第9章 職業(yè)開發(fā)

第9章職業(yè)(zhíyè)開發(fā)9.1職業(yè)開發(fā)的概念與意義(yìyì)9.2職業(yè)發(fā)展理論與模型9.3職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)管理的實踐共四十一頁開篇(kāipiān)案例1——霍蘭德職業(yè)性向測試請同學(xué)們完成霍蘭德職業(yè)性向測試，以為自己(zìjǐ)的職業(yè)生涯規(guī)劃完成測試，更好地了解自己(zìjǐ)。共四十一頁開篇案例(ànlì)2——波音公司的雙重職業(yè)生涯軌道技術(shù)專家(zhuānjiā)階梯技術(shù)管理階梯共四十一頁9.1職業(yè)(zhíyè)開發(fā)的概念與意義9.1.1職業(yè)生涯與職業(yè)開發(fā)的基本概念9.1.2職業(yè)開發(fā)的重要意義(yìyì)9.1.3思考職業(yè)生涯問題的兩個基本角度共四十一頁9.1.1職業(yè)(zhíyè)生涯與職業(yè)(zhíyè)開發(fā)的基本概念

——傳統(tǒng)意義上的定義職位(zhíwèi)集合助教、講師、副教授、教授培訓(xùn)專員、培訓(xùn)經(jīng)理、HR副部長、HR部長工作歷程再現(xiàn)科員、主任科員、副科長、科長、副處長、處長取得的進(jìn)步或提升共四十一頁傳統(tǒng)意義職業(yè)生涯定義(dìngyì)所包含的特征與矛盾穩(wěn)定長期可預(yù)測組織驅(qū)動縱向(zònɡxiànɡ)移動職業(yè)生涯易變性自我職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯多元性非線型，過渡型&螺旋型？共四十一頁現(xiàn)代(xiàndài)職業(yè)生涯應(yīng)包括的內(nèi)容個人生命（工作）周期個人向前發(fā)展的趨勢主觀至于客觀的反應(yīng)個人興趣與性格動態(tài)且持續(xù)的多元(duōyuán)且易變的共四十一頁現(xiàn)代職業(yè)開發(fā)(kāifā)的概念與解讀職業(yè)開發(fā)是確保個人職業(yè)規(guī)劃與組織職業(yè)規(guī)劃管理目標(biāo)一致性來實現(xiàn)個人與組織需要的最佳組合——職業(yè)規(guī)劃&職業(yè)管理職業(yè)規(guī)劃是經(jīng)過(jīngguò)深思熟慮的計劃，是個人為了解和控制自身職業(yè)生涯而實施的；包括評自身估優(yōu)劣勢，組織存在的機(jī)遇與限制，從而選擇自身的職業(yè)目標(biāo)，并未實現(xiàn)這一目標(biāo)而努力，如接受教育，積累經(jīng)驗等職業(yè)管理是組織為了促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展，采用的督導(dǎo)監(jiān)控員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展的持續(xù)過程，通常與組織職業(yè)生涯管理系統(tǒng)相適宜共四十一頁9.1.2職業(yè)(zhíyè)開發(fā)的重要意義職業(yè)生涯開發(fā)(kāifā)的意義是雙重的員工組織匹配&平衡共四十一頁9.1.3思考職業(yè)生涯問題的兩個(liǎnɡɡè)基本角度企業(yè)(qǐyè)外部環(huán)境NO.1外部環(huán)境不確定性激烈市場競爭NO.2內(nèi)部組織與管理狀況新型雇傭關(guān)系組織社會化問題共四十一頁9.2職業(yè)發(fā)展理論(lǐlùn)與模型9.2.1職業(yè)生涯發(fā)展理論9.2.2傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)生涯發(fā)展模型9.2.3個人導(dǎo)向(dǎoxiànɡ)與組織導(dǎo)向(dǎoxiànɡ)的職業(yè)生涯管理模型9.2.4職業(yè)錨共四十一頁9.2.1職業(yè)生涯發(fā)展(fāzhǎn)理論施恩&艾利克遜——成人(chéngrén)發(fā)展階段萊維森——成人發(fā)展時期共四十一頁施恩的成人發(fā)展階段(jiēduàn)理論030405060激情、理想(lǐxiǎng)暫時性承諾待重新評估三觀定性職業(yè)上升永久性承諾出現(xiàn)永久性承諾定性家庭社會問題進(jìn)入空巢期穩(wěn)重寬厚珍惜親情與友情身心衰弱職業(yè)生涯結(jié)束健康與保健T階段共四十一頁艾利克遜的成人(chéngrén)發(fā)展模型發(fā)展階段年齡1基本信任vs誤信嬰兒期2自主vs羞愧和猶豫1-33創(chuàng)造vs過錯4-54勤奮vs自卑6-115身份確定vs角色模糊青春期6親近行為vs孤立青年7養(yǎng)育能力vs停滯中