經(jīng)典培訓(xùn)教材生產(chǎn)主管職業(yè)化訓(xùn)練教程

經(jīng)典培訓(xùn)教材生產(chǎn)主管職業(yè)化訓(xùn)練教程82頁(yè)

第一講治理的差不多概念

i.企業(yè)需要優(yōu)秀治理者

2.理想治理者的特點(diǎn)

3.治理者的特質(zhì)和內(nèi)涵

第二講主管的差不多要求

1.主管的角色與功能

2.主管具備的能力條件

3.主管具備的涵養(yǎng)職責(zé)

第三講目標(biāo)設(shè)定的能力

1.目標(biāo)治理的作用

2.設(shè)定目標(biāo)的理由

3.推動(dòng)目標(biāo)治理

4.目標(biāo)治理的原則和運(yùn)用

第四講咨詢題分析與改善治理的能力

1.突破逆境

2..處理方法

3.改善手法

4.作業(yè)改善

第五講組織與授權(quán)的能力

1.組織治理

2.授權(quán)治理

第六講傳達(dá)與溝通的能力

1.溝通的重要性

2.做好溝通治理

3.溝通的要領(lǐng)

第七講鼓舞部屬的行動(dòng)能力

1.鼓舞的構(gòu)成因素

2.如何激發(fā)部屬的主動(dòng)性

3.申斥部屬的正確方法

4.如何處置表現(xiàn)不良的部屬

5.鼓舞理論

第八講培養(yǎng)部屬的能力

1.如何做好訓(xùn)練

2.如何做好工作教誨

3.如何培養(yǎng)新進(jìn)人員

4.如何儲(chǔ)備與培訓(xùn)基層干部

第九講自我革新的能力

1.經(jīng)常保持九條危機(jī)意識(shí)

2.在工作方面做自我評(píng)鑒

3.主管須擁有的五種勇氣

4.做好主管應(yīng)具備的素養(yǎng)

第十講日常治理制度與組織結(jié)構(gòu)

1.早晚會(huì)制度的建立

2.組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容與意義

3.組織運(yùn)用原則

4.制度與績(jī)效

第十一講安全治理與勞動(dòng)治理

1.工業(yè)安全

2.安全生產(chǎn)教育制度

3.勞動(dòng)定額

4.勞動(dòng)組織與定員

第十二講5s活動(dòng)一一現(xiàn)場(chǎng)治理的法寶

1.5s的沿革與重要性

2.5s的目的與作用

3.5s與其他活動(dòng)的關(guān)系

第十三講生產(chǎn)打算、生產(chǎn)預(yù)備治理

1.生產(chǎn)治理認(rèn)識(shí)

2.產(chǎn)能負(fù)荷分析

3.銷(xiāo)售打算與生產(chǎn)打算

4.生產(chǎn)打算的預(yù)備工作

第十四講生產(chǎn)操縱、采購(gòu)及物料操縱

1.生產(chǎn)進(jìn)度的管制

2.生產(chǎn)治理組織

3.采購(gòu)的時(shí)機(jī)、打算及原則

4.物料的分類(lèi)與治理

第十五講質(zhì)量與品質(zhì)操縱

1.品質(zhì)管制概述

2.如何治理品質(zhì)

3.品質(zhì)變異來(lái)源

4.防止變異要訣

第十六講全員改善活動(dòng)的展開(kāi)

1.全員參與改善

2.目視治理

3.改善建議制度

4.設(shè)備治理方法

5.成本治理

6.文件治理

第1講治理的差不多概念

【本講重點(diǎn)】

治理者必備的三種技能

理想治理者的特點(diǎn)

治理者的人性特質(zhì)

主管的類(lèi)型

企業(yè)都在追求一流的設(shè)備、一流的治理、一流的技術(shù)、一流的質(zhì)量、

一流的服務(wù)。而設(shè)備、治理、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)，差不多上人制造出來(lái)的。

治理者必備的三種技能

一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)都不外乎追求成長(zhǎng)與利潤(rùn)，想要順利地達(dá)到那個(gè)目

標(biāo)，就需要治理者與部屬同心同德。因此任何企業(yè)都迫切地追求優(yōu)秀的治

理人才，唯有擁有更多的治理人才，那個(gè)企業(yè)的組織活動(dòng)才容易開(kāi)展，達(dá)

到目標(biāo)的速度才會(huì)提升。

然而，現(xiàn)實(shí)中真正了解自己所扮演的角色的治理者如何講是少數(shù)，大

多數(shù)治理者都還從事著跟一樣職員相同的工作，這就失去了設(shè)置治理職位

的意義。

治理者必須具備的三種專(zhuān)門(mén)技能：

1.良好的專(zhuān)業(yè)技能

不同的企業(yè)，不同的部門(mén)要求的專(zhuān)業(yè)知識(shí)都不盡相同。治理者關(guān)于自

己所屬單位的任務(wù)，不但需要深入地了解，更要對(duì)自己所需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知

識(shí)多加研究。

2.善于處理人際關(guān)系的技能

一個(gè)治理者如果不善于處理人際關(guān)系，即使他擁有再多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、

再豐富的工作體會(huì)，也不能圓滿地帶領(lǐng)部下完成預(yù)期目標(biāo)。

3.縝密、系統(tǒng)的摸索能力

治理者在從事各項(xiàng)工作中可不能一帆風(fēng)順，為了解決發(fā)生的咨詢題，

最重要的確實(shí)是要有平復(fù)、縝密、系統(tǒng)的摸索能力，才能夠做出正確的判

定。

【自檢】

作為一名治理者，你目前扮演著什么角色？還需要做哪些改進(jìn)，才能

充分發(fā)揮治理者的作用？

我目前扮演的角色：我需要改進(jìn)的地點(diǎn):

理想治理者的特點(diǎn)

治理者面臨的狀況

u老總?cè)绾慰茨?，也確實(shí)是講老總需要一個(gè)什么樣的治理者。

U職員如何看你，也確實(shí)是講職員期望有一個(gè)什么樣的治理者。

U治理者自我評(píng)判，也確實(shí)是講治理者對(duì)自身實(shí)力應(yīng)客觀地評(píng)估。

經(jīng)營(yíng)者對(duì)治理者的要求

“優(yōu)秀的主管難求”，這是所有的經(jīng)營(yíng)者常常掛在嘴邊的一句話。企業(yè)

的快速成長(zhǎng)帶來(lái)治理者的不足，或者是治理者的能力還不足以應(yīng)對(duì)新的環(huán)

境，另外，經(jīng)營(yíng)者對(duì)治理者的要求有時(shí)會(huì)比較高，也使得企業(yè)感到優(yōu)秀的

治理者難求。在如此的情形下如何培養(yǎng)治理人才，如何善用現(xiàn)有的人才，

已成為每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者首要的任務(wù)。經(jīng)營(yíng)者心目中的治理者怎么講是什

么樣的？日本企業(yè)家歸納了一些成功治理者的差不多條件：

(1)信任自己的部屬。

(2)適時(shí)地授權(quán)(將權(quán)力轉(zhuǎn)移給部下)。

(3)善于導(dǎo)入新的治理觀念。

(4)聽(tīng)取不人的良好意見(jiàn)。

(5)時(shí)刻保持改革的心愿。

(6)辦事果斷、勇于負(fù)責(zé)。

經(jīng)營(yíng)者總是期望有十全十美的治理者。究其緣故，或許歸咎于經(jīng)營(yíng)者

跟治理者之間的性格不同，對(duì)事物要求的水準(zhǔn)也不盡相同，經(jīng)營(yíng)的觀念無(wú)

法一致。因此專(zhuān)門(mén)難講誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。盡管經(jīng)營(yíng)者的要求比較高，但位居治理

者角色的主管也應(yīng)該全力跟上司配合，否則經(jīng)營(yíng)者跟治理者之間的分歧就

會(huì)越來(lái)越大，而且專(zhuān)門(mén)有可能成為兩條平行線，這對(duì)企業(yè)來(lái)講是專(zhuān)門(mén)危險(xiǎn)

的現(xiàn)象。唯有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者跟治理者之間相互明白得、相互溝通，才能使

企業(yè)繁榮昌盛。

職員對(duì)治理者的要求

如果三個(gè)公司同事在一起，極可能會(huì)有對(duì)上司不滿的言論顯現(xiàn)。在一

些公共場(chǎng)所，我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到同事之間的談話，他們的話題十之八九差不

多上關(guān)于他們上司的。

“什么是最合適的工作條件”，調(diào)查結(jié)果表明最合適的工作條件必須具

備三個(gè)要素：理想的上司、良好的遠(yuǎn)景、優(yōu)厚的待遇。這三個(gè)要素是一樣

職員在選擇公司時(shí)最要緊的因素。

與經(jīng)營(yíng)者要求完美的治理者一樣，職員同樣也期望有一個(gè)理想的治理

者。因此，不論因?yàn)閭€(gè)人的觀點(diǎn)不同而受到議論，依舊被同事惡意的批判,

身為治理者的主管都應(yīng)該把這件情況作為一個(gè)重點(diǎn)，全心全意做一個(gè)受經(jīng)

營(yíng)者首肯、受職員贊揚(yáng)的優(yōu)秀治理者。

治理者的自我評(píng)判

一個(gè)好的治理者必須了解自己的實(shí)力。對(duì)治理者而言，不但要滿足經(jīng)

營(yíng)者的要求，還滿足部屬的期待，因此治理者的處境相當(dāng)艱巨。如果再加

上治理者之間因能力差不而形成工作成績(jī)的差距，就專(zhuān)門(mén)容易造成治理者

心理失衡。因此，身為治理者的主管就必須深刻了解自身的實(shí)力，經(jīng)常性

地評(píng)估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而應(yīng)該一步一步地

向一個(gè)理想的治理者邁進(jìn)，這才是一種健康的心態(tài)。

【自檢】

你認(rèn)為一名理想的治理者應(yīng)具備什么素養(yǎng)？請(qǐng)?jiān)谀阏J(rèn)為對(duì)的項(xiàng)目前劃

□相信自己的部下能勝任其職。

□善于聽(tīng)取不人的意見(jiàn)。

□時(shí)刻期望改革。

□處理咨詢題果斷。

□勇于承擔(dān)責(zé)任。

□持續(xù)學(xué)習(xí)新的治理理念。

多么期望你能夠在每個(gè)項(xiàng)目前劃“J”，因?yàn)檫@六項(xiàng)中的每一項(xiàng)差不多

上一名理想的治理者所應(yīng)具備的。然而，如果有些項(xiàng)目沒(méi)有劃“J”，也同

樣祝賀你，因?yàn)檫@些項(xiàng)目正是你需要改進(jìn)的。

治理者的人性特質(zhì)

