《奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制問題的問卷調(diào)查探究報告（含問卷）》25000字（論文）

奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制問題的問卷調(diào)研分析報告目錄TOC\o"1-2"\h\u24406奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制問題的問卷調(diào)研分析報告 121033第1章奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制調(diào)查研究 1313851.1奧克斯公司基本概況 178101.2奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制 5151771.3奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制調(diào)查方案設(shè)計 7273601.4奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制調(diào)查統(tǒng)計分析 7112701.5奧克斯公司新生代知識型員工激勵機制存在問題 145061第2章奧克斯公司新生代知識型員工需求調(diào)研 20189772.1問卷內(nèi)容設(shè)計 20206572.2新生代知識型員工需求調(diào)研 2110440第3章奧克斯公司新生代知識型員工激勵機制的優(yōu)化策略 30253693.1基本思想與原則 3068073.2具體實施方案 3330273一、個人基本情況 43318781、性別：A.男B.女 43324762、年齡：A.22~24B.25~27C.其他 43219133、學(xué)歷水平：A.高中B.大專C.本科D.碩士及以上 4383414、您的婚姻狀況：A.未婚B.已婚 44227145、您在目前企業(yè)工作時間： 4443346、您的崗位級別： 446697、您的職位類型： 44271658、現(xiàn)在的企業(yè)是您工作的第幾個企業(yè)： 447081二、員工滿意度測量部分 4413774三、激勵需求因素問卷 45第1章奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制調(diào)查研究1.1奧克斯公司基本概況1.1.1公司概況早在20世紀(jì)的八十年代，奧克斯企業(yè)就已經(jīng)創(chuàng)立。經(jīng)過多年努力之后，這家公司的業(yè)務(wù)范圍囊括了電器、醫(yī)療、金融等多個領(lǐng)域。到了2019年，該公司的流動資金達(dá)到了735億元，總資產(chǎn)6680億元，30000多名員工，10個生產(chǎn)基地：寧波（3個）、天津等。奧克斯公司空調(diào)行業(yè)排名第三，智能儀表和電源箱行業(yè)排名第一。另外，該公司名下還擁有24家醫(yī)療機構(gòu)以及兩家上市公司，實力十分雄厚。多年以來，奧克斯這家企業(yè)不但發(fā)展迅速，同時還主動承擔(dān)起社會責(zé)任。奧克斯公司自創(chuàng)建以來一共向社會慈善事業(yè)捐獻了共計2.98億元的善款。面對新時代，奧克斯公司致力于打造智能城市生活，同時在人力資源體系的打造上花大力氣，希望能夠成為全球知名企業(yè)，進一步擴大經(jīng)營規(guī)模，創(chuàng)造出更為可觀的經(jīng)濟效益。圖1.1奧克斯公司架構(gòu)圖1.1.2公司人力資源現(xiàn)狀截至2021年底，奧克斯員工介于25至30歲之間的占據(jù)總體的45%；而年齡在25歲以下的占據(jù)總體的22%；年齡介于30至35歲范圍的占據(jù)總體的21%；而年齡大于55歲的僅有4%的比例。總體而言，奧克斯公司的員工大部分都在45歲以下，整體較為年輕有活力。圖1.2奧克斯公司員工的年齡與學(xué)歷分布情況就人才教育質(zhì)量而言，奧克斯公司共有3118多名研究生、10982名本科生和10573名大專生。從上述數(shù)據(jù)來看，奧克斯企業(yè)中的員工較為年輕，并且表現(xiàn)出精力充沛、富有創(chuàng)新精神、受過高等教育等特點。它是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，也為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)拓展奠定了良好的基礎(chǔ)，另一方面，企業(yè)新錄用的員工超過了3300人，并將絕大多數(shù)下放到基層崗位，這在一定程度上也充實了企業(yè)的力量。此外，22%的新生代知識型員工在20歲和32歲，目標(biāo)是迅速擴大和發(fā)展，但要吸收年輕的專業(yè)人才和高素質(zhì)的員工，以滿足企業(yè)的發(fā)展要求。有了奧克斯公司，高素質(zhì)的員工組成自己的團隊，避免將項目作為一個團隊。奧克斯公司的項目管理團隊可以根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)分為兩個級別：一級管理團隊，連接企業(yè)內(nèi)不同層次的管理單位，是企業(yè)內(nèi)的各種職能部門。二級項目管理團隊是圍繞某一個項目組建的隊伍。圖1.3奧克斯企業(yè)各級員工的占比從2017年開始，奧克斯企業(yè)一共引入了1315名本科學(xué)歷及以上的知識型人才。由于奧克斯企業(yè)是一家科技型企業(yè)，因此內(nèi)部員工整體比較年輕，學(xué)歷水平普遍較高。奧克斯公司的員工55%以上具有本科及以上學(xué)歷，這充分說明奧克斯公司的員工素質(zhì)很高。可見，奧克斯公司的大部分員工是新生代知識型員工。奧克斯公司新生代知識型員工基本情況如下表所示：表1.1奧克斯公司新生代知識型員工基本情況表人數(shù)百分比（%）性別男402151.2女354246.8年齡20-25歲286337.825-32歲470062.1學(xué)歷中專及以下10111.3大專76110.0本科生498965.9研究生及以上171222.6職務(wù)狀況高層管理3054.3中層管理105311.9基層管理144319.0基層員工373849.4其他職務(wù)102411.5由上表可以發(fā)現(xiàn)，奧克斯公司新生代知識型員工共有7563人，人數(shù)占比為21.8%，其中20-25的人數(shù)占比為37.8%，25以-32歲的人數(shù)占比高達(dá)62.1%，而在受教育水平方面，本科生數(shù)量和占比都處于第一，高達(dá)65.9%，接著是研究生及以上的人數(shù)占比為22.6%，在職位狀況中，基層的新生代知識型員工數(shù)最多，占比高達(dá)49.4%。1.2奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制1.2.1奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制的主要內(nèi)容奧克斯公司新生代知識型員工主要根據(jù)能力以及技術(shù)水平的高低和到公司的時間來評估工資的高低。其主要的激勵管理如下：（1）現(xiàn)行激勵機制流程。由于目前市場競爭激烈，奧克斯公司也積極相信如何提高業(yè)績，占領(lǐng)市場份額。根據(jù)當(dāng)前市場條件，評估任務(wù)完成情況以制定具體營銷目標(biāo)的激勵金額由公司業(yè)績決定，并根據(jù)任務(wù)完成情況進行分配。奧克斯公司根據(jù)各分會的設(shè)計任務(wù)指標(biāo)，針對同行業(yè)的發(fā)展、行業(yè)政策的發(fā)展趨勢、同行業(yè)的趨勢和整體宏觀規(guī)劃，規(guī)劃今年的營銷任務(wù)。在總行制定指標(biāo)后，分行根據(jù)每個銷售部門的人員數(shù)量、客戶資源和上一年的績效，放置每個團隊的任務(wù)指標(biāo)。每年或每月進行績效審查和績效評估，評估結(jié)果顯示各級團隊成員的完成情況。考核得分統(tǒng)計后形成月度得分指標(biāo)。同時，各營銷部門實施各種激勵措施，完成一個優(yōu)秀的營銷計劃，并設(shè)計不同的營銷計劃。根據(jù)營銷人員的營銷營業(yè)額完成新生代知識型員工的評級，并根據(jù)結(jié)果制定激勵措施和排名獎勵。在各級團隊中，各下屬公司當(dāng)月的績效影響優(yōu)秀公司的得分，即團隊影響部門，部門也影響項目團隊的得分。（2）現(xiàn)行激勵方式。根據(jù)作者的實地調(diào)查，奧克斯公司新生代知識型員工目前的激勵措施包括薪酬和福利。新生代知識型員工的薪酬結(jié)構(gòu)受年收入和員工責(zé)任的影響。這其實是跟知識型員工的工作績效指標(biāo)緊密聯(lián)系。另一方面，奧克斯公司還為每月、每季度表現(xiàn)優(yōu)異的員工發(fā)放物質(zhì)獎勵。為了能夠促使新生代知識型員工能夠更為主動、積極地參與工作，奧克斯還會按照績效調(diào)整獎金的額度。另一項激勵措施是在餐飲、補貼、體檢和醫(yī)療保險方面提供新生代知識型員工。并根據(jù)不同崗位發(fā)放午餐補助和交通補貼。此外，所有新生代知識型員工都希望為他們的家人享受定期的身體和醫(yī)療服務(wù)帶來的相同好處。為了營造寬松的企業(yè)氛圍和良好的企業(yè)文化，奧克斯公司不斷設(shè)計各種文化活動，并為知識型員工組織新生代生日會等。③職業(yè)發(fā)展激勵。對于新生代知識型員工來說，有時候看重的不單單是薪酬漲幅，他們更為關(guān)注職業(yè)的上升空間。因此，奧克斯為了能夠發(fā)揮出優(yōu)秀員工的作用，構(gòu)建起科學(xué)合理的晉升制度。選拔優(yōu)秀人才對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，也有利于新生代知識型員工主動積極地參與到崗位工作中發(fā)光發(fā)熱。