí)踐的組織方式。

（2）現(xiàn)代管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。人類的管理活動(dòng)已逐漸由藝術(shù)發(fā)展為科學(xué)，繼而又

發(fā)展至兩種性質(zhì)兼而有之。

管理的?股性特征，具體體現(xiàn)在：

（1）管理最基本的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)有效的社會(huì)協(xié)作。

（2）管理最基本的形式是組織。

（3）管理最主要的內(nèi)容是處理人際關(guān)系。

（4）管理發(fā)展的主要?jiǎng)恿κ亲兏锱c創(chuàng)新。

4.簡(jiǎn)述管理的基本職能。

答：（1）計(jì)劃。計(jì)劃是指根據(jù)組織的內(nèi)外部環(huán)境，并結(jié)合自身的實(shí)際情況，制定合理的

總體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的過(guò)程，通過(guò)工作計(jì)劃將組織戰(zhàn)略和目標(biāo)逐層展開(kāi)，形成分工明確、協(xié)

調(diào)有序的戰(zhàn)略實(shí)施和資源分配方案。

（2）組織。組織主要是指在戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，明確組織當(dāng)前的工作任務(wù)并對(duì)任務(wù)

進(jìn)行分類與整合，通過(guò)設(shè)置一系列的機(jī)構(gòu)和職位來(lái)承擔(dān)這些工作任務(wù)，同時(shí)，通過(guò)明確組織

中的指揮鏈并進(jìn)行相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限劃分，構(gòu)建起完整的組織管理體系。

（3）領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是指充分利用各種方法和手段對(duì)下屬進(jìn)行有效的激勵(lì)，并為下屬提供

必要的指導(dǎo)和支持，以集中精力、實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的過(guò)程。

（4）控制。管理者的控制職能是指為確保組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，遵照一定的科學(xué)程序，

對(duì)組織內(nèi)部各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況與實(shí)際效果進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，并在其偏離預(yù)定軌道時(shí)采取措

施加以糾正的過(guò)程。

5.簡(jiǎn)述管理者在組織中所扮演的角色。

答：（1）人際關(guān)系。管理者在人際關(guān)系方面的角色有三種，分別是掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和

聯(lián)絡(luò)者。掛名首腦角色意如其名，指管理者所承擔(dān)的具有禮儀性和象征性的職責(zé)，如迎接來(lái)

訪者、簽署法律文件等。管理者不能靠單個(gè)人去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，他必須依靠組織全體成員，

因此，對(duì)下屬進(jìn)行有效的激勵(lì)和指導(dǎo)便納入管理者的主要工作，在此過(guò)程中，他扮演了領(lǐng)導(dǎo)

者的角色。作為組織的聯(lián)絡(luò)者，管理者必須維護(hù)好外部關(guān)系，以便獲得廣泛的支持和幫助；

必須掌握足夠的消息來(lái)源，以便及時(shí)地獲取信息。

（2）信息傳遞。在組織信息傳遞的過(guò)程中，管理者也就成了組織中的信息監(jiān)聽(tīng)者、傳

播者和發(fā)言人。監(jiān)聽(tīng)者角色要求管理者尋求和獲取政府、員工、市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者等諸多

方面的內(nèi)外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。通過(guò)舉辦信息交流會(huì)或其他有效的溝通手

段，將從外部人員和下級(jí)那里獲取的信息及時(shí)傳遞給組織的其他成員，就是管理人員作為傳

播者所要承擔(dān)的主要任務(wù)，當(dāng)管理者召開(kāi)董事會(huì)、記者招待會(huì)或以其他方式向外界發(fā)布組織

的計(jì)劃、政策、行動(dòng)等信息時(shí)，他就是在扮演組織發(fā)言人的角色。

（3）決策制定。決策制定是做出抉擇的活動(dòng)，管理者扮演著包括企業(yè)家、混亂駕馭者、

資源分配者和談判者四種角色。企業(yè)家角色要求管理者密切關(guān)注和努力尋求組織和環(huán)境中的

機(jī)會(huì)，制定合理的組織變革和改進(jìn)方案，以謀求組織的發(fā)展壯大。顧名思義，混亂駕馭者角

色要求管理者在組織面臨重大的、意外的混亂和危機(jī)時(shí)挺身而出，采取糾正行動(dòng)和應(yīng)對(duì)措施，

以維護(hù)組織的正常秩序。同樣，資源分配者角色主要是要求管理者分配和調(diào)度好組織的各類

資源，使人盡其才、物盡其用。談判者角色是指管理人員作為組織的代表參加各種類型的談

判活動(dòng)，加參加與項(xiàng)目合作者的合同談判等。

6.簡(jiǎn)述管理的環(huán)境，以及如何對(duì)管理的外部環(huán)境進(jìn)行評(píng)估和管理。

答：管理的外部環(huán)境是指存在于組織之外，對(duì)管理系統(tǒng)的建立、存在和發(fā)展產(chǎn)生影響的

客觀因素和條件，它又分為具體環(huán)境和一般環(huán)境兩大類。具體環(huán)境包括那些對(duì)管理者的決策

和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的因素。不同的組織所處的具體環(huán)境不一

樣，即使是同一個(gè)組織，其具體環(huán)境也是處在不斷的變化之中。一般說(shuō)來(lái)，組織的具體環(huán)境

主要包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和壓力集團(tuán)。一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)與技

術(shù)、政治與法律、社會(huì)與文化、人口與地理等領(lǐng)域的因素。與具體環(huán)境相比，這些領(lǐng)域的變

化對(duì)組織的影響通常要小一些，但是這并不意味著一般環(huán)境的力量無(wú)關(guān)緊要，有時(shí)候大環(huán)境

的急劇惡化會(huì)對(duì)組織的發(fā)展產(chǎn)生不可估量的巨大影響，甚至決定組織的生死存亡，因此，管

理者切不可對(duì)其掉以輕心，

環(huán)境的變化及其特點(diǎn)是由環(huán)境的不確定性程度造成的，因此，歸根結(jié)底，評(píng)估環(huán)境也就

是評(píng)估其不確定性程度。組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度是評(píng)估環(huán)境不確定性的兩個(gè)維度。

就變化程度而言，如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動(dòng)，可稱之為動(dòng)態(tài)環(huán)境，反之，則稱其為

穩(wěn)態(tài)環(huán)境。在這里需要特別指出的是，所謂的變化程度，僅意指不可預(yù)測(cè)的變化，那些能夠

精確預(yù)測(cè)的快速變化應(yīng)該將之歸類于穩(wěn)態(tài)環(huán)境。就復(fù)雜化程度而言，評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)在于組織環(huán)

境中的要素?cái)?shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)。與組織打交道的競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、

供應(yīng)商以及政府機(jī)構(gòu)越少，組織對(duì)這些外部環(huán)境要素的情況了解越多，則組織環(huán)境的復(fù)雜性

就越小，反之亦然。盡管在理論上組織環(huán)境可以劃分為動(dòng)態(tài)的、穩(wěn)態(tài)的或簡(jiǎn)單的、復(fù)雜的。

7.論述管理學(xué)研究的過(guò)程和方法。

答：研究過(guò)程：

（1）確定研究目的。管理研究設(shè)計(jì)的首要環(huán)節(jié)是弄清楚研究目的，確定研究類型，并

在研究設(shè)計(jì)的初始提綱中體現(xiàn)出來(lái)。

（2）概念化。概念化就是厘清或定義與管理研究有關(guān)的所有概念的含義，其實(shí)質(zhì)就是

將用普通語(yǔ)言表達(dá)的相關(guān)含糊術(shù)語(yǔ)，轉(zhuǎn)化為精確的研究對(duì)象。

（3）選擇研究方法。管理研究的方法通常包括實(shí)驗(yàn)法、調(diào)查法、實(shí)地研究法、內(nèi)容分

后的職業(yè)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，如果能在平時(shí)的學(xué)習(xí)中注意管理知識(shí)的涉獵，將有助

于增強(qiáng)自己的生存能力，從而更好地適應(yīng)并融入管理世界。

第二章

1.簡(jiǎn)述管理理論發(fā)展與演變的歷史階段。

答：（1）管理理論的萌芽時(shí)期：早期的管理思想大體上有兩類：一類偏重于有關(guān)管理職

能、原則等方面的理論研究，另一類則偏重于管理技術(shù)和方法的研究。

（2）古典管理理論時(shí)期：19世紀(jì)末至20世紀(jì)20年代為古典管理理論時(shí)期。這個(gè)時(shí)期，

為適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展要求，專門的管理階層現(xiàn)了，在美國(guó)、法國(guó)、德國(guó)及其他?些西方國(guó)

家都產(chǎn)生了科學(xué)管理，并形成了各具特色的古典管理理論，主要包括科學(xué)管理理論、工業(yè)心

理學(xué)、管理過(guò)程理論和古典組織理論。

（3）管理理論發(fā)展的過(guò)渡時(shí)期：20世紀(jì)30、40年代，爆發(fā)了規(guī)?？涨暗娜蛐越?jīng)濟(jì)

危機(jī)和世界大戰(zhàn)，但是在美國(guó)，通過(guò)羅斯福新政在一定程度上減緩了經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)重

破壞，促進(jìn)了社會(huì)生產(chǎn)力的恢復(fù)；二戰(zhàn)期間遠(yuǎn)離戰(zhàn)場(chǎng)，并且由于戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)軍用物品設(shè)備的巨大

