房地產(chǎn) -房地產(chǎn)開發(fā)全流程精細(xì)化管理初步

房地產(chǎn)開發(fā)全流程精細(xì)化管理初步2課程目標(biāo)：1）掌握組織管理的基本知識，以及初步了解祥源地產(chǎn)與下屬公司權(quán)責(zé)界面2）掌握房地產(chǎn)開發(fā)流程特點(diǎn)；3）掌握房地產(chǎn)流程的策劃方法及計(jì)劃管理；4）學(xué)習(xí)和借鑒行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的最新的管理經(jīng)驗(yàn)；3房地產(chǎn)企業(yè)管理問題80％是類似的--集團(tuán)與下屬公司定位不明確-權(quán)責(zé)邊界不明晰或不合理，授權(quán)不明確-部門和專業(yè)之間配合和協(xié)同性差，運(yùn)作效率低下-流程不夠系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細(xì)化-流程之間接口性差，運(yùn)作效率低-關(guān)鍵階段沒有專業(yè)的成果標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)之間無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同-績效考核形式化-績效考核沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)-績效考核沒有激勵(lì)作用4一、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系介紹二、組織基本管理三、流程策劃、流程體系介紹四、祥源計(jì)劃管理體系初步介紹五、標(biāo)桿流程管理的特點(diǎn)112\指2\指持\導(dǎo)持\導(dǎo)445組織管控權(quán)責(zé)體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施流程體系組織管控權(quán)責(zé)體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施流程體系運(yùn)營體系件冊薪酬體系績效體系6收益評估內(nèi)部立項(xiàng)項(xiàng)目取得項(xiàng)目策劃會(huì)方案評審會(huì)主體結(jié)構(gòu)開工收益評估產(chǎn)品交付階段擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)主體結(jié)構(gòu)施工至主體結(jié)構(gòu)施工至工程施工至工程施工至竣工驗(yàn)收工程施工配合合合資金籌劃資金籌劃78思想1：全專業(yè)－房地產(chǎn)開發(fā)的兩個(gè)7－橫向7階段縱向7專業(yè)思想2：全配合－房地產(chǎn)開發(fā)與內(nèi)外部協(xié)同，接口的重要性思想3：全過程－房地產(chǎn)開發(fā)與專業(yè)的全過程管理流程管理重點(diǎn)？-專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？專業(yè)配合？操作方法？關(guān)鍵成果標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃運(yùn)營流程、作業(yè)指引關(guān)鍵成果標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃運(yùn)營流程、作業(yè)指引對商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)/經(jīng)營的價(jià)值鏈的定性分析招商投資招商投資理計(jì)付設(shè)計(jì)、還有全項(xiàng)目周期的成本意識）、關(guān)注產(chǎn)品周期長（不）；2、三個(gè)階段七大環(huán)節(jié)（七大環(huán)節(jié)即VAC);9戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略流程融資管理資本運(yùn)營管理品牌規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃管理年度預(yù)算管理業(yè)務(wù)單元績效管理銷售客服策劃設(shè)計(jì)采購論證工程業(yè)務(wù)流程銷售客服策劃設(shè)計(jì)采購論證工程業(yè)務(wù)流程管理支持流程管理支持流程項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目成本管理人力資源管理財(cái)務(wù)與審計(jì)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化等）1.運(yùn)作周期長：監(jiān)控成本和監(jiān)控難度（流程專業(yè)前置）2.內(nèi)外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度（流程工作接口）3.以人為主：標(biāo)準(zhǔn)化程度低一致性難度（包工包料包人4.并行運(yùn)作多：協(xié)調(diào)和計(jì)劃控制難度大（計(jì)劃分級體系）5.一次性：糾錯(cuò)的成本高難度大（風(fēng)險(xiǎn)：一失足成千古3225 5 1構(gòu)成房地產(chǎn)流程特點(diǎn)房地產(chǎn)精細(xì)化和精益化管理的必由之路…現(xiàn)階段60％以上企業(yè)沒有達(dá)到規(guī)范化管理階段，而一些標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入精細(xì)化管理階段精益化0%20%0%20%40%優(yōu)化流程優(yōu)化流程精細(xì)化精細(xì)化完善流程完善流程規(guī)范化建立流程規(guī)范化建立流程粗放式粗放式?jīng)]有流程20-40%手工作坊沒有流程20-40%手工作坊創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期發(fā)展階段目標(biāo)：有責(zé)有序有效高效精益化精細(xì)化精細(xì)化規(guī)范化粗放式規(guī)范化粗放式手工作坊創(chuàng)業(yè)期快速成長期規(guī)模發(fā)展期成熟穩(wěn)定期戰(zhàn)略變革期業(yè)務(wù)模式差異化業(yè)務(wù)模式差異化核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢高效運(yùn)作建立系統(tǒng)高效運(yùn)作建立系統(tǒng)創(chuàng)業(yè)期快速成長期規(guī)模發(fā)展期成熟穩(wěn)定期戰(zhàn)略變革期14收益指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年后）從拿地到開盤周期T收益指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年）％（裝修2.09裝修毛坯1.17/戶1.