首先，制定了人才計劃?？梢栽诋?dāng)前職位工作3年，通過篩選人才進入后備人才庫，為企業(yè)業(yè)務(wù)拓展和后續(xù)發(fā)展提供源源不斷的人力資源。二是建立管理輪換制度。其主要目標(biāo)是一名中級經(jīng)理。奧克斯公司通過建立定期輪換制度，可以激發(fā)綜合管理人才，激發(fā)創(chuàng)新型管理者和優(yōu)秀管理者的活力。個人成長的動力。目前，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速發(fā)展迭代，整個市場的競爭變得越發(fā)激烈。在此背景下，企業(yè)需動態(tài)調(diào)整員工管理制度，在此基礎(chǔ)上滿足員工的實際需求。奧克斯公司為新生代知識型員工制定了新生代人力資源激勵計劃，并為員工制定了晉升和發(fā)展計劃。使他們能夠了解新生代知識型員工，在最短時間內(nèi)了解公司，了解工作制度、流程、方法，確定其工作職責(zé)的交付標(biāo)準(zhǔn)，完成工作任務(wù)。1.2.2奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制的組織實施從奧克斯公司目前的激勵情況來看，該公司的激勵模式顯然有一個時間階段。此外，當(dāng)前團隊根據(jù)營銷活動中的交易量增加費率和工資費率。員工在各個年度的個人表現(xiàn)會影響到年終獎勵的數(shù)額。除了物質(zhì)激勵之外，公司還為員工提供精神激勵。尤其是在間歇性績效推出之后，在員工群體中的反響很好，能夠積極激勵所有從事精神前景更高工作的員工。最近，相比于傳統(tǒng)員工，新生代知識型員工的流動性很大。從實際調(diào)研的情況來看，奧克斯公司新生代知識型員工流動性很強，基本上是自愿離開的，一方面加大了企業(yè)成本的損耗，另一方面也干擾了人力資源的分配與項目的建設(shè)進展。分析新生代知識型員工離開企業(yè)的理由后，一共總結(jié)出兩個特點：首先，新生代知識型員工的工作目標(biāo)性很強，既是為了獲取更高的報酬，也是為了能夠?qū)崿F(xiàn)個人價值。第二，新生代知識型員工在選擇職業(yè)的過程中愿意嘗試的崗位更多，渴望相對年輕、有進取心、快速成功和意愿以及缺乏家庭因素。第三，新生代知識型員工通常很隨意地選擇自己的工作或離開工作，而不必毫不猶豫地跳槽到其他公司。1.3奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制調(diào)查方案設(shè)計1.1.1奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制調(diào)查問卷設(shè)計在本次問卷調(diào)查中，第一步是搜集相關(guān)文獻資料，國內(nèi)外學(xué)者已經(jīng)證明這些測量是成熟和有效的。在本研究中，主要分析了問卷設(shè)計的方法和分類變量結(jié)構(gòu)。第二，主要考察了中國和西方之間的文化差異。最后，在設(shè)計問題單之前，向公司面試員工了解量表項目的觀點，并根據(jù)反饋調(diào)整問卷。1.1.2奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制調(diào)查問卷的實施整個問卷一共可以分為兩塊內(nèi)容：第一部分個人信息。例如，新生代的年齡、受教育水平、公司工作經(jīng)驗、工作級別、工作內(nèi)容和跳槽頻率等。第二部分是對影響因素的考察。本次研究從工作和企業(yè)制度、領(lǐng)導(dǎo)者和情感三個方面調(diào)查了奧克斯公司新生代知識型員工的滿意度。環(huán)境因素和企業(yè)因素主要是從員工勞動狀況、工資和福利、晉升機遇以及企業(yè)文化等方面進行考慮。而情感因素又可以細(xì)分為軟硬兩種環(huán)境下。在這一章節(jié)中，一共設(shè)置了18個問題，分別由10個、4個和4個問題來衡量。其中，五分量表能夠反映出參試人員的具體感知情況和行為，5代表完全同意，而1表示完全不同意，剩余的2-4則介于中間范圍內(nèi)，表達(dá)意愿有所不同。1.4奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制調(diào)查統(tǒng)計分析1.4.1問卷設(shè)計及發(fā)放本次設(shè)計的問卷主要發(fā)放給奧克斯新生代知識型員工，從他們的回答中了解實際需求和對工作的滿意度。為了保證本次調(diào)研結(jié)果的真實性與可靠性，問卷需在嚴(yán)格監(jiān)督下發(fā)放、回收。統(tǒng)一于2021年8月15日發(fā)送，并將以在線問卷的形式分發(fā)。共收集133個問題，回收130個。調(diào)查回收率為97.7%，無效問卷2份，有效答案128份，回收率為98.5%。1.4.2問卷回收及統(tǒng)計具體包括以下幾個方面。第一，樣本的描述性統(tǒng)計分析。本研究問卷調(diào)查回收有效樣本達(dá)528份，具體數(shù)據(jù)如下：表1.2本次調(diào)研人員的基本情況頻次頻率性別女24746.70%男28151.30%年齡20-25歲24746.70%26-32歲28151.30%受教育程度?？?0.0%研究生24846.80%本科28051.2%婚姻狀況未婚31860.22%已婚21039.78%在奧克斯的工作年數(shù)小于1年16330.87%1-3年15829.92%3-5年10620.07%5年以上10119.12%員工職級普通員工32060.60%一般管理人員10521.19%公司中層10321.12%工作性質(zhì)管理類5310.03%技術(shù)類6310.30%營銷類25548.29%公司客服9618.18%財務(wù)類91.70%文秘類101.89%其他類427.95%奧克斯是自己第幾家就職的企業(yè)第1個13124.81%第2個16130.49%第3個13024.62%第4個及以上10620.07%從表中可以看到在調(diào)查樣本中，男性人數(shù)要明顯多于女性，其中女性占46.7%，男性占51.3%；參與調(diào)查的員工大多數(shù)年齡在20至32歲范圍內(nèi)，占據(jù)總體的51.3%；另外年齡介于20-25歲范圍內(nèi)的員工占比為46.7%。這批員工大多是本科畢業(yè)生，同時也是新生代知識型員工的典型代表。由于奧克斯公司從事的是高科技工作，所以內(nèi)部員工的受教育水平明顯較高。其中，擁有本科學(xué)歷以上的員工占比51.2%。此外，大部分員工的年齡在32歲以下，且有一部分人擁有碩士以上學(xué)位。從員工的婚姻情況來看，有60.22%的員工是處于未婚狀態(tài)，且超過30歲的新生代知識型員工也有很多沒有結(jié)婚。從上表數(shù)據(jù)中，可以發(fā)現(xiàn)近31%的新生代知識型員工在奧克斯工作年數(shù)小于1年，29.92%的員工工作一至三年，只有39.18%的員工工作三年以上，24.81%的員工第一次參加工作，75.19%的員工第二次參加工作。這也反映了新生代知識型員工的強烈轉(zhuǎn)變。528個受訪人員中，中級管理員占21.12%，而處于基層管理崗位的新生代知識型員工占比為21.2%。大部分新生代知識型員工的職級并不高，在公司當(dāng)中仍然處于中下游水平。此外，這批員工活躍在公司的各個崗位上，并逐步成為公司的中堅力量。其中，從事銷售崗位的有48.29%；而從事客服崗位的有18.18%，技術(shù)工作占10.30%。問卷的信度及效度檢驗。本次研究主要利用克隆巴赫算法來檢驗問卷數(shù)據(jù)的信度，了解問卷調(diào)研數(shù)據(jù)的有效性。該算法主要是將整個問卷分成兩塊內(nèi)容，各部分相互印證。如果α系數(shù)數(shù)值小于0.6，則說明內(nèi)部信度不夠；而如果α系數(shù)達(dá)到0.7-0.8時，這時的信度基本可以采用了。除此之外，若α系數(shù)超過0.8，則表明該問卷在信度方面表現(xiàn)出色，具體可以參見下表：表1.3問卷數(shù)據(jù)的信度分析表項目Cronbach'sAlpha項數(shù)問卷整體97618工作回報部分9015培訓(xùn)發(fā)展部分9065組織效能部分9304文化認(rèn)知部分9304在上表中，可以發(fā)現(xiàn)問卷整體的信度達(dá)到了0.976，遠(yuǎn)超過0.8；工作回報部分，培訓(xùn)發(fā)展部分，組織效能部分，以及文化認(rèn)知部分別為4-5個選項，其信度值也均在0.901~0.930之間。由此可見，本次設(shè)計的問卷展現(xiàn)了非常出色的信度，說明數(shù)據(jù)可靠、穩(wěn)定，可以用于后續(xù)分析。效度分析用于研究數(shù)據(jù)的設(shè)計合理性。此處使用KMO值、某項因子對應(yīng)的共同度值、Bartlett檢驗等多種方法對問卷數(shù)據(jù)進行了效度檢驗，得到SPSS中運算結(jié)果如下。對數(shù)據(jù)進行效性分析，如表1.4所示：表1.4問卷調(diào)查效度分析表代碼因子載荷系數(shù)共同度（公因子方差）A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11A12A13A14A15A16A17A18特征根值（旋轉(zhuǎn)前）方差解釋率%（旋轉(zhuǎn)前）累積方差解釋率%（旋轉(zhuǎn)前）特征根值（旋轉(zhuǎn)后）方差解釋率%（旋轉(zhuǎn)后）累積方差解釋率%（旋轉(zhuǎn)后）KMO值巴特球形值dfp值0.9010.8990.8860.9030.9020.8990.8990.9010.9010.9020.8960.8990.9010.9030.9010.9020.9010.8991.30381.83%81.826%1.23381.826%81.826%0.8611466.512600.8020.8050.8030.8030.8040.8160.8120.8170.8170.8120.8020.8120.8040.8020.8040.8020.8110.806根據(jù)上表中的數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)KMO值遠(yuǎn)大于0.6，而其他項的數(shù)值也高于0.4，檢驗結(jié)果p<0.05。