治理者是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的成敗得失在專(zhuān)門(mén)大程度上取決于

治理者的水平。那么治理者應(yīng)該具備什么樣的人性特質(zhì)呢？

1.勞心者而非勞力者

所謂勞心者確實(shí)是運(yùn)用聰慧發(fā)覺(jué)咨詢題，同時(shí)能夠深入分析咨詢題，

提出咨詢題解決方案的人。勞力者確實(shí)是憑借個(gè)人體力進(jìn)行工作，較少用

大腦摸索的人。治理者是勞心而非勞力的人。

2.人才而非人手

企業(yè)的強(qiáng)弱要看各類(lèi)人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才,

而非人手。

3.治理而不是做官

主管是引導(dǎo)不人把情況做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不

是做官。有一個(gè)關(guān)于治理的定義是如此描述治理的：“治理確實(shí)是通過(guò)不人

的努力而完成任務(wù)?！币虼?，作為主管，并不是每件情況都要事必躬親。既

然不是當(dāng)官就不能有那種所謂“官大學(xué)咨詢大”的心態(tài)，頭銜高并非一定

實(shí)力強(qiáng)。真正的好主管應(yīng)該實(shí)事求是。

4.既要“管”又要“理”的人

過(guò)去，大多數(shù)企業(yè)都屬于勞動(dòng)力密集型企業(yè)，是人找事，人求事的時(shí)

代。而今差不多是技術(shù)、資金、信息與人才密集的時(shí)代，因此主管的角色

不再是過(guò)去那種高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的治理者，要

緊用理性和換位摸索的方式來(lái)治理職員。

5.負(fù)責(zé)整個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)成敗的人

如果企業(yè)每個(gè)部門(mén)都有良好的業(yè)績(jī)，大伙兒會(huì)講主管領(lǐng)導(dǎo)有方。然而

在運(yùn)算成敗得失時(shí)應(yīng)該用90：10的原則，也確實(shí)是講如果團(tuán)隊(duì)出錯(cuò)，應(yīng)該

是從上往下來(lái)追究，如果那個(gè)團(tuán)隊(duì)有功，應(yīng)該是從下往上來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)。由此可

見(jiàn)，主管是負(fù)責(zé)整個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)成敗的人。

6.綜合各方面關(guān)系的人

主管既要盡心盡力地領(lǐng)導(dǎo)部屬完成上級(jí)所交付的任務(wù)，又要設(shè)法爭(zhēng)取

老總的支持與信任，以便順利地完成任務(wù)。主管對(duì)上是老總的部屬，對(duì)下

是職員的主管，對(duì)平行單位的主管或幕僚人員又是同事關(guān)系。因此，主管

是一個(gè)綜合各方面關(guān)系的人。

治理者是一個(gè)行動(dòng)導(dǎo)向者，專(zhuān)門(mén)需要做好口頭溝通工作。治理者工作

最大的危險(xiǎn)確實(shí)是不夠深入。好的治理者不僅能夠使本部門(mén)取得高績(jī)效，

同時(shí)也能夠與人相處融洽。杰出的治理是一門(mén)藝術(shù)。

主管的類(lèi)型

依據(jù)不同的分類(lèi)方法，主管有不同的類(lèi)型。

_以頭銜來(lái)區(qū)分：行政首長(zhǎng)、治理人員、督導(dǎo)人員。

_以職位來(lái)區(qū)分：高級(jí)主管、中級(jí)主管、基層主管。

_以層級(jí)來(lái)區(qū)分：第一層的主管、第二層的主管、第三層的主管。

,以主管的表現(xiàn)來(lái)區(qū)分：唯命是從型、干預(yù)部屬型、專(zhuān)權(quán)獨(dú)斷型、壓

制部屬型、外科大夫型。

表1-1主管的類(lèi)型

【自檢】

你是一名受歡迎的主管嗎？在符合你真實(shí)表現(xiàn)的項(xiàng)目前劃“J”。

□相信部屬的能力。

□工作有創(chuàng)意，不唯命是從。

□主動(dòng)發(fā)覺(jué)咨詢題、解決咨詢題。

□勇于承擔(dān)責(zé)任。

□有明確的目標(biāo)意識(shí)。

□能注意到大環(huán)境的變化。

□能注意到客戶需求的變化。

□重視情報(bào)并按照情報(bào)做綜合性的判定。

□喜愛(ài)摸索，情愿探討咨詢題的真象。

□能適時(shí)授權(quán)，調(diào)動(dòng)部屬的工作熱情。

□情愿將成就與部屬分享。

□喜愛(ài)有創(chuàng)新精神的部屬。

確實(shí)期望你能夠在每項(xiàng)前的方框里劃上“J”，因?yàn)槊恳豁?xiàng)差不多上一

個(gè)受歡迎的主管所具備的。然而，如果有些項(xiàng)未做選擇，也同樣祝賀你，

因?yàn)檫@些正是你需要改進(jìn)的項(xiàng)目。

【本講總結(jié)】

作為治理者，你上有上司，下有部屬，中間還有你的平行單位的同僚。

上司對(duì)你有要求，下屬對(duì)你有期望，同時(shí)你還要處理好與平行單位的關(guān)系。

能夠講身為治理者的你處境“專(zhuān)門(mén)艱巨”，你將如何扮演那個(gè)復(fù)雜的角色？

如何樣才能做得更好？好好領(lǐng)會(huì)本講的知識(shí)，同時(shí)把它變成你自己的知識(shí)。

如果你做到了這一點(diǎn)，恭喜你！因?yàn)槟悴畈欢酁橄蛞幻晒Φ闹鞴苓~出了

第一步。

【心得體會(huì)】

第2講主管的角色與功能、技能與涵養(yǎng)

【本講重點(diǎn)】

主管的角色與功能

主管的治理技巧與能力

主管的涵養(yǎng)

主管的角色與功能

主管是企業(yè)中享有榮譽(yù)的職位，也是企業(yè)中一樣職員所追求的地位象

征，因此，主管被給予某些角色規(guī)范，以發(fā)揮該職位應(yīng)有的特定功能。

主管的角色

由于企業(yè)的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，人際關(guān)系也日益復(fù)雜，因此主管所扮演的

角色也越來(lái)越多。從當(dāng)今的研究成果來(lái)看，主管的角色能夠分為三類(lèi)：

圖2-1主管的角色

表2-1主管的角色

主管的功能

主管的治理功能有五項(xiàng)：規(guī)劃、組織、用人、指揮、操縱。

表2-2主管的功能

主管的治理技巧與能力

主管的治理技巧

主管治理的技巧能夠分為四個(gè)方面：技術(shù)性的技巧、人際性的技巧、

概念性的技巧、診斷性的技巧。

表2-3主管的治理技巧

提示

一位高層治理者在運(yùn)用這四種技巧時(shí)應(yīng)該是比較平均的。而一個(gè)中層

治理者在這四項(xiàng)技巧里，運(yùn)用人際性的技巧比例比較大，概念性的技巧次

之，對(duì)技術(shù)性與診斷性的技巧運(yùn)用比較平均。但基層的治理者運(yùn)用技術(shù)性

的技巧所占的比例比較大，其次是人際性的技巧，再其次是概念性的技巧,

最后是診斷性的技巧。也確實(shí)是講治理層越高，診斷性技巧占的比例就越

大。

主管的治理能力

當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)不進(jìn)則退。新時(shí)代的治理者應(yīng)具備幾種專(zhuān)門(mén)能力：洞

悉力、敏銳力、遠(yuǎn)視力、應(yīng)變力、集中力、忍耐力。

表2-4治理的能力表

提示

新時(shí)代的主管處于各種不同類(lèi)型的組織內(nèi)，因此能夠按照實(shí)際情形采

取不同的組合方式運(yùn)用這些技能。因此你在學(xué)習(xí)這些技能時(shí)必須記?。?jiǎn)?/p>

靠某一種技能是不能奏效的，因?yàn)槊恳环N技能差不多上與其他技能緊密結(jié)

合、相輔相成的。

【自檢】

下面是一名優(yōu)秀的主管應(yīng)具有的治理能力，請(qǐng)?jiān)诜夏愕捻?xiàng)目前劃

□對(duì)企業(yè)有獻(xiàn)身精神。

□對(duì)公司的長(zhǎng)期目標(biāo)要深信不疑。

□把各種可利用的資源集中起來(lái)。

□能夠事先推測(cè)應(yīng)該注意的咨詢題。

□具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神。

□對(duì)部屬進(jìn)行制造性的獎(jiǎng)勵(lì)。

□從各種角度去看咨詢題，能夠抓住咨詢題的核心。

□取消缺乏重點(diǎn)的活動(dòng)。

□有超越不人的方法與行動(dòng)。

□利用寶貴的資源，提出有效的解決方案。

如果你所有的項(xiàng)目前全劃“J"，證明你差不多是一名優(yōu)秀的主管了，

恭喜你！如果還有沒(méi)劃的，就連續(xù)努力吧！

主管的涵養(yǎng)

主管應(yīng)具備的涵養(yǎng)

主管應(yīng)當(dāng)具備什么樣的涵養(yǎng)？我們能夠引用《孫子兵法》中的五個(gè)字:

智、信、仁、勇、嚴(yán)。

表2-5主管的涵養(yǎng)表

主管涵養(yǎng)的兩方面

1.做人的涵養(yǎng)