年8自我完善vs失望成熟共四十一頁萊維森的成人發(fā)展(fāzhǎn)時期理論兒童(értóng)與青少兒期成年早期過渡期成年進(jìn)入期30過渡期安頓時期中年過渡期中年進(jìn)入期50過渡期中年頂峰成年后期過渡期成年后期成年后期中年期成年早期未成年期共四十一頁9.2.2傳統(tǒng)與現(xiàn)代(xiàndài)職業(yè)生涯發(fā)展模型傳統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)展(fāzhǎn)四階段模型探索階段立業(yè)階段維持階段離職階段開發(fā)任務(wù)了解自身興趣與KAS，使之與工作匹配進(jìn)步、成長、俺去感、探索生活方式繼續(xù)做出新成績，更新技能退休計劃，在工作與生活中找到平衡開發(fā)活動學(xué)習(xí)、輔助、執(zhí)行獨立貢獻(xiàn)培訓(xùn)、制定政策，幫助他人結(jié)束工作開發(fā)關(guān)系學(xué)徒同事導(dǎo)師元老年齡30以下30-4545-6060以上工作年限少于2年2-10年10以上10年以上共四十一頁9.2.2傳統(tǒng)(chuántǒng)與現(xiàn)代職業(yè)生涯發(fā)展模型現(xiàn)代職業(yè)生涯發(fā)展模型易變性職業(yè)生涯模型——個人掌握職業(yè)(zhíyè)生涯發(fā)展；需求教育與培訓(xùn)；職業(yè)(zhíyè)年齡才是職業(yè)(zhíyè)生涯發(fā)展的標(biāo)志節(jié)點，而非生理年齡多元性職業(yè)生涯模型——四種不同的職業(yè)生涯概念：線型（傳統(tǒng)）、專家型（傳統(tǒng)）、螺旋型（現(xiàn)代）、過渡型（現(xiàn)代）共四十一頁9.2.3個人導(dǎo)向與組織導(dǎo)向的職業(yè)生涯管理(guǎnlǐ)模型個人導(dǎo)向(dǎoxiànɡ)的職業(yè)生涯管理模型（SWOT）職業(yè)生涯調(diào)查認(rèn)識自己與環(huán)境目標(biāo)設(shè)定職業(yè)生涯評估反饋接近目標(biāo)戰(zhàn)略實施制定戰(zhàn)略作出決策的需求教育、家庭、工作與社會信息、機(jī)會和支持共四十一頁9.2.3個人導(dǎo)向與組織(zǔzhī)導(dǎo)向的職業(yè)生涯管理模型組織導(dǎo)向的職業(yè)生涯管理模型（SWOT）螺旋形職業(yè)生涯管理方法——將不同數(shù)量和類型的組織結(jié)構(gòu)與大量不同的置業(yè)生涯機(jī)會結(jié)合起來，使得個人與組織雙方均可受益（大型企業(yè)）職業(yè)(zhíyè)管理系統(tǒng)觀點——人事子系統(tǒng)、管理信息子系統(tǒng)、勞動力市場子系統(tǒng)（科技中小企業(yè)）職業(yè)導(dǎo)向的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)觀點——組織與個人的中間切入點（科技中小企業(yè)）共四十一頁9.2.4職業(yè)(zhíyè)錨職業(yè)錨是個人工作過程中依循著個人需要、動機(jī)和價值觀，經(jīng)過不斷探索，所確定的長期置業(yè)貢獻(xiàn)區(qū)或置業(yè)定位。職業(yè)錨實際上就是人們選擇和發(fā)展自己職業(yè)時所圍繞(wéirào)的中心共四十一頁職業(yè)(zhíyè)錨的分類創(chuàng)造型職業(yè)(zhíyè)錨——創(chuàng)新需求與欲望/意志堅定勇于冒險/與其他類型職業(yè)錨有重疊管理型職業(yè)錨——追求承擔(dān)更大的責(zé)任/強(qiáng)烈的升遷動機(jī)/分析能力、人際能力、情感能力技術(shù)功能型職業(yè)錨——強(qiáng)調(diào)實際業(yè)務(wù)/拒絕一般管理工作，承擔(dān)技術(shù)管理工作/追求技術(shù)進(jìn)步提升/對組織依賴性很大安全&穩(wěn)定型職業(yè)錨——追求保障和穩(wěn)定/對組織有較大依賴性/個人職業(yè)生涯開發(fā)受限自主&獨立型職業(yè)錨——力圖擺脫組織限制，追求個人才華施展/追求自由與職業(yè)認(rèn)同感/與其他職業(yè)錨有交叉共四十一頁9.3職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)管理(guǎnlǐ)的實踐9.3.1職業(yè)規(guī)劃與管理的角色分工9.3.2職業(yè)開發(fā)(kāifā)的實踐活動9.3.3職業(yè)高原問題的產(chǎn)生9.3.4規(guī)劃職業(yè)發(fā)展階梯9.3.5管理繼承人的選拔與培養(yǎng)共四十一頁9.3.1職業(yè)規(guī)劃與管理的角色(juésè)分工員工的角色與職責(zé)：