綜上所述，本次問卷采集到的信息表現(xiàn)出較強的效度，在整體上是達(dá)標(biāo)的。1.4.3薪酬激勵制度調(diào)查結(jié)果該部分調(diào)查問卷同時也設(shè)置了關(guān)于奧克斯公司常用激勵方式的調(diào)查題目，結(jié)果如圖1.1顯示，奧克斯公司物質(zhì)激勵主要是獎金激勵，缺乏多樣性，忽視了精神激勵對新生代知識型員工的重要性。口頭激勵有非正式的特點，缺乏儀式感，也沒有能夠滿足新生代知識型員工需求的配套物質(zhì)激勵。至少對所用活動的獎勵表明，奧克斯公司很難實現(xiàn)促銷活動的激勵。除了長期的工作經(jīng)驗、工作能力和對企業(yè)的貢獻外，新生代知識型員工還特別關(guān)注與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，這是一個不利因素，因為公司的競爭體系比基本能力更具競爭力，違反了新生代知識型員工激勵的公平原則。圖1.4奧克斯公司常用激勵方式調(diào)查結(jié)果1.4.4按需激勵制度調(diào)查結(jié)果在調(diào)查問卷的基礎(chǔ)上，從工作成就感、自我提升發(fā)展、薪酬福利、績效考核機制、企業(yè)文化、培訓(xùn)晉升、企業(yè)氛圍、工作穩(wěn)定等多個角度對奧克斯公司知識型員工激勵因素重要度排名，在匯總激勵因素的評分之后，可以通過計算得出各項激勵因素的平均分值，并在此基礎(chǔ)上了解奧克斯公司新生代知識型員工對激勵因素的需求重要度情況，具體得分如表1.5所示。表1.5奧克斯公司知識型員工激勵因素滿意度統(tǒng)計表排名激勵因素重要度平均值1工作的穩(wěn)定性4.0312領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和信任1.9033與工作相匹配的薪酬福利1.8954融洽的工作氛圍和人際關(guān)系1.7785寬闊的晉升渠道及公平的晉升機會1.6026工作的成就感1.5686自我提升發(fā)展1.4687公平合理的績效考核機制1.4597企業(yè)文化認(rèn)同感1.3597明確的職業(yè)生涯規(guī)劃1.3598良好的培訓(xùn)機會和有效的培訓(xùn)方式1.242從表1.5中，可以發(fā)現(xiàn)奧克斯公司知識型員工有三個最有效的激勵因素：工作的穩(wěn)定性、領(lǐng)導(dǎo)的感知和信任以及與工作相匹配的薪酬和福利。與許多其他企業(yè)知識型員工不同，奧克斯公司知識型員工認(rèn)為，最重要的是工作的穩(wěn)定性。但從奧克斯公司知識型員工的年齡結(jié)構(gòu)來看，不難理解他們的選擇。奧克斯公司40歲以上的知識型員工人數(shù)占知識型員工總數(shù)的68%，這一時期的知識型員工有三個主要特征。首先，他們思想成熟，在工作中有豐富的經(jīng)驗和經(jīng)驗，可以考慮更具包容性的事情，他們的心理需求并不嚴(yán)重。所以他們追求穩(wěn)定的工作環(huán)境。第二，他們有很強的自尊。如果他們的工作得到了工作領(lǐng)導(dǎo)的充分承認(rèn)和信任，他們會非常沮喪，他們的自尊會受到很大的打擊而無法離開。第三，家庭的壓力很大。這一時期的人大多已婚。必須養(yǎng)育孩子，照顧老人，他們是家庭財務(wù)的重要支柱。因此，已婚人員往往傾向于更為穩(wěn)定的崗位。而如果他們在工作中得到了上級的認(rèn)可，此時的他們會考慮自己的努力是否得到了回報，他們的薪水是否合理。在調(diào)查結(jié)果中，對新生代知識型員工是否能夠得到良好的培訓(xùn)機會等方面展開排名。每個人都不同于第二部分的問卷。當(dāng)然，知識型員工之間沒有個體差異。通過調(diào)查和統(tǒng)計，還可以得到總體激勵因素的排名。無論如何，這些激勵措施的排名對于任何年齡段的人都是一樣的。因此，統(tǒng)計了奧克斯公司不同年齡階段對這11項激勵因素的排名，具體分值以及排名可以參見下表1.6：表1.6不同年齡段新生代知識型員工各項激勵重要度排名情況激勵因素各年齡段及排名20-2424-27歲28-30歲30-32歲工作的穩(wěn)定性2121領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和信任3214與工作相匹配的薪酬福利2242融洽的工作氛圍和人際關(guān)系3333寬闊的晉升渠道及公平的晉升機會3464工作的成就感1873自我提升發(fā)展3457公平合理的績效考核機制1667明確的職業(yè)生涯規(guī)劃3297企業(yè)文化認(rèn)同感4755良好的培訓(xùn)機會和有效的培訓(xùn)方式4586可以從表中提取重要信息：知識淵博的20-24歲奧克斯公司員工被認(rèn)為是最重要的激勵因素，符合成就感和公平合理的評估機制，其次是工作報酬和福利。根據(jù)Herzberg的雙因素理論，員工在工作中的醫(yī)療保健因素可以防止他們形成負(fù)面情緒，以及可以激勵他們努力工作以形成工作的因素，以便在工作中增強意識，提高他們的激勵和熱情。成就需要理論還指出，與員工生存、權(quán)利和團隊合作的需要相比，成就需要發(fā)揮著重要作用。那些想認(rèn)真工作并完成工作的人希望通過他們的努力有效地完成他們的工作。因此，對20至24歲的知識型員工的激勵因素重要性的排名很好地反映了這兩個理論。1.4.5物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合調(diào)查結(jié)果該部分的統(tǒng)計結(jié)果采用加權(quán)平均法進行分析，即每項滿意因素的得分相加后除以問卷數(shù)所得出的平均分情況，結(jié)合圖1.2總結(jié)出五點問題：奧克斯公司知識淵博的員工普遍對目前的激勵機制不滿意，這表明奧克斯公司的激勵政策非常不完善，平均滿意度不足三分，也反映出奧克斯公司對知識型員工的激勵并不重視。工作穩(wěn)定性得分最高，為2.96分，表明奧克斯公司能夠為員工提供相對穩(wěn)定的職業(yè)環(huán)境。公司文化以2.64分排名第二，表明企業(yè)知識庫的個人價值與企業(yè)文化的含義非常一致。企業(yè)文化所創(chuàng)造的文化氛圍和價值取向為員工提供了一種判斷事物的方法，基于知識的員工將知道公司認(rèn)可的行為以及他們的行為是如何不被接受的。奧克斯公司的知識型員工在培訓(xùn)和學(xué)習(xí)方面排名第三，但得分僅為2.61。因此，員工更多地參與培訓(xùn)。然而，由于在培訓(xùn)中缺乏有效的指導(dǎo)，知識型員工無法提高他們的技術(shù)和工作技能，因此他們對奧克斯公司的培訓(xùn)體系并不滿意；與其他激勵法相比，奧克斯公司的知識型員工對領(lǐng)導(dǎo)層的管理最不滿意。這個分?jǐn)?shù)是2.37，領(lǐng)導(dǎo)管理方法太老陳舊，缺少創(chuàng)新。圖1.5：奧克斯新生代知識型員工對于各項激勵措施的滿意度情況表1.5奧克斯公司新生代知識型員工激勵機制存在問題1.5.1缺乏合理的薪酬管理激勵機制工資結(jié)構(gòu)是否公平與公司的運營成本沒有直接關(guān)系，對新一代員工的工資滿意度和工資增長效率的健康有著深遠(yuǎn)的影響。在薪酬方面有許多不公平的方面。因此，沒有針對基本技能和工資的具體加薪措施，但對公司沒有獎勵，對風(fēng)險也沒有獎勵。特別是在缺乏知識和合格人才的市場環(huán)境中，工資系統(tǒng)面臨著人才流失的高風(fēng)險。根據(jù)這項調(diào)查，大部分員工對于當(dāng)下的薪酬結(jié)構(gòu)存在異議，如75.2%的人感到不滿意，同時還有近12%的員工非常不滿意，認(rèn)為薪酬體系不公平、不公正。圖1.6新生代知識型員工薪酬滿意度調(diào)查情況其次，奧克斯公司仍然是一個精神層面，不注重物質(zhì)層面，緊隨其后的是過去的工資激勵制度，給精神物質(zhì)體驗的物質(zhì)必然是抑制員工工作積極性的知識基礎(chǔ)。奧克斯公司物質(zhì)補償類別明顯大于非物質(zhì)補償類別。薪酬結(jié)構(gòu)僅限于物質(zhì)層面，尤其是對普通工人而言。此外，新生代知識型員工的個人薪酬調(diào)整缺乏靈活性，公司給予的績效比例較低。考慮到工資統(tǒng)計的便利性，奧克斯公司制定了一些嚴(yán)格的工資，如崗位工資。沒有相應(yīng)的薪酬激勵，很難增加工資金額，即使績效很高，也很難增加大多數(shù)人。因此，大部分新生代知識型員工認(rèn)為當(dāng)下的薪酬體制應(yīng)當(dāng)進行調(diào)整，同時也希望有更為有效的激勵措施出臺。從調(diào)查情況來看，奧克斯公司在制定激勵機制的過程中未能考慮企業(yè)的實際情況。若某個特定系統(tǒng)在過渡實施后強調(diào)了許多問題，而不必充分證明可行性和操作的有效性，那么該系統(tǒng)的實施可以取消該測量。這將阻礙新生代知識型員工的發(fā)展。此外，新生代知識型員工在短期內(nèi)會造成短期利益和惡劣的勞動條件。通常情況下，新生代知識型員工未能享受到科學(xué)合理的激勵機制，難以調(diào)動自身工作的積極性。此外，設(shè)定的績效目標(biāo)并不符合公司目前的市場績效水平。1.5.2缺乏健全的績效管理激勵機制一般來說，新一代知識工作者的績效評價可以分為兩類：數(shù)量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)。從客觀和主觀的角度來看，新一代知識型員工是主要的綜合性組織。例如，新一屆銷售知識型員工可以說明這一問題。這當(dāng)中，對于銷售崗位的新生代知識型員工來說，績效評價主要集中在產(chǎn)出、投入以及產(chǎn)出投入率三項不同指標(biāo)上。