_永久要心存感恩。

一做人要有氣度。

_經(jīng)常頌揚(yáng)不人。

_將成績(jī)與部屬一起分享。

_盡量滿足部下的合理需求。

_練就能夠識(shí)不人、治理人的技巧。

_要做到走動(dòng)治理。

2.做事的態(tài)度

,做事要有責(zé)任心，善始善終。

一熱愛(ài)學(xué)習(xí)，有強(qiáng)烈的求知欲。

_應(yīng)建立與公司榮辱與共的使命感。

_要身先士卒，把握先機(jī)。

_要有專(zhuān)家的風(fēng)范。

【自檢】

你具備了下列哪些涵養(yǎng)？請(qǐng)?jiān)诜夏愕捻?xiàng)目前劃“J”。為了提升你的

涵養(yǎng)，你會(huì)如何做？

□永久要心存感恩。

□做人要有氣度。

□經(jīng)常頌揚(yáng)不人。

□將成績(jī)與部屬一起分享。

□盡量滿足部下的合理需求。

□練就能夠識(shí)不人、治理人的技巧。

□要做到走動(dòng)治理。

□做事要有責(zé)任心，善始善終。

□熱愛(ài)學(xué)習(xí)，有強(qiáng)烈的求知欲。

□應(yīng)建立與公司榮辱與共的使命感。

□要身先士卒，把握先機(jī)。

□要有專(zhuān)家的風(fēng)范。

我的涵養(yǎng)提升打算：

【本講總結(jié)】

作為一名成功的主管，不僅要準(zhǔn)確地定位自己的角色，并充分發(fā)揮角

色應(yīng)有的功能，同時(shí)還應(yīng)該具備相應(yīng)的治理技巧、治理能力及涵養(yǎng)。期望

你通過(guò)本講的學(xué)習(xí)，能夠明確自己目前所處的狀態(tài)，并作出相應(yīng)的改進(jìn)打

算。祝你早日成為上司心中的好部屬，部屬心中的好主管。

【心得體會(huì)】

第3講生產(chǎn)主管七大治理職能之一

——目標(biāo)設(shè)定的能力

【本講重點(diǎn)】

目標(biāo)治理的作用

設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的理由

組織推行目標(biāo)治理的理由

目標(biāo)治理的差不多原則

目標(biāo)治理的應(yīng)用

【自檢】

在學(xué)習(xí)本講之前，先了解一下自己屬于哪種類(lèi)型的主管？

主管的類(lèi)型：

第一種類(lèi)型：每天從早到晚被工作追得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，為了處理這些棘手的

咨詢題，每天忙得焦頭爛額。

第二種類(lèi)型：不肯專(zhuān)門(mén)賣(mài)力，工作能力看起來(lái)不錯(cuò)，關(guān)于工作游刃有

余，每天的生活過(guò)得極為悠閑，一點(diǎn)也不緊張。

第三種類(lèi)型：對(duì)自己的工作專(zhuān)門(mén)重視，努力地挖掘咨詢題，解決咨詢

題，而且執(zhí)著地達(dá)到自己預(yù)定的目標(biāo)，這種熱忱會(huì)使他自發(fā)地挖掘工作，

而不是等待工作找上門(mén)來(lái)。

專(zhuān)家門(mén)診：

第一種類(lèi)型的主管處于一種被動(dòng)的狀態(tài)，經(jīng)常感到工作壓力專(zhuān)門(mén)大，

對(duì)所有的情況都采取保守的態(tài)度，如果長(zhǎng)期處于這種狀態(tài)，他將心力交瘁。

第二種類(lèi)型的主管盡管能夠應(yīng)對(duì)工作，卻沒(méi)有主動(dòng)的目標(biāo)，不愿同意

挑戰(zhàn)，他將隨著年齡的增長(zhǎng)而喪失活力與自信，本身的素養(yǎng)也會(huì)每況愈下。

第三種類(lèi)型的主管屬于幸福的一類(lèi)，他能夠設(shè)定自己的目標(biāo)，同時(shí)全

身心地投入，此乃人一輩子一大樂(lè)事，他對(duì)工作保持著愛(ài)好與熱忱，工作

即歡樂(lè)。

祝福語(yǔ)

期望你做第三種類(lèi)型的主管：熱情執(zhí)著、主動(dòng)投入、幸福歡樂(lè)。要領(lǐng)

是設(shè)定目標(biāo)，迅速行動(dòng)。

小小故事深深哲理

小故事

分析

第一個(gè)工人為敲磚而敲磚。第二個(gè)工人為養(yǎng)家而敲磚。第三個(gè)工人讓

我們領(lǐng)會(huì)到一種向往，因?yàn)樗麚碛幸粋€(gè)崇高的目標(biāo)：建一座雄壯神圣的教

堂。他工作著并歡樂(lè)著。

結(jié)論

當(dāng)你擁有一個(gè)崇高的目標(biāo)時(shí)，工作即是幸福。

目標(biāo)治理是1954年由美國(guó)聞名的治理大師彼得?杜拉克倡導(dǎo)的。它

要求組織中的每一個(gè)人、每一個(gè)部門(mén)都要全力配合公司的總目標(biāo)，關(guān)于份

內(nèi)的工作要自行設(shè)定目標(biāo)，決定方針，編定制度，以最有效的方式達(dá)成，

并通過(guò)檢討、績(jī)效評(píng)核，將目標(biāo)達(dá)成的情形以及尚待改善之處作為后續(xù)目

標(biāo)設(shè)定的參考依據(jù)。

要整合一個(gè)企業(yè)內(nèi)個(gè)人與組織的目標(biāo)，并不是一件容易的事，目標(biāo)治

理技術(shù)確實(shí)是解決此類(lèi)咨詢題的一種方法。

目標(biāo)治理的作用

【事例】

專(zhuān)門(mén)多小孩早上不愛(ài)起床，如果大人對(duì)他講：“寶寶，起床了，起床了！”

他會(huì)不耐煩地講：“哎呀，厭惡，你讓我再睡一會(huì)兒吧?！比绻笕烁『?/p>

講：“寶寶，我們改日一大早到哪里去玩呀？”那個(gè)小小孩可能改日一大早

就起來(lái)了，他會(huì)講：'‘爸爸，你不是講要帶我去玩嗎？”

結(jié)論

世界上并沒(méi)有懶惰的人，只是因?yàn)闆](méi)有足夠吸引他的目標(biāo)。

目標(biāo)治理的五點(diǎn)作用：

_提供參與治理的基點(diǎn)。

_兼顧組織目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)。

_強(qiáng)化個(gè)人能力的開(kāi)發(fā)。

_能夠產(chǎn)生鼓舞作用。

_評(píng)估組織與個(gè)人。

設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的理由

每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)在不同的時(shí)期都要設(shè)定不同的工作目標(biāo)作為挑戰(zhàn)的

方向，只有確定了工作目標(biāo)，組織內(nèi)才能群策群力地行動(dòng)起來(lái)。

設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的十個(gè)理由：

,目標(biāo)為你找出方向與目的。

_目標(biāo)使你可不能拖延怠惰。

_目標(biāo)有助于你集中執(zhí)行重點(diǎn)工作。

_目標(biāo)有助于你區(qū)分哪些是需要獲得關(guān)心的人。

_目標(biāo)有助于你節(jié)約時(shí)刻。

,目標(biāo)能夠讓你重視有效能的情況。

_目標(biāo)能夠使你測(cè)知自己的效率。

_目標(biāo)提供給你新目標(biāo)基礎(chǔ)，有助于你連續(xù)努力。

_目標(biāo)使你樂(lè)在工作中。

_目標(biāo)使你有成就感。

組織推行目標(biāo)治理的理由

【案例】

海爾什么緣故能夠成為國(guó)際化的大企業(yè)？其中的緣故之一確實(shí)是海爾

推行目標(biāo)治理。海爾的治理模式稱為0EC,即每一個(gè)人在每一天關(guān)于每

一項(xiàng)工作都要日清日高，完成既定的目標(biāo)，同時(shí)要更進(jìn)一步。這確實(shí)是日

清日高的海爾理念。

企業(yè)什么緣故要推行目標(biāo)治理？目標(biāo)能夠改進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)，目標(biāo)治理能

夠把組織內(nèi)每個(gè)人的熱情調(diào)動(dòng)起來(lái)。在日本，專(zhuān)門(mén)多企業(yè)專(zhuān)門(mén)強(qiáng)調(diào)組織活

力，讓每個(gè)人都能參與治理，激發(fā)職員的能力及工作意愿。進(jìn)而把個(gè)人的

力量向公司的重點(diǎn)目標(biāo)集中。

推行目標(biāo)治理，公司的經(jīng)營(yíng)者和治理者除了要革新觀念之外，更應(yīng)完

全地了解并執(zhí)行目標(biāo)治理的功能。

組織推行目標(biāo)治理的九個(gè)理由：

,能夠發(fā)揮職員的潛能。

,能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

_能夠加大危機(jī)意識(shí)。

_能夠增進(jìn)上下級(jí)之間的感情。

,能夠排除本位意識(shí)。

,能夠凸現(xiàn)咨詢題所在。

_能夠提升組織效率。

,能夠把握重點(diǎn)工作。

,為了向目標(biāo)挑戰(zhàn)，在職教育訓(xùn)練必須要認(rèn)真執(zhí)行。

目標(biāo)治理的差不多原則

1.期望原則

企業(yè)主管應(yīng)該清晰地設(shè)定長(zhǎng)期或短期的目標(biāo)，所設(shè)定的目標(biāo)要通過(guò)努

力，通過(guò)行動(dòng)才能夠達(dá)到，這確實(shí)是期望原則。所設(shè)定的目標(biāo)必須是循序

漸進(jìn)的，就如學(xué)生考試一樣，這次的成績(jī)是80分，下次他就應(yīng)該把目標(biāo)設(shè)

定在85分，增加5分通過(guò)努力能夠達(dá)成。而且把那個(gè)層次提升以后就具有

挑戰(zhàn)性，因?yàn)橐淮卧黾?分或5分總是有機(jī)會(huì)接近100分的，如果一次目

標(biāo)就定在100分，是不切實(shí)際的。

2.參與原則

公司經(jīng)營(yíng)層的總目標(biāo)是由治理層來(lái)執(zhí)行并予以達(dá)成的，具體任務(wù)必須

交給有關(guān)部門(mén)承擔(dān)，各個(gè)部門(mén)分擔(dān)了總目標(biāo)，就能夠更好地達(dá)成總目標(biāo)，

這確實(shí)是參與原則。

3.SMART原則

SMART是五個(gè)英語(yǔ)單詞的縮寫(xiě)：

S代表SpeciAc,意思是目標(biāo)一定要明確具體。

M代表Measurable,意思是目標(biāo)是能夠計(jì)量的。

A代表Attainable,意思是目標(biāo)是能夠達(dá)到的。

R代表Reasonable,意思是目標(biāo)是合理的。

T代表Timetable,意思是目標(biāo)一定要有時(shí)刻性。

4.目標(biāo)達(dá)成原則

目標(biāo)達(dá)成的差不多原則有五個(gè)重點(diǎn)：

(1)授權(quán)原則：在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)該授予部屬適度的權(quán)力。

