第六組 領導方式及其理論、領導藝術

第四篇領導(lǐnɡdǎo)共三十八頁學習主題：領導(lǐnɡdǎo)方式及其理論、領導(lǐnɡdǎo)藝術學習重點：領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

方格理論

權變理論主講人：閆曉芳資料收集：全組資料分類(fēnlèi)：陳曉櫻資料研讀與交流：全組指導老師：邱光華共三十八頁目錄CONTENTS123領導(lǐnɡdǎo)方式領導(lǐnɡdǎo)方式的理論（重點）領導藝術共三十八頁PART1領導(lǐnɡdǎo)方式領導方式(fāngshì)的基本類型共三十八頁領導者素質(sùzhì)及素質(sùzhì)結構（一）基本素質：品德、知識、能力、體質、群體(qúntǐ)素質結構（一）領導者素質結構：1、技巧結構觀念技巧、人文技巧、技術技巧2、能力結構技術能力、商業(yè)能力、財務能力安全能力、會計能力、管理能力共三十八頁

僅有良好的領導素質還不足以保證領導者的工作效率。要充分利用這些素質，進行有效的領導，領導者還必須選擇恰當?shù)念I導方式。共三十八頁領導方式(fāngshì)的基本類型（1）專權型領導——領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。（2）民主型領導——領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。要求上下融合，合作一致地工作。（3）放任型領導——領導者撒手不管，下屬愿意(yuànyì)怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并于企業(yè)外部進行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。專權型領導民主型領導放任型領導共三十八頁思考領導權力的來源，并分析學生會領導的權力主要來源于什么？以及學生會領導應該(yīnggāi)采用什么樣的領導方式比較好？共三十八頁PART2領導方式(fāngshì)的理論共三十八頁美國學者坦南鮑姆和施米特認為，領導方式是多種多樣的，從專權(zhuānquán)型到放任型，存在著多種過渡類型。根據(jù)這種認識，他們提出了“領導方式的連續(xù)統(tǒng)一理論”。領導方式的連續(xù)(liánxù)統(tǒng)一理論共三十八頁1、領導做出決策并宣布實施在這種模式中，領導者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機會。2、領導者說服下屬執(zhí)行決策在這種模式中，同前一種模式一樣，領導者承擔確認問題和做出決策的責任。但他不是簡單地宣布實施這個決策，而是認識到下屬中可能會存在反對意見，于是試圖通過闡明這個決策可能給下屬帶來的利益來說服下屬接受這個決策，消除(xiāochú)下屬的反對。3、領導者提出計劃并征求下屬的意見在這種模式中，領導者提出了一個決策，并希望下屬接受這個決策，他向下屬提出一個有關自己的計劃的詳細說明，并允許下屬提出問題。這樣，下屬就能更好地理解領導者的計劃和意圖，領導者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。共三十八頁4、領導者提出可修改的計劃在這種模式中，下屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認和分析問題的主動權仍在領導者手中。領導者先對問題進行思考，提出一個暫時的可修改的計劃。并把這個暫定的計劃交給有關人員進行征求意見。5、領導者提出問題，征求意見做決策在以上幾種模式中，領導者在征求下屬意見之前(zhīqián)就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有機會在決策做出以前就提出自己的建議。領導者的主動作用體現(xiàn)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領導者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認為最好的解決方案。6、領導者界定問題范圍，下屬集體做出決策在這種模式中，領導者已經(jīng)將決策權交給了下屬的群體。領導者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領導者界定的問題范圍進行決策。7、領導者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用這種模式表示了極度的團體自由。如果領導者參加了決策的過程，他應力圖使自己與團隊中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團體所做出的任何決策。共三十八頁在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認為，不能抽象地認為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領導者應該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當(qiàdàng)行動的人。當需要果斷指揮時，他應善于指揮；當需要員工參與決策時，他能適當放權。領導者應根據(jù)具體的情況，如領導者自身的能力，下屬及環(huán)境狀況、工作性質、工作時間等，適當選擇連續(xù)體中的某種領導風格，才能達到領導行為的有效性。共三十八頁藍天技術開發(fā)公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。

當公司經(jīng)濟上出現(xiàn)困境時，公司董事會聘請了一位新的常務經(jīng)理歐陽健。而原先的那個自由派風格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍天技術開發(fā)公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙(jiāhuo)能呆多久！看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發(fā)。第一次“危機”發(fā)生在常務經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負責。你們應該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點，竟然有兩名高層主管提出辭職。

案例共三十八頁然而，此后藍天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責、目標和工作程序，歐陽健首先(shǒuxiān)頒布了幾項指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結果使藍天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人?！彪S著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領導下恢復了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內(nèi)再也聽不到關于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業(yè)務的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。

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問題1、歐陽(ōuyáng)健進入藍天公司時采取了何種領導方式？這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同？2、當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式將作何改變？共三十八頁管理方格理論(lǐlùn)