輸出指標(biāo)包括員工某段時間內(nèi)的銷售額、接收的客戶數(shù)量以及完成的訂單數(shù)，能夠反映員工的工作情況。輸入指標(biāo)主要是對客戶的后續(xù)訪問次數(shù)、工作時間，銷售活動數(shù)量新生代以銷售為基礎(chǔ)的員工，有許多新的銷售發(fā)布和其他基本需求的銷售。產(chǎn)投比主要包括銷售額的銷售比和新客戶開發(fā)比。關(guān)于績效評估的內(nèi)容，82%的人不滿意。奧克斯公司的績效評估體系必須改進。圖1.7新生代知識型員工績效考核滿意度調(diào)查情況對于新生代知識型員工來說，績效管理考核主要集中在以下方面：首先是觀察員工在崗位上的努力程度；自身的專業(yè)水平以及個人的學(xué)習(xí)態(tài)度。例如，為了能夠提高營銷人員的專業(yè)水平，除了加強日常培訓(xùn)外，還需要通過老帶新的方式培養(yǎng)新生代知識型員工拜訪客戶的能力。同時，對于剛進入崗位的新員工，應(yīng)當(dāng)著重培養(yǎng)描述產(chǎn)品質(zhì)量和處理客戶投訴的技能。從個人因素來展開，影響新生代知識型員工績效的因素包括工作態(tài)度、精神協(xié)作、決策能力等。另一方面，奧克斯公司還將市場增長率作為員工績效考核的重要部分。但是，市場增長率并不是一個固定值，與銷售區(qū)域的成立時間和成熟度密切相關(guān)。若該市場區(qū)域十分成熟，那么很難在短時間內(nèi)提升增長率。而如果是剛剛成立并且市場競爭不激烈的區(qū)域，通過自身努力來實現(xiàn)增長率的快速提升是可能的?？焖僭鲩L形成了相對較高的市場增長率。由于許多附帶因素，該地區(qū)的大量具體訂單將導(dǎo)致今天的銷售額急劇增加，這將使該地區(qū)的增長率高于預(yù)期。因此，在這種情況下，企業(yè)不僅應(yīng)當(dāng)關(guān)注新生代知識型員工及其努力，還要注意團隊支持和協(xié)作等其他因素的成功。在許多情況下，大訂單往往取決于公司的整體資源優(yōu)勢，而不是一次努力。因此，僅以市場增長來衡量新生代知識型員工的績效是不公平的。新生代知識型員工只會為自己考慮，而不會從企業(yè)長期利益的角度來考慮問題。因此，企業(yè)需要關(guān)注是否能夠?qū)崿F(xiàn)高市場增長率。新生代知識型員工績效評價的獨特性忽視了新生代知識型員工的整體素質(zhì)培訓(xùn)，如客戶管理和團隊協(xié)調(diào)，以及對回報數(shù)量和增長率的片面追求。因此，新生代知識型員工的表現(xiàn)優(yōu)異，無法得到相應(yīng)的物質(zhì)獎勵。1.5.3缺乏系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展激勵機制從本次調(diào)研結(jié)果來看，奧克斯當(dāng)下所制定的激勵制度難以滿足新生代知識型員工的需求。奧克斯只需要一點點努力，并專注于提高性能，然而這并不利于新生代知識型員工的快速成長和未來的職業(yè)發(fā)展。相比較于穩(wěn)定，大部分新生代知識型員工更多想要的是成長機會，希望能夠得到一個良好的發(fā)展平臺。另一方面，企業(yè)成長緩慢也會給員工的個人發(fā)展和能力發(fā)揮造成阻礙。在這樣的大環(huán)境下，新生代知識型員工無法快速提升自己的專業(yè)水平和能力。作為一種激勵機制，而不是工作激勵機制，新生代知識型員工很難看到自己未來的希望以及廣闊的職業(yè)前景。跟傳統(tǒng)員工相比，新生代知識型員工更加重視自身的學(xué)習(xí)與能力提升。該公司可以揭示，未來職業(yè)生涯規(guī)劃對培養(yǎng)新生代知識型員工起到了非常重要的作用，同時還可以有效提升員工的歸屬感以及對工作的滿意度。良好的職業(yè)規(guī)劃還能夠充分挖掘員工的潛力。然而，奧克斯公司在培養(yǎng)新生代知識型員工和幫助個人發(fā)展的培訓(xùn)方面做得不夠。大部分培訓(xùn)機會留給了新生代知識型員工，但是忽視了對老一輩知識型員工的培訓(xùn)，留下了新生代知識型員工試圖提高自己的能力。不管是老一代員工，還是新生代知識型員工，對于自身能力的提升缺乏系統(tǒng)性認(rèn)識。因此，奧克斯企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)計一個職業(yè)發(fā)展計劃，讓新生代知識型員工了解他們的內(nèi)部發(fā)展路徑，避免陷入職業(yè)混亂。在求職中尋求自我評價和發(fā)展是新生代知識型員工的主流觀點。新生代知識型員工無法看到自己的發(fā)展前景，也無法獲得更好的發(fā)展機會。1.5.4缺乏完善的培訓(xùn)開發(fā)激勵機制當(dāng)下，奧克斯企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)大多是短期的，缺乏系統(tǒng)性的考量。如果企業(yè)未能將員工培訓(xùn)納入到長期的工作戰(zhàn)略中，就會導(dǎo)致日常培訓(xùn)流于形式，相關(guān)參訓(xùn)人員無法引起重視。因此，秉承著“以人為本”的理念，企業(yè)在培訓(xùn)的過程中要讓員工逐步形成終生學(xué)習(xí)的概念。分析需求是管理者培訓(xùn)需求信息的簡單匯總。圖1.8培訓(xùn)滿意度調(diào)查情況基于對數(shù)字人才對教育、專業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、專業(yè)能力提升、管理評估和其他促進員工在線培訓(xùn)需求的制度安排的影響的分析，然而，在知識時代，從職業(yè)培訓(xùn)的實際角度來看，目前的教育培訓(xùn)相對傳統(tǒng)。雖然在線教育培訓(xùn)取得了重大進展，但尚未成為一種系統(tǒng)方法。由于教育資源的缺乏和大規(guī)模教育需求的不斷增長，滿足數(shù)字化人力資源的需求相對不足。新生代知識型員工的基本知識基礎(chǔ)，特別是稅務(wù)、法律、會計和經(jīng)濟、信息網(wǎng)絡(luò)、文件和培訓(xùn)準(zhǔn)備，不能滿足常規(guī)課程的培訓(xùn)要求，但不能滿足培訓(xùn)要求。另一方面，根據(jù)不同的專業(yè)背景和培訓(xùn)水平，如何獲得培訓(xùn)內(nèi)容是不同的。在初始培訓(xùn)計劃中規(guī)定。從提高業(yè)務(wù)能力的角度，進一步推進數(shù)字化改革。新生代知識型員工逐漸改進識別業(yè)務(wù)改進的方式和規(guī)則，并通過學(xué)習(xí)不斷提高業(yè)務(wù)技能。1.5.5缺乏合理的精神文化激勵機制Herzberg的雙因素理論認(rèn)為，員工可以對激勵感到滿意，缺乏激勵會導(dǎo)致不滿。相反，公司的激勵因素可以帶來工作享受，促進工作的進步、期望和對未來發(fā)展的責(zé)任。然而，對員工的心理激勵很少，如培訓(xùn)和溝通。公司意識到健康因素，忽略了其他激勵因素。如果一個公司的一種激勵機制忽視了不同員工的需求，那么激勵效果就無法體現(xiàn)，公司的激勵資源就會被浪費。為了激勵交付各種物品和現(xiàn)金，公司可以通過延長員工的工作時間、增加工作量和最小化投資來最大限度地提高公司績效。員工對企業(yè)文化的成長和公司的長期發(fā)展沒有貢獻。此外，經(jīng)濟原則假定人類是理性的，人類行為標(biāo)準(zhǔn)公平分配資源，追求個人效率的最大化。員工的工作效率會更高。他們必須至少在努力中合作，新生代知識型員工希望公司滿足他們的需求。但是，如果公司不能對時間要求作出反應(yīng)，他們的個人熱情就會下降，影響生產(chǎn)力。由于奧克斯公司不能滿足新生代知識型員工的需求，因此建立了員工激勵機制來滿足新生代知識型員工的期望。第二，企業(yè)文化是價值觀、價值觀思維方式、企業(yè)生存方式和發(fā)展方式的總和。企業(yè)文化決定其精神、行動、習(xí)慣和未來。企業(yè)文化具有集聚、規(guī)范、激勵、滲透和創(chuàng)新的功能，是現(xiàn)代企業(yè)生存和成功的基礎(chǔ)。企業(yè)文化能夠確保長期發(fā)展戰(zhàn)略有效實施。這是系統(tǒng)管理的補充和擴展。這是對組織成員的有效激勵。這可以加強員工行為的統(tǒng)一，降低管理成本，提高管理效率，這是創(chuàng)造力和創(chuàng)造力變化的基礎(chǔ)。企業(yè)高管不僅是實用主義者，也是實用主義。正確的企業(yè)價值觀為員工帶來魅力、團結(jié)和影響力，幫助企業(yè)有效整合人力、財力和物力資源。奧克斯公司要想發(fā)展成為一家優(yōu)秀的公司，必須建立合適的企業(yè)決策文化、主導(dǎo)文化、管理文化和行為文化。通過企業(yè)文化建設(shè)，公司不斷向員工承諾，要讓員工高效、提高價值。奧克斯公司正處于成長和發(fā)展階段。它要求企業(yè)文化激勵競爭，重視內(nèi)部和外部公共關(guān)系；注意需要建立標(biāo)準(zhǔn)化公司管理體系的管理人員的管理和儲備。目前，企業(yè)在這些方面有很大的發(fā)展空間。