理念：聚焦客戶2.產(chǎn)品：卓越的產(chǎn)品(服務(wù))3.管理：精細(xì)化的運(yùn)營管理體系4.資源：卓越的人（團(tuán)隊(duì)）5.文化：有效執(zhí)行力漸進(jìn)提升，逐步實(shí)施，從規(guī)范化開始，到精細(xì)化運(yùn)作員工的參與程度與流程執(zhí)行率成正比1個(gè)保障：組織保障（部門流程崗、審核員）2大轉(zhuǎn)變：意識轉(zhuǎn)變，行為轉(zhuǎn)變3個(gè)一體化：與計(jì)劃運(yùn)營一體化、與績效管理一體化、與IT一體化4大措施：推：高層推動(dòng)，高層對流程文件支持并推動(dòng)流程文件落地。拉：績效拉動(dòng)，對流程實(shí)施情況納入績效考核。引：培訓(xùn)引導(dǎo)，部門負(fù)責(zé)人組織學(xué)習(xí)，主持培訓(xùn)，親自講解，組織考試。跟：流程審核，專人跟蹤審核體系執(zhí)行情況。訓(xùn)教材之一公司培訓(xùn)：制度、組織、管控體系責(zé)任人：運(yùn)營、人資部門部門培訓(xùn)：流程、接口、關(guān)鍵成果公司培訓(xùn)：制度、組織、管控體系責(zé)任人：運(yùn)營、人資部門部門培訓(xùn)：流程、接口、關(guān)鍵成果責(zé)任人：部門負(fù)責(zé)人崗位培訓(xùn)：崗位技能、崗位說明書責(zé)任人：上一級主管?培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)！內(nèi)部組織培訓(xùn)，不分管理層級，高層、中層、基層均承擔(dān)起討論方案、為他人講解方案的責(zé)任?此外，對外部培訓(xùn)進(jìn)行梯度和層級覆蓋規(guī)劃，還可以組織同行業(yè)企業(yè)的對口交流等l意識先行——現(xiàn)狀問題的剖析與行業(yè)優(yōu)秀管理培訓(xùn)引導(dǎo)l組織保障——專職人員負(fù)責(zé)各部門體系專業(yè)配合l明晰主線——基于計(jì)劃運(yùn)營為主線配合考核體系推動(dòng)l漸進(jìn)推進(jìn)——基于容易實(shí)施的關(guān)鍵流程切入（項(xiàng)目和模塊）流程主要特點(diǎn)目標(biāo)：聚焦客戶流程主要特點(diǎn)目標(biāo)：聚焦客戶，提升價(jià)值規(guī)則：透明、剛性、一致執(zhí)行：打破壁壘、專業(yè)協(xié)同一、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系介紹二、組織基本管理三、流程策劃、流程體系介紹四、祥源計(jì)劃管理體系初步介紹五、標(biāo)桿流程管理的特點(diǎn)組織管控方面：l集團(tuán)與下屬公司定位不明確l權(quán)責(zé)邊界不明晰或不合理，授權(quán)不明確l部門和專業(yè)之間配合和協(xié)同性差，運(yùn)作效率低下想案案案摘自祥源地產(chǎn)集團(tuán)《戰(zhàn)略診斷及初步規(guī)劃方案報(bào)告》PP PP 操作管控型戰(zhàn)略管控型投資管控型分權(quán)財(cái)人/財(cái)人/財(cái)/物/經(jīng)營過程集權(quán)發(fā)展方向：隨著競爭領(lǐng)域的擴(kuò)張發(fā)展方向：隨著業(yè)務(wù)成熟度提高戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型運(yùn)營管控型發(fā)展方向：隨著競爭領(lǐng)域的擴(kuò)張發(fā)展方向：隨著業(yè)務(wù)成熟度提高戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型運(yùn)營管控型投資管控型房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)行業(yè)和企業(yè)自身的不成熟性國內(nèi)委托-代理機(jī)制的社會(huì)背景限制1、萬科對下屬城市公司采用什么樣的管控模式？2、龍湖對下屬城市公司采用什么樣的管控模式？3、祥源地產(chǎn)對下屬項(xiàng)目公司采用什么樣的管控模式？成熟度成熟度1關(guān)鍵點(diǎn)操作型2關(guān)鍵點(diǎn)評審型3戰(zhàn)略運(yùn)營型高高高新公司設(shè)計(jì)新公司設(shè)計(jì)工作（萬科）戰(zhàn)略采購（萬科／中海/龍湖/華潤）方案設(shè)計(jì)（中海/龍湖/華潤）權(quán)限外戰(zhàn)略采購（萬科/中海/華潤）重點(diǎn)項(xiàng)目工程管理規(guī)劃方案（華潤）目標(biāo)成本（中海／龍湖）產(chǎn)品定位策劃（中海）項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)審批（萬科/中海/龍湖）立項(xiàng)評審項(xiàng)目決策論證（萬科/中海/龍湖/華潤）營銷策劃方案含價(jià)格（中海/龍湖/華潤）直接操作點(diǎn)審批決策點(diǎn) 動(dòng)態(tài)成本月報(bào)動(dòng)態(tài)成本月報(bào)（萬科/中海/華潤）供方滿意度工程例行檢查（萬科/中海/華潤）銷售風(fēng)險(xiǎn)檢查（萬科/華潤）客戶滿意度考核（萬科/華潤）資金計(jì)劃考核排名（萬科/華潤）客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（萬科/龍湖/華潤）物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（萬科/龍湖/華潤）成本數(shù)據(jù)庫/科目統(tǒng)一(萬科/中海/華潤)戰(zhàn)略地圖客戶細(xì)分及客戶需求模型（萬科）標(biāo)準(zhǔn)化合同管理（萬科/中海/華潤）工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)研究（萬科/中海/龍湖/華潤）產(chǎn)品品類及標(biāo)準(zhǔn)化研究（萬科/龍湖/華潤）支持服務(wù)點(diǎn)監(jiān)控預(yù)警點(diǎn)祥源地產(chǎn)集團(tuán)房地產(chǎn)價(jià)值鏈管控邊界示意圖審審 