(2)協(xié)助原則：提供有關(guān)的咨詢服務(wù)，排除執(zhí)行目標(biāo)的障礙。

(3)訓(xùn)練原則：自我訓(xùn)練或者訓(xùn)練部屬。

(4)操縱原則：操縱所投入的資源，不要造成白費(fèi)。

(5)成果評(píng)判原則

—公布原則：部屬自我評(píng)估，主管客觀評(píng)估。

_公平原則：對(duì)事不對(duì)人。

一共享原則：績(jī)效好是部屬的功勞；未達(dá)目標(biāo)，主管應(yīng)負(fù)最后責(zé)任。

目標(biāo)治理的應(yīng)用

目標(biāo)治理的應(yīng)用始于20世紀(jì)50年代，迄今已有半個(gè)世紀(jì)的歷史。時(shí)

至今日，目標(biāo)治理已演變成最有效的治理工具。企業(yè)內(nèi)每個(gè)階層、每個(gè)部

門(mén)、每個(gè)人都應(yīng)該具有目標(biāo)意識(shí)，有了正確的目標(biāo)指引，猶如前面有一盞

明燈，充滿了期望，充滿了挑戰(zhàn)。

彼得?杜拉克所倡導(dǎo)的目標(biāo)治理是以人性治理理論為基礎(chǔ)的，因此在

實(shí)施過(guò)程中，總是有些成效不佳，因此在推行時(shí)應(yīng)加以靈活運(yùn)用，才能取

得最佳成效。

【本講總結(jié)】

合理的目標(biāo)是前進(jìn)的航標(biāo)和動(dòng)力，設(shè)定明確的目標(biāo)對(duì)組織與個(gè)人都專(zhuān)

門(mén)重要。目標(biāo)治理是當(dāng)今最有效的治理工具之一。推行目標(biāo)治理，能夠激

發(fā)職員的潛能、團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)，以及企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。把握目標(biāo)治理

的技巧會(huì)對(duì)你的工作大有益處。

【心得體會(huì)】

第4講生產(chǎn)主管七大治理職能之二

——咨詢題分析與改善治理的能力

【本講重點(diǎn)】

咨詢題的處理方法

咨詢題的分析手法

生產(chǎn)作業(yè)中的作業(yè)改善

治理確實(shí)是要改善，有了改善才能談治理。治理學(xué)中有一種科學(xué)的工

作方法叫做PDCA,確實(shí)是打算、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)的循環(huán)治理。PDCA對(duì)

我們的啟發(fā)確實(shí)是不停地改善，永無(wú)休止地追求完美?？茖W(xué)治理不再停留

于口號(hào)，而是能利用近代科學(xué)治理的改善技巧來(lái)進(jìn)行實(shí)際的改善工作。

咨詢題的處理方法

敢于凸現(xiàn)咨詢題

每個(gè)企業(yè)都有自己的難處，在治理上也是如此。因此生產(chǎn)線上的治理

人員應(yīng)該運(yùn)用企業(yè)的資金或者其他資源達(dá)成生產(chǎn)上的交期、品質(zhì)、效率、

成本的預(yù)定目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)部門(mén)最怕的確實(shí)是把咨詢題隱瞞。隱

瞞咨詢題而不凸現(xiàn)咨詢題，是生產(chǎn)治理中最危險(xiǎn)的一件事。因?yàn)樽稍冾}未

能提出就沒(méi)有解決的機(jī)會(huì)。

咨詢題的處理方法

生產(chǎn)主管的思維一定要縝密，摸索咨詢題一定要抓住咨詢題的核心。

顯現(xiàn)咨詢題時(shí)需要判定是人為因素依舊非人為因素，是機(jī)器的緣故依舊方

法的緣故，是技術(shù)的緣故依舊材料的緣故。要做到判定準(zhǔn)確，就需要把握

一些處理咨詢題的方法。

1.抓住事實(shí)

發(fā)覺(jué)咨詢題以后，第一要建立數(shù)據(jù)，做好統(tǒng)計(jì)分析，接著就要研究判

定咨詢題產(chǎn)生的緣故：是機(jī)器的緣故、方法的緣故、材料的緣故，依舊人

員的緣故。

2.解決方案

找到咨詢題產(chǎn)生的緣故，就要想方法解決咨詢題。主管應(yīng)該趕忙與有

關(guān)人員會(huì)商，是機(jī)器的咨詢題趕忙請(qǐng)技術(shù)單位修理機(jī)器，是材料的咨詢題

應(yīng)該找有關(guān)人員來(lái)處理。同時(shí)要分析解決方案的利弊，如何做會(huì)對(duì)生產(chǎn)有

利，如何做會(huì)更有效率。

3.咨詢題處置

確定了解決方案，就要組織有關(guān)人員采取處置措施，處置的原則是：

如何做會(huì)更好，如何做會(huì)降低成本，如何做會(huì)增加效益。

4.檢討結(jié)果

要對(duì)擬定的解決方案及處置措施加以追蹤考察。

【案例】

在日本，最有名的治理方式確實(shí)是豐田式的生產(chǎn)治理。豐田式的生產(chǎn)

治理確實(shí)是對(duì)咨詢題追根究底。咨詢題的解決一定要從根源上著手，盡管

消耗的時(shí)刻可能會(huì)專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)，然而成效卻是一勞永逸。

善于借助他人體會(huì)

解決咨詢題是一件專(zhuān)門(mén)消耗時(shí)刻又消耗體力的事，但躲開(kāi)咨詢題卻極

為簡(jiǎn)單。躲開(kāi)咨詢題的方法確實(shí)是找理由、找借口，或者講“辦不到，不

可能

解決咨詢題確實(shí)是要找方法。除了以上方法外，還要借助他人的體會(huì)。

借助他人體會(huì)有兩種：

_請(qǐng)教專(zhuān)家。因?yàn)閷?zhuān)家能夠從客觀的立場(chǎng)引導(dǎo)你找出解決的方案。

請(qǐng)教有體會(huì)的人。例如資深的主管、資深的職業(yè)經(jīng)理人和資深的職

員。

經(jīng)常解決困難的咨詢題，你就會(huì)積存豐富的治理體會(huì)，你的治理能力

就會(huì)越來(lái)越強(qiáng)，你就越有能力承擔(dān)更大的責(zé)任。

咨詢題的分析手法

常用的咨詢題分析手法有四種：

層不法

層不法是生產(chǎn)治理中最基礎(chǔ)的知識(shí)，也是最差不多的概念。層不法確

實(shí)是按照不同的需要把多種多樣的資料分成不同的類(lèi)不加以統(tǒng)計(jì)，使之方

便以后的分析。

【案例】

某公司某個(gè)月職員請(qǐng)假率偏高，達(dá)到10%,應(yīng)用層不法統(tǒng)計(jì):這家公司

的營(yíng)業(yè)科50人，缺勤4人，缺勤率8%；財(cái)務(wù)科25人，缺勤2人，缺勤率

8%；總務(wù)科25人，缺勤2人，缺勤率8%；技術(shù)科40人，缺勤5人，缺

勤率12.5%；品管科50人，缺勤6人，缺勤率12%；生產(chǎn)科200人，缺勤

20人，缺勤率10%o

每一個(gè)科室都有人缺勤：營(yíng)業(yè)科缺勤4人，財(cái)務(wù)科缺勤2人，總務(wù)科2

人，技術(shù)科5人，品管科6人，生產(chǎn)科20人，也確實(shí)是講該月份整個(gè)公司

有39人缺勤。公司的總?cè)藬?shù)是390人，因此總?cè)鼻诼适?0%,這是由第一

個(gè)層不法算出來(lái)的。在第二個(gè)層不上，營(yíng)業(yè)科總?cè)藬?shù)50人，有4人缺勤，

缺勤率8%,但在整個(gè)公司里面占的比例是10%,財(cái)務(wù)科占5%,總務(wù)科也

占5%,技術(shù)科13%,品管科16%,生產(chǎn)科51%,加起來(lái)確實(shí)是100%。

由上能夠得出

(1)這家公司缺勤率為10%0

(2)每個(gè)部門(mén)的缺勤率。

(3)每個(gè)部門(mén)缺勤人數(shù)在整個(gè)公司里所占的比例。

表4-1層不法統(tǒng)計(jì)表

柏拉圖法

按照缺勤人數(shù)所占的比例順位，生產(chǎn)科第一位，品管科第二位，技術(shù)

科第三位，營(yíng)業(yè)科第四，第五是財(cái)務(wù)科和總務(wù)科。用柏拉圖法能夠運(yùn)算出

哪個(gè)部門(mén)顯現(xiàn)的咨詢題比例值最大。

表4-2柏拉圖法統(tǒng)計(jì)表

5W2H法

分析咨詢題不只讓你跳出日常治理的漩渦，還能夠讓你的工作更具挑

戰(zhàn)性，能夠累積更多的體會(huì)。5W2H法是一種通用的分析手法，它的具體

內(nèi)容是：

_WHY,為何。為何有必要？能夠省嗎？為何如此做？能夠簡(jiǎn)化嗎？有

其他的方法代替嗎？這些差不多上緣故的咨詢題。

_WHAT,何事。做些什么？要預(yù)備什么？什么事會(huì)造成障礙？這些差

不多上對(duì)象的咨詢題。

_WHERE,何處。在何處進(jìn)行最好？配合的工作在何處最好？這些差

不多上地點(diǎn)的咨詢題。

_WHEN,何時(shí)。何時(shí)開(kāi)始？何時(shí)完成？這些差不多上時(shí)刻的咨詢題。

_WHO,何人。由誰(shuí)去做，一個(gè)人做或是一個(gè)團(tuán)體？由誰(shuí)來(lái)配合？由

誰(shuí)來(lái)操縱？這些差不多上人員的咨詢題。

_HOW,如何。如何做，如何預(yù)備工作。這是方法的咨詢題。

_HOWMUCH,多少成本。這是成本的咨詢題。

魚(yú)骨圖法

魚(yú)骨圖，又稱為要因分析圖，確實(shí)是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多緣故以系

