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治理與控制組織的治理與控制15管理學(xué)學(xué)習(xí)目標(biāo)(LearningObjectives)了解組織(公司)治理的基本概念掌握內(nèi)部控制的相關(guān)知識(shí)掌握公司治理、內(nèi)部控制與績效評(píng)估的結(jié)合1-2本章提要組織的制度體系——以公司治理為例控制內(nèi)部控制基于內(nèi)部審計(jì)的績效評(píng)估1-2組織的治理與控制1-5組織的制度體系組織的(內(nèi)部)控制組織的績效評(píng)估組織治理與控制的過程
組織的治理與控制組織的制度體系——以公司治理為例公司治理結(jié)構(gòu)不同治理結(jié)構(gòu)的比較董事會(huì)委員會(huì)制度1-5組織的治理與控制——組織的制度體系公司治理結(jié)構(gòu)1-5公司治理結(jié)構(gòu)圖
組織的治理與控制——組織的制度體系股東大會(huì)股東大會(huì)是公司的最高權(quán)利機(jī)關(guān),它由全體股東組成,對(duì)公司重大事項(xiàng)進(jìn)行決策,有權(quán)選任和解除董事,并對(duì)公司的經(jīng)營管理有廣泛的決定權(quán)。股東大會(huì)既是一種定期或臨時(shí)舉行的由全體股東出席的會(huì)議,又是一種非常設(shè)的由全體股東所組成的公司制企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)關(guān)。它是股東作為企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有者,對(duì)企業(yè)行使財(cái)產(chǎn)管理權(quán)的組織。企業(yè)一切重大的人事任免和重大的經(jīng)營決策一般都得股東大會(huì)認(rèn)可和批準(zhǔn)方才有效。1-5組織的治理與控制——組織的制度體系經(jīng)理層經(jīng)理是指為公司管理事務(wù)并有權(quán)為其管理實(shí)務(wù)簽名的公司行政負(fù)責(zé)人,是主持公司的日常經(jīng)營管理工作,在法律、法規(guī)、規(guī)章及公司章程規(guī)定和董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi),由董事會(huì)聘任的、代表公司從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的高級(jí)管理人員。經(jīng)理指揮整個(gè)公司的行政工作,是通過經(jīng)理部門來進(jìn)行的。經(jīng)理部門大致包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、總工程師和各職能部門的經(jīng)理。1-5組織的治理與控制——組織的制度體系監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)的設(shè)立監(jiān)事會(huì)的組成監(jiān)事會(huì)的職權(quán)1-5組織的治理與控制——組織的制度體系CEO體制與內(nèi)部治理1-5CEO的職能與內(nèi)部治理中的位置
組織的治理與控制——組織的制度體系利益相關(guān)者與公司治理利益相關(guān)者公司治理市場1-5組織的治理與控制——組織的制度體系不同治理模式的比較英美單層委員會(huì)制度德國雙層委員會(huì)制度中國雙元委員會(huì)制度1-5組織的治理與控制——組織的制度體系董事會(huì)委員會(huì)制度1-5董事會(huì)委員會(huì)示意圖組織的治理與控制控制控制是指控制主體按照給定的條件和目標(biāo),對(duì)控制客體施加影響的過程和行為??刂埔辉~,最初運(yùn)用于技術(shù)工程系統(tǒng)。自從維納的控制論問世以來,控制的概念更加廣泛,它已用于生命機(jī)體、人類社會(huì)和管理系統(tǒng)之中。從一定意義上說,管理的過程就是控制的過程。因此,控制既是管理的一項(xiàng)重要職能,又貫穿于管理的全過程。1-5組織的治理與控制控制的目的維持現(xiàn)狀。即在變化著的內(nèi)外環(huán)境中,通過控制,隨時(shí)將計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,若發(fā)現(xiàn)有超過計(jì)劃容許范圍的偏差時(shí),則及時(shí)采取必要的糾正措施,以使系統(tǒng)的活動(dòng)趨于相對(duì)穩(wěn)定,實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。打破現(xiàn)狀。在某些情況下,變化的內(nèi)、外部環(huán)境會(huì)對(duì)組織提出新的要求,主管人員對(duì)現(xiàn)狀不滿,要改革,要?jiǎng)?chuàng)新,要開拓新局面。