項(xiàng)目拓展定位策劃設(shè)計(jì)管理采購管理工程管理度/科目統(tǒng)一序號關(guān)鍵事項(xiàng)集團(tuán)本地項(xiàng)目公司6營銷（招商）策劃\\項(xiàng)目管理制職能制項(xiàng)目管理制職能制矩陣制度平衡矩陣強(qiáng)矩陣（弱職能） 平衡矩陣強(qiáng)矩陣（弱職能） 弱矩陣（強(qiáng)職能）某公司在工作實(shí)戰(zhàn)中已成功實(shí)踐了有效協(xié)同的圍繞共同目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、職能部門、專業(yè)中心分工協(xié)作、相互配合，共同致力于項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。資源線資源線設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)工程項(xiàng)目管理開發(fā)報(bào)建成本控制客戶關(guān)系項(xiàng)目財(cái)務(wù)行政綜合項(xiàng)目核心能力業(yè)務(wù)線。。。11個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作－160人四定獨(dú)立-定樣：設(shè)計(jì)-定價(jià)：成本-定商：采購-定貨：項(xiàng)目城市公司組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)住宅項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)商業(yè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目發(fā)展部魅力之城項(xiàng)目部金色家園項(xiàng)目部設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)管理部成本管理部物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室工程管理部營銷策劃部客戶關(guān)系中心項(xiàng)目發(fā)展部魅力之城項(xiàng)目部金色家園項(xiàng)目部設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)管理部成本管理部物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室工程管理部營銷策劃部客戶關(guān)系中心城市花園項(xiàng)目部點(diǎn)評點(diǎn)評2.在各策劃環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。工程管理部負(fù)責(zé)工程標(biāo)準(zhǔn)的制定、材料設(shè)備及工程采購、以及對各項(xiàng)目質(zhì)量的監(jiān)控。但項(xiàng)目經(jīng)理部在權(quán)限內(nèi)有一定的采購權(quán)和其它的經(jīng)濟(jì)3.這種模式比較強(qiáng)矩陣對項(xiàng)目經(jīng)理的掌握。項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)也較小、易于復(fù)制。也4.此種模式目前被大多數(shù)企業(yè)特別是民營地產(chǎn)商所認(rèn)可，并在一定程度上被廣泛推廣。基于集團(tuán)戰(zhàn)略、組織管控與發(fā)展階段的祥源地產(chǎn)集團(tuán)控股集團(tuán)-投資主體（裁判員地產(chǎn)集團(tuán)-管控主體（教練員項(xiàng)目公司-開發(fā)主體（運(yùn)動(dòng)員）過渡階段，地產(chǎn)集團(tuán)同時(shí)直接操作本地項(xiàng)目，以提升集團(tuán)總部專業(yè)能力，達(dá)到未來有效管控目的ABCABCABC-預(yù)算先行，管控（風(fēng)險(xiǎn)）保障-分級漸進(jìn)-基于開發(fā)過程（覆蓋全部環(huán)節(jié)）-專業(yè)決策集中評審-重點(diǎn)前置管控設(shè)計(jì)與優(yōu)化：?權(quán)責(zé)體系比組織結(jié)構(gòu)更重要?人崗匹配比崗位設(shè)置更重要?專業(yè)決策（權(quán)責(zé)）比經(jīng)濟(jì)決策（權(quán)責(zé)）更重要一、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系介紹二、組織基本管理三、流程策劃、流程體系介紹四、祥源計(jì)劃管理體系初步介紹五、標(biāo)桿流程管理的特點(diǎn)流程管理方面：?流程不夠系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細(xì)化?流程之間接口性差，運(yùn)作效率低?關(guān)鍵階段沒有專業(yè)的成果標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)之間無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同?流程執(zhí)行度較低近200家企業(yè)調(diào)查：體系建立3年以上企業(yè)執(zhí)行率高于50%- 3年以下體系超過一半企業(yè)執(zhí)行率低于50%體系建立時(shí)間越長執(zhí)行率越高簡單流程和復(fù)雜流程習(xí)慣本身也是一種簡單流程隱性流程和顯性流程對組織產(chǎn)生價(jià)值的流程，才是我們的研究對象：流程就是多個(gè)人員、多個(gè)活動(dòng)有序的組合。它關(guān)心的是誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。這些活動(dòng)一定是體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的。