需求，刺激了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，兩場(chǎng)大浩劫對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響并不大。因此，管理思想

的發(fā)展沒(méi)有因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)和世界大戰(zhàn)而停滯不前，而是在美國(guó)不斷前進(jìn)和發(fā)展。

（4）現(xiàn)代管理理論的形成時(shí)期：20世紀(jì)50年代，是現(xiàn)代管理理論的形成時(shí)期。在告

別了戰(zhàn)爭(zhēng)與混亂之后，世界特別是西方國(guó)家進(jìn)入了政治調(diào)整和經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期。同時(shí)，在原有

的管理體制下，人們?cè)谏钣辛嘶颈Ｕ现罂是筮M(jìn)一步改善自身的地位以滿足生理和心理

等多方面的需要，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性成為「時(shí)代的新主題。由此，激勵(lì)理論應(yīng)運(yùn)而生。

（5）現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時(shí)期：20世紀(jì)60年代，西方國(guó)家的經(jīng)濟(jì)是富裕而安全的，

未來(lái)是可以計(jì)劃的。正因?yàn)槿绱?，“目?biāo)”、“戰(zhàn)略”這些概念受到了重視。這是一個(gè)故略的

年代，戰(zhàn)略管理學(xué)派產(chǎn)生并得到了最初的發(fā)展。

（6）現(xiàn)代管理理論的深入時(shí)期：20世紀(jì)70年代的西方國(guó)家，進(jìn)入了一個(gè)不尋常的經(jīng)

濟(jì)社會(huì)繁榮時(shí)期，管理逐漸為人們所重視，管理學(xué)作為一門學(xué)問(wèn)也登上了各大高校的課堂。

這一時(shí)期，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也愈加復(fù)雜，如何從企業(yè)整體的要求出發(fā)，處理好組織內(nèi)部

各個(gè)單位或部門之間的相互關(guān)系，成為個(gè)重要的管理課題。另方面，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，多元化與國(guó)際化程度不斷提高，如何使企業(yè)組織建立起同外部環(huán)境可靠

的聯(lián)系，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

（7）管理理論的多元化時(shí)期：20世紀(jì)80年代世界經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，而日本的發(fā)展勢(shì)頭

尤為強(qiáng)勁。在這期間，很多優(yōu)秀日本企業(yè)涌現(xiàn)出來(lái)，與此同時(shí)，他們的管理思想也被諸多的

企業(yè)和管理學(xué)家所關(guān)注。除了對(duì)日本管理思想的關(guān)注外，該時(shí)期的管理思想呈現(xiàn)多元化的發(fā)

展趨勢(shì)。

（8）當(dāng)代管理理論的繁榮時(shí)期：20世紀(jì)90年代以來(lái)，世界范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)口益激烈，新

的商業(yè)環(huán)境和運(yùn)作模式催生了大量的管理學(xué)知識(shí)和技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)理論、組織理論、營(yíng)銷管理、

戰(zhàn)略管理等理論得到進(jìn)一步的發(fā)展和完善：創(chuàng)新理論、知設(shè)管理和流程再造學(xué)派等應(yīng)運(yùn)而生;

而平衡計(jì)分卡作為i種新興的戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理工具正試圖探索一套完整的企業(yè)管理模

式。

2.請(qǐng)思考管理理論的發(fā)展與現(xiàn)實(shí)背景有著怎樣的關(guān)聯(lián)。

答：順沿管理理論百年發(fā)展與演變的脈絡(luò)，先后出現(xiàn)了科學(xué)管理學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、

管理過(guò)程學(xué)派、組織理論學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、激勵(lì)理論學(xué)派、領(lǐng)導(dǎo)理論學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)

派、營(yíng)銷管理學(xué)派、戰(zhàn)略管理學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等24個(gè)學(xué)術(shù)流派，涌現(xiàn)

了一大批成果斐然的管理大師。這些管理流派和大師彼此間相互影響、相互借鑒，共同繪制

了璀璨奪目的管理思想的百年歷史長(zhǎng)卷。

學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)首要的課業(yè)就是要研習(xí)管理思想史，理順各種管理流派及其理論的來(lái)

龍去脈，準(zhǔn)確掌握各種重要觀點(diǎn)的理論內(nèi)涵和應(yīng)用價(jià)值，以培養(yǎng)高品質(zhì)的專業(yè)素養(yǎng)，并通過(guò)

與管理實(shí)踐緊密結(jié)合，做到以史為鑒、溫故知新。

3.結(jié)合管理思想百年脈絡(luò)圖解，了解不同管理學(xué)派的發(fā)展脈絡(luò)。

答：略。

第三章

1.簡(jiǎn)述計(jì)劃的目的和意義。

答：計(jì)劃工作的目的在于有效使用組織的資源，把握未來(lái)的發(fā)展，提高組織的績(jī)效。計(jì)

劃工作的目的包括了以下幾個(gè)方面：明確方向、降低風(fēng)險(xiǎn)、減少浪費(fèi)以及設(shè)立控制的標(biāo)準(zhǔn)。

（1）明確方向，指導(dǎo)組織成員的工作。組織的各個(gè)子系統(tǒng)和不同的組織成員都明確組

織的方向以及自己如何行動(dòng)對(duì)達(dá)成目標(biāo)有利，保持組織行動(dòng)的協(xié)調(diào)，而這正是計(jì)劃工作的功

能。計(jì)劃給出了組織所要達(dá)到的目標(biāo)，明確了所有成員〔包括管理者和非管理者）努力的方

向。

（2）減少環(huán)境變化的沖擊，降低風(fēng)險(xiǎn)。任何組織都不可能完全消除環(huán)境中未來(lái)發(fā)展的

不確定性。但是，科學(xué)的計(jì)劃工作有助于管理者具有前瞻性，使組織較早預(yù)見(jiàn)未來(lái)的變化，

降低不確定性。

（3）減少浪費(fèi)和重復(fù)，提高效率。通過(guò)計(jì)劃工作，組織可以尋找出盡可能好或者最合

適的方法，從而將時(shí)間和資源的浪費(fèi)以及冗余降到最低的程度，以最低的耗費(fèi)取得預(yù)明的結(jié)

果；計(jì)劃強(qiáng)調(diào)組織各個(gè)部門或子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，將無(wú)效或者低效率的活動(dòng)減少到最低的程度，

提高組織的效率。

（4）設(shè)立控制的標(biāo)準(zhǔn)，保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)控制，將實(shí)際的績(jī)效與計(jì)劃所設(shè)立的目

標(biāo)相比較，發(fā)現(xiàn)存在的差異，并采取必要的行動(dòng)來(lái)進(jìn)行糾正。因此，計(jì)劃先于控制，沒(méi)有計(jì)

劃，就很難進(jìn)行控制。

總體來(lái)說(shuō)，計(jì)劃工作對(duì)于組織績(jī)效的影響是積極的。正式的計(jì)劃工作通常能帶來(lái)較高的

績(jī)效，但這也并不絕對(duì)，計(jì)劃工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的適當(dāng)措施對(duì)績(jī)效也有較強(qiáng)影響。此

外，外部環(huán)境和時(shí)間因素也會(huì)影響計(jì)劃工作的效果。

2.簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的步驟.

答：（1）識(shí)別機(jī)會(huì)。識(shí)別機(jī)會(huì)是編制計(jì)劃的真正起點(diǎn)。管理人員應(yīng)當(dāng)首先評(píng)價(jià)組織內(nèi)部

的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，識(shí)別外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)和威脅，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題，并清楚期望

得到的產(chǎn)出，這樣才能夠確立切實(shí)可行的目初二

（2）設(shè)立FI標(biāo)。首先需要確立整個(gè)組織的FI標(biāo)，然后通過(guò)一定的方式將組織目標(biāo)向下

承接或分解，依次確定每個(gè)下屬部門的目標(biāo)。

（3）擬定前提條件。計(jì)劃編制的第三個(gè)步驟是擬定計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的前提條件，并在組織內(nèi)

取得一致的意見(jiàn)。前提條件是關(guān)于待實(shí)現(xiàn)計(jì)劃環(huán)境的假設(shè)，這些假設(shè)條件非常重要，需要管

理人員取得一致。

（4）確定可供選擇的方案。確定可供選擇的方案時(shí)，首先要全面，特別是不放過(guò)那些

不是特別吸引人的行動(dòng)方案，常常一個(gè)不引人注目的方案，效果卻是最佳的。在全面的基礎(chǔ)

上，更主要的內(nèi)容不是搜尋可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數(shù)量。

（5）評(píng)價(jià)可供選擇的方案。方案評(píng)估往往要綜合考慮多個(gè)方面的因素，從多個(gè)指標(biāo)進(jìn)

行評(píng)價(jià)，如預(yù)期收益、風(fēng)險(xiǎn)程度、需要的現(xiàn)金投入等。環(huán)境的不確定性也是無(wú)法忽略的一個(gè)

囚素。

（6）挑選方案。對(duì)可供選擇的方案進(jìn)行了評(píng)估后，接下來(lái)最關(guān)鍵的步驟就是選擇方案,

從多個(gè)方案中選擇最為合適的一個(gè)。

（7）制定派生計(jì)劃。選擇了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最適合的行動(dòng)方案之后，就需要為行動(dòng)方案的