管理方格理論(lǐlùn)是布萊克和穆頓提出的。該理論可以用管理方格圖來表示，管理方格圖是一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸表示企業(yè)領導者對人的關心程度（包含了員工對自尊的維護、基于信任而非基于服從來授予職責、提供良好的工作條件和保持良好的人際關系等），橫軸表示企業(yè)領導者對業(yè)績的關心程度（包括政策決議的質量、程序與過程、研究工作的創(chuàng)造性、職能人員的服務質量、工作效率和產(chǎn)量），其中，第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。共三十八頁1、"9.1"（任務型）方格表示領導者重點放在工作上，而對人很少關心。領導人員的權力很大，指揮和控制下屬的活動，而下屬只能奉命行事，不能發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。2、"1.9"（鄉(xiāng)村俱樂部型）方格表示重點放在滿足職工的需要上，而對指揮監(jiān)督、規(guī)章制度(ɡuīzhānɡzhìdù)卻重視不夠。3、"5.5"（中庸之道型）方格表示領導者對人的關心和對工作的關心保持中間狀態(tài)，只求維持一般的工作效率與士氣，不積極促使下屬發(fā)揚創(chuàng)造革新的精神。共三十八頁4、"1.1"（貧乏型）方格表示領導者對職工的關心和對生產(chǎn)任務的關心都很差。這種方式無疑會使企業(yè)失敗，在實踐中很少見到。5、"9.9"（團隊型）方格表示領導者對人和工作都很關心，能使員工和生產(chǎn)兩個方面最理想、最有效地結合(jiéhé)起來。這種領導方式要求創(chuàng)造出這樣一種管理狀況：職工能了解組織的目標并關心其結果，從而自我控制，自我指揮，充分發(fā)揮生產(chǎn)積極性，為實現(xiàn)組織的目標而努力工作。共三十八頁某飲料公司總經(jīng)理張浩和其下屬王軍進行了一次談話，王軍說：“張總，我們現(xiàn)在的情況離預算稍低一些，我想，我們可以在余下的時間里保持預算水平?！蓖踯娬f：“半年達到，恐時間來不及。畢竟我接手的是一種很糟糕的局面?！睆埡七€是笑笑說：“我是不是給你很多的錢？我和你爭論應該怎樣花掉它們嗎？我打攪你了嗎？所以，不要告訴我目標應該是什么。半年時間達到預算水平，年終時也要達到預算水平?！蓖踯娬f：“假如我做不到呢？”張浩說：“那么(nàme)你就收拾辦公室回家吧?！卑咐踩隧?/p>

問題根據(jù)領導方格(fānɡɡé)理論，請分析以上對話張浩屬于何類領導者？共三十八頁權變(quánbiàn)理論認為領導是領導者、追隨者、環(huán)境條件三方面因素交互作用的動態(tài)過程，不存在普遍適用的一般領導方式，好的領導應根據(jù)具體情況進行管理。

菲德勒的權變領導理論是其中比較具有代表性的一種權變理論。該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素綜合作用體。菲德勒將領導環(huán)境具體化為三個方面：1、職位權力：這是指領導者所處的職位具有的權力和權威的大小。一個具有明確的并且高的職位權力的領導比缺乏這種權力的領導者更容易得到他人的追隨；2、任務結構：即工作任務的明確程度和部下對任務的負責程度。任務清楚，工作的質量就比較容易控制，也更容易為組織成員規(guī)定明確的工作職責；3、上下級關系：指領導者受到下級愛戴、尊敬和信任(xìnrèn)以及下級情愿追隨領導者的程度。共三十八頁菲德勒設計了一種問卷來測定領導者的領導方式。該問卷的主要內(nèi)容是詢問領導者對最不與自己合作的同事即“最難共事者”（LPC）的評價。如果領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領導趨向工作任務型的領導方式（低LPC）；如果評價大多用善意的詞語，則該領導趨向人際關系型的領導方式（高LPC）。對低LPC型領導來說，他比較重視工作任務的完成，如果環(huán)境較不利，他將首先保證完成任務；當環(huán)境較有利時，任務能夠(nénggòu)確保完成，這時他的目標將是搞好人際關系。對高LPC型領導來說，他比較重視人際關系，如果環(huán)境較不利，他將首先將人際關系放首位；如果環(huán)境較有利時，人際關系也比較融洽，這時他將追求完成工作任務。共三十八頁共三十八頁劉成耀在從一所財經(jīng)大學拿到會計專業(yè)的學士學位后，到一家大型的會計師事務所的貴陽辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該事務所的一名最年輕的合伙人。事務所執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領導潛能和進取心，遂指派他到遵義開辦了一個新的辦事處。其最主要的工作是審計，這要求員工具有高度的判斷力和自我控制力。他主張員工之間要以名字直接(zhíjiē)稱呼，并鼓勵下屬參與決策制定。不久后劉成耀又被安排到烏魯木齊辦事處當主管。他采取了他在貴陽遵義工作時取得顯著成效的同樣的管理方式。他上任后，更換了幾乎全部25名員工，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。為了確保有足夠數(shù)量的員工來處理預期擴增的業(yè)務，案例共三十八頁很快，辦事處有了約40名員工。但在貴州成功的管理方式并沒有在烏魯木齊取得成效，辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。劉成耀馬上意識到辦事處的人員過多了，因此決定解聘前一年招進來的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又招聘了6名員工，以適應預期增加的工作量，但預期中的新業(yè)務并沒有接來，所以又重新削減了員工隊伍，13名員工離開了烏魯木奇辦事處。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑劉成耀的領導能力(nénglì)。事務所的執(zhí)行委員會了解到這一問題后，將劉成耀調到昆明辦事處，在那里，他的領導方式顯示出很好的效果。共三十八頁