一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)輸入輸出輸入輸入、s"-、s"-組織的內(nèi)部流程構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)的流程網(wǎng)絡(luò)或體系R資源R資源橫向通常同一級流程，縱向通常支持上一級第二級流程第二級流程第二級流程第二級流程第二流程L2.1.1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2第二級流程第二級流程第二級流程第二級流程第二流程L2.1.1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3流程L2.1.2流程L2.1.2.1L2.1行動(dòng)4行動(dòng)4活動(dòng)1活動(dòng)2賽普流程文件結(jié)構(gòu)活動(dòng)3活動(dòng)2賽普流程文件結(jié)構(gòu)活動(dòng)3流程作業(yè)指引表單、模板制度達(dá)到什么目標(biāo)誰去做做什么描述公司戰(zhàn)略及組織關(guān)系的文件，要求有關(guān)人員共同遵守的規(guī)范性公文作業(yè)指引如何做具體的操作流程規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)為完成某項(xiàng)特定活動(dòng)所規(guī)定的具體方法作業(yè)指引如何做具體的操作流程規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)為完成某項(xiàng)特定活動(dòng)所規(guī)定的具體方法程序文件如何做跨部門或崗位的運(yùn)作流程和方法為完成流程體系要求的活動(dòng)所規(guī)定的途徑表格記錄使用什么工具格式化的執(zhí)行過程證據(jù)為已完成活動(dòng)或達(dá)到結(jié)果提供客觀證據(jù)的文件一級流程：流程總圖、集團(tuán)制度（規(guī)定、辦法等）二級流程：階段1：主流程……階段n：主流程階段1：子流程或作業(yè)…三級流程：指引指引階段1：子流程或作業(yè)…階段1：表單、關(guān)鍵成…四級流程：果標(biāo)準(zhǔn)、模板果標(biāo)準(zhǔn)、模板階段1：表單、關(guān)鍵成…n主流程的特征n關(guān)鍵流程的特征n跨部門或跨多個(gè)崗位n對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)直接產(chǎn)n子流程的特征n對顧客滿意有重要影響淡化制度、強(qiáng)化程序、細(xì)化指引制度制度程序/流程程序/流程作業(yè)指引作業(yè)指引運(yùn)籌學(xué)-圖論（路徑最短原理）賽普流程體系模型TurtleDiagram(龜型圖) 13134477衡量指標(biāo)5衡量指標(biāo)5做什么?做什么?……n12…………n12……n12……n12……n21BS誰來做?怎么做?如何做好!誰來做?怎么做?如何做好!常見問題對策 流程體系診斷結(jié)論：流程體系診斷結(jié)論：n完善運(yùn)營管理體系1.以項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)及項(xiàng)目三級計(jì)劃管理體系，確保項(xiàng)目開發(fā)目標(biāo)達(dá)成2.強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目關(guān)鍵成果及其標(biāo)準(zhǔn)的控制，促進(jìn)知識積累3.以關(guān)鍵成果為主線，用專業(yè)評審決策會(huì)議的形式，確保決策的專業(yè)性4.增加了流程體系管理與優(yōu)化n適當(dāng)精簡操作性流程，以表單、模板替代n進(jìn)一步完善優(yōu)化了績效考核體系與項(xiàng)目激勵(lì)措施原流程體文件優(yōu)化后的流程文件原流程體文件優(yōu)化后的流程文件精簡了流程文件數(shù)量，強(qiáng)化了標(biāo)準(zhǔn)及關(guān)鍵成果祥源地產(chǎn)早期已經(jīng)建立較為完善的流程體系，但由于戰(zhàn)略重新規(guī)劃，需對流程體系進(jìn)行適應(yīng)性優(yōu)化。前期診斷過程中，已經(jīng)明確本次流程優(yōu)化方向是聚焦與適應(yīng)，即以基于公司現(xiàn)狀的開發(fā)階段關(guān)鍵成果為主線，完善關(guān)鍵流程并有效實(shí)施。22661443557將流程要素分析矩陣中的階段主要活動(dòng)、主要活動(dòng)輸出成果、階段關(guān)鍵成果幾個(gè)要素按照階段順序根據(jù)公司部門職能分配將活動(dòng)串聯(lián)和搭接起來，得到項(xiàng)目開發(fā)流程總圖——反映了整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)的順序及接口關(guān)系，以及階段活動(dòng)成果的輸出、輸入關(guān)系房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)流程總圖是VAC模型是在房地產(chǎn)企業(yè)中觀的個(gè)性化開發(fā)規(guī)律的表達(dá)，其細(xì)化了關(guān)鍵業(yè)務(wù)前置及專業(yè)搭接的關(guān)系房地產(chǎn)開發(fā)流程總圖的作用n可以理順各部門的業(yè)務(wù)遷移的過程及接口，建立公司各部門各專業(yè)統(tǒng)一的語境，界定工作流在不同的部門之間交接，成果標(biāo)準(zhǔn)固定可循。n為保證得到相對一致的成果，操作步驟相對固化。n專業(yè)之間配合、協(xié)同性及流程接口，流程體系順暢性，運(yùn)作效率2.管理職責(zé)（活動(dòng)主控部門/配2.管理職責(zé)（活動(dòng)主控部門/配3.成果標(biāo)準(zhǔn)4.關(guān)鍵決策會(huì)議2.專業(yè)搭接——各專業(yè)并行、串聯(lián)的邏輯關(guān)系3明確開發(fā)周期-明確關(guān)鍵線路上的時(shí)間周期級成果成果策成果標(biāo)準(zhǔn)有效、形式的規(guī)范與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的規(guī)范要求或指導(dǎo)性綱領(lǐng)。其表現(xiàn)階段成果文件的綱領(lǐng)目錄、涵蓋要點(diǎn)規(guī)定、表現(xiàn)形聯(lián)段1項(xiàng)目編制報(bào)部人--段2可研部人總/研討會(huì)/研討會(huì)項(xiàng)目重大決策會(huì)會(huì)會(huì)項(xiàng)目重大決策TQ 分析：祥源地產(chǎn)WBS表由運(yùn)營工程中心牽頭，各中心一把手組織本部進(jìn)行WBS的學(xué)習(xí)討論與修訂，建議在本月底前完成。