統(tǒng)的方式圖解，因其圖形像魚(yú)骨，因此稱為魚(yú)骨圖。第一提出那個(gè)概念的

是日本聞名的品管權(quán)威石川西博士，因此魚(yú)骨圖又稱為石川圖。魚(yú)骨圖能

夠用在治理及工程改善的各個(gè)時(shí)期，專(zhuān)門(mén)是在處理咨詢題的初期，這種圖

形在近代治理及工程上應(yīng)用專(zhuān)門(mén)廣，成效也專(zhuān)門(mén)好，是一種既簡(jiǎn)單又有用

的治理工具。

編制魚(yú)骨圖有如下四個(gè)程序：

圖4-1魚(yú)骨圖的第一程序示意圖

_第一程序：確定要探討的特性

_第二程序：找出大方向的緣故

在下面的魚(yú)骨圖上能夠看出，中軸線以上分出兩個(gè)叉，中軸線以下分

出兩個(gè)叉，就仿佛魚(yú)骨頭。從這些分叉里能夠找出大方向的緣故，大方向

的緣故通常用四個(gè)M表示：

①第一個(gè)緣故叫做Material,材料。

②第二個(gè)緣故叫做Machine,機(jī)器。

③第三個(gè)緣故叫做Man,人員。

④第四個(gè)緣故叫做Method,方法。

圖4-2魚(yú)骨圖的第二程序示意圖

_第三程序：找出大緣故形成的小緣故

前面提到大緣故有材料、機(jī)器、人、方法。如果是材料咨詢題，那么

是主件的咨詢題依舊配件的咨詢題？如果是機(jī)器咨詢題，那么是組裝機(jī)的

咨詢題依舊分裝機(jī)的咨詢題？是機(jī)器主件的咨詢題依舊機(jī)器零附件的咨詢

題？如果是人的咨詢題，是因?yàn)槿塑|體不行？依舊因?yàn)樗切逻M(jìn)職員？或

是從不的部門(mén)剛剛調(diào)進(jìn)來(lái)？最后確實(shí)是方法的咨詢題，如是新手可能確實(shí)

是因?yàn)榉椒ú划?dāng)，因此才會(huì)產(chǎn)生不良的結(jié)果。這些差不多上運(yùn)用魚(yú)骨圖法

來(lái)分析小緣故。

圖4-3魚(yú)骨圖的第三程序示意圖

_第四程序：逐步過(guò)濾圈出緣故

魚(yú)骨圖集科學(xué)方法及專(zhuān)業(yè)體會(huì)于一體，使用這種方法需要配合有關(guān)的

專(zhuān)業(yè)人員，才能達(dá)到目的。如果是機(jī)械咨詢題，就必須找專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員

來(lái)解決，是人的咨詢題確實(shí)是主管的教誨咨詢題、培訓(xùn)咨詢題。用魚(yú)骨圖

法進(jìn)行分析，咨詢題就能夠迎刃而解。

生產(chǎn)作業(yè)中的作業(yè)改善

作為現(xiàn)代的治理者，需要具備科學(xué)的改善技巧，才能夠成為一個(gè)愉快

的生產(chǎn)治理者。因此，改善工作僅僅依靠體會(huì)是無(wú)法跟上時(shí)代的，必須運(yùn)

用先進(jìn)的改善方法。

上述的改善技法不僅僅用于生產(chǎn)業(yè)，專(zhuān)門(mén)多先進(jìn)國(guó)家的服務(wù)業(yè)、金融

業(yè)也在用這些方法進(jìn)行改善，均獲得了良好的成效。一個(gè)優(yōu)秀的生產(chǎn)主管,

第一要樹(shù)立改善的意識(shí)，現(xiàn)有的作業(yè)改善方法絕對(duì)不是最好的，也確實(shí)是

講每件工作均有它的改善空間。針對(duì)特定的項(xiàng)目進(jìn)行專(zhuān)案改善，應(yīng)該留存

完整的記錄，制成作業(yè)改善報(bào)告書(shū)。

【自檢】

往常你是如何分析部門(mén)面臨的咨詢題？從現(xiàn)在開(kāi)始，你又會(huì)如何樣分

析部門(mén)面臨的咨詢題？

我從前的做法：現(xiàn)在我將如此做：

【本講總結(jié)】

關(guān)于企業(yè)來(lái)講，一味地隱瞞咨詢題而不凸現(xiàn)咨詢題將是一件專(zhuān)門(mén)危險(xiǎn)

的情況。一個(gè)企業(yè)要想保持旺盛的生命力，必須敢于凸現(xiàn)咨詢題，進(jìn)而設(shè)

法解決咨詢題。

如何解決咨詢題也是一件棘手的情況。如果解決咨詢題的方法不當(dāng)，

則會(huì)適得其反；如果解決咨詢題的方法得當(dāng)，則會(huì)事半功倍。

【心得體會(huì)】

第5講生產(chǎn)主管七大治理職能之三

——組織與授權(quán)的能力

【本講重點(diǎn)】

組織的能力

授權(quán)的能力

組織的能力

美國(guó)鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)講過(guò)：你把我的資產(chǎn)拿走，但你只要把人留

下，五年之內(nèi)我就能夠使一切復(fù)原舊觀?？突ナ乐螅哪贡嫌?/p>

一句留史千古的至理名言。

把才智比自己高的人當(dāng)作部屬，了解并與他們一起工作的人在此長(zhǎng)眠。

——卡耐基墓志銘

企業(yè)始于人，止于人，企業(yè)所有的活動(dòng)差不多上由人來(lái)操作的。企業(yè)

的關(guān)鍵就在于人，因此各個(gè)階層的主管人員必須重視人。對(duì)人才的重視體

現(xiàn)在五個(gè)方面：

_知人。確實(shí)是要去了解不人。

_選人。確實(shí)是選擇合適的人才。

_育人。確實(shí)是培養(yǎng)屬下。

_用人。確實(shí)是知人善任。

_安人。確實(shí)是讓屬下能夠安于工作，勤于工作，樂(lè)于工作。

【自檢】

下面的項(xiàng)目中，哪些是你選人經(jīng)常用的咨詢?cè)挿绞?？?qǐng)劃“J”。

□請(qǐng)咨詢你為何會(huì)喜愛(ài)本公司的工作？

□在你從事過(guò)的工作中，你認(rèn)為你最喜愛(ài)的或者最有成就的是什么？

□你最大的優(yōu)點(diǎn)是什么？你認(rèn)為你有什么缺點(diǎn)？

□可不能夠談一談你為何離開(kāi)你往常的那個(gè)工作單位？

□你在業(yè)余時(shí)刻有哪些愛(ài)好愛(ài)好？

□你認(rèn)為一個(gè)好的主管應(yīng)是什么樣的人，壞的主管又是如何樣的人？

□可不能夠談一談你的專(zhuān)長(zhǎng)，或者你今后最喜愛(ài)的工作？

□你如何衡量你的工作成果？

□你對(duì)公司聘用你有沒(méi)有信心？

□你對(duì)你的工資中意嗎？

□你關(guān)于本公司還有哪些情況需要了解呢？

期望你選的項(xiàng)目越多越好。如果選了五個(gè)以上，講明你已具備了一定

的溝通技巧；如果全選，講明你已把握了熟練的溝通技巧。

授權(quán)的能力

美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格曾經(jīng)講過(guò)：“一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者最要緊的能力確

實(shí)是做好他必須做的工作，其余借助有效的授權(quán)來(lái)完成?！?/p>

的確，明白得授權(quán)的技巧，不但能夠讓主管有充裕的時(shí)刻來(lái)分析、處

理咨詢題，改善工作，更重要的是能夠培養(yǎng)被授權(quán)者的工作能力。能力、

責(zé)任、權(quán)力三者之間應(yīng)該建立一種平穩(wěn)關(guān)系。主管應(yīng)給予部屬適度的權(quán)力,

部屬借助授權(quán)能夠提升工作能力。

授權(quán)的意義

一被授權(quán)者直截了當(dāng)執(zhí)行工作，所做的處置易于收到成效。

_能夠加重被授權(quán)者的責(zé)任，并提升他的工作欲望。

_能夠減少主管精力上以及時(shí)刻上的重疊白費(fèi)。

授權(quán)的原則

,授權(quán)以后，主管要負(fù)最后的責(zé)任。

,被授權(quán)者要能達(dá)到執(zhí)行授權(quán)工作的能力與品行。

_授權(quán)必須明確職責(zé)范疇及權(quán)限。

,要做有效的監(jiān)督，以制約濫用職權(quán)的行為。

_設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

_制訂操縱系統(tǒng)。

_對(duì)授權(quán)者應(yīng)該給予職前訓(xùn)練以及協(xié)助。

【案例】

某工廠起初職員才幾個(gè)人，歷經(jīng)了十多年，工廠慢慢地?cái)U(kuò)大，機(jī)器設(shè)

備也隨之更新，然而老總能夠休息的時(shí)刻逐步減少，大大小小的情況必須

找老總才能解決，廠內(nèi)的其他干部往往起不了作用。直到有一天這位老總

病倒住進(jìn)了醫(yī)院。起初大伙兒都專(zhuān)門(mén)擔(dān)憂：老總不在，廠里面確信會(huì)顯現(xiàn)

專(zhuān)門(mén)多咨詢題。一個(gè)月以后，老總回來(lái)上班，發(fā)覺(jué)一切都專(zhuān)門(mén)好。從此，

老總改變了自己的經(jīng)營(yíng)理念，除了政策上的決策外，其余的權(quán)力逐步地下

放給各層級(jí)的主管，諸如用人權(quán)、考核權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、產(chǎn)品的決定權(quán)。這家