第2章奧克斯公司新生代知識型員工需求調(diào)研2.1問卷內(nèi)容設(shè)計根據(jù)全面報酬理論，新生代知識型員工需求有很多，不僅僅限制于工作回報本身，對于得到的培訓(xùn)發(fā)展、績效晉升空間、組織效能，甚至于文化本身等因素，也會對員工本身所感受到，基于有眾多的影響因素，在知識型員工，追求馬斯洛更高層次回饋層級時尤為突出，因此，在設(shè)計過程中，經(jīng)過前期的系統(tǒng)的了解、試用過后的調(diào)整，共將量化問題分為，文化認(rèn)知、工作回報、培訓(xùn)發(fā)展、組織效能4個模塊，各有4道題目。本文研究決定以克隆巴赫算法來檢驗問卷數(shù)據(jù)的一致性，具體結(jié)果可以參見下表2.1：表2.1問卷數(shù)據(jù)的一致性分析結(jié)果項目Cronbach'sAlpha項數(shù)全部問卷96616工作回報部分9114培訓(xùn)發(fā)展部分9164組織效能部分9244文化認(rèn)知部分9254從上表數(shù)據(jù)中，發(fā)現(xiàn)整體問卷的信度達(dá)到了0.966，而工作回報部分，培訓(xùn)發(fā)展部分，組織效能部分，以及文化認(rèn)知部分別為4個選項，其信度值也均在0.911~0.925之間。從檢驗結(jié)果來看，本次問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)一致性良好，能夠用于后續(xù)統(tǒng)計分析。效度分析主要是為了檢驗問卷設(shè)計是否合理。經(jīng)過KMO、Bartlett檢驗之后得到如下結(jié)果，具體如表2.2所示：表2.2問卷調(diào)查效度分析表代碼因子載荷系數(shù)共同度（公因子方差）B1B2B3B4C1C2C3C4D1D2D3D4E1E2E3E4特征根值（旋轉(zhuǎn)前）方差解釋率%（旋轉(zhuǎn)前）累積方差解釋率%（旋轉(zhuǎn)前）特征根值（旋轉(zhuǎn)后）方差解釋率%（旋轉(zhuǎn)后）累積方差解釋率%（旋轉(zhuǎn)后）KMO值巴特球形值dfp值0.9110.9090.8960.9040.9130.9090.9090.9010.9110.9050.8970.8890.9210.9030.9210.8993.30381.93%81.926%3.24381.835%81.824%0.8611466.492600.8120.8150.8130.8040.8150.8260.8220.8170.8270.8150.8030.8020.8240.8020.8210.806從表中數(shù)據(jù)可以知道，本次問卷調(diào)查的KMO數(shù)值大于0.6，同時其他選項得到共同度數(shù)值達(dá)標(biāo)，統(tǒng)計檢驗的p值小于0.05。此外，累積方差解釋率達(dá)到了81.8%。綜上所述，問卷調(diào)查的效度滿足要求。2.2新生代知識型員工需求調(diào)研2.2.1工作回報部分工作回報部分包含了員工在工作感受、反饋和獲得感的方面，其中包括工作中所必須獲知的信息資源，包括工作所需資源、年終評價等方面。圖2.1工作回報分析在“B1：我知道本崗位對我個人的工作要求”中，非常符合的占比56%，比較符合的占比38%，其他占比7%，整體來看是工作回報部分中答題最好的一項，奧克斯公司的工作要求還是非常嚴(yán)格的。奧克斯公司素以“嚴(yán)格、踏實、上進、創(chuàng)新”的企業(yè)文化著稱，工作要求是非常嚴(yán)格的，對目標(biāo)的層層分解，以及公司在任務(wù)閉環(huán)管理方面有成熟的方案，所以在工作要求方面獲得了廣泛的認(rèn)知。在“B2：我能及時獲取到工作所需的必要資源”問題中，選擇非常符合的占比38%，選擇比較符合的占比47%，其他占比15%，由此來看大部分員工能夠基本獲得工作所必要的資源，距離達(dá)到完全滿意還有一定的空間。對于所必需的資源來講，并不需要追求完全的高分，畢竟企業(yè)在運營過程中要考慮資源的投入產(chǎn)出比，并不能完全按照員工的滿意度來執(zhí)行，適合的才是最好的。誠然，核心的、影響關(guān)鍵目標(biāo)輸出結(jié)果的資源還是需要良好配置的。在“B3：我所在崗位的現(xiàn)階段加班可以產(chǎn)出應(yīng)有的工作績效”問題中，非常符合的占比37%，比較符合占比38%，一般占比19%，其他占比6%，這是在與工作相關(guān)的題目中達(dá)分相對低的一項，從此可以看出在加班效率方面還需要更多的改進。當(dāng)前年輕的知識型管理員工非常關(guān)注工作與生活的平衡、以及工作8小時之外自我時間的尊重，他們不希望自己的業(yè)余時間被侵占，因此在加班的過程中會多少顯出一些抵觸和矛盾，從這個方向來看工作本身。彈性的工作時間對于下一步激勵的設(shè)計也尤為重要。在“B4：我在目前的工作崗位中能充分發(fā)揮個人所長”問題中，這是至今為止所有題目中打的最差的一項。因為可以看到，第二項比較符合的反而占了大部分38%，一般的還有29%的占比，這道題目看起來不高不低，對于個人所長的發(fā)揮，涉及個人績效和組織績效的一致性。當(dāng)前，各個組織都呼喚一種更靈活的機制，讓每個人都能在組織中盡其所能，這是現(xiàn)在所努力的方向，每個組織都需要進一步的調(diào)整，更好的方式幫助員工識別自己的所長，并在適當(dāng)?shù)娜肆Y源范圍內(nèi)做相應(yīng)的調(diào)整。2.2.2培訓(xùn)發(fā)展部分培訓(xùn)發(fā)展部分著重于考察員工所感受到在企業(yè)對個人學(xué)習(xí)、技能水平提升、以及長期成長的看法。包含學(xué)習(xí)機會、差異性培訓(xùn)內(nèi)容、職業(yè)發(fā)展通道、海外工作機會等問題。圖2.2培訓(xùn)發(fā)展分析在“C1：我所在的公司給員工提供了充足的學(xué)習(xí)機會，培訓(xùn)內(nèi)容豐富實用”問題中，非常符合的占比39%，選擇比較符合占比42%，選擇一般的占比17%，其他占比2%，整體來講表現(xiàn)中規(guī)中矩，奧克斯公司雖然不斷向員工提供學(xué)習(xí)機會，以各式各樣的內(nèi)容提供培訓(xùn)，還設(shè)置了培訓(xùn)專員。但由于新生代知識型員工所期望的培訓(xùn)往往需要一定的針對性，內(nèi)容并不容易在市面上獲得成品，而越專業(yè)的培訓(xùn)越難以做到“企業(yè)訴求、員工訴求、培訓(xùn)資源”三者的一致性匹配，因此，對于新生代知識型員工激勵中培訓(xùn)學(xué)習(xí)與發(fā)展也是員工激勵的重要課題之一。在“C2：我所在的公司能針對不同類型的員工設(shè)計差異性培訓(xùn)內(nèi)容”問題中，非常符合的占據(jù)總體的34%；而比較符合的占據(jù)總體的37%，一般符合的為25%，其他占比5%，這也從側(cè)面印證了調(diào)查題C1一中所體現(xiàn)的深層次問題：并非奧克斯公司提供的培訓(xùn)數(shù)量不足，更多的是提供培訓(xùn)的針對性和差異性不足。由于新生代知識型員工所工作的方向各不相同，因此，各類人群所需求的培訓(xùn)內(nèi)容并不一致，且細(xì)分后每類人員的數(shù)量并不多。對于專精的較昂貴的課程，如果僅能培訓(xùn)少量的人員，對于企業(yè)來說也并不是一個非常有性價比的培訓(xùn)方式，因此，為了提高員工培訓(xùn)的針對性，在員工訴求和企業(yè)投入之間獲取一定的平衡是非常重要的。在“C3：我所在的公司有完善的職業(yè)發(fā)展體系或通道”問題中，所有的新生代知識型員工分為10個等級，分別列明了在“學(xué)歷、工作年限、職稱、專利、業(yè)績排名”等多個方面的權(quán)重以及評判標(biāo)準(zhǔn)。從數(shù)據(jù)來看，還是非常勻稱的，第一項和37%，大部分人（47%）選擇了比較居中的描述?？陀^上來說，實際上職業(yè)發(fā)展體系和通道還是比較清晰的，至于本題目中體現(xiàn)不完善的部分，推測更多的是由于員工對職業(yè)的快速發(fā)展還有一定的訴求，尤其在這樣一個新生代知識型員工越老越吃香的環(huán)境下，工作5年到10年以上的員工，對于職業(yè)發(fā)展通道的訴求會有更多的期待。在“C4：我相信我能在公司實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)”問題中，占比36%，而比較符合占據(jù)總體的47%，一般的占比14%，其他占比3%，結(jié)果上中規(guī)中矩，選擇比較符合這種居中評判獲得了最高的集中度。題目結(jié)果說明，個人的職業(yè)目標(biāo)和企業(yè)的行動目標(biāo)有一定的一致性。2.2.3組織效能部分組織效能部分主要考察公司在組織架構(gòu)，以及管理方式上對員工激勵所帶來的一些影響，其中包括員工感知的、上級對本人團隊的反饋，以及同事間或部門間的聯(lián)系反饋、溝通合作的問題。圖2.3組織效能分析在“D1：我得直接上級了解我的個人特點”問題中，選擇前兩項占比83%，這三個以“我的直接上級”為主語的題目中，表現(xiàn)是相對不好的一題，說明奧克斯公司的直接上級對于工作和團隊溝通相對較多，而對人的了解相對較少。由此看出這些領(lǐng)導(dǎo)干部對于個人方面的關(guān)注，相對來說還是有所欠缺的。在“D2：我得直接上級能出色完成團隊管理工作，如規(guī)劃目標(biāo)、安排任務(wù)等”問題中，選擇非常符合的占比48%，選擇比較符合的占比39%，選擇一般的占比9%，其他的占比3%，這是一個考察直接上級對于在帶團隊方面的作為和影響，從結(jié)果可以看出，作為“見物、見人、見思想”，三個不同維度，奧克斯公司執(zhí)行管理員工的上級在帶團隊方面表現(xiàn)中規(guī)中矩，相對來說比關(guān)心個人思想的方向好一些，相對于直接管理工作的得分，略有所欠缺。在“D3：我得直接上級能與我清晰地溝通工作期望，并為我提供必要的工作支持”問題中，當(dāng)負(fù)荷的占比50%，選擇比較符合占比37%，選擇一般的占比11%，其他的占比2%。這是三個以“我的直接上級”為主語的題目中表現(xiàn)最好的一題。奧克斯公司大部分的管理者都是“技而優(yōu)則管”，大都是在業(yè)績方面有非常突出的表現(xiàn)，才提拔為管理干部。這也促成了上級對于業(yè)務(wù)的管理還是非常在行的，在工作方面的溝通期望以及指導(dǎo)都能獲得相對的滿意。在“D4：我能定期收到清晰的績效反饋”問題中，非常符合占比35%，選擇比較符合的占比40%，選擇一般的占比21%，其他占比5%，是在整個組織效能部分中反饋較差的一題。說明奧克斯公司的績效反饋和績效管理工作還有很長的路要走，新生代知識型員工面對很多績效的不確定性，績效非常難以衡量，導(dǎo)致很多管理者以及奧克斯公司從組織層面上，在績效反饋方面做的工作和努力也不足，員工在完成工作之后難以得到及時有效的績效反饋，對于他們改善下一步的工作，以及明確下一步的方向等都是有所缺失的。