精細(xì)設(shè)計(jì)準(zhǔn)則——建筑設(shè)計(jì)通過產(chǎn)品實(shí)踐，完善知識積累流程體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化?價(jià)值比精細(xì)更重要?效果比過程更重要一、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系介紹二、組織基本管理三、流程策劃、流程體系介紹四、祥源計(jì)劃管理體系初步介紹五、標(biāo)桿流程管理的特點(diǎn)計(jì)劃管理方面現(xiàn)象一：茫然、盲目、忙亂公司的期待：效率、品質(zhì)職員的期待：我究竟該做什么？現(xiàn)象二：計(jì)劃多、規(guī)章多、指令多公司的期待：健康生存，順利發(fā)展職員的期待：我該聽誰的？現(xiàn)象三：績效考核憑印象結(jié)果：員工滿意度不高、公司滿意度也不高問題：做正確的事？把事做正確？P:如何構(gòu)建計(jì)劃管理體系D:計(jì)劃實(shí)施與落實(shí)C:計(jì)劃監(jiān)控與預(yù)警A:計(jì)劃執(zhí)行評估考核1個(gè)目標(biāo)——戰(zhàn)略導(dǎo)向2個(gè)維度——項(xiàng)目開發(fā)與職能管理N個(gè)層級——分級計(jì)劃管理n房地產(chǎn)項(xiàng)目從啟動(dòng)-設(shè)計(jì)-開工-開盤-交房大約2-3年周期，要保證每年關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)（銷售額、收入、利潤）呈健康增長，必須合理調(diào)配和安排三年的項(xiàng)目資源開發(fā)。n三年經(jīng)營規(guī)劃就是“吃著嘴里的、看著碗里的、想著鍋里的”一：總體-長期短期相結(jié)合走一步看兩步-BSC二：縱向-上下結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)+重點(diǎn)工作逐級分解三：橫向-協(xié)調(diào)一致以銷售為龍頭綜合平衡財(cái)務(wù)需求四：剛性彈性結(jié)合一般不調(diào)整或半年度進(jìn)行調(diào)整五：考核激勵(lì)相匹配分層考核落實(shí)責(zé)任毛利潤（萬元）毛利率銷售面積（平米）銷售額（萬元）營業(yè)額（萬元）凈利潤（萬元）凈利率管理費(fèi)用（萬元）管理費(fèi)用率開發(fā)間接費(fèi)（萬元）開發(fā)間接費(fèi)率銷售費(fèi)用（萬元）銷售費(fèi)用率本期融資金額（萬元）開續(xù)工面積（萬平米）竣工面積（萬平米）以集團(tuán)公司為例：1運(yùn)營工程中心組織各職能中心、各項(xiàng)目公司共同確定不同類《基準(zhǔn)周期》（模板）2理《項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書 級節(jié)點(diǎn)計(jì)劃（模板）》3《項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任《項(xiàng)目一二級節(jié)點(diǎn)計(jì)劃4理5劃按《權(quán)責(zé)手冊》審核審批。運(yùn)營工程中心匯總并協(xié)調(diào)各專項(xiàng)計(jì)6度工作計(jì)劃中（項(xiàng)目類計(jì)劃各部門根據(jù)月度計(jì)劃開展相關(guān)《公司計(jì)劃管理流程》7方式：形成契約方法：簽訂目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)容：基于經(jīng)營管理目標(biāo)要求對象：集團(tuán)與下屬公司管理層項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃是集團(tuán)項(xiàng)目開發(fā)管理的基本工具，是多項(xiàng)目運(yùn)營管理的基礎(chǔ)。項(xiàng)目計(jì)劃管理的成熟度決定了項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營的效率。它的本質(zhì)是透過計(jì)劃管理體系將公司管理流程和項(xiàng)目運(yùn)作步驟有機(jī)的結(jié)合起來項(xiàng)目計(jì)劃管理體現(xiàn)的原則是：n分級分層：項(xiàng)目一級（里程碑節(jié)點(diǎn)）計(jì)劃、二級計(jì)劃、三級計(jì)劃n抓一級、控一級、看一級n逐步推進(jìn)管控層級 控股考核、集團(tuán)監(jiān)控里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃管控層級 控股考核、集團(tuán)監(jiān)控里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃項(xiàng)目二級計(jì)劃項(xiàng)目三級計(jì)劃逐級分解集團(tuán)總部運(yùn)營管理部門監(jiān)控項(xiàng)目一級計(jì)劃；項(xiàng)目公司總經(jīng)理監(jiān)控項(xiàng)目二級計(jì)劃在現(xiàn)階段項(xiàng)目數(shù)量不多，集團(tuán)管控能力較弱的情況下，集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目一二級計(jì)劃，項(xiàng)目總負(fù)責(zé)監(jiān)控項(xiàng)目二三級計(jì)劃橫向到邊縱向到底1.各項(xiàng)任務(wù)名稱2.總時(shí)間3.開始與結(jié)束時(shí)間4.責(zé)任部門5.關(guān)聯(lián)任務(wù)(尤其是前置任務(wù))6.該階段任務(wù)完成的成果標(biāo)準(zhǔn)u采用計(jì)劃營運(yùn)月報(bào)方式進(jìn)行跟蹤u采用項(xiàng)目月報(bào)方式進(jìn)行通報(bào)u采用計(jì)劃考核評估方式進(jìn)行推進(jìn)u運(yùn)營會(huì)議體系推動(dòng)??????績效管理的螺旋上升循環(huán)績效輔導(dǎo)/績效管理的螺旋上升循環(huán)績效輔導(dǎo)/績效管理：?溝通比評分更重要?