問題為什么劉成耀在兩處領導顯現(xiàn)出不一樣的效果？在烏魯木齊辦事處失敗領導的原因(yuányīn)是什么？共三十八頁PART3領導(lǐnɡdǎo)藝術共三十八頁做領導(lǐnɡdǎo)要有藝術真正的領導，成功的領導，令人佩服的領導，是做了領導而讓同事們?nèi)匀桓杏X他還是自己同一“戰(zhàn)壕”的戰(zhàn)友，那么這個人，就成功了，就做成了名副其實的領導。美國國務卿鮑威爾做領導是成功的，但他仍不失勤苦勞作的黑人移民家庭遺傳給他的質樸,在每一個位置上他都本分熱情地投入,平等友善地對待每一個遇到的人,用戰(zhàn)友般淳樸的真換取下屬的追隨,在人生的巔峰時期又以能急流勇退,鮑威爾對生活(shēnghuó)和領導的藝術化把握，換取了世界對一位國際政治家應有的尊重。共三十八頁每個人拼搏在職場，都有其優(yōu)缺點，一個領導者的成功與否取決于他的用人藝術。對待手下要用其所長，避其所短。俗話說，金無赤金，人無完人，瓜無滾園，任何一個人都不可能十全十美，如我手下的三名工作人員，各有所長，有的人做事很細致，還巧言能辯，有些人做事也能做得好，可就是不善于總結經(jīng)驗，沒有時間把所做的一切梳理出來，但如是讓她們坐在領導的位置，就會轉來過來不能做到面面俱到，八面玲瓏了。人才不僅有一個量才使用的問題，還有一個合理(hélǐ)組合發(fā)揮其集聚效應的問題，如果在一個部門把兩個能力，經(jīng)歷，資歷，性格，年齡相當?shù)娜朔旁谝黄?，很容易碰撞，不團結，曾經(jīng)就是這樣，把這兩種人放在一個部門，結果兩人互相抵觸，互相看不起，但有一方還是柔的，這一柔一剛組合，才沒有把彼此間的關系惡化，還有一老一少，加以組合，許多的問題都會得到很好的解決共三十八頁一、做領導(lǐnɡdǎo)的本職工作領導人有條不紊地辦事是一種藝術。領導的事包括：決策(juécè)、用人、指揮、協(xié)調和激勵。企業(yè)的最高領導者應該只抓重中之重、急中之急，并且嚴格按照“例外原則”辦事。也就是說，凡是已經(jīng)授權給下屬去做的事，領導者就要克制自己，不要再去插手；領導者只需管那些沒有對下授權的例外的事情。共三十八頁

1954年中國代表團在日內(nèi)瓦會議上舉行首次新聞發(fā)布會，臺灣國民黨中央社駐巴黎記者王家松要求參加，被我新聞聯(lián)絡官拒絕入場。事后，周恩來知道了，問，為什么要這樣做。新聞聯(lián)絡官說，要警惕王家松在這里制造“兩個中國”的言論。周恩來皺皺眉頭對他說，不能無根據(jù)地講警惕，沒有事實根據(jù)的警惕是主觀主義，就會變成自己制造緊張，給工作造成損失。周恩來向他分析了蔣介石的基本政策也是堅持“一個中國”和對美國人又投靠又不信任的矛盾心理。然后說，你把人家拒之門外這于情不合，也并不利于人家了解我們的真實情況。沒有根據(jù)的說人家是國民黨的官方代表，反而給人家造成了“兩個中國”的假象。當新聞聯(lián)絡官認識到自己的錯誤后，周恩來又教給了他補救的辦法。請根據(jù)領導科學的原理談談周恩來在處理該問題(wèntí)時候所表現(xiàn)出的領導藝術。案例周恩來的領導(lǐnɡdǎo)藝術共三十八頁1.從理事藝術(yìshù)看：周恩來把原則性和靈活性高度統(tǒng)一了起來；2.從待人藝術看：周恩來發(fā)現(xiàn)下屬工作失誤，不是以勢壓人，采取命令主義，而是進行耐心細致進行說服教育。3.從用權藝術看：在下屬認識工作失誤后，周恩來相宜授權，不是撒手不管，而是精心指導。分析共三十八頁二、善于同下屬交談，傾聽(qīngtīng)下屬的意見沒有人與人之間的信息交流，就不可能(kěnéng)有領導。領導者放下架子平易近人，不