2.2.4文化認(rèn)知部分文化認(rèn)知部分主要是在前期問卷形成的過程中，所遇到的一些員工個人訴求以及對企業(yè)未來的期望，由于并非感受量表形式，而以多選題形式出現(xiàn)，所以單列了一部分。圖2.4亟需改正問題分布在“E1：我認(rèn)為我所在的單位有以下問題亟須改正”問題中，從前期調(diào)研了解到的新生代知識型員工對企業(yè)急需調(diào)整的幾個方面來看，最終選擇推諉扯皮，部門強以及辦事難的，最多達(dá)到了49.13%，這說明奧克斯公司在跨部門的領(lǐng)域中確實存在一些問題，急需打通組織下的部門間溝通障礙，這樣有利于新生代知識型員工部門間溝通，獲得更好推進工作的機會和能力。接下來超過30%的三個選項，管理粗放、做事差不多就行、以及反映的問題得不到解決也依次指向了企業(yè)在逐步發(fā)展的過程中，出現(xiàn)的一些“大企業(yè)病”的問題。圖2.5跳槽原因分布在“E2：我所知道的身邊員工跳槽的最主要原因是”問題中，在周邊員工離職原因的描述中，明顯呈現(xiàn)了兩極分化的趨勢，基本所有離職的原因都集中在前三位?？梢?，福利待遇作為“當(dāng)前付出與收獲的性價比”，仍然是最基礎(chǔ)、最迫切、同時也是所有員工最關(guān)注的激勵方式，如何讓未來的福利待遇在具有激勵性的同時滿足奧克斯公司組織上的要求，將成為下一步的重要抓手。休息時間不充分和個人發(fā)展無望也同時指向了“單位時間付出與收獲的性價比”，以及“長期投入和回報的性價比”。三大主要問題全都指向新生代知識型員工對于付出和回報的激勵需求。圖2.6最看重的回報分布在“E3、除薪酬福利之外，我在工作中最看重的三個方面是”問題中，當(dāng)薪酬福利拋開之后，可以看到員工當(dāng)前最期待的兩點，就是職業(yè)晉升的機會與工作的穩(wěn)定性，這與新生代知識型員工相對求穩(wěn)求發(fā)展的思路不謀而合，而其他的項目所選甚少。當(dāng)前來看，企業(yè)的目標(biāo)并沒有和新生代知識型員工的想法一致，這需要后期激勵方案中做一些調(diào)整和引導(dǎo)。圖2.7壓力來源分布在“E4：我現(xiàn)階段最主要的壓力來源是”問題中，從新生代知識型員工當(dāng)前的壓力源來看，主要的前三項分別是“職業(yè)發(fā)展、房貸車貸、工作負(fù)荷”，而這些問題主要指向了，長期的職業(yè)發(fā)展通道、當(dāng)期的薪酬福利壓力、以及單位小時內(nèi)的工作強度三個方面，這與前面調(diào)查問卷所得到的結(jié)論一致性很高。2.2.5奧克斯公司新生代知識型員工主導(dǎo)需求匯總表2.3新生代知識型員工主導(dǎo)需求匯總主導(dǎo)需求工作回報獲取到工作所需的必要資源加班產(chǎn)出應(yīng)有的工作績效培訓(xùn)發(fā)展設(shè)計差異性培訓(xùn)內(nèi)容給員工提供的學(xué)習(xí)機會有完善的職業(yè)發(fā)展體系或通道實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)組織效能上級能提供必要的工作支持定期收到清晰的績效反饋文化認(rèn)知企業(yè)文化認(rèn)同感工作環(huán)境大部分員工能夠基本獲得工作所必要的資源，距離達(dá)到完全滿意還有一定的空間。在加班效率方面還需要更多的改進。當(dāng)前年輕的知識型管理員工非常關(guān)注工作與生活的平衡、以及工作8小時之外自我時間的尊重，新生代知識型員工不希望自己的業(yè)余時間被侵占，因此在加班的過程中會多少顯出一些抵觸和矛盾，從這個方向來看工作本身。彈性的工作時間對于下一步激勵的設(shè)計也尤為重要。奧克斯公司雖然不斷向員工提供學(xué)習(xí)機會，以各式各樣的內(nèi)容提供培訓(xùn)，還設(shè)置了培訓(xùn)專員。但由于新生代知識型員工所期望的培訓(xùn)往往需要一定的針對性，內(nèi)容并不容易在市面上獲得成品，而越專業(yè)的培訓(xùn)越難以做到“企業(yè)訴求、員工訴求、培訓(xùn)資源”三者的一致性匹配，因此，對于新生代知識型員工激勵中培訓(xùn)學(xué)習(xí)與發(fā)展也是員工激勵的重要課題之一。奧克斯公司大部分的管理者都是“技而優(yōu)則管”，大都是在業(yè)績方面有非常突出的表現(xiàn)，才提拔為管理干部。這也促成了上級對于業(yè)務(wù)的管理還是非常在行的，在工作方面的溝通期望以及指導(dǎo)都能獲得相對的滿意。新生代知識型員工面對很多績效的不確定性，績效非常難以衡量，導(dǎo)致很多管理者以及奧克斯公司從組織層面上，在績效反饋方面做的工作和努力也不足，員工在完成工作之后難以得到及時有效的績效反饋，對于他們改善下一步的工作，以及明確下一步的方向等都是有所缺失的。當(dāng)將薪酬福利高開之后，可以看到員工當(dāng)前最期待的兩點，就是職業(yè)晉升的機會與工作的穩(wěn)定性，這與新生代知識型員工相對求穩(wěn)求發(fā)展的思路不謀而合，而其他的項目所選甚少。當(dāng)前來看，企業(yè)的目標(biāo)并沒有和新生代知識型員工的想法一致，這需要后期激勵方案中做一些調(diào)整和引導(dǎo)。

第3章奧克斯公司新生代知識型員工激勵機制的優(yōu)化策略3.1基本思想與原則為了能夠提升奧克斯公司的激勵水平，必須先明確問題的解決方向，主要包括構(gòu)建完善的心理契約、提升工作效率等。優(yōu)化設(shè)計的原則是根據(jù)新一代知識員工的特點和需求，實現(xiàn)基于規(guī)則的人力資源管理激勵機制改革的有效性。激勵方案的改進激勵方案的改進改進精神激勵方式改進物質(zhì)激勵方式改進精神激勵方式改進物質(zhì)激勵方式改進薪酬激勵改進企業(yè)文化增加環(huán)境激勵改進績效考核改進薪酬激勵改進企業(yè)文化增加環(huán)境激勵改進績效考核尊重并重視員工注重能力和績效建立共同價值觀提供培訓(xùn)的機會關(guān)注員工成長完善福利體系加大可變薪酬增加反饋環(huán)節(jié)尊重并重視員工注重能力和績效建立共同價值觀提供培訓(xùn)的機會關(guān)注員工成長完善福利體系加大可變薪酬增加反饋環(huán)節(jié)優(yōu)化績效工資圖3.1奧克斯公司員工激勵機制優(yōu)化方向3.1.1公平性與差異性相結(jié)合的原則對于企業(yè)來說，除了要尊重員工，設(shè)置合理的激勵機制外，同時還要為他們營造出一個良好的工作環(huán)境。每一位員工之間的需求是存在差異的。因此，激勵政策的設(shè)計必須是不同的。首先，不同年齡段以及不同性別的員工對于工作有著差異化的需求。例如，女性員工更傾向于穩(wěn)定工作；而男性員工則希望通過努力工作獲取更為可觀的回報；年齡較小的員工希望得到個人發(fā)展的機會，而老員工則傾向于選擇工資待遇的提升。二是教育水平的差異。一般來說，低技能員工關(guān)注工作穩(wěn)定性、長期就業(yè)和工資，而高技能員工關(guān)注個人發(fā)展，工作績效得到公司的認(rèn)可。最后，不同崗位的員工績效評價標(biāo)準(zhǔn)有所不同。為了能夠發(fā)揮出激勵機制的真正作用，面對不同的員工應(yīng)當(dāng)采取個性化激勵措施，讓每一位員工都能夠發(fā)揮出應(yīng)有的作用，為企業(yè)發(fā)展貢獻出自己的一份力量。3.1.2物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合的原則不管是哪一個階級的員工，物質(zhì)需求都是至關(guān)重要的。滿足員工的需求是獲得有效激勵的先決條件。心理需要是自我實現(xiàn)和自我發(fā)展的需要，也是高層次的需要。通過關(guān)注員工的心理需求，可以從激勵中獲得滿意的結(jié)果。隨著生產(chǎn)力的逐步提升，持續(xù)關(guān)注的激勵已從物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)變?yōu)槲镔|(zhì)精神激勵。精神激勵支配知識，但物質(zhì)激勵以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)。相互滲透與融合相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的重要原則。表3.1組織激勵體系分類短期長期精神1、授權(quán)2、分院競賽3、目標(biāo)任務(wù)溝通4、表揚5、短期培訓(xùn)1、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。2、長期培訓(xùn)3、員工晉升4、工作使命5、企業(yè)愿景6、公司內(nèi)部人文環(huán)境物質(zhì)1、薪酬2、福利1、利潤分享2、股份3、期權(quán)奧克斯公司只有構(gòu)建完善的激勵制度，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工發(fā)展規(guī)劃統(tǒng)籌協(xié)調(diào)起來，這樣才能夠增強員工參與工作的主動性和積極性，同時推動企業(yè)大踏步前進。為此，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須制定合理的激勵制度，能夠有效地將精神激勵、物質(zhì)激勵結(jié)合起來。運用多元化激勵方式能夠增強員工工作熱情，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠得以實現(xiàn)。物質(zhì)激勵能夠提升員工工作效率水平。因此，作為主要激勵方式，物質(zhì)激勵在其中扮演關(guān)鍵性角色。主要體現(xiàn)在薪酬和福利兩方面，為了有效緩解薪酬公平性問題，可以從下列幾點來加強認(rèn)知：首先，堅持內(nèi)部公平性原則，表現(xiàn)為企業(yè)發(fā)展期間內(nèi)部員工薪酬以及其他員工在薪酬上存在公平性。針對內(nèi)部公平性，具體能夠把其分為橫向公平性、橫向公平性兩種。