激勵(lì)比公平更重要一、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系介紹二、組織基本管理三、流程策劃、流程體系介紹四、祥源計(jì)劃管理體系初步介紹五、標(biāo)桿流程管理的特點(diǎn)3.1策劃先行-項(xiàng)目運(yùn)營策劃/項(xiàng)目設(shè)計(jì)策劃/部品策劃/工程管理策劃/營銷整體策劃3.2成果導(dǎo)向3.3聚焦關(guān)鍵3.4價(jià)值提升3.5風(fēng)險(xiǎn)平衡一單：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作清單-前置準(zhǔn)備工作一書：項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)書-項(xiàng)目運(yùn)營綜合目標(biāo)確定一圖：項(xiàng)目運(yùn)營圖-項(xiàng)目作戰(zhàn)地圖一會(huì)：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目《運(yùn)營目標(biāo)書》包含：--獲取土地后20工作日內(nèi)頒布--9項(xiàng)綜合目標(biāo)（項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶模型、項(xiàng)目系列、產(chǎn)品方案、項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度、營銷策略、項(xiàng)目開發(fā)決策優(yōu)先級、工程質(zhì)量目標(biāo)、項(xiàng)目年度經(jīng)營目標(biāo)等）--關(guān)建節(jié)點(diǎn)計(jì)劃--目標(biāo)成本--示范區(qū)銷售流線等n項(xiàng)目全生命周期滾動(dòng)開發(fā)計(jì)劃：針對地產(chǎn)集團(tuán)分期開發(fā)的大盤項(xiàng)目而制定，用以指導(dǎo)各項(xiàng)目分期的開發(fā)活動(dòng)和計(jì)劃的編制，明確項(xiàng)目開發(fā)的盈利模式，保證項(xiàng)目全期開發(fā)收益的最大化。n在項(xiàng)目首期開發(fā)前，進(jìn)行項(xiàng)目整體全局性、系統(tǒng)性的策略思考，涵蓋分期開發(fā)的規(guī)模、產(chǎn)品解決方案、產(chǎn)品配比，相應(yīng)的開發(fā)時(shí)序；后續(xù)分期的啟動(dòng)條件和時(shí)點(diǎn)等內(nèi)容。項(xiàng)目運(yùn)營圖：1、管理定位：項(xiàng)目開發(fā)的作戰(zhàn)地圖2、目的作用：明確各項(xiàng)目的開發(fā)節(jié)奏，直觀反映現(xiàn)場工程進(jìn)度與銷售開放之間的關(guān)系，提高項(xiàng)目開發(fā)的管理效率3、包含內(nèi)容：應(yīng)該明確的信息包括：①工程節(jié)奏（主體結(jié)構(gòu)達(dá)到預(yù)售條件的節(jié)奏，產(chǎn)品套數(shù)、面積）；②開放區(qū)范圍；③樣板房位置；④開放、開盤流線；⑤立面展示范圍；⑥圍板、圍墻位置?！俄?xiàng)目啟動(dòng)會(huì)指引》-結(jié)果導(dǎo)向某企業(yè)采用集團(tuán)參加項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)決策方式對8個(gè)成-模仿、復(fù)制項(xiàng)目：取得土地（第一筆土地款支付）后20個(gè)工作日內(nèi)。-創(chuàng)新項(xiàng)目、新公司第一個(gè)項(xiàng)目、商業(yè)面積超過5萬平米（不計(jì)社區(qū)商業(yè)門面取得土地（第一②②《成本敏感分析、價(jià)值分配和目標(biāo)成本⑧《精裝房定位、限價(jià)及建設(shè)實(shí)施方案》（如有）—第一層面：項(xiàng)目成功：項(xiàng)目銷售凈利潤率>20%項(xiàng)目內(nèi)部收益率IRR>69%一次性交房成功率>98%項(xiàng)目一級計(jì)劃達(dá)成率>80%第二層面：項(xiàng)目管理成功：形成PMO制度下高標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目運(yùn)作模板:包括但不限于：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)綜合模板、別墅項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)模板、樣板區(qū)建設(shè)計(jì)劃管理模板、報(bào)批報(bào)建流程模板鍛煉出能打硬仗的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì):項(xiàng)目建設(shè)過程中，向公司其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸送人才不少于5人。第三層面的成功：公司成功奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位:項(xiàng)目品牌知名度進(jìn)入前5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查）單項(xiàng)目年度銷售額進(jìn)入前5設(shè)計(jì)計(jì)劃及目標(biāo)管理：項(xiàng)目目標(biāo)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的分解-明晰設(shè)計(jì)關(guān)鍵指標(biāo)(計(jì)劃/質(zhì)量-計(jì)劃達(dá)成率/設(shè)計(jì)差錯(cuò)率/設(shè)計(jì)滿意度)-明晰主要節(jié)點(diǎn)時(shí)間及設(shè)計(jì)成本指標(biāo)(設(shè)計(jì)費(fèi)用)部位及數(shù)量、材料性質(zhì)、檔次、樣品或圖紙品或圖紙、入圍供應(yīng)商推薦、進(jìn)場計(jì)劃、簽約計(jì)劃工程管理的“策劃先行”-對內(nèi)及外部管理要求-對內(nèi)及外部管理要求-進(jìn)度質(zhì)量成本要求677767777888889項(xiàng)目營銷總案1、封面：反映項(xiàng)目的名稱、編制人和編寫時(shí)間 42、摘要：對策劃報(bào)告各個(gè)部分要點(diǎn)進(jìn)行簡要描述，列示結(jié)論 43、市場研究 