具體實(shí)施創(chuàng)造必要的條件，這就需要編制支持性的派生計(jì)劃。

（8）編制預(yù)算。組織對(duì)計(jì)劃的全面預(yù)算體現(xiàn)收入和支出的總額，預(yù)計(jì)所獲得的利潤(rùn)或

者盈余，以及主要資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目的預(yù)算，如現(xiàn)金支出與資本支出等方面。

3.簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的過(guò)程及優(yōu)缺點(diǎn)。

答：目標(biāo)管理的過(guò)程：

（1）計(jì)劃目標(biāo)，就是建立每位被評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。

（2）實(shí)施目標(biāo)，就是對(duì)計(jì)劃實(shí)施的監(jiān)控，是保證制定的計(jì)劃按預(yù)想的步驟進(jìn)行，掌握

計(jì)劃進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，

（3）評(píng)價(jià)結(jié)果，是將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。

（4）反饋，就是管理者與員工一起回顧整個(gè)周期，對(duì)預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成和進(jìn)度進(jìn)行討論,

從而為思考制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略做好準(zhǔn)備。

目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：

（1）目標(biāo)管理既可以進(jìn)行有效的控制，又具有激勵(lì)員工的作用。

（2）目標(biāo)管理容易形成自我調(diào)節(jié)和自我完善的機(jī)制。

（3）目標(biāo)管理可以促進(jìn)更好的管理。

（4）目標(biāo)管理使得管理人員詳細(xì)考慮組織的任務(wù)和結(jié)構(gòu)，使得各個(gè)目標(biāo)都有負(fù)責(zé)人，

從而進(jìn)行有效的管理。

（5）目標(biāo)管理鼓勵(lì)個(gè)人投入，激勵(lì)員工專心于他們的目標(biāo)。

（6）目標(biāo)管理有助于開(kāi)展有效的控制工作。

FI標(biāo)管理的缺點(diǎn)

（1）目標(biāo)管理忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對(duì)人性的假設(shè)過(guò)于樂(lè)觀，使目

標(biāo)管理的效果在實(shí)施過(guò)程中大打折扣。

（2）目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和成本。

（3）目標(biāo)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)難以確定。

（4）目標(biāo)管理會(huì)使得員工在制定目標(biāo)時(shí)，傾向于選擇短期目標(biāo)，而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)。

4.簡(jiǎn)述并比較幾種主要決策模型。

答：理性模型指的是個(gè)體或團(tuán)隊(duì)為了增加自身決策的邏輯性和作出最佳選擇的可能性，

而應(yīng)該遵循的一系列階段。一個(gè)理性決策會(huì)導(dǎo)致決策者在有限的情景中最好的完成目桁。理

性模型通常集中于手段一一即怎樣才能更好地完成一個(gè)或多個(gè)日標(biāo)。

有限理性模型就是制定出一套令人滿意的標(biāo)準(zhǔn)，只要達(dá)到或超過(guò)了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是可行

方案。這種看法揭示了決策作為環(huán)境與人的認(rèn)識(shí)能力交互作用的復(fù)雜性。

政治模型認(rèn)為，決策是根據(jù)強(qiáng)有力的外部和內(nèi)部利益相關(guān)者的利益和目標(biāo)對(duì)決策結(jié)果進(jìn)

行博弈的過(guò)程。

古典模型有限理性模型政治模型

清晰的問(wèn)題與目標(biāo)含糊的問(wèn)題與目標(biāo)多元性、矛盾的目標(biāo)

充滿確定性的條件充滿不確定性的條件充滿不確定性和含混性的條件

關(guān)于方案及其結(jié)果的完整信息關(guān)于方案及其結(jié)果的有限信息不一致的觀點(diǎn)：含混的信息

追求結(jié)果最大化而進(jìn)行理性抉擇利用直覺(jué)解決問(wèn)題的滿意性抉擇聯(lián)盟成員之間討價(jià)還價(jià)和辯論

5.簡(jiǎn)述科學(xué)決策的過(guò)程。

答：科學(xué)決策的制定過(guò)程包括6個(gè)基本步驟?？茖W(xué)決策始于問(wèn)題，從識(shí)別決策問(wèn)題出發(fā),

終止于對(duì)決策結(jié)果的評(píng)價(jià)，是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。

（1）識(shí)別和界定問(wèn)題。它經(jīng)常開(kāi)始于問(wèn)題癥狀一一績(jī)效低卜或機(jī)會(huì)的產(chǎn)生信號(hào)一一的

出現(xiàn)。這個(gè)階段的計(jì)劃目標(biāo)是通過(guò)分析癥狀，查明組織目前的真實(shí)狀況，從而對(duì)其進(jìn)行準(zhǔn)確

評(píng)估。

（2）確定決策標(biāo)準(zhǔn)。確定決策標(biāo)準(zhǔn)，也就是確定哪些因素與制定決策有關(guān)。

（3）擬定和評(píng)價(jià)備選行動(dòng)方案。一旦界定好了問(wèn)題，就可以根據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)擬定一個(gè)或

幾個(gè)可.行的方案。

（4）選擇一種行動(dòng)方案。

（5）實(shí)施方案。把決策付諸于實(shí)踐。

（6）評(píng)價(jià)結(jié)果。在評(píng)價(jià)階段，要對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行比較。如果預(yù)期結(jié)果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，就要

從頭開(kāi)始決策，并采取矯正措施和行動(dòng)。如果選擇的方案是不恰當(dāng)?shù)?，就需要退回到以前?/p>

步驟，修訂計(jì)劃或制定新計(jì)劃。

6.計(jì)劃工作面臨的問(wèn)題主要有哪些？

答：（1）識(shí)別機(jī)會(huì)階段。如何評(píng)價(jià)組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，識(shí)別外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)

和威脅，并發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題。

（2）設(shè)立目標(biāo)階段。如何利用目標(biāo)設(shè)立方法、目標(biāo)管理法等方法對(duì)組織更層級(jí)的目標(biāo)

進(jìn)行設(shè)計(jì)。

（3）擬定前提條件階段。如何利用預(yù)測(cè)技術(shù)，擬定前提條件。

（4）確定可供選擇的方案階段。如何盡可能全面地確定可供選擇的方案。

（5）評(píng)價(jià)可供選擇的方案階段。如何設(shè)立評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

（6）挑選方案階段。如何在眾多的方案中挑選出最佳方案。

（7）制定派生計(jì)劃階段。如何為支持計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)制定相關(guān)的派生計(jì)劃。

（8）編制預(yù)算。如何編制預(yù)算，確保計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的效益和效果。

7.定性計(jì)劃方法主要有哪些？

答：定性的計(jì)劃方法主要有以下三種：

U）專家會(huì)議法。專家會(huì)議法就是通過(guò)某個(gè)領(lǐng)域?qū)＜业膭?chuàng)造性思維來(lái)研究問(wèn)題或者進(jìn)

行預(yù)測(cè)的一種定性預(yù)測(cè)方法。通過(guò)組織專家會(huì)議，對(duì)某一問(wèn)題進(jìn)行討論和交流，從而相互啟

發(fā)，產(chǎn)生“思維共振”，獲取更多更有價(jià)值的信息來(lái)達(dá)到解決問(wèn)題或者預(yù)測(cè)的目的。

（2）德?tīng)柗品?。德?tīng)柗品ㄒ罁?jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見(jiàn)的方式，即專家之間不

得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過(guò)多輪次調(diào)查專家對(duì)問(wèn)卷所提

問(wèn)題的看法，經(jīng)過(guò)反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測(cè)的結(jié)

果。

（3）層次分析法。層次分析法是把一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題層次化，根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)和要達(dá)到

的總目標(biāo)，將其分解為不同的組成因素，并按照因素間的相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系將各個(gè)

因素按不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，并最終把系統(tǒng)分析歸結(jié)為低層

相對(duì)于高層的重要性權(quán)值確定或相對(duì)次序的排序。也即首先分析每一層各個(gè)因素的相對(duì)重要

程度，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行層次間的綜合，得到綜合的結(jié)果。

8.定量計(jì)劃方法主要有哪些？

答：定量方法主要有：

（1）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)于20世紀(jì)50年代產(chǎn)生于美國(guó)，是一種得到廣泛應(yīng)

用的科學(xué)管理技術(shù)。一般而言，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)包括以下基本內(nèi)容：

1）網(wǎng)絡(luò)圖。

2）時(shí)間參數(shù)。

3）關(guān)鍵路線。

4）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。

（2）資源分配和活動(dòng)安排的簡(jiǎn)單排程技術(shù)。管理者在對(duì)大型項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和活動(dòng)安排

時(shí)，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是合適的方法。如果要安排的活動(dòng)數(shù)量較少并且相互獨(dú)立，就可以采用比

較簡(jiǎn)便的排程技術(shù)，如甘特圖和負(fù)荷圖。

（3）預(yù)測(cè)技術(shù)。預(yù)測(cè)技術(shù)中，最為常用的方法包括回歸預(yù)測(cè)方法、時(shí)間序列的平滑與

分解方法和時(shí)間序列的博克斯一金肯斯方法。

（4）運(yùn)籌學(xué)方法。用于研究在物質(zhì)條件（人、財(cái)、物）己定的情況下，為了達(dá)到一定

的目的，如何統(tǒng)殍兼顧整個(gè)活動(dòng)所有各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，為選擇一個(gè)最好的方案提供數(shù)星