相應(yīng)的，針對橫向公平性，表現(xiàn)為員工與自身具有共同職級的崗位開展對比，由此獲得薪酬公平性；針對縱向公平性，表現(xiàn)為員工與其他類型各個職級崗位間進行對比，其間，員工得到的薪酬公平性；其次，為了加強外部公平性建設(shè)，要求企業(yè)促進人才市場競爭力所需，也就是和相同區(qū)域范圍內(nèi)其他企業(yè)間進行對比，企業(yè)可以給員工提供的一種公正的薪酬水平；在此基礎(chǔ)上，界定并衡量員工薪酬，表現(xiàn)為員工為了能夠更好地履行職責(zé)，促進工作有序開展，所需的精力、時間等。此外，企業(yè)在進行績效衡量時，可以把員工工作完成情況作為參考；最后，要做好回報，表現(xiàn)為員工為企業(yè)做出貢獻后得到必要的薪酬。其中，當(dāng)員工貢獻與員工回報相等時，則表明薪酬具有公平性，能夠增強員工工作熱情。但是，當(dāng)二者出現(xiàn)不符的情況，員工會形成受到不公正待遇的感覺，工作積極性也會由此下降。新生代知識型員工自主意識強烈，與普通員工比起來，具有特殊之處。如果只運用物質(zhì)激勵則很難能夠達(dá)到既定的激勵效果，還應(yīng)該開展精神激勵。與物質(zhì)激勵比起來，精神激勵對應(yīng)的層次更為，對員工產(chǎn)生的影響也就更為持久。結(jié)合前文分析能夠得到，知識型員工對高層次需求非常關(guān)注，期望能夠?qū)⒆陨戆l(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在發(fā)展中，均構(gòu)建了完善的內(nèi)部謹(jǐn)慎體系，為員工提供諸多工作機會。具體來講，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要結(jié)合員工實際為員工提供更多發(fā)展平臺，幫助人們確定合理的發(fā)展規(guī)劃，促進員工更好地成長發(fā)展。引導(dǎo)員工積極參與到企業(yè)日常管理之中，為員工提供企業(yè)管理參與權(quán)。這樣員工在能夠積極參與企業(yè)管理的基礎(chǔ)上，自身也能夠進一步增強對企業(yè)發(fā)展的忠誠度，進而能夠以更為飽滿的姿態(tài)投入到日常工作中來。3.2具體實施方案3.2.1完善薪酬管理機制（1）構(gòu)建更為合理的薪酬體系。在此次調(diào)研過程中，發(fā)現(xiàn)奧克斯所執(zhí)行的薪酬體系與新生代知識型員工需求之間存在著較大的差距。為了能夠激發(fā)新生代知識型員工的主動性和積極性，應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際情況調(diào)整當(dāng)前的薪酬制度，使其能夠起到激勵員工的作用。在原有的薪酬體系中，主要是按照職級高低來設(shè)定薪酬數(shù)值，階梯式分布十分明顯，很難真正激發(fā)員工的潛能，甚至還會讓部分新生代知識型員工變得消極懈怠，無法為企業(yè)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)拓展貢獻出力量。因此，奧克斯在接下來的改革中需優(yōu)化薪酬條目，針對不同的實施對象合理分配薪酬，具體做法如下：表3.2新生代知識型員工薪酬結(jié)構(gòu)在上述介紹中，可以發(fā)現(xiàn)加班補助以及出差補助共同構(gòu)成了員工的附加補助。例如，當(dāng)員工外出辦公的時候，所產(chǎn)生的交通、住宿等費用都由公司予以報銷。另一方面，公司在發(fā)放獎金的過程中更為看重個人付出，往往會根據(jù)員工的辛苦程度以及創(chuàng)造的價值來分配相應(yīng)數(shù)額的獎金。（2）有效提升公司薪酬在整個市場中的競爭力。一方面，奧克斯企業(yè)可以適當(dāng)?shù)靥嵘龑I(yè)崗位的薪酬待遇，使其在性價比方面由于同行業(yè)其他競爭對手，從而吸引更多的人才為企業(yè)發(fā)展作出貢獻；其次，公司還可以改善員工的福利待遇，為員工營造出一個溫暖、友愛的工作環(huán)境，不斷提升員工對企業(yè)的滿意度，最終為企業(yè)儲備大量的可造之材。改善后的薪酬體系由四個部分組成：基本工資、崗位津貼、獎金和福利，員工的基本工資主要是該職位的基本薪資，同一職位受到相同待遇，但工資水平是根據(jù)工作難度、工作經(jīng)驗和工作能力來確定的，薪酬的差別主要體現(xiàn)在績效工資、津貼、獎金方面。表3.3員工薪酬分配與激勵標(biāo)準(zhǔn)完善表基本工資固定工資（約占工資總額的50%-60%）崗位工資根據(jù)崗位的工作難度、員工工作經(jīng)驗和能力設(shè)定不同級別的工資。工齡工資按員工的工齡發(fā)放工資，比如將工齡劃分為幾個檔次來劃分崗位工資，如3年、5年、10年、20年等?？冃ЧべY（占整體薪酬的32%左右）以員工的月度績效考核為根據(jù)，對員工發(fā)放績效工資。其他加班費，病假、事假等扣款津貼對具備一定技能的員工發(fā)放津貼等獎金根據(jù)公司全年的經(jīng)營績效，設(shè)置不同類型的獎勵，主要與企業(yè)的經(jīng)營利潤相關(guān)。福利待遇節(jié)假日補貼法定節(jié)日、探親假等根據(jù)員工職位的不同，給予相應(yīng)的現(xiàn)金或?qū)嵨镅a貼，補貼與職務(wù)的高低呈正相關(guān)。保險國家規(guī)定的社會養(yǎng)老保險、職工醫(yī)療保險、視野保險、住房公積金等其他福利交通補助、話費補助等奧克斯公司必須制定適合公司的差異化福利戰(zhàn)略，并結(jié)合公司的特點。除了工資，公司的福利政策也是留住員工的重要負(fù)擔(dān)。增加了每個群體的福利，如擴大儲備基金和旅游基金。以上這些措施能夠有效地起到激勵作用，同時也讓員工與企業(yè)保持一條心，增強員工對企業(yè)的歸屬感。結(jié)合實際情況完善薪酬調(diào)整制度。具體可結(jié)合“依崗定薪”方式進行，也就是說，結(jié)合崗位實際對人們制定差異化薪酬標(biāo)準(zhǔn)。①經(jīng)理級別類：主要包括技術(shù)型經(jīng)理、職能型經(jīng)理、管理型經(jīng)理和技術(shù)型、職能崗位型、管理型總經(jīng)理，除采用基本工資和崗位津貼，增加年終獎金，讓他們站在企業(yè)的角度來思考企業(yè)的長期利潤。年終獎金：其主要是用來評定企業(yè)高管及專業(yè)技術(shù)人才工作能力情況。一般來講，通常借助KPI方式來開展績效考評和管理能力。②主管級別類：主要包括技術(shù)型主管、職能型主管、管理型主管，是企業(yè)制度的主要執(zhí)行者。企業(yè)核心技術(shù)大多由主管人員掌握，具有很高的技術(shù)含量。所以，企業(yè)在對此類員工進行激勵時，可以按照“固定工資+年終獎金+技能工資”的績效模式開展。固定工資：根據(jù)主管型人員對應(yīng)工作內(nèi)容的差異，制定差異化薪酬標(biāo)準(zhǔn)。其中，如果員工工作崗位具有較高的專業(yè)化水平，能夠在一般主管型崗位工資前提下增加10%-20%左右崗位工資；相應(yīng)的，針對具有相同專業(yè)難度工作崗位來講，能夠通過工作年限來明確固定工資，如果員工具有較長的工作年限，那么則具有更高的固定工資。一般來講，每隔三年，員工工資增幅在5%-10%左右。技能工資：結(jié)合主管型員工具有的技能情況來予以明確，實際能夠結(jié)合員工獲取專業(yè)資格證書數(shù)量的方式來進行評價。其中，如果具有較高的職級，表明企業(yè)能夠得到更高的技能工資。年終獎金：結(jié)合經(jīng)理級別類人員方式，來開展考核評定工作。③基礎(chǔ)級別類：主要包括技術(shù)型員工、職能崗位型員工、管理型員工，具有直面生產(chǎn)和服務(wù)的特性，是能否按時按質(zhì)按量完成工作的主體，直接關(guān)系到公司的業(yè)績，所以宜采用“固定工資+技能工資”的方式，結(jié)合上述主管級別類人員的模式。同時，當(dāng)知識型員工工齡增加時，也應(yīng)該結(jié)合一定比例增加人們的薪資水平。另外，奧克斯公司目前沒有設(shè)置合理的薪酬調(diào)整機制。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)來確定調(diào)薪名額。每一次調(diào)薪幅度在原有崗位薪資的基礎(chǔ)上進行，調(diào)薪幅度控制在20%范圍內(nèi)，盡可能保證每一位員工的付出與回報成正比，減少負(fù)面情緒，具體措施和標(biāo)準(zhǔn)可以參見下表：表3.4A企業(yè)薪酬調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)3.2.2提升企業(yè)管理層重視程度（1）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的用人理念在很長一段時間內(nèi)，奧克斯公司都在貫徹落實“只進不出”的用人理念，而這與當(dāng)前市場的發(fā)展趨勢是相違背的，難以滿足新生代知識型員工快速成長的需求。因此，為了能夠提升公司的市場競爭力，幫助企業(yè)留住更多的優(yōu)質(zhì)人才，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維，結(jié)合實際制定出新的用人計劃。除了在人員招聘方面需要投入更多的力量外，公司還應(yīng)加強人崗適配，通過科學(xué)合理的競爭機制選拔出更有競爭力的人才，不斷增強公司的人才儲備力量。例如，若奧克斯公司存在空缺管理崗位，可以通過選舉、競賽等方式選出一批綜合素養(yǎng)高的新生代知識型員工予以晉升，為員工搭建起公平競爭的平臺。同時企業(yè)還需營造出熱烈的競爭氛圍，激勵員工參與內(nèi)部選拔，為員工提供快速晉升和成長的渠道。（2）靈活執(zhí)行員工福利計劃良好的福利制度能夠有效地提升員工的工作滿意度和幸福感。因此，企業(yè)必須不斷優(yōu)化和完善福利機制，吸引更多的優(yōu)質(zhì)人才為公司發(fā)展做出貢獻。