3.1房地產(chǎn)宏觀市場分析.......................................................3.2區(qū)域市場分析...................................................................3.3區(qū)域典型項(xiàng)目分析...........................................................4、項(xiàng)目分析..........................................................................4.1項(xiàng)目概況..........................................................................4.2項(xiàng)目價(jià)值提煉...................................................................4.2.1區(qū)位價(jià)值分析及利用.....................................................4.2.2產(chǎn)品價(jià)值分析................................................................4.2.3項(xiàng)目資源、配套價(jià)值分析及利用..................................5、目標(biāo)客戶分析...................................................................5.1目標(biāo)客戶分布...................................................................5.2目標(biāo)客戶范圍...................................................................5.3目標(biāo)客戶特征分析...........................................................6、項(xiàng)目競爭態(tài)勢分析..............................................................................................................7、營銷推廣策略......................................................................................................................7.1項(xiàng)目推廣思路......................................................................................................................7.2項(xiàng)目賣點(diǎn)整合......................................................................................................................7.3項(xiàng)目整合推廣策略..............................................................................................................7.4推廣階段劃分及各階段策略...............................................................................................8、項(xiàng)目銷售策略......................................................................................................................8.1項(xiàng)目銷售總體目標(biāo)..............................................................................................................8.2入市時(shí)機(jī)分析......................................................................................................................8.3銷售策略.............................................................................................................................9、營銷費(fèi)用使用計(jì)劃表..........................................................................................................附件一：整體營銷費(fèi)用目標(biāo)控制表(YX-Z03-F01)........3.1策劃先行3.2成果導(dǎo)向（過程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向）3.3聚焦關(guān)鍵3.4價(jià)值提升3.5風(fēng)險(xiǎn)平衡u面:系統(tǒng)規(guī)劃-基于價(jià)值鏈u點(diǎn)：關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵點(diǎn)44關(guān)鍵點(diǎn)方法描述320/80點(diǎn)3解決操作性有效性問題解決操作性有效性問題20/80線關(guān)鍵點(diǎn)識別分析2識別描述關(guān)鍵流2識別描述關(guān)鍵流程面解決目標(biāo)性問題價(jià)值最大化面11內(nèi)容/方法:解決內(nèi)部順內(nèi)容/方法:解決內(nèi)部順暢性問題規(guī)劃流程地圖關(guān)注重點(diǎn)框架/思路:解決管理系統(tǒng)性問題1.關(guān)鍵點(diǎn)：運(yùn)營成果關(guān)鍵點(diǎn)2.