1了解組織中存在的機(jī)會和威脅

2了解自己追求的職業(yè)生涯的意義動機(jī)和興趣3了解職業(yè)生涯體系內(nèi)部的進(jìn)入培訓(xùn)和提升的位置和邊界

4了解該如何構(gòu)建有利于自己職業(yè)生涯發(fā)展的人際關(guān)系

5了解職業(yè)發(fā)展的時間表和活動選擇(xuǎnzé)

6了解有助于有效擔(dān)任任務(wù)和職責(zé)的管理技能共四十一頁管理者的角色與職責(zé)(zhízé)：1教練員——幫助員工明確問題和解決問題

2評估者——之處績效要求與工作標(biāo)準(zhǔn)并反饋

3顧問——提出職業(yè)發(fā)展的建議

4舉薦代理人——推薦內(nèi)外部資源共四十一頁人力資源專業(yè)工作者的角色與職責(zé)(zhízé)：與人力資源專業(yè)工作者在基本的培訓(xùn)與開發(fā)工作中承擔(dān)的角色職責(zé)相似，人力資源專業(yè)工作者要確保組織擁有可以幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的計劃和行動，為職業(yè)生涯開發(fā)與管理活動提供基礎(chǔ)性的平臺支持。共四十一頁9.3.2職業(yè)(zhíyè)開發(fā)的實踐活動提供和組織員工自我評價(píngjià)組織各種職業(yè)生涯咨詢研討發(fā)布內(nèi)部職位信息與職業(yè)生涯發(fā)展路徑進(jìn)行任職潛力評價組織開發(fā)計劃共四十一頁提供和組織員工(yuángōng)自我評價員工自我評價是為了讓員工對自己(zìjǐ)的職業(yè)興趣、愛好特長、價值取向、基本技能、優(yōu)勢劣勢有一個準(zhǔn)確客觀的人是，為下一步的職業(yè)目標(biāo)定位奠定基礎(chǔ)?？蛇x用的方式有：評估手冊或書面電子材料；著急員工評價會議共四十一頁櫥窗(chúchuāng)分析技術(shù)背脊(bèijǐ)我公開我潛在我隱私我別人知道別人不知道自己知道自己不知道共四十一頁組織(zǔzhī)各種職業(yè)生涯咨詢研討HR專業(yè)人員或職業(yè)咨詢師一對一咨詢我國尚未能實現(xiàn)上述安排，具體工作為：

1加強(qiáng)人力資源系統(tǒng)平臺建設(shè)