上的依據(jù)，以便能為最經(jīng)濟(jì)、最有效地使用人、財(cái)、物作出綜合性的合理安排，取得最好

的效果。

（5）層次分析法。層次分析法是把一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題層次化，根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)和要達(dá)到

的總目標(biāo)，將其分解為不同的組成因素，并按照因素間的相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系將各個(gè)

因素按不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，并最終把系統(tǒng)分析歸結(jié)為低層

相對(duì)于高層的重要性權(quán)值確定或相對(duì)次序的排序。也即首先分析每一層各個(gè)因素的相對(duì)重要

程度，在此基礎(chǔ)I二進(jìn)行層次間的綜合，得到綜合的結(jié)果。

第四章

1.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略、使命、愿景以及目標(biāo)的內(nèi)涵以及相互之間的關(guān)系。

答：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，在充分總結(jié)、了解企業(yè)內(nèi)外所面臨的一

系列復(fù)雜環(huán)境并根據(jù)環(huán)境在科學(xué)地預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、

全局性的謀劃或方案。作為多層次的概念體系，與戰(zhàn)略有關(guān)的概念還包括使命、愿景以及目

標(biāo)等。

使命是企業(yè)存在的根本理由，即回答“我們的企業(yè)是什么”的問(wèn)題。使命是核心經(jīng)營(yíng)理

念的一部分，它反映了人們?cè)诮M織中從事工作的理想動(dòng)力，能夠指導(dǎo)和激勵(lì)員工。

愿景是組織內(nèi)人們“發(fā)自內(nèi)心的意愿”，是企業(yè)渴求的未來(lái)狀態(tài)，即回答“企業(yè)在未來(lái)

將成為什么樣的企業(yè)”的問(wèn)題，它是一股在人們心中令人深受感召的力量。它闡明了組織的

方向并幫助個(gè)人理解他們?yōu)槭裁醇叭绾沃С纸M織。

目標(biāo)是指組織希望取得的中短期成就，它們反映了組織的使命、愿景是如何被付諸實(shí)施

的。將公司的戰(zhàn)略愿景和業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，能夠精確評(píng)價(jià)企.業(yè)和員工的

業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

使命、愿景、目標(biāo)及戰(zhàn)略之間是層層遞進(jìn)、層層引領(lǐng)的關(guān)系。使命是企業(yè)存在的根本理

由，對(duì)企業(yè)而言可能永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，但指引著企業(yè)前進(jìn)的方向；愿景是企業(yè)10-30年左右的

發(fā)展藍(lán)圖，基于使命，但相對(duì)而言更加具體；目標(biāo)的設(shè)定期限要更短，也可加容易實(shí)現(xiàn)；戰(zhàn)

略是使命、愿景和目標(biāo)的具體形式，更生動(dòng)地描述了組織方向及行動(dòng)方案。

2.戰(zhàn)略管理是指什么？其目的和意義是什么？

答：戰(zhàn)略管理（strategicmanagement）是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部

條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將

這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理過(guò)程

主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)估和控制等幾個(gè)步驟。

戰(zhàn)略管理日益受到越來(lái)越多企業(yè)的關(guān)注和重視，它對(duì)于企業(yè)而言，有著積極的意義，主

要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）有效整合資源。

（2）引導(dǎo)組織發(fā)展。

（3）適應(yīng)環(huán)境變化。

3.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程。

答：（I）戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析（strategyanalysis）指根據(jù)企業(yè)的使命、愿景和目標(biāo)，對(duì)

外部機(jī)會(huì)與威脅以及內(nèi)部為優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析來(lái)決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。根據(jù)定義，戰(zhàn)略分析

主要包括外部分析和內(nèi)部分析兩部分。

（2）戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略制定（strategyformulation）指戰(zhàn)略主體在了解、分析了外部環(huán)境

和內(nèi)部環(huán)境，確定了本身所有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及面臨的機(jī)會(huì)和威脅后，應(yīng)擬訂并設(shè)計(jì)賴以

生存和發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案，對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，做出最終決策。同時(shí)，圍繞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)

略的要求闡明經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的攻策，為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施提供條件。根據(jù)戰(zhàn)略的不同層次，公司需要

在組織層面、事業(yè)層面和職能層面上分別建立相應(yīng)的戰(zhàn)略。

(3)戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略實(shí)施(strategyimplementation)是戰(zhàn)略管理的行動(dòng)階段,是使既

定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果的過(guò)程。

(4)戰(zhàn)略評(píng)估和控制。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估(strategyevaluation)和控制

將進(jìn)一步印證對(duì)外界環(huán)境的分析是否正確，所制定的戰(zhàn)略途徑和手段是否有效等，從而發(fā)現(xiàn)

問(wèn)題和差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，根據(jù)變化的環(huán)境對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，并在必要時(shí)

采取矯正性措施，使戰(zhàn)略行動(dòng)更好地與環(huán)境及所要達(dá)到的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。

4.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略分析的方法與工具。

答：SWOT分析法是一種對(duì)企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)、威脅和企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)、

劣勢(shì)進(jìn)行綜合分析，據(jù)此對(duì)備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，最終選擇出最佳的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的

方法。SWOT中的S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengths)；W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)(Weaknesses)；

O是指企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)(Opportunilies)；T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)。

PEST分析法是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，如圖4—2所示，它通過(guò)政治的

(Politics)、經(jīng)濟(jì)的(Economic)^社會(huì)的(Society)和技術(shù)的(Technology)角度或四

個(gè)方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評(píng)價(jià)這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影

響，辯識(shí)企業(yè)長(zhǎng)期的變化驅(qū)動(dòng)力及外部各環(huán)境要素對(duì)企業(yè)的不同作用，從而確定關(guān)鍵環(huán)境因

素，并以此制定企業(yè)戰(zhàn)略，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)與環(huán)境相適應(yīng)。

五力模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾?波特于1979年創(chuàng)立的用于產(chǎn)業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略

研究的理論模型。該模型在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)上推導(dǎo)出決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和市場(chǎng)吸引力的

五種力量。這里的市場(chǎng)吸引力可理解為行業(yè)總體利潤(rùn)水平。缺少吸引力意味著前述五種力最

的組合會(huì)降低行業(yè)整體利潤(rùn)水平：而一個(gè)非常缺少吸引力的行業(yè)則意味著該行業(yè)接近于完全

競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，該行業(yè)中的廠商利潤(rùn)率趨近于0。

波士頓矩陣法就是?種著名的用于評(píng)估公司投資組合的有效模式。它在?個(gè)特定的公司

中，測(cè)量所有經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)當(dāng)前的市場(chǎng)份額。這個(gè)矩陣的假設(shè)是：具有更高市場(chǎng)

份額和增長(zhǎng)速度的企業(yè)是獲利最多的企業(yè)。

5.組織戰(zhàn)略包括哪幾個(gè)層次？請(qǐng)分別進(jìn)行闡述。

答：公司層戰(zhàn)略根據(jù)成長(zhǎng)方向的不同可以分為二類：增長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。

方向戰(zhàn)略的確定可以用前面提到的SWOT矩陣來(lái)協(xié)助分析，在綜合分析組織內(nèi)部所具備的

優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及組織外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)和威脅的基礎(chǔ)上，做出恰如其分的綜合判斷，決

定組織發(fā)展方向的方法。

事業(yè)層戰(zhàn)略尋求決定組織如何在每一項(xiàng)事業(yè)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。事業(yè)層戰(zhàn)略決定如何具體展開(kāi)

競(jìng)爭(zhēng)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是指使組織有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的與眾不同的特色。職能

層戰(zhàn)略的目的是決定如何支持事業(yè)層的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

職能層包括諸如制造、營(yíng)銷、人力資源、研究與開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)等部門，它們的戰(zhàn)略需要支

持事業(yè)層的戰(zhàn)略，圍繞事業(yè)層戰(zhàn)略制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。職能戰(zhàn)略一般可分為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)型戰(zhàn)

略、資源保障型職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略支持型職能戰(zhàn)略。

6.組織大戰(zhàn)略主要有哪幾類？

答：大戰(zhàn)略即公司層戰(zhàn)略，主要包括以下幾種戰(zhàn)略：

（1）增長(zhǎng)戰(zhàn)略實(shí)施的條件是組織內(nèi)部與其他同類蛆織相比，具有寶貴的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)外

部環(huán)境也存在大量有利于組織發(fā)展的機(jī)會(huì)。在這樣的情況下，組織所采用的策略是增長(zhǎng)戰(zhàn)略,

即擴(kuò)展公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)和范圍，尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。主要包括集中戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略

兩種。

（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征是在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，繼續(xù)維持當(dāng)前活動(dòng)。在預(yù)期良好

的環(huán)境中成功運(yùn)營(yíng)的公司采用穩(wěn)定戰(zhàn)略是合適的。穩(wěn)定戰(zhàn)略在短期內(nèi)運(yùn)用非常有效，但不適

宜長(zhǎng)期實(shí)施。有三類最基本的穩(wěn)定戰(zhàn)略：暫停戰(zhàn)略、無(wú)變戰(zhàn)略和利潤(rùn)戰(zhàn)略。

（3）收縮戰(zhàn)略,在組織面臨困境時(shí)，收縮戰(zhàn)略有利于使之保持穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，以激活組織

的資源和重新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力，收縮通常包括扭轉(zhuǎn)、成為俘虜公司、出售或剝離、破產(chǎn)或清算等