實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成果的流程3.工作界面3.1策劃先行3.2成果導(dǎo)向3.3聚焦關(guān)鍵（運(yùn)營管理體系/供應(yīng)商履約評估）3.4價(jià)值提升3.5風(fēng)險(xiǎn)平衡!!!!!!↓↓計(jì)劃管理體系計(jì)劃管理體系-計(jì)劃管理管理型運(yùn)營體系管理型運(yùn)營體系-營運(yùn)績效管理-運(yùn)營計(jì)劃管理-關(guān)鍵決策管理-信息與知識管理-流程管理專業(yè)型運(yùn)營體系專業(yè)型運(yùn)營體系-投資決策管理-運(yùn)營績效管理-運(yùn)營計(jì)劃管理-關(guān)鍵決策管理-資金預(yù)算管理-信息與知識管理-流程管理 項(xiàng)目策劃 項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理采購管理工程管理 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程人力資源管理財(cái)務(wù)管理審計(jì)管理行政管理IT信息化 人力資源管理財(cái)務(wù)管理行政管理IT信息化管理審計(jì)管理人事服務(wù)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)代理機(jī)構(gòu)專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)IT服務(wù)代理機(jī)構(gòu)法律服務(wù)供應(yīng)商的四評機(jī)制供應(yīng)商的四評機(jī)制編號2評2評3評4評評價(jià)階段測評組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司經(jīng)濟(jì)合同部項(xiàng)目公司測評審批機(jī)構(gòu)按原授權(quán)項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司委員會(huì)項(xiàng)目公司異常評價(jià)的裁決部門項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司經(jīng)濟(jì)合同部項(xiàng)目公司測評備案部門項(xiàng)目公司和經(jīng)濟(jì)合同部項(xiàng)目公司和經(jīng)濟(jì)合同部項(xiàng)目公司和經(jīng)濟(jì)合同部項(xiàng)目公司和經(jīng)濟(jì)合同部項(xiàng)目公司和經(jīng)濟(jì)合同部項(xiàng)目公司和經(jīng)濟(jì)合同部測評時(shí)機(jī)前期考察(招標(biāo)資格審查)每半年/每季/每月項(xiàng)目入伙滿三月項(xiàng)目入伙滿兩年測評用表《供應(yīng)商前期考察表》《供應(yīng)商前期考察表》《供應(yīng)商過程評估表》《供應(yīng)商過程評估表》《供應(yīng)商履約評價(jià)表》《供應(yīng)商后期評價(jià)表》測評方式★表單評審★表單評審★表單評審★表單評審★表單評審☆會(huì)議評審★表單評審備注------一級二級服務(wù)或產(chǎn)品●主導(dǎo)○參與●主導(dǎo)○參與●主導(dǎo)○參與●主導(dǎo)○參與●主導(dǎo)○參與●主導(dǎo)○參與A服務(wù)類A.01勘察勘察★●設(shè)計(jì) ☆☆●設(shè)計(jì)○施工○預(yù)算●設(shè)計(jì)○施工○預(yù)算 A.02設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)★●設(shè)計(jì)★★★----A.03監(jiān)理監(jiān)理★●施工★★★----A.04招標(biāo)代理招標(biāo)代理★●預(yù)算--★★----A.05造價(jià)咨詢造價(jià)咨詢★●預(yù)算★★★----A.06檢測檢測★●施工--☆☆----A.07施工圖審查施工圖審查★●設(shè)計(jì)--☆☆----A.08其他服務(wù)其他服務(wù)★●主導(dǎo)部門 ☆☆ 后期評價(jià)由項(xiàng)目公司相關(guān)部門組織，報(bào)經(jīng)后期評價(jià)由項(xiàng)目公司相關(guān)部門組織，報(bào)經(jīng)行于質(zhì)量不穩(wěn)定、客戶投訴多的供應(yīng)商。前期考察由項(xiàng)目公司組織（戰(zhàn)略除外按采購授權(quán)進(jìn)行審批。履約評價(jià)由經(jīng)濟(jì)合同部組織，由委員會(huì)審批，作為供應(yīng)商等級調(diào)整依據(jù)。過程評估由項(xiàng)目公司相關(guān)部門組織和審批，報(bào)經(jīng)濟(jì)合同部備案。僅施行于關(guān)鍵供應(yīng)商。設(shè)計(jì)成本參數(shù)要求設(shè)計(jì)配合要求設(shè)計(jì)質(zhì)量要求設(shè)計(jì)合同中明晰對供方要求乙方應(yīng)采取限額設(shè)計(jì)。結(jié)構(gòu)含鋼量和混凝土含量多層≤0.38立方/M2…以現(xiàn)行國家設(shè)計(jì)規(guī)范為基礎(chǔ)，結(jié)構(gòu)計(jì)算程序計(jì)算出來的結(jié)構(gòu)計(jì)算結(jié)題罰款人民幣500元整（不超過10個(gè)按照10個(gè)計(jì)算）。甲方有權(quán)在甲方向采購過程監(jiān)控:-材料設(shè)備驗(yàn)收采購過程監(jiān)控:-材料設(shè)備驗(yàn)收-建立過程評價(jià)體系-工程供方過程評估監(jiān)督進(jìn)度管理質(zhì)量管理安全文明施工)①②③⑤⑥⑦)①率②/1000元)④⑥)各專業(yè)供方履約評估標(biāo)準(zhǔn)和方法不同，具體反映在各專業(yè)履約評審表中。A、工程類供方評估包括履約中評估和履約后，由工程管理部組織各相關(guān)部門采用飛行檢查方式進(jìn)行履約后評估體系:-過程評估+結(jié)算+保修-過程中每兩個(gè)月一次評估1、項(xiàng)目部對施工單位、監(jiān)理單位管理工作進(jìn)行檢查評估2、評估形成《土建總包單位評估實(shí)體質(zhì)量檢查評分表》、《土建總包單位項(xiàng)目配合評分表》、《裝修總包單位評估檢查評分表》、《監(jiān)理單位評估檢查評分表》3、公司對項(xiàng)目部管理工作進(jìn)行檢查評估4、評估形成《項(xiàng)目工作質(zhì)量評估檢查評分表》1、總體滿意