這時(shí)勢必要打破現(xiàn)狀,即修改已定的計(jì)劃,確定新的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和管理控制標(biāo)準(zhǔn),使之更先進(jìn)、更合理。1-5組織的治理與控制控制的作用任何組織、任何活動(dòng)都需要進(jìn)行控制控制職能使管理過程成為“螺旋上升”的閉環(huán)系統(tǒng)1-5組織的治理與控制控制的類型開環(huán)控制閉環(huán)控制定值控制程序控制前饋控制反饋控制過程控制優(yōu)化控制自組織控制1-5組織的治理與控制控制的過程確定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際績效進(jìn)行差異分析采取糾偏措施1-5組織的治理與控制控制的方法預(yù)算控制非預(yù)算控制程序控制1-5組織的治理與控制內(nèi)部控制內(nèi)部控制的要素強(qiáng)化內(nèi)部控制內(nèi)部控制的辨證關(guān)系組織治理與內(nèi)部控制相結(jié)合1-5組織的治理與控制——內(nèi)部控制內(nèi)部控制的要素控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估信息溝通控制活動(dòng)監(jiān)督1-5組織的治理與控制——內(nèi)部控制強(qiáng)化內(nèi)部控制優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施及時(shí)的過程控制強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部、外部監(jiān)督1-5組織的治理與控制——內(nèi)部控制內(nèi)部控制的辨證關(guān)系現(xiàn)實(shí)性和前瞻性的關(guān)系控制與效率的關(guān)系理論性與操作性的關(guān)系控制點(diǎn)和控制面的關(guān)系1-5組織的治理與控制——內(nèi)部控制組織治理與內(nèi)部控制相結(jié)合二者結(jié)合的必要性二者結(jié)合的可能性內(nèi)部控制與公司治理結(jié)構(gòu)的結(jié)合的途徑風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督機(jī)制1-5組織的治理與控制基于內(nèi)部審計(jì)的績效評(píng)估績效評(píng)估主體績效評(píng)估客體績效評(píng)估指標(biāo)績效評(píng)估的工具——平衡計(jì)分卡1-5組織的治理與控制——基于內(nèi)部審計(jì)的績效評(píng)估績效評(píng)估主體隸屬于董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)隸屬于監(jiān)事會(huì)隸屬于總經(jīng)理隸屬于財(cái)務(wù)部門與紀(jì)檢、監(jiān)察等部門合署辦公1-5組織的治理與控制——基于內(nèi)部審計(jì)的績效評(píng)估績效評(píng)估客體會(huì)計(jì)信息經(jīng)營過程獲利情況1-5組織的治理與控制——基于內(nèi)部審計(jì)的績效評(píng)估績效評(píng)估指標(biāo)績效評(píng)估指標(biāo)作為一個(gè)完整的體系,應(yīng)該是多層次的,既要滿足國家宏觀調(diào)控的需要,又要有利于股東、債權(quán)人對(duì)公司的客觀評(píng)估和公司進(jìn)行自我評(píng)估與考核。公司績效評(píng)估指標(biāo)體系權(quán)重設(shè)置應(yīng)根據(jù)不同主體的需要,建立不同的權(quán)重體系。1-5組織的治理與控制——基于內(nèi)部審計(jì)的績效評(píng)估績效評(píng)估的工具——平衡計(jì)分卡平衡記分卡是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特?S?卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維?P?諾頓設(shè)計(jì)的。平衡記分卡最突出的特點(diǎn)是:將企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來,把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測指標(biāo),以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。1-5組織的治理與控制——基于內(nèi)部審計(jì)的績效評(píng)估績效評(píng)估的工具——平衡計(jì)分卡績效評(píng)估主體績效評(píng)估客體績效評(píng)估指標(biāo)績效評(píng)
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