幾種可采取的戰(zhàn)略。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)改進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率，當(dāng)公司的問(wèn)題已經(jīng)普遍深入但還不到公司

崩潰的地步，這一戰(zhàn)略比較合適。

7.簡(jiǎn)述波特關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要思想。

答：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要通過(guò)產(chǎn)業(yè)分析，選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本優(yōu)勢(shì)和差異化都

是企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于更擅長(zhǎng)應(yīng)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)果。將這兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與企業(yè)相應(yīng)的活

動(dòng)相結(jié)合，就可導(dǎo)出讓企業(yè)獲得較好競(jìng)爭(zhēng)位置的三種一般性戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)

略及聚焦戰(zhàn)略。其中聚焦戰(zhàn)略又可以分為成本聚焦和差異化聚焦。

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場(chǎng)的低成本戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求建立高效

大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線和嚴(yán)格的成本與費(fèi)用控制努力尋求成本消減，在研究開(kāi)發(fā)、

服務(wù)、營(yíng)銷等方面實(shí)現(xiàn)成本最小化。

（2）差異化戰(zhàn)略就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場(chǎng)，生產(chǎn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)看來(lái)都比較獨(dú)特的產(chǎn)品

或服務(wù)。這種獨(dú)特性可以與設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、代埋商網(wǎng)絡(luò)或客戶服務(wù)內(nèi)關(guān)。產(chǎn)

品或服務(wù)的要價(jià)可能比較島?，它主要是通過(guò)滿足特定客尸的需求，給客戶帶來(lái)特殊價(jià)值來(lái)實(shí)

現(xiàn)。

（3）成本聚焦戰(zhàn)略針對(duì)某一購(gòu)買群體或區(qū)域市場(chǎng)采用低成本戰(zhàn)略，只服務(wù)于這一市場(chǎng)

空隙（細(xì)分市場(chǎng)）。

（4）差異化聚焦戰(zhàn)略就是針對(duì)某?購(gòu)買群、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)采用差異化戰(zhàn)略。

采用差異化聚焦戰(zhàn)略時(shí).，公司或事業(yè)部在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)尋求差異化。

8.比較四種通用的客戶價(jià)值主張.

答：卡普蘭和諾頓從客戶的角度出發(fā)，運(yùn)用客戶價(jià)值主張的概念來(lái)定義競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，他們

在前人研究的基礎(chǔ)上總結(jié)出了四種通用的客戶價(jià)值主張，分別為總成本最低、產(chǎn)品領(lǐng)先、全

面客戶解決方案以及系統(tǒng)鎖定。

類型

總成本最低產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定

項(xiàng)目

為客戶提供可靠為客戶提供高品為客戶提供全面為客戶提供難以

的、及時(shí)的、低成質(zhì)的、領(lǐng)先的、選的、定制化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換的、標(biāo)準(zhǔn)化的

價(jià)值定位

本的、有限選擇的擇多樣化的產(chǎn)品和周到的、持續(xù)性產(chǎn)品、服務(wù)或交流

產(chǎn)品和服務(wù)和服務(wù)的服務(wù)平臺(tái)

關(guān)注價(jià)格、時(shí)間、關(guān)注時(shí)間、功能和關(guān)注服務(wù)、伙伴關(guān)關(guān)注功能、服務(wù)、

差異化因素

質(zhì)量、功能和品牌品牌系和品牌伙伴關(guān)系和品牌

豐田、松下電器、微軟、思科、eBay、

寶馬、奔馳、耐克、IBM、高盛公司、美

代表性企業(yè)西南航空、戴爾、黃頁(yè)、美國(guó)運(yùn)通、

索尼、英特爾孚石油公司

麥當(dāng)勞、沃爾瑪Visa、萬(wàn)事達(dá)

具有很強(qiáng)的成本具有很強(qiáng)的創(chuàng)新對(duì)客戶關(guān)系管理十擁有專利、許可協(xié)

控制能力，對(duì)大眾和產(chǎn)品研發(fā)能力，分在行，強(qiáng)調(diào)同客議或?qū)Ｓ兄R(shí)，能

基本要求

消費(fèi)口味的調(diào)查能夠快速地將產(chǎn)戶建立長(zhǎng)期的友好夠創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

很在行品投入市場(chǎng)關(guān)系并持續(xù)創(chuàng)新

9.簡(jiǎn)述職能層戰(zhàn)略及主要類型。

答：（1）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)型職能戰(zhàn)略是企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)性職能戰(zhàn)略，從企業(yè)或業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)

的基本職能上為總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供支持，包括研發(fā)戰(zhàn)略、籌供戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、質(zhì)量

戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等。

（2）資源保障型職能戰(zhàn)略是為總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供資源保障和支持的職能戰(zhàn)略，

包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、知識(shí)管理戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等。

（3）戰(zhàn)略支持型職能戰(zhàn)略是從企業(yè)全局上為總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供支持的戰(zhàn)略，包

括職能戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、公共關(guān)系戰(zhàn)略等。

第五章

1.什么是組織結(jié)構(gòu)？什么是組織設(shè)計(jì)？組織設(shè)計(jì)的原則有哪些？組織結(jié)構(gòu)無(wú)效性的特征有

哪些？

答：是指組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)定

義的三個(gè)關(guān)鍵要素是：

（1）組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系，包括管理跨度和管理層次;

（2）組織結(jié)構(gòu)確定了如何由個(gè)體組成部門，再由部門組合成整個(gè)組織；

（3）組織結(jié)構(gòu)決定著如何設(shè)計(jì)一些系統(tǒng)，這些系統(tǒng)用來(lái)保證部門間的有效溝通、合作

與整合。

組織設(shè)計(jì)是以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)活動(dòng)，是組織能夠有效實(shí)施管理職能的

重要前提。組織設(shè)計(jì)分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及六方

面關(guān)鍵要素的過(guò)程，這些要素分別是：工作專門化、部門化、命令鏈、管理跨度、集權(quán)與分

權(quán)和正規(guī)化。

組織設(shè)計(jì)的原則包括（參加厄威克、孔茨等人的研究）：

（1）目標(biāo)一致性原則。

（2）分工與協(xié)作原則。

（3）有效管理跨度原則。

（4）權(quán)責(zé)對(duì)等原則。

（5）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。

（6）精干高效原則。

（7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。

組織結(jié)構(gòu)無(wú)效性特征包括（參加理查德?達(dá)夫特的研究）：

（1）決策遲緩或質(zhì)量不高。

（2）組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)。

（3）明顯過(guò)多的沖突。

2.工作專門化有哪些優(yōu)點(diǎn)？又存在哪些弊端？如何進(jìn)行改進(jìn)？

答：工作專門化是通過(guò)動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專

業(yè)化的操作內(nèi)容與操作程序，以達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。工作專門化的實(shí)質(zhì)不是將整項(xiàng)任

務(wù)交由某個(gè)人承擔(dān)，而是將其細(xì)分為若干步驟，每一步驟由不同的人單獨(dú)完成。換言之，個(gè)

人是專門從事活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。

當(dāng)今大多數(shù)管理者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，工作專門化雖然是一個(gè)重要的組織方式，但不是一個(gè)能

夠無(wú)止境提高生產(chǎn)率的方法。他們看到工作專門化在為某些類型的工作帶來(lái)經(jīng)濟(jì)性的同時(shí).，

也認(rèn)識(shí)到過(guò)度專門化會(huì)導(dǎo)致非經(jīng)濟(jì)性的產(chǎn)生。為了避免，作專U化帶來(lái)的負(fù)面影響，一些新

的方式被引入工作中，如工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化等，這些方式有助于豐富員工

的工作內(nèi)容，從而提升員工的工作滿意度和生產(chǎn)率。

3.什么是部門化？劃分部門的方式有哪幾種？各有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？

答：部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)進(jìn)行分解，并把若干職位組合成一些相互依存的基本管理

單位的過(guò)程。這些基本管理單位即是部門，它既是一個(gè)特定的工作領(lǐng)域，乂是一個(gè)特定的權(quán)

力領(lǐng)域。

（1）職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)劃定部門。判斷某些活動(dòng)是否相似的標(biāo)準(zhǔn)

是活動(dòng)的業(yè)務(wù)性質(zhì)是否相近、從事活動(dòng)所需的業(yè)務(wù)技能是否相同、活動(dòng)的進(jìn)行對(duì)同一目標(biāo)的

實(shí)現(xiàn)是否有密切相關(guān)的作用。職能部門化將相同專業(yè)的專家和擁有相同技能、知識(shí)與觀念的

人員組合在一起，利于本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)，從而增加管理的專業(yè)化程度，提高效率。但

是，由于各部門長(zhǎng)期只從事本專業(yè)的業(yè)務(wù)，可能會(huì)造成與其他職能部門的溝通不良，此外，

這種方式使得管理人員只關(guān)注本領(lǐng)域，不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng).