工廠的規(guī)模也隨之變得更大。

授權(quán)的要訣

授權(quán)是企業(yè)主管最重要的一種能力，沒(méi)有授權(quán)就談不上治理。一樣人

深知授權(quán)的重要性，但專(zhuān)門(mén)少有人能把這項(xiàng)工作做得圓滿。通常的缺陷是

未能把權(quán)力和責(zé)任同時(shí)授予，也確實(shí)是講部屬只有責(zé)任而沒(méi)有權(quán)力，這使

得企業(yè)主管在處理部屬的請(qǐng)示上白費(fèi)了專(zhuān)門(mén)多時(shí)刻，而執(zhí)行工作的人員卻

因?yàn)樘幪幉桓易鰶Q定喪失了商機(jī)，或者處處濫用權(quán)力，造成了嚴(yán)峻的后果。

授權(quán)不僅是一門(mén)科學(xué)，而且是一門(mén)藝術(shù)。

授權(quán)的訣竅

_選出可授權(quán)的工作。

_定出授權(quán)的范疇。

_選擇被授權(quán)的人。

_培養(yǎng)、協(xié)助被授權(quán)的人。

—利用日常治理的方法，保持操縱，各就其位，各司其職。

【本講總結(jié)】

授權(quán)不僅是一門(mén)科學(xué)，而且是一門(mén)藝術(shù)。關(guān)于企業(yè)主管來(lái)講，明白得

如何授權(quán)，不僅能夠使其有充裕的時(shí)刻來(lái)分析、處理咨詢題，改善工作，

更重要的是能夠培養(yǎng)被授權(quán)者的工作能力。

而部屬通過(guò)主管的授權(quán)，能夠獲得提升工作能力的機(jī)會(huì)，也正是因?yàn)?/p>

部屬工作能力的提升，他才能夠逐步被給予更大的責(zé)任。

能夠講擅用授權(quán)關(guān)于企業(yè)主管及其部屬是一件雙贏的事。

【心得體會(huì)】

第6講生產(chǎn)主管七大治理職能之四

——傳達(dá)與溝通的能力

【本講重點(diǎn)】

傳達(dá)的能力

溝通的能力

傳達(dá)的能力

主管對(duì)下屬傳達(dá)指示時(shí)，必須將指示內(nèi)容的動(dòng)機(jī)及要點(diǎn)一并讓下屬明

白。告訴動(dòng)機(jī)是傳達(dá)的關(guān)鍵。

傳達(dá)的五個(gè)要領(lǐng)：

(1)必須告訴下屬工作目的、工作意圖、工作范疇、日期，讓下屬明白

什么緣故要做這項(xiàng)工作，以及工作的重要性，最終的目的就在于主管與下

屬能夠?qū)ぷ鞯臓顩r達(dá)成共識(shí)。

(2)必須告訴下屬將任務(wù)交給他的緣故，同時(shí)明確地指出對(duì)下屬所抱的

期待。年輕下屬的自尊心比較強(qiáng)，因此專(zhuān)門(mén)需要上司對(duì)他的認(rèn)同與確信。

(3)必須考慮下屬的工作能力以及下屬的體會(huì)、性格、年齡等因素，才

能決定給予其發(fā)揮的空間。下屬總是期望在工作上能得到自由地發(fā)揮，在

執(zhí)行上能獲得較大的自主權(quán)。

(4)要以簡(jiǎn)單、明了的方式下達(dá)你的指示。指示的內(nèi)容必須完整清晰，

不管是誰(shuí)聽(tīng)了都可不能產(chǎn)生疑咨詢，才是最正確的指示方式。簡(jiǎn)單明了的

指示一樣包括以下要素：什么人、什么事、什么時(shí)刻、什么地點(diǎn)、如何做。

(5)下達(dá)較為復(fù)雜的命令、指示時(shí)，最好讓下屬做筆記、重述命令，或

者讓下屬發(fā)咨詢，確認(rèn)他們的了解程度。此外主管也能夠在紙上寫(xiě)下這些

復(fù)雜的工作命令，讓每位下屬都能看得明白。

溝通的能力

企業(yè)就像一部大機(jī)器，良好的溝通就像是潤(rùn)滑劑，使企業(yè)這部大機(jī)器

能夠快速地運(yùn)轉(zhuǎn)。主管跟部屬之間，如果缺少良好的溝通，輕則士氣低下,

重則效率降低，甚至相互之間會(huì)產(chǎn)生敵意。因此，做好溝通治理對(duì)一個(gè)治

理者來(lái)講是專(zhuān)門(mén)重要的。

如何做好溝通治理

_塑造自己的治理威信。毫無(wú)疑咨詢，一個(gè)值得信任與尊重的治理者

在溝通的過(guò)程中，差不多排除了先天的障礙。

_運(yùn)用尊重組織的原理。在企業(yè)里，每個(gè)部門(mén)都應(yīng)各就各位，各司其

職，沒(méi)有越權(quán)，也沒(méi)有濫權(quán)，沒(méi)有推卸責(zé)任。尊重組織的原理確實(shí)是指溝

通應(yīng)以大局利益為重。

—建立良好的溝通渠道。除了運(yùn)用現(xiàn)有的組織渠道以外，也應(yīng)該適當(dāng)

地應(yīng)用組織以外的溝通渠道。主管要經(jīng)常關(guān)懷屬下，了解屬下的方法；還

能夠設(shè)置職員意見(jiàn)箱，使職員的意見(jiàn)直截了當(dāng)投訴到意見(jiàn)箱里。

一建立深厚的工作情感。在部門(mén)之間、部門(mén)以內(nèi)，以及每個(gè)職位之間，

平常應(yīng)該相互關(guān)懷、相互協(xié)作，自然而然就會(huì)建立起工作情感。有了工作

情感就容易溝通，有了溝通，工作就會(huì)變得順利，效率也就隨之提升。

溝通的要領(lǐng)

_學(xué)會(huì)傾聽(tīng)。談話的時(shí)候，不應(yīng)該隨意打斷對(duì)方，而要全神貫注地傾

聽(tīng)，并能聽(tīng)出他的真正意圖。同時(shí)主管要抓住應(yīng)對(duì)的時(shí)機(jī)，要抓對(duì)附和的

時(shí)機(jī)，同時(shí)動(dòng)作不要過(guò)分夸張。

_學(xué)會(huì)頌揚(yáng)。當(dāng)屬下講出更好的解決方法時(shí)，主管要學(xué)會(huì)頌揚(yáng)：“太棒

了！我專(zhuān)門(mén)同意你的看法，我覺(jué)得那個(gè)看法會(huì)給我們團(tuán)隊(duì)帶來(lái)專(zhuān)門(mén)大的益

處?！边@確實(shí)是抓住時(shí)機(jī)的頌揚(yáng)。頌揚(yáng)能讓屬下講出他的真實(shí)方法。

一心平氣和，或者講要平心靜氣。溝通雙方如果沒(méi)有平和的心態(tài)，溝

通時(shí)就會(huì)產(chǎn)生怨氣。

_能夠變通。解決情況的方案絕不只一種，溝通的目的確實(shí)是征集更

好的方案。你能夠咨詢：您覺(jué)得如此做合理嗎？您覺(jué)得如此做是不是更省

時(shí)刻，更節(jié)約成本，或者對(duì)我們大伙兒都有好處？

,表達(dá)清晰。溝通雙方都要把自己的意圖表達(dá)清晰，不要模棱兩可，

甚至讓人產(chǎn)生誤會(huì)。

_語(yǔ)言幽默。一句話就能夠排除彼此之間溝通的障礙，這就要求主管

講話具有幽默感。

【案例】

溝通時(shí)的注意事項(xiàng)

一個(gè)好的主管要讓自己成為溝通高手，必須獲得下屬的認(rèn)同、明白得

和共鳴。溝通的最終目的是為了使企業(yè)中上司跟下屬之間關(guān)系和諧，下級(jí)

之間能夠增加明白得。所謂溝通，確實(shí)是把情報(bào)、友誼傳達(dá)給不人，而且

期望能夠得到正面的反應(yīng)，良好的結(jié)果。溝通是一種言語(yǔ)的行為，以下幾

點(diǎn)差不多上主管必須時(shí)時(shí)刻刻提醒自己注意的事項(xiàng)：

,當(dāng)你有情況必須求助于下屬幫忙時(shí)，最好明確告訴下屬你的用意，

你期望下屬如何進(jìn)行，為何選擇該執(zhí)行者的緣故及有關(guān)的具體事項(xiàng)。

_不要存有過(guò)重的自我意識(shí)，事成之后不要不記得該工作是由下屬完

成的。論功由下往上，論過(guò)由上往下，成功的治理者應(yīng)牢記這句話。

—不要讓自己成為傳聲筒，身為一名中層治理者，除了要領(lǐng)會(huì)上級(jí)的

指示，并用自己的方式傳達(dá)，還要進(jìn)行建設(shè)性的談話。

_進(jìn)入談話主題之前，先詢咨詢一下下屬的意見(jiàn)，你才能夠充分地把

握住下屬關(guān)于談話內(nèi)容的關(guān)懷度，以及下屬的明白得程度。

—迫不得已的狀況導(dǎo)致打算變更，必須對(duì)下屬坦誠(chéng)相告，并告訴下屬

下一步的行動(dòng)打算，讓你的屬下有時(shí)刻做好應(yīng)對(duì)的措施，不要讓屬下不知

所措。溝通成功的關(guān)鍵是要設(shè)身處地地為下屬著想，試著從你下屬的角度

來(lái)看待所傳達(dá)的指示內(nèi)容。想想你的屬下在同意那個(gè)指示時(shí)，他會(huì)表現(xiàn)出

的聲音、姿勢(shì)、眼神，那個(gè)指示是否能得到屬下的明白得、認(rèn)同和共鳴。

【自檢】

(1)你是否情愿與部屬溝通？是口不是口

(2)你在溝通時(shí)情愿采納哪種方式？

(3)你的溝通給你的部門(mén)帶來(lái)了哪些變化？

【本講總結(jié)】

“溝通”那個(gè)詞關(guān)于我們來(lái)講再熟悉只是了。不管是工作依舊生活，

都離不開(kāi)溝通。如果沒(méi)有溝通，也許生活將不再杰出；如果沒(méi)有溝通，工

作也將無(wú)法順利、高效地推行。

不管現(xiàn)在你是一名主管，依舊一名一般的職員，你一定期望成為上司

的好部屬，下屬的好主管。為了達(dá)成你的目標(biāo)，從現(xiàn)在開(kāi)始你就應(yīng)該千方

百計(jì)提升你的溝通技巧。

【心得體會(huì)】

第7講生產(chǎn)主管七大治理職能之五

——鼓舞部屬的行動(dòng)能力

【本講重點(diǎn)】

鼓舞因素

激發(fā)部屬的主動(dòng)性

指責(zé)部屬的正確方法

處置表現(xiàn)不良的部屬

鼓舞理論

鼓舞因素

【名言】

拿破侖曾講過(guò)：“沒(méi)有不行的軍隊(duì)，只有無(wú)能的將領(lǐng)；只要有足夠的勛

章，我就能夠戰(zhàn)勝世界

這句話講明：一個(gè)優(yōu)秀的將領(lǐng)，是制勝的關(guān)鍵，如果能加上適度的鼓

舞措施，鼓舞高昂的士氣，那更是攻無(wú)不克的部隊(duì)。在實(shí)際工作中，往往

能夠看到同一部門(mén)換不同的治理干部，產(chǎn)生的績(jī)效會(huì)有專(zhuān)門(mén)大的差異，這

中間除嚴(yán)明的紀(jì)律、良好的教育訓(xùn)練外，最大差異是鼓舞措施的運(yùn)用。

人人都喜愛(ài)不人贊揚(yáng)。適度、及時(shí)、公布地贊揚(yáng)是一種有效的治理技

巧。一名優(yōu)秀的主管除了能夠發(fā)覺(jué)咨詢題、解決咨詢題、授權(quán)之外，更重

要的是學(xué)會(huì)贊揚(yáng)部屬的優(yōu)點(diǎn)，明白得鼓舞因素的運(yùn)用。

什么叫做鼓舞因素？鼓舞因素確實(shí)是人所需要滿足的因素。每個(gè)人的

鼓舞因素不盡相同，一樣來(lái)講教育水準(zhǔn)越低、生活條件越差的人比較注重

生理的、物質(zhì)的需求，而教育水準(zhǔn)高、生活條件比較好的人比較注重心理

的、精神上的需求。人總是先求溫飽，再求享受。

一個(gè)企業(yè)福利待遇的好壞阻礙著多數(shù)部屬的心理，因此部屬內(nèi)心常常

會(huì)想：這家公司有沒(méi)有進(jìn)展前景，它的制度是不是專(zhuān)門(mén)好，今后升遷是不

是有期望，有沒(méi)有保證，工作環(huán)境如何樣，工作能不能引發(fā)他的愛(ài)好，有

多少教育培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，在那個(gè)地點(diǎn)工作能不能找到成就感，上司能否幫我