2建立(jiànlì)和諧隨意的咨詢分為

3只針對員工職業(yè)生涯或績效問題進(jìn)行討論

4要為員工制定改進(jìn)和反饋方案共四十一頁發(fā)布內(nèi)部職位信息與職業(yè)生涯發(fā)展(fāzhǎn)路徑建立工作公告系統(tǒng)，在對外發(fā)布組織空缺職位之前現(xiàn)在組織內(nèi)部公告，是一種易操作成本低的職業(yè)生涯開發(fā)活動職業(yè)生涯路徑是員工從事的一系列活動，通常包括相關(guān)的任務(wù)和經(jīng)歷。這些路徑連同工作說明書或工作規(guī)范一起(yīqǐ)可以幫助員工制定有效的職業(yè)生涯戰(zhàn)略共四十一頁進(jìn)行任職潛力(qiánlì)評價主要用于建立素質(zhì)模型和企業(yè)繼承人計劃與人員繼承法相關(guān)與管理(guǎnlǐ)繼任計劃相關(guān)共四十一頁組織(zǔzhī)開發(fā)計劃崗位輪換建立指導(dǎo)計劃安排(ānpái)培訓(xùn)學(xué)費補(bǔ)貼共四十一頁9.3.3職業(yè)高原問題(wèntí)的產(chǎn)生職業(yè)適應(yīng)性是員工對影響自己工作的障礙、破壞因素或不確定因素的抵制與應(yīng)變能力職業(yè)洞察力是員工對自己職業(yè)生涯的了解的準(zhǔn)確程度(chéngdù)，對自身評價的準(zhǔn)確性，以及對組織和行業(yè)職業(yè)機(jī)會的人是程度(chéngdù)職業(yè)認(rèn)同感是員工對工作和組織的認(rèn)同和參與程度職業(yè)適應(yīng)性、職業(yè)洞察力和職業(yè)認(rèn)同感共同組成職業(yè)動機(jī)共四十一頁職業(yè)高原是指職業(yè)發(fā)展過程中職務(wù)晉升的可能性非常小的情況。傳統(tǒng)的金字塔晉升結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致具體來源：技術(shù)能力瓶頸、個人(gèrén)需求淡薄、內(nèi)部激勵不足、外部報酬減少、壓力與精神力竭、組織成長緩慢共四十一頁9.3.4規(guī)劃(guīhuà)職業(yè)發(fā)展階梯職業(yè)生涯發(fā)展階梯是組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案職業(yè)生涯階梯的寬度(kuāndù)職業(yè)生涯階梯的速度職業(yè)生涯階梯的長度共四十一頁職業(yè)生涯階梯(jiētī)模式單階梯模式雙階梯模式多階梯模式例如(lìrú)開篇案例中的波音公司共四十一頁組織(zǔzhī)職業(yè)生涯階梯的設(shè)置問題職業(yè)生涯階梯存在的必要性職業(yè)生涯階梯模式的選擇問題必須以職業(yè)錨理論為依據(jù)高技術(shù)企業(yè)需選擇雙階梯或多階梯職業(yè)生涯階梯應(yīng)與績效管理激勵(jīlì)制度結(jié)合共四十一頁9.3.5管理繼承人的選拔(xuǎnbá)與培養(yǎng)管理繼承人計劃的基操作步驟：確定組織能力需求建立能力評估(pínɡɡū)體系建立加速跑道（加速培養(yǎng)與升遷）關(guān)注職位空缺及繼承者的發(fā)展?fàn)顩r任命交接班CEO繼任計劃共四十一頁繼任計劃的實施——員工發(fā)展(fāzhǎn)計劃其內(nèi)容有：挑選潛在繼任者的程序制定特殊位的候選人繼任要求細(xì)化員工適應(yīng)新崗位和職責(zé)的時間過程識別候選人員的培訓(xùn)需求，為他們制定發(fā)展規(guī)劃制定保護(hù)計劃，確保當(dāng)前任職者利益共四十一頁切實落實繼任計劃的作用：培養(yǎng)與開發(fā)滿足組織發(fā)展的技能和素質(zhì)，解決組織危機(jī)，降低了不當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生的可能為企業(yè)員工提供了在組織內(nèi)部發(fā)展和升職的可能，提高了組織滿意度和組織承諾降低了員工流動和跳槽的風(fēng)險提高了人力資源培訓(xùn)(péixùn)與開發(fā)的目的