（2）產(chǎn)品部門化是根據(jù)組織生產(chǎn)的主要產(chǎn)品類型來(lái)劃定部門。在這種方式下，每一主

要產(chǎn)品領(lǐng)域都劃歸一位主管的管轄之下，該主管人員不僅是所分管產(chǎn)品線的專家，而且對(duì)本

部門所開(kāi)展的一切活動(dòng)負(fù)貨。產(chǎn)品部門化，有利于促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營(yíng)，更加

貼近顧客，使各部門的負(fù)責(zé)人員成為某產(chǎn)品領(lǐng)域的專家。但是，這種方式會(huì)造成職能的重復(fù)

配置，造成資源配置的浪費(fèi)，而且由于各部門只關(guān)注本產(chǎn)品領(lǐng)域的活動(dòng)，導(dǎo)致缺乏對(duì)組織整

體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。

（3）區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立部門，把不同區(qū)域的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同的部

門負(fù)責(zé)。區(qū)域部門化對(duì)于一個(gè)地域分布較廣或業(yè)務(wù)涉及區(qū)域較廣的組織來(lái)說(shuō)是十分必要的，

這種方式適應(yīng)了不同地區(qū)的政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、文化及科學(xué)技術(shù)水平以及對(duì)業(yè)務(wù)的不同需求，可

以更有效地處理特定區(qū)域聲生的問(wèn)題。但是，這種方式與產(chǎn)品部門化一樣，會(huì)導(dǎo)致職能的重

復(fù)配置，同時(shí)會(huì)使區(qū)域部門感到與其他領(lǐng)域相隔離，高層管理者對(duì)各部門的協(xié)調(diào)難度較大。

（4）流程部門化是按照提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程來(lái)劃定部門，使各項(xiàng)工作活動(dòng)沿著處理

產(chǎn)品或提供服務(wù)的工藝流程來(lái)組織。流程部門化在生產(chǎn)程序及雜、要求嚴(yán)格的情況下是必要

的，它有利于加強(qiáng)工藝管理，提高工藝水平。該方式同樣適用于釗對(duì)某些顧客的服務(wù)。其同

限性是僅限于某些類別的聲品和服務(wù)。

（5）顧客部門化是根據(jù)顧客的類型來(lái)劃定部門。根據(jù)顧客劃分部門的依據(jù)是，每個(gè)部

門的顧客存在著共同的問(wèn)題和要求，因此通過(guò)為他們分別配置相關(guān)專家以滿足其需要。顧客

部門化可以及時(shí)滿足顧客的需求和處理顧客的問(wèn)題。但是該方式使得高層管理者對(duì)部門的協(xié)

調(diào)難度加大，各部門對(duì)組織整體的目標(biāo)缺乏認(rèn)識(shí)。

4.什么是命令鏈？在當(dāng)今的環(huán)境下，命令鏈?zhǔn)欠袷潜匾陀行У模?/p>

答:命令鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線,它界定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。

早期的管理理論家（法約爾、韋伯、泰勒等）特別推崇命令徒、職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮思想.

但隨著信息技術(shù)的發(fā)展及對(duì)員工授權(quán)的擴(kuò)大，命令鏈、職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮這些概念在當(dāng)

今不再那么重要了。因?yàn)楸椴颊麄€(gè)組織的員工可以在幾秒鐘內(nèi)取得原來(lái)只有高層管理者才能

獲得的信息；利用信息技術(shù)，員工可以不通過(guò)正式的渠道（也就是命令鏈），與組織中其他

人員進(jìn)行溝通；隨著員工被授權(quán)制定原本只有管理者才有權(quán)做出的決策，以及隨著越來(lái)越多

的自我管理的跨職能團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)及“多頭領(lǐng)導(dǎo)”體制的引入，職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮這些傳

統(tǒng)的思想正變得越來(lái)越不被關(guān)注。

5.什么是職權(quán)？職權(quán)有哪幾種形式，分別如何定義？什么是職責(zé)？包括幾種形式？責(zé)權(quán)一

致對(duì)組織的意義是什么？

答：職權(quán)是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)是基于

組織中的職位，它與任職者沒(méi)有任何關(guān)系.

（1）直線職權(quán)。直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其直接下屬工作的權(quán)力。

（2）參謀職權(quán)。參謀職權(quán)是指為直線職權(quán)服務(wù)的顧問(wèn)性質(zhì)的職權(quán)。

除了以上兩種形式的職權(quán)，還存在一種職權(quán)，被稱為職能職權(quán)（functionalauthority）。

職能職權(quán)指的是授予個(gè)人或部門的權(quán)力，以控制規(guī)定的工作進(jìn)程、實(shí)踐、方針或其他與別的

部門人員承擔(dān)的活動(dòng)有關(guān)的事項(xiàng)。

職責(zé)與職權(quán)具有對(duì)等的重要性，它是指對(duì)應(yīng)職權(quán)應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。職責(zé)可分最終職

責(zé)與執(zhí)行職責(zé)兩類：最線班責(zé)是管理者應(yīng)對(duì)他授予執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動(dòng)最線負(fù)責(zé)，所

以最終的奏任永遠(yuǎn)不能下授；執(zhí)行職責(zé)是指管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授職權(quán)相等的執(zhí)行責(zé)任，不

過(guò)職責(zé)的另一方面.（它最終的要素）應(yīng)當(dāng)保留。由此可見(jiàn)，執(zhí)行職責(zé)可以向下授予，但最終

職責(zé)是不可下授的。這就是說(shuō)，管理者應(yīng)對(duì)其授權(quán)負(fù)最終責(zé)任而不管具體執(zhí)行人是誰(shuí)。

對(duì)組織來(lái)說(shuō)，一定的職權(quán)應(yīng)該與一定的職責(zé)相一致，也就是要權(quán)責(zé)對(duì)等。職權(quán)大于職

責(zé)會(huì)導(dǎo)致濫用職權(quán)而忽視職權(quán)的運(yùn)作績(jī)效；職權(quán)小于職責(zé)會(huì)導(dǎo)致指揮失靈而難以發(fā)揮作用。

6.什么是管理跨度與管理層次？什么是扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)？它們各有什么優(yōu)、缺點(diǎn)？有

關(guān)管理跨度的發(fā)展趨勢(shì)是什么？

答：管理跨度是指?個(gè)管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的實(shí)際人員數(shù)。管理層次是

指組織內(nèi)縱向管理的等級(jí)數(shù)。一般而言，對(duì)一個(gè)特定組織來(lái)說(shuō)，管理層次與管理跨度成反比，

即管理跨度越寬，對(duì)?應(yīng)的管理層次則越少；管理跨度越窄，對(duì)應(yīng)的管理層次就越多。

管理層次與管理跨度決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)

是指管理層次少而管理跨度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。與之對(duì)應(yīng)，高聳結(jié)構(gòu)是指管理層次多而

管埋跨度小的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

隨著環(huán)境的變化和信息技術(shù)的發(fā)展，如今的組織越來(lái)越傾向于實(shí)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)，

這種方式具有成本低、決策快、組織靈活性高、更加接近顧客等多種優(yōu)勢(shì)，相比高聳式的組

織結(jié)構(gòu)而言，這種方式更能適應(yīng)當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要。與此同時(shí)，組織也在盡可能克服扁平

化帶來(lái)的不足。

7.什么是集權(quán)與分權(quán)？影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？有關(guān)集權(quán)與分權(quán)的發(fā)展趨勢(shì)是什

么？

答：集權(quán)與分權(quán)所要確定的是決策權(quán)應(yīng)該放在組織的哪一層級(jí)上。集權(quán)是指決策權(quán)在組

織系統(tǒng)中較高層級(jí)上一定程度的集中。與此對(duì)應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級(jí)I-.

一定程度的分散。

近年來(lái)，分權(quán)化決策的趨勢(shì)比較明顯，這與使組織更加靈活和主動(dòng)地做出反應(yīng)的管理思

想是一致的。在企業(yè)中，基層管理人員更貼近生產(chǎn)實(shí)際，對(duì)有關(guān)問(wèn)題的了解比高層管理人員

更翔實(shí).因此，他們對(duì)自己管轄范圍內(nèi)的問(wèn)題的反應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于公司總部的高級(jí)主管，處理方

式也會(huì)更得當(dāng)。

8.比較直線制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩

陣式組織結(jié)構(gòu)，其優(yōu)、缺點(diǎn)各是什么？

答：直線制組織結(jié)構(gòu)是最早使用也是最為簡(jiǎn)單的一種結(jié)構(gòu)，是一種低部門化、寬管理跨

度、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。其特點(diǎn)是：組織中各職位按照垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)行政領(lǐng)

導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的機(jī)構(gòu)。

職能制組織結(jié)構(gòu)，是一種以工作為中心進(jìn)行組織分解的結(jié)構(gòu)，組織從上至下按照相同的

工作方法和技能將各種人員與活動(dòng)組織起來(lái)。職能制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：通過(guò)工作專門化，制定

非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門劃分工作任務(wù)；實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策，管理跨度狹窄；通過(guò)

命令鏈進(jìn)行決策，來(lái)維持組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。

直線職能制組織結(jié)構(gòu)是把直線制和職能制結(jié)合起來(lái)形成的。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，以直線

為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者

的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。職能部門擬訂的

計(jì)劃、方案以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門無(wú)權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行

指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用；各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級(jí)負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行部門的劃分和組合，是一種分權(quán)的

組織形式。它的主要特點(diǎn)是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理，每個(gè)

事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，在經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略決策上擁有很大的自主權(quán)，各事業(yè)部經(jīng)理對(duì)部

門績(jī)效全面負(fù)責(zé)?？偣局槐Ａ纛A(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利海等指

標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)是把一個(gè)以項(xiàng)目或者產(chǎn)品為中心構(gòu)成的組織疊加到傳統(tǒng)的、以職能來(lái)構(gòu)

成的縱向組織之上。該結(jié)構(gòu)中有兩套管理系統(tǒng)，一套是為完成某一任務(wù)的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，另

一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。矩陣式結(jié)構(gòu)最主要的特點(diǎn)是：能使產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)和職能制結(jié)

構(gòu)同時(shí)得到實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造了雙重命令鏈。

9.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些？分別如何影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)?