解決咨詢題。這些鼓舞因素差不多上因人、因地、因事不同，勞資雙方只

要運(yùn)用不同的雙贏戰(zhàn)略，都能夠收到良好的成效。

激發(fā)部屬的主動(dòng)性

作為一名治理者最要緊的工作確實(shí)是如何提升部屬的能力、如何激發(fā)

部屬在工作上的主動(dòng)性。激發(fā)部屬在工作上的主動(dòng)性通常有以下八種做法:

1.適時(shí)地給予贊揚(yáng)

一個(gè)好的主管，應(yīng)該學(xué)會(huì)運(yùn)用恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，贊揚(yáng)你的屬下、確信他，

讓你的屬下感到在你心中他是重要的，在那個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，他也專(zhuān)門(mén)重要。

即使默默無(wú)聞、埋頭苦干的屬下，你也應(yīng)該去贊揚(yáng)他，確信他。

2.幸免過(guò)度監(jiān)督

一個(gè)好的主管，要時(shí)刻幸免過(guò)度監(jiān)督。給予部屬責(zé)任及權(quán)限之后，不

做過(guò)度的干預(yù)。在日常治理中，盡可能以商量的口吻提出要求，你能夠如

此講：有件情況，我想跟你交換一下意見(jiàn)，我們?nèi)绱俗鰰?huì)可不能更好，如

此的處理方式，你認(rèn)為如何樣？如此能夠建立一種友善的溝通方式，躲開(kāi)

過(guò)度的監(jiān)督。

3.要尊重部屬的意見(jiàn)

一個(gè)好的主管，要時(shí)時(shí)刻刻尊重部屬的意見(jiàn)。你要制造機(jī)會(huì)讓部屬提

出工作意見(jiàn)，你能夠講：請(qǐng)咨詢各位關(guān)于那個(gè)方案有沒(méi)有其他的意見(jiàn)？甚

至當(dāng)部屬在表述其意見(jiàn)時(shí)，你要真心地聽(tīng)取他的意見(jiàn)。

4.建立工作感情

適度地與你的屬下接近，關(guān)懷他的工作與生活。例如一個(gè)新進(jìn)的操作

人員，你要咨詢他工作還適應(yīng)嗎，或者咨詢有沒(méi)有什么需要協(xié)助的，甚至

咨詢他吃得好嗎，睡得好嗎，有沒(méi)有給家人打電話。這些差不多上透過(guò)關(guān)

懷來(lái)建立你跟屬下之間的工作情感。

5.以身作則

一個(gè)好的主管，應(yīng)該以身作則。你要讓你的部屬對(duì)你有所欽佩，讓你

的部屬為有如此的一個(gè)主管而自豪，甚至以你為榜樣。

6.培養(yǎng)其挑戰(zhàn)性

一個(gè)好的主管，應(yīng)當(dāng)明白設(shè)定目標(biāo)的重要性，在你帶領(lǐng)部屬一起參與

工作時(shí)，導(dǎo)入目標(biāo)治理的技巧，讓每一個(gè)人都能夠向目標(biāo)邁進(jìn)。

7.經(jīng)常加以訓(xùn)練及指導(dǎo)

你需要經(jīng)常對(duì)部下加以訓(xùn)練及指導(dǎo)，提升部屬的工作能力。一個(gè)拙劣

的治理者喜愛(ài)用懲處做治理工具，而一個(gè)成功的治理者會(huì)用獎(jiǎng)勵(lì)做鼓舞手

段，營(yíng)造充滿活力的氣氛。

8.經(jīng)常面露笑容

治理者的笑容是鼓舞部屬的強(qiáng)心針。經(jīng)常面露笑容的主管會(huì)讓屬下更

覺(jué)親切，更覺(jué)和諧。笑容除了能夠拉近你跟下屬之間的距離以外，還能夠

鼓舞士氣。主管的笑容是魅力的展現(xiàn)，因此治理階層都應(yīng)該試試笑容帶來(lái)

的威力。

【自檢】

你在鼓舞部屬經(jīng)常用哪種方式？并講明理由。

常用方式：

理由:

指責(zé)部屬的正確方法

當(dāng)你的部屬?zèng)]有完成預(yù)期的任務(wù)，或者是完成的結(jié)果極其糟糕，你一

定會(huì)專(zhuān)門(mén)動(dòng)氣，這時(shí)你就有可能指責(zé)他。指責(zé)不僅是批判，也是詢咨詢，

還帶有鼓舞。指責(zé)部屬時(shí)一定要注意運(yùn)用正確的方法。

1.要在平復(fù)的時(shí)候

當(dāng)你發(fā)覺(jué)部屬犯了錯(cuò)誤，千萬(wàn)不要太沖動(dòng)，盡量擱置一段時(shí)刻，但不

要太長(zhǎng)。因?yàn)楫?dāng)你帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)邁進(jìn)的時(shí)候，如果中途遇到挫折，你

的心情一定會(huì)受阻礙，你專(zhuān)門(mén)有可能把部屬當(dāng)做出氣筒。這時(shí)你一定要平

復(fù)下來(lái)，理清頭緒再找部屬談話。

2.在單獨(dú)的情形下

古人言：揚(yáng)善于公堂，歸過(guò)于私室。因?yàn)槿擞凶宰?，都要面子，因?/p>

你在指責(zé)部屬的時(shí)候，千萬(wàn)不要有旁人在場(chǎng)，一定要給部屬留面子。

3.適可而止

在指責(zé)部屬時(shí)，一定要舉出事實(shí)，什么時(shí)刻，什么地點(diǎn)，什么情況。

千萬(wàn)不能火上澆油、借題發(fā)揮，而要就事論事。

4.率直

批判部屬時(shí)，千萬(wàn)不要拐彎抹角，更不要用諷刺的語(yǔ)言，而要明確地

指出咨詢題的重點(diǎn)，錯(cuò)誤的緣故，以及對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、整個(gè)企業(yè)造成的阻

礙，并給予他建設(shè)性的意見(jiàn)，讓部屬明白如何樣做會(huì)更好。

5.斥責(zé)中帶鼓舞

在指責(zé)的過(guò)程中，一定要帶有鼓舞的成分。要站在對(duì)方的立場(chǎng)上。你

能夠如此表達(dá)：我明白得你一定是因?yàn)榍蠛眯那校罂煨那?，使你忽略?/p>

機(jī)器的正確使用方法，以后一定要吸取教訓(xùn)。我期望你盡快把它完成。

6.讓其有聞過(guò)必改的意愿

不要讓你的部屬失去勇氣，失去信心，而要讓他有一種聞過(guò)必改的意

愿。所有的談話結(jié)論都應(yīng)該帶有鼓舞，帶有期望，給他一種信心。如此你

和部屬之間的關(guān)系就會(huì)比較融洽。

處置表現(xiàn)不良的部屬

現(xiàn)在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越猛烈。人是企業(yè)的主體，企業(yè)只要擁有精

兵強(qiáng)將，就能夠立于不敗之地，否則就會(huì)被剔除。因此，人們普遍認(rèn)為：

人是在解決咨詢題的。但事實(shí)上，人也會(huì)制造咨詢題。每位職員關(guān)于企業(yè)

都會(huì)有正面的奉獻(xiàn)，但往往也會(huì)有負(fù)面的破壞。通常拙劣的治理者比較注

重的是部屬的缺點(diǎn)，體會(huì)不足的治理者適應(yīng)用感受來(lái)衡量部屬的表現(xiàn)，而

優(yōu)秀的治理者是以奉獻(xiàn)來(lái)評(píng)判部屬的表現(xiàn)。

下屬表現(xiàn)不良的緣故：

,你選錯(cuò)了人

任你如何教誨他、鼓舞他，無(wú)濟(jì)于事，他依舊他。

_缺乏訓(xùn)練及教誨

做主管的是否對(duì)下屬進(jìn)行了教育訓(xùn)練及工作技術(shù)教誨，否則就不能全

怪下屬。

_雖有能力卻不主動(dòng)

強(qiáng)制目標(biāo)治理，再加上適度的鼓舞措施也許會(huì)見(jiàn)效。

在競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中適者生存，劣者剔除，企業(yè)更是如此。企業(yè)既然重視

人，就應(yīng)在選人、育人、用人、安人方面建立合理的制度，使企業(yè)成員樂(lè)

于奉獻(xiàn)其心力。但關(guān)于不能稱職的人員，必要時(shí)則應(yīng)采取適當(dāng)?shù)奶幹么胧?/p>

美國(guó)企業(yè)英雄李?艾科卡的治理風(fēng)格以“果斷”著稱，他認(rèn)為在必要的時(shí)