首先，高福利可以為新生代知識型員工營造出一個更為舒適的工作環(huán)境，提升新生代知識型員工的忠誠度，也為內(nèi)部管理提供牢固的保障。在同等級基本工資的前提下，公司福利是評估競爭力的重要指標(biāo)。福利待遇越高，知識型員工長期留在公司工作的可能性越大，人員的流動性能夠得到有效控制。為了能夠讓員工的付出得到相應(yīng)的回報，企業(yè)需要搭建起彈性福利體系，根據(jù)個體的付出和業(yè)績調(diào)整福利發(fā)放的額度，具體福利項目參見下表：表3.5彈性福利項目菜單從上表中，可以發(fā)現(xiàn)公司福利項目內(nèi)容非常豐富，既包括帶薪年休假、培訓(xùn)機會，也囊括了給予員工家屬的物質(zhì)補貼。每一位新生代知識型員工對于公司福利的需求是存在差異的。因此，為了能夠更好地提升員工幸福感，可以將福利設(shè)置為不同的選項。知識型員工可以根據(jù)自身的實際需求選取各自的福利，既能夠減輕公司的壓力，同時還可以增強單項福利的存在感和實際價值。另一方面，在上述福利種類的基礎(chǔ)上進一步增加出差補貼、定期慰問等福利類型。福利項目的組合能夠更好地滿足新生代知識型員工個性化需求，激勵他們?yōu)楣緲I(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新作出各自的貢獻，提升企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。彈性福利機制的背后是期望理論。跟以往的福利機制相比，這類方法在福利發(fā)放上更為靈活，能夠以有限的資源發(fā)揮出更大的作用，增強知識型員工的歸屬感和忠誠度。3.2.3構(gòu)建新生代知識型員工職業(yè)規(guī)劃體系從新生代知識型員工的角度來進行分析，有時候薪資報酬并不是最重要的，部分新生代知識型員工更加看重個人的成長和職業(yè)發(fā)展。此外，絕大部分新生代知識型員工希望個人付出能夠得到相應(yīng)的回報。所以，根據(jù)員工的業(yè)績來設(shè)置不同等級的績效獎金就顯得非常必要，有利于激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，使其在重要項目中發(fā)揮出巨大的能量。而如果員工認(rèn)為自身發(fā)展遭受極大的約束，并且自身的付出與公司回報嚴(yán)重不對等，便有可能產(chǎn)生跳槽的想法。對于公司來說，大量新生代知識型員工離職不但會影響到公司的正常業(yè)務(wù)開展，同時還會增加人力招聘的費用。因此，奧克斯公司需要為每一位員工提供職業(yè)發(fā)展的平臺，讓優(yōu)秀的員工在合適的崗位上發(fā)光發(fā)熱，實現(xiàn)自我價值，并且給予足夠的薪酬和物質(zhì)獎勵。另外，定期組織企業(yè)培訓(xùn)與新生代知識型員工忠誠度之間也有著緊密聯(lián)系。而在實地調(diào)查走訪中，發(fā)現(xiàn)奧克斯公司的管理層對內(nèi)部培訓(xùn)重視程度不足，投入的資源十分有限。公司優(yōu)化完善員工晉升平臺確定自我職業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)入職前培訓(xùn)公司優(yōu)化完善員工晉升平臺確定自我職業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)入職前培訓(xùn)在職業(yè)務(wù)培訓(xùn)在職業(yè)務(wù)培訓(xùn)圖3.2職業(yè)生涯規(guī)劃路徑（1）為了能夠有效提升員工的專業(yè)素養(yǎng)水平，需從以下兩個方面展開工作：第一，加強入職培訓(xùn)，為新生代知識型員工熟悉工作崗位奠定良好的基礎(chǔ)。入職培訓(xùn)不僅僅是簡單介紹公司的業(yè)務(wù)情況、發(fā)展歷程以及未來愿景，更為重要的是在短時間內(nèi)提高員工的工作技能，并讓新生代知識型員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。奧克斯公司在原有培訓(xùn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進行了改進，并深入調(diào)查、了解新生代知識型員工的實際需求，為新生代知識型員工提供內(nèi)容更為詳實、效果更為顯著的入職培訓(xùn)。另外，入職培訓(xùn)還起到了促進員工溝通和交流的作用，有利于提高團隊的凝聚力。其次，有序開展在職培訓(xùn)。對于不同的工作崗位，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)要求精心設(shè)計在職培訓(xùn)課程，不斷提升新生代知識型員工的專業(yè)能力。課程內(nèi)容既包括財務(wù)知識、產(chǎn)品技術(shù)，也可以涵蓋一些管理方面的知識，促使新生代知識型員工對公司結(jié)構(gòu)發(fā)展產(chǎn)生更為深刻的認(rèn)識和理解，營造良好的內(nèi)部文化，盡可能降低人員的流失率。為新生代知識型員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，暢通晉升渠道。新生代知識型員工非?？粗貍€人的職業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)為了能夠吸引更多的優(yōu)秀人才，必須搭建起穩(wěn)定運行的職業(yè)發(fā)展平臺，為那些表現(xiàn)突出、作出巨大貢獻的員工提供更高級別的崗位，充分調(diào)動每一位新生代知識型員工的積極性和主動性。在本文研究中，主要從以下兩個方面進行謀劃：首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)幫助員工樹立起明確的個人發(fā)展目標(biāo)，給予充足的資源支持，并定期組織培訓(xùn)，不斷提高員工的綜合能力。早在新生代知識型員工參與入職培訓(xùn)的時候，企業(yè)就會根據(jù)他們的喜好和特長規(guī)劃好未來發(fā)展的道路，同時將大目標(biāo)分解為各類小目標(biāo)，便于員工實時查看自己的進展，為實現(xiàn)個人價值奠定牢固的基礎(chǔ)。在不同的發(fā)展階段，員工也可以提出各自的要求，結(jié)合實際對職業(yè)發(fā)展計劃做出必要的調(diào)整。第二，調(diào)研結(jié)果顯示，忠誠度越高的新生代知識型員工在日常工作中更為積極、專注，也為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。因此，企業(yè)需要加強和新生代知識型員工的溝通、交流，了解他們的內(nèi)心動態(tài)，增強對企業(yè)未來發(fā)展的信心。對于部分擅長管理的技術(shù)人才，也可以為他們提供不一樣的晉升通道，從原來的技術(shù)崗位順利轉(zhuǎn)移到管理崗位。滿足晉升條件的員工還可以通過參加競聘來獲取更多的職業(yè)發(fā)展機會。3.2.4制定公平的考核機制（1）設(shè)計更為合理的考核機制為了能夠吸引更多的優(yōu)質(zhì)人才參與到企業(yè)建設(shè)中，公平合理的績效考核制度非常關(guān)鍵。公司的人力資源部門需要持續(xù)優(yōu)化績效考評機制，結(jié)合崗位調(diào)整和業(yè)務(wù)變化修改考核指標(biāo)的內(nèi)容、權(quán)重，為企業(yè)高層決策的有力落實提供有力的支撐。同時，完善的考核機制也是企業(yè)競爭力的重要組成部分。表3.6指標(biāo)權(quán)重設(shè)計一級考核指標(biāo)權(quán)重二級考核指標(biāo)權(quán)重工作業(yè)績50%重點工作完成度20%個人整體工作完成度15%工作出錯率10%臨時工作完成度5%工作能力15%執(zhí)行能力8%溝通表達(dá)能力7%工作態(tài)度35%責(zé)任心15%敬業(yè)精神10%團隊合作10%在本次研究中，奧克斯公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際業(yè)務(wù)情況，重新制定各崗位新生代知識型員工的考核體系，賦予各項考核指標(biāo)相應(yīng)的權(quán)重值。例如，一級考核指標(biāo)可以細(xì)分為三塊內(nèi)容，首先是新生代知識型員工的工作績效；其次是新生代知識型員工的專業(yè)水平；最后是新生代知識型員工的工作態(tài)度。此次設(shè)計的各項考核指標(biāo)以及相應(yīng)權(quán)重可以參見下表。為了能夠保證評估結(jié)果的公平公正性，企業(yè)一定要慎重地給每一項考核指標(biāo)賦值，平衡好員工付出與回報之間的關(guān)系。本次制定的考核制度中，參與評價的人員包括公司總裁、部門經(jīng)理、考核專員、小組組長、技術(shù)專家以及團隊成員，分別占比為20%、20%、15%、15%、15%和15%。通過綜合公司不同職級的評價結(jié)果，能夠真實客觀地反映員工的個人表現(xiàn)。此外，為了能夠提高評估結(jié)果的公平性，對于新生代知識型員工會展開再次評估，獲取職員直接上級的意見，具體結(jié)構(gòu)可以參見下圖：最高管理者最高管理者被考核者（自評）平級管理者客戶直接下級二次評價直接主管二次評價直接主管被考核者（自評）了解觀察圖3.3員工績效考核流程（2）持續(xù)完善員工的績效考核指標(biāo)本次研究采取積分統(tǒng)計的方法來客觀評估新生代知識型員工的工作績效，不僅考慮到各個崗位的特點，同時也追求考核的常態(tài)化、長期性。例如，對技術(shù)部門工作人員的考核指標(biāo)和權(quán)重可以參見下表3.7：表3.7：奧克斯公司技術(shù)部門的各項考核指標(biāo)及權(quán)重從上表數(shù)據(jù)中，可以發(fā)現(xiàn)技術(shù)部門工作人員的考核總分設(shè)置為1分，細(xì)化指標(biāo)分為四塊內(nèi)容，分別是管理流程、財務(wù)管理、客戶管理以及學(xué)習(xí)進步。而在評估過程中，考