答：（1）組織環(huán)境。環(huán)境不確定性程度直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，具體表現(xiàn)在對(duì)

職位和部門、組織的分工和協(xié)作方式、控制過(guò)程以及計(jì)劃和預(yù)測(cè)等方面。

（2）組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動(dòng)方案、方針和方向選擇的總稱。為實(shí)

現(xiàn)同一目標(biāo)，組織可選擇不同的戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略類型的不同，企業(yè)活動(dòng)的重點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)

的選擇也不同。

（3）組織規(guī)模。一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與其本身規(guī)模的關(guān)系大體為：1）組織規(guī)模越

大，工作就越專業(yè)化；2）組織規(guī)模越大，標(biāo)準(zhǔn)化操作程序和制度就越健全：3）班織規(guī)模越

大，分權(quán)的程度就越高。

（4）生命周期。組織的演化成長(zhǎng)呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征，因此，組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部

控制系統(tǒng)以及管理目標(biāo)在各個(gè)階段都可能是不相同的。

（5）組織技術(shù)。組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來(lái)進(jìn)

行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)作用于組織活動(dòng)的內(nèi)

容劃分、職位的設(shè)置和對(duì)工作人員的素質(zhì)要求；而信息處理的計(jì)算機(jī)化必將改變組織中的會(huì)

計(jì)、文書、檔案等部門的工作形式和性質(zhì)。

（6）組織人員。組織中人員的素質(zhì)包括各類員工（特別是領(lǐng)導(dǎo)層）的價(jià)值觀念、思想

水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)以及年齡結(jié)構(gòu)等。組織的運(yùn)行，需要人的

管理和維持，不同素質(zhì)的人員對(duì)組織結(jié)構(gòu)具有不同的影響。

10.對(duì)組織來(lái)說(shuō)，“因事設(shè)人”和“因人設(shè)事”，哪種方式更為合理？

答：應(yīng)該因事設(shè)人還是因人設(shè)事，這是一個(gè)在實(shí)踐中令人困惑的組織理論問(wèn)題。

與歐美企業(yè)強(qiáng)調(diào)囚事設(shè)人相比，F(xiàn)I本企業(yè)更強(qiáng)調(diào)囚人設(shè)事，尤其是中低層管理人員常常

沒(méi)有嚴(yán)格的工作說(shuō)明，并不將工作設(shè)計(jì)獨(dú)立于員工本身的興趣和能力，而是根據(jù)個(gè)人的發(fā)展

需要設(shè)計(jì)工作內(nèi)容，這樣的做法被認(rèn)為對(duì)日本企業(yè)追趕美國(guó)企、也起到了重要作用。從蓋洛普

公司30多年的調(diào)研結(jié)果看，讓員工有機(jī)會(huì)做自己最擅長(zhǎng)的事是成就卓越企業(yè)的重要理念，

而因事設(shè)人，難以充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的業(yè)績(jī)、員工滿意度、工作效率等均處于

一般水平。吉姆?柯林斯同樣支持先人后事的觀點(diǎn)，他在《從優(yōu)秀到卓越》一書中指出，成

立一個(gè)有卓越的創(chuàng)造能力的企業(yè)首先是決定讓什么樣的人上車，然后才是決定去什么方向。

所以，管埋者首先應(yīng)該清楚自己手下的什么樣的人才和人才之間的結(jié)構(gòu)狀況，從而為人員的

調(diào)配、授權(quán)與分權(quán)、職位的任命和團(tuán)隊(duì)的組織提供依據(jù)。

組織設(shè)計(jì)應(yīng)將因事設(shè)人與因人設(shè)事相結(jié)合，一方面，組織設(shè)計(jì)的根本目的是保證組織目

標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門，使“事事有人做”，這就要

求因事設(shè)職，保證工作的完成；另一方面，在組織設(shè)計(jì)的過(guò)程中要保證人盡其才，使有能力

的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作，因此必須考慮到人與事的有機(jī)結(jié)合。組織設(shè)計(jì)不是一

蹴而就的，要經(jīng)過(guò)幾個(gè)反復(fù)。一般來(lái)說(shuō)，第一步是因事設(shè)人，按照理性的要求，來(lái)確定完成

既定職務(wù)應(yīng)當(dāng)具備的人員素質(zhì)和編制；第二步是拿設(shè)計(jì)要求同現(xiàn)實(shí)條件作對(duì)照，根據(jù)實(shí)際情

況對(duì)原定的設(shè)計(jì)和編制做出適當(dāng)?shù)男拚?/p>

第六章

1.什么是組織文化？

答：沙因?qū)M織文化的內(nèi)涵進(jìn)行了深刻的闡述。他認(rèn)為：

（1）把組織文化看成是組織的價(jià)值觀、共享的信念、群體規(guī)范等都反映了組織文化的

內(nèi)容，但都不是組織文化的本質(zhì)?！拔幕边@個(gè)詞應(yīng)該包含為組織的成員共同擁有的更深層

次的基本假設(shè)和信念，它們無(wú)意識(shí)地產(chǎn)生作用，并且用一種基本的“認(rèn)為是理所當(dāng)然”的方

式來(lái)解釋組織自身的目的和環(huán)境。

（2）這些假設(shè)和信念是通過(guò)學(xué)習(xí)獲得的，是對(duì)組織在外部環(huán)境中的生存問(wèn)題和內(nèi)部整

合問(wèn)題的反應(yīng)，隨著獲得新的經(jīng)歷而發(fā)展.并且，如果了解了學(xué)習(xí)過(guò)程的動(dòng)力，組織還可以

改變自己的文化。

（3）這些深層的假設(shè)應(yīng)與“人為事物”和“價(jià)值觀”區(qū)別開(kāi)來(lái)，前者只是文化的表現(xiàn)

形式或表面層次，后者才是文化的本質(zhì)。沙因認(rèn)為這些基本假設(shè)涉及人與自然的關(guān)系、現(xiàn)實(shí)

和真理的關(guān)系、人性的本質(zhì)、人際關(guān)系的本質(zhì)、時(shí)間與空間的本質(zhì)五個(gè)方面。

2.請(qǐng)描述組織文化的冰山模型和睡蓮模型。

答；冰山模型

“冰山模型”將文化的分析層次區(qū)分為顯現(xiàn)的、可觀察到的層次和隱藏的、無(wú)法觀察到

的層次，這兩個(gè)層次各自的內(nèi)涵如下：

（1）隱藏的、無(wú)法觀察到的文化層次，指那些位于底層的基本假設(shè)，它是組織文化的

本質(zhì)，如信仰、認(rèn)知、情感和行為規(guī)范等。

（2）顯現(xiàn)的、可以觀察到的文化層次，被喻為凸顯出來(lái)的冰山一角，它位于總體文化

的表層，主要包括團(tuán)體的人工制品（例如，建筑物、裝飾品、物質(zhì)性產(chǎn)品）、用語(yǔ)言表達(dá)的

行為（例如，故事、演講及笑話）、非語(yǔ)言的表達(dá)行為（例如，互動(dòng)、儀式及典禮）。

睡蓮模型

睡蓮模型的第一個(gè)層次如同睡蓮浮在水面上的花朵和枝葉。它是組織文化的外在表露形

式，是人們所能接觸到和感知到的組織文化，包括組織的架構(gòu)和各種制度、程序等。

睡蓮模型的第二個(gè)層次是睡蓮垂直生長(zhǎng)在水中的枝和梗。它是組織公開(kāi)倡導(dǎo)的價(jià)值觀，

這些價(jià)值觀滲透在組織的使命、愿景、行為規(guī)范里面，并把“是什么”和“應(yīng)當(dāng)是什么”區(qū)

分開(kāi)來(lái)。

睡蓮模型的第三個(gè)層次是睡蓮扎根在土壤中的根系。它包括各種被視為當(dāng)然的、下意識(shí)

的信念、觀念和知覺(jué)，是對(duì)某一特定情境中適宜行為與反應(yīng)的無(wú)意識(shí)的基本假設(shè)。它是最深

層次的，雖然不為人們所關(guān)注，但它卻是組織文化中最重要的基礎(chǔ)。

如同花、葉、枝、梗和根構(gòu)成睡蓮這一有機(jī)體一樣，這三個(gè)層面的要素經(jīng)過(guò)整合，形成

了有機(jī)統(tǒng)一的組織文化。

3.組織文化的功能有哪些？

答：（1）組織文化的正功能

組織文化的正功能可以概括為內(nèi)塑成員，外塑形象。具體來(lái)說(shuō)，組織文化具有以下五個(gè)

方面的正功能：

1）導(dǎo)向功能。

2）凝聚功能。

3）約束功能。

4）激勵(lì)功能。

5）樹(shù)立組織形象。

（2）組織文化的負(fù)功能

盡管組織文化存在上述正功能，但是我們也應(yīng)該注意到，組織文化同時(shí)還可能成為組織

變革和發(fā)展的潛在隙礙。這些障礙主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1）變革創(chuàng)新的障礙。