候，必須要做出果斷的決策，對(duì)人也不例外。

在教育下屬的時(shí)候，主管的笑容是不可或缺的調(diào)味劑。經(jīng)常面露笑容

的主管與惜笑如金的主管相比，通常比較容易得到下屬坦率的意見(jiàn)。

鼓舞理論

圖7-1馬斯洛的需要層次理論示意圖

在鼓舞理論里，最常用的確實(shí)是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論。

他的鼓舞理論認(rèn)為：人的一切行為差不多上由需要所引起的，而需要又是

分層次的。人的需要由低向高共分為五層：第一層是生理的需要，第二層

是安全的需要，第三層是感情的需要，第四層是尊重的需要，第五層是自

我實(shí)現(xiàn)的需要。

馬斯洛在1943年提出的鼓舞理論一直沿用到現(xiàn)在。在鼓舞屬下的時(shí)候,

一定要明白他需要什么，具體處于哪個(gè)層次，然后采取相應(yīng)的滿足策略，

才能起到鼓舞作用。

【本講總結(jié)】

每個(gè)人都有他看重的東西，當(dāng)某種行為能使其獲得他所看重的東西時(shí),

他就會(huì)自覺(jué)自愿地去做。因此，作為生產(chǎn)主管的你，如果能發(fā)覺(jué)下屬看重

什么、需要什么，并適時(shí)、適地、適量地給予，那么，你對(duì)下屬的鼓舞一

定是成功的。成功的鼓舞關(guān)于個(gè)人、團(tuán)隊(duì)及企業(yè)的益處差不多上不言而喻

的。期望通過(guò)本講的學(xué)習(xí)，能夠使你把握有關(guān)鼓舞的技巧，讓你的治理更

加主動(dòng)有效。

【心得體會(huì)】

第8講生產(chǎn)主管七大治理職能之六

——培養(yǎng)部屬的能力

【本講重點(diǎn)】

如何做好教育訓(xùn)練

如何進(jìn)行工作教誨

如何培養(yǎng)新進(jìn)人員

如何培訓(xùn)基層干部

身為領(lǐng)班，如果你能使你的班員都成為與你一樣能力強(qiáng)、責(zé)任感強(qiáng)的

人，那么你一定是超級(jí)領(lǐng)班，改日的課長(zhǎng)可能確實(shí)是你。

訓(xùn)練與指導(dǎo)技能是一名優(yōu)秀的治理者不可欠缺的。主管最重要的任務(wù)

確實(shí)是通過(guò)部屬達(dá)成工作目標(biāo)。而如何提升部屬的工作能力，就要靠主管

的訓(xùn)練與指導(dǎo)技巧了。

如何做好教育訓(xùn)練

世界上每一個(gè)成功的企業(yè)都把教育職員作為企業(yè)成長(zhǎng)的推動(dòng)力及有

序經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。我們通常用績(jī)效考核來(lái)衡量一個(gè)部門(mén)的工作狀況。然而關(guān)

于以后是否是一個(gè)有進(jìn)展?jié)摿Φ牟块T(mén)，衡量的方法確實(shí)是教育訓(xùn)練投入了

多少。如何做好訓(xùn)練，通常的做法是：

1.制訂訓(xùn)練打算

做好訓(xùn)練的第一步確實(shí)是制訂訓(xùn)練打算，公司每個(gè)部門(mén)都要按照治理

人員、操作人員以及新進(jìn)人員的不同情形安排常年性的訓(xùn)練打算。

2.訓(xùn)練課程安排的原則

課程安排的原則確實(shí)是要你的學(xué)員參與，觸動(dòng)并啟發(fā)他們。讓每一個(gè)

學(xué)習(xí)者都能夠提出咨詢題，甚至把他周?chē)囊恍┌咐龓?lái)共同研討。在安

排課程的過(guò)程中，你能夠設(shè)計(jì)一些有意義的商戰(zhàn)游戲來(lái)提升學(xué)員的學(xué)習(xí)愛(ài)

好。

3.訓(xùn)練講師注意事項(xiàng)

訓(xùn)練講師預(yù)備的好壞直截了當(dāng)阻礙到整個(gè)訓(xùn)練的成效，因此訓(xùn)練講師

要預(yù)備充分的課程內(nèi)容，要了解學(xué)習(xí)者的背景，要提升學(xué)員的注意力，最

后確實(shí)是檢討改進(jìn)。

實(shí)際上，任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)均有一個(gè)共同的做法，確實(shí)是當(dāng)他選擇適

當(dāng)?shù)娜艘院螅靼椎萌绾伟阉麄兛焖俚嘏嘤?xùn)成為更有用的人。優(yōu)秀的企業(yè)

通常都有一套完整的職員訓(xùn)練打算作為執(zhí)行的依據(jù)。

如何進(jìn)行工作教誨

世界上大部分人差不多上平凡的，平凡的人不可能一點(diǎn)就通，你不能

期望給你的部屬只講一遍，你的部屬就會(huì)趕忙記住，你必須要多次教誨他,

他才能夠做得更好。如果身為主管的你能夠了解這一點(diǎn)，你確實(shí)是一位杰

出的主管。

常用的工作教誨法：

(1)制定訓(xùn)練預(yù)定表：內(nèi)容包括產(chǎn)品的變動(dòng)和人員的調(diào)動(dòng)。

(2)做好訓(xùn)練打算：包括訓(xùn)練哪些人、何種工作、起止時(shí)刻。

(3)預(yù)備與教誨有關(guān)的物品。

(4)工作教誨步驟：口授、示范、實(shí)際操作、追蹤指導(dǎo)。

如何培養(yǎng)新進(jìn)人員

新職員進(jìn)入公司，難免會(huì)有生疏和懼怕的心理。這時(shí)候，有關(guān)人員應(yīng)

該設(shè)法以親切的態(tài)度排除其懼怕感，而那個(gè)地點(diǎn)所指的有關(guān)人員確實(shí)是我

們的每一位主管。

新進(jìn)人員剛到公司，主管第一要表示歡迎，讓他們有一種大伙兒庭的

感受，讓新進(jìn)職員能夠盡快融入到企業(yè)文化中。當(dāng)新進(jìn)人員分配到部門(mén)以

后，主管應(yīng)該介紹部門(mén)狀況，介紹工作內(nèi)容，甚至還要介紹有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)。

作為主管，要做有打算的工作教誨。同時(shí)，安全咨詢題要專(zhuān)門(mén)重視，因?yàn)?/p>

生產(chǎn)單位有專(zhuān)門(mén)多機(jī)器設(shè)備和易燃品。新進(jìn)人員正式編制之前，要進(jìn)行上

崗前的實(shí)習(xí)，等到新進(jìn)人員熟練以后才能把他們正式安排到生產(chǎn)線上。

企業(yè)都期望能夠選到能力強(qiáng)、責(zé)任感重、品行好的人。新職員報(bào)道之

后，要進(jìn)行職前訓(xùn)練，然后再投入工作。因此一樣的企業(yè)里都會(huì)設(shè)置新進(jìn)

人員試用制度，一旦發(fā)覺(jué)選人錯(cuò)誤，能夠及時(shí)處理。人力資源部將新進(jìn)人

員試用表交到用人部門(mén)以后，由用人部門(mén)考核并決定是否正式聘用，之后

再將試用表反饋給人力資源部。

如何培養(yǎng)基層干部

基層干部是企業(yè)最基層的骨干?；鶎痈刹肯旅娲_實(shí)是基層職員，絕大

部分的生產(chǎn)工作差不多上由基層人員來(lái)執(zhí)行的，因此基層干部的強(qiáng)弱，直

截了當(dāng)阻礙到企業(yè)的作戰(zhàn)能力。

生產(chǎn)主管在選拔基層干部時(shí)，需要考慮以下幾個(gè)因素：

1.物色對(duì)象的差不多素養(yǎng)

_專(zhuān)業(yè)技術(shù)強(qiáng)。

,人際關(guān)系好，活動(dòng)力強(qiáng)。

,認(rèn)真負(fù)責(zé)，自動(dòng)主動(dòng)，對(duì)以后的工作充滿信心。

_軀體健康。

_資歷較深。

將你本部門(mén)的職員，依據(jù)以上幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)加以評(píng)分，再依總分順位排列,

物色儲(chǔ)備人選就已產(chǎn)生(一位或兩位)。

2.多與儲(chǔ)備人選接近以增進(jìn)彼此感情

_請(qǐng)假或不在時(shí)，試著由他代任主管。

,讓他協(xié)助對(duì)新進(jìn)職員的指導(dǎo)。

,有機(jī)會(huì)讓他了解干部日常工作。

_開(kāi)會(huì)時(shí)盡量讓他有發(fā)言機(jī)會(huì)。

_工作上要對(duì)他更加嚴(yán)格要求。

3.要使部屬有責(zé)任感

_給他明確而不啰嗦的工作指示。

,給他適當(dāng)?shù)膲毫?，并?jīng)常檢查。

_只要一經(jīng)委任，不要過(guò)多干涉。

_協(xié)助他擬訂工作目標(biāo)，并協(xié)助達(dá)成。

,適當(dāng)?shù)毓奈杌驊吞帯?/p>

4.OJT訓(xùn)練

OJT(OntheJobTraining)的意思確實(shí)是栽植訓(xùn)練，是訓(xùn)練下屬最常用

且最有效的方法。以“打算性”、“連續(xù)性”來(lái)培養(yǎng)下屬的OJT有五項(xiàng)個(gè)差

不多原則：

_從基礎(chǔ)開(kāi)始做起

要讓新進(jìn)職員一下子記住宅有瑣碎的情況是強(qiáng)人所難，因此好的主管

要按照輕重緩急的順序，先讓新進(jìn)職員做好基礎(chǔ)性的預(yù)備工作，然后再時(shí)

期性地執(zhí)行教育指導(dǎo)工作。

_學(xué)會(huì)簡(jiǎn)單的工作后再開(kāi)始學(xué)習(xí)復(fù)雜的工作

教誨他們從簡(jiǎn)單的開(kāi)始做起，進(jìn)入狀態(tài)之后再教復(fù)雜的工作內(nèi)容。在

教育的同時(shí)，要讓所有的職員產(chǎn)生學(xué)習(xí)愛(ài)好，讓新人持續(xù)地積存工作體會(huì),

再將復(fù)雜困難的工作項(xiàng)目作為挑戰(zhàn)的目標(biāo)。

,讓新人實(shí)際操作

操作是一件專(zhuān)門(mén)重要的事。如果只是讓新人用耳朵去聽(tīng)，用眼睛去看,

專(zhuān)門(mén)難讓他們進(jìn)入工作狀態(tài)。最快速的方法確實(shí)是放手讓新人實(shí)際操作。

只有累積體會(huì)才可能持續(xù)地進(jìn)步。

,讓新人勇于發(fā)咨詢

經(jīng)常聽(tīng)取新人的內(nèi)心感受，讓你的下屬主動(dòng)地發(fā)咨詢。因?yàn)橹挥凶屗?/p>

們提出咨詢題，才能關(guān)心他們解決咨詢題。

_不要吝嗇你的關(guān)懷

事實(shí)上職員內(nèi)心感受不安的程度，遠(yuǎn)