2）多樣化的障礙。

3）兼并和收購(gòu)的障礙。

4.比較組織文化與組織氛圍的異同。

答：（1）相似之處

組織文化和組織氛圍從概念上密切相關(guān)，都是指組織成員對(duì)環(huán)境的理解方式，都表現(xiàn)為

構(gòu)成行為基礎(chǔ)的共同內(nèi)涵，它們的結(jié)構(gòu)更為相近。兩者具有一定的相似之處，具體表現(xiàn)在：

1）兩者都關(guān)注組織的總體工作氛圍。

2）它們都涉及組織的社會(huì)背景，都會(huì)影響組織成員的行為。

3）在埋論基礎(chǔ)上，文化研究的根源來(lái)自于社會(huì)構(gòu)成，氛圍研尢的根源來(lái)自于勒溫的場(chǎng)

理論。近期出現(xiàn)的大量研窕開(kāi)始對(duì)二者的理論基礎(chǔ)進(jìn)行交叉嘗試。

（2）不同之處

由于組織文化和組織氛圍有很大的相似之處，因此，區(qū)分組織文化和組織氛圍就變得十

分重要。二者之間的區(qū)別有以下幾點(diǎn)：

1）從理論根源和學(xué)科基礎(chǔ)上來(lái)看，組織氛圍以應(yīng)用心理學(xué)為背景，而組織文化以人類

學(xué)和社會(huì)學(xué)為背景。

2）在研究范式上，組織氛圍研究采用唯理論的演繹式方法來(lái)了解知識(shí)，采取邏銀實(shí)證

的分析態(tài)度，注重量化研究；而組織文化研究更多地采用自然論的做法，運(yùn)用整體的個(gè)案研

究，全面深入地分析某一特定組織成員共享的規(guī)范、價(jià)值體系、意義系統(tǒng)以及基本假設(shè)等。

3）從定義上看，對(duì)組織氛圍的定義著重于組織成員對(duì)于組織環(huán)境的知覺(jué)，組織文化的

定義則聚集于成員間共享的價(jià)值觀，而知覺(jué)與價(jià)值觀是不同的概念，組織文化比組織氛圍在

概念上更為普遍。

4）在深度上，組織氛圍關(guān)注的是組織的表層現(xiàn)象，而與組織氛圍相比，組織文化更注

重深層的組織價(jià)值觀以及建立在這些組織價(jià)值觀基礎(chǔ)上的假設(shè)。

5）在廣度上，組織文化更關(guān)注組織發(fā)展，而組織氛圍關(guān)注某一時(shí)間段內(nèi)的組織。

6）從研究取向上看，組織文化研究是對(duì)一個(gè)組織的特征進(jìn)行描述，而組織氛圍研究是

通過(guò)組織間的對(duì)比來(lái)進(jìn)行研究的。

“組織文化”作為一個(gè)研究概念或范畤，與工業(yè)和組織心理學(xué)中的“組織氛圍”研究有

歷史邏輯上的連接。盡管對(duì)組織文化研究和組織氛圍研究存在區(qū)別，但正如丹尼森所說(shuō)的那

樣，“組織氛圍和組織文化的爭(zhēng)詒不在于研究什么，而在于如何研究”。

5.國(guó)外經(jīng)典的組織文化測(cè)量工具有哪些？

答：（1）庫(kù)克等人的模型。庫(kù)克等人通過(guò)測(cè)量與組織成員所持有的共享的信念和價(jià)值觀

相關(guān)的行為規(guī)范和預(yù)期來(lái)探討和評(píng)估組織文化，并且以“規(guī)范性信念”及“共享的行為預(yù)期”

為核心概念,發(fā)展出了完整的組織文化量表（organizationalcultureinventory,OCDoOCI測(cè)

量了12項(xiàng)可能會(huì)影響組織成員的思想、行為、動(dòng)機(jī)、績(jī)效、滿意度以及壓力感的“規(guī)范性

信念”和“共享的行為預(yù)期”。

（2）奎因和卡梅隆的研究?？蚝涂仿。–ameron）認(rèn)為組織文化可以通過(guò)組織所

信奉的價(jià)值觀、主導(dǎo)性的領(lǐng)導(dǎo)方式、語(yǔ)言和符號(hào)、過(guò)程和慣例以及成功的定義方式來(lái)得到反

映。他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)價(jià)值觀框架（competingvaluesframework,CVF）的基礎(chǔ)上構(gòu)建了組織文

化評(píng)價(jià)量表（organizationalcultureassessmentinstrument,OCAI）。該模型把組織文化指標(biāo)按

照“靈活性一穩(wěn)定性”和“關(guān)注內(nèi)部一關(guān)注外部”兩個(gè)維度進(jìn)行分類，最后形成四個(gè)基本的

價(jià)值模式，分別被命名為層級(jí)型、宗族型、市場(chǎng)型和活力型。

（3）丹尼森組織又化模型。瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院著名教授丹尼爾?丹尼森（Daniel

Denison）,在經(jīng)過(guò)對(duì)1500多家樣本公司的研究后指出,參與性（involvement）-致性

（consistency）,適應(yīng)性（adaptability）和使命（mission）,這四大文化特征對(duì)一個(gè)組織的經(jīng)

營(yíng)發(fā)展具有重大影響。

6.簡(jiǎn)述霍夫斯塔德的跨文化分析模型。

答：荷蘭學(xué)者吉爾特?霍夫斯塔德從1968年開(kāi)始對(duì)4）個(gè)國(guó)家中為IBM公司工作佗11.6

萬(wàn)名員T進(jìn)行了調(diào)查，以了解與工作有關(guān)的基本價(jià)值觀和信念。起初他發(fā)現(xiàn)，管理者和員工

在有關(guān)民族文化的四個(gè)維度上存在差異，即權(quán)力距離（powerdistance）、不確定性規(guī)避

（uncertaintyavoidance）＞個(gè)人主義和集體主義（individualismvs.collectivism）以及生活數(shù)

量和生活質(zhì)量（quantityoflifevs.qualityoflife）。1989年，霍夫斯塔德又根據(jù)他人的研究，

在原有的系統(tǒng)中補(bǔ)充了長(zhǎng)期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向（long-termvs.short-termorientation）維度。

（1）權(quán)力距離：一個(gè)國(guó)家的人民對(duì)于機(jī)構(gòu)和組織權(quán)力分配不平等這一事實(shí)的認(rèn)可和接

納程明

（2）個(gè)人主義和集體主義：個(gè)人主義指的是一個(gè)國(guó)家的人民喜歡以個(gè)體為單元活動(dòng)而

不是作為群體成員一分子進(jìn)行活動(dòng)的程度。集體主義則與個(gè)人主義相反。

（3）生活數(shù)量和生活質(zhì)量：生活數(shù)量指的是人們看重積極進(jìn)取、金錢及物質(zhì)的獲得與

擁有以及競(jìng)爭(zhēng)的程度。生活質(zhì)量是指人們重視關(guān)系，并對(duì)池人幸福表現(xiàn)出敏感和關(guān)心的程度。

（4）不確定性規(guī)避：一個(gè)國(guó)家的人民喜歡結(jié)構(gòu)化而不是非結(jié)構(gòu)化情境的程度。不確定

性規(guī)避上得分高的國(guó)家，人們的焦慮水平更高，表現(xiàn)為更明顯的緊張、壓力和攻擊性。

（5）長(zhǎng)期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向：生活在長(zhǎng)期導(dǎo)向文化中的人們，總是想到未來(lái)，而且看重

節(jié)儉和持久。而短期導(dǎo)向的人們看重的是過(guò)去和現(xiàn)在，強(qiáng)調(diào)對(duì)傳統(tǒng)的尊重以及社會(huì)義務(wù)的履

行。

霍夫斯塔德的研究發(fā)現(xiàn)，不同的國(guó)家在不同的維度上得分不同，如中國(guó)的文化在權(quán)力距

離上得分較高，而美國(guó)和荷蘭得分較低：大多數(shù)亞洲國(guó)家表現(xiàn)出較高的集體主義，而美國(guó)文

化在個(gè)人主義上得分較高，

7.組織文化是怎樣形成、維系和傳承的？

答：組織文化的形成，組織文化通常在一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，為適應(yīng)和促進(jìn)組織的生

存及發(fā)展，由少數(shù)人倡導(dǎo)與實(shí)踐，經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的傳播和規(guī)范整合而形成。組織的創(chuàng)始人對(duì)

組織早期文化影響巨大。制度化是組織文化形成的前奏，這是因?yàn)橐环矫妫M織在進(jìn)行文化

建設(shè)的過(guò)程中，必然會(huì)產(chǎn)生一-系列的文化成果，如質(zhì)量文化、服務(wù)文化等，這些成果需要以

制度的方式才能鞏固下來(lái)；另一方面，組織創(chuàng)始人的價(jià)值觀和信念需要通過(guò)制度化的過(guò)程才

能傳承得更為久遠(yuǎn)，也才能夠更易為組織成員所接受并內(nèi)化。制度化階段，組織成員對(duì)于組

織的價(jià)值觀和信念及基本假設(shè)只是停留在了解階段，讓他們對(duì)組織文化形成高度的認(rèn)同并將

其轉(zhuǎn)化為自覺(jué)行為才意味著長(zhǎng)期的勝利。

組織文化的維系：