人才培養(yǎng)方案工作總結(jié)匯報

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年綜合考評制業(yè)績評估素質(zhì)評價

溝通/反饋制業(yè)績評估素質(zhì)評價培養(yǎng)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施工作目標培養(yǎng)任免審批

后備人才庫國美十六格圖人才盤點人才盤點—骨干人員的選拔人才盤點—核心骨干人員的選拔人才盤點的目標人才盤點的工具——素質(zhì)模型核心骨干人員的選拔人才盤點—骨干人員的選拔人才盤點的目標1了解公司當前人員狀況，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質(zhì)較好的人才2搭建公司人才隊伍，做好人才儲備3盤點公司當前人才優(yōu)缺，提供與之配套的培訓、輪崗等機會，開發(fā)人才發(fā)展通道人才盤點—骨干人員的選拔素質(zhì)模型—冰山模型簡介表象的潛在的知識、技能

價值觀、態(tài)度自我形象

個性、品質(zhì)

內(nèi)驅(qū)力、社會動機行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛能江山易改本性難移1、行為：外在的行動和表現(xiàn)2、知識與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實踐的掌握3、價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷4、自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在自我認同5、個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征6、內(nèi)驅(qū)力：內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導和決定一個人的外在行動1）通過培訓、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對比較容易地改變行為和提高知識技能水平；2）潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動機、內(nèi)驅(qū)力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。人才盤點—骨干人員的選拔干部素質(zhì)模型（例）知識/商務(wù)經(jīng)驗/成就行為/價值觀專業(yè)知識商務(wù)知識財務(wù)市場流程員工管理專業(yè)經(jīng)驗*（關(guān)鍵崗）領(lǐng)導經(jīng)驗*（關(guān)鍵崗）*只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗驅(qū)動力獨立性主動性變革力決策力認知力學習能力分析能力戰(zhàn)略導向結(jié)果/質(zhì)量導向影響力協(xié)調(diào)/溝通能力激勵能力指導能力團隊合作能力誠信、正直、務(wù)實、紀律敬業(yè)、主動、高效、盡責團結(jié)、合作、全局觀能力/性格經(jīng)驗/成就知識/商務(wù)行為/價值觀能力/性格人才盤點—骨干人員的選拔集團員工素質(zhì)模型評價結(jié)果分類圖（慎重使用）管理導向切分線（關(guān)注成長）Cd不用Cc可用Cb可用Ca可用Ad暫用Bd暫用Dd不用Ac可用Bc可用Dc不用Ab可重用Bb可用Db暫用Aa可重用Ba可重用Da暫用差D一般C良好B優(yōu)秀A綜合素質(zhì)工作業(yè)績優(yōu)秀a差d良好b一般c核心骨干人員的選拔核心骨干入選條件工作分工操作流程注意事項人才盤點—骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔—入選條件必備條件不得進入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關(guān)注人員。素質(zhì)模型評價為“可重用”；優(yōu)先進入條件評估前12個月出現(xiàn)個人單次獎勵10分，或累計獎罰超過獎勵20分的個人；評估前12個月系統(tǒng)排名在前五位達5次或以上的部門經(jīng)理；上個考核期所承擔的銷售超過目標任務(wù)的業(yè)務(wù)人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；評估前12個月內(nèi)出現(xiàn)個人單次處罰10分，或累計獎罰超過處罰20分的個人；上個考核期所承擔的銷售任務(wù)達成未達到分部整體任務(wù)達成率80％的業(yè)務(wù)人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；評估前12個月系統(tǒng)排名在后五位達5次（不含）以上的部門經(jīng)理；凡出現(xiàn)“不可進入條件”的，均“不得進入”人才盤點—骨干人員的選拔總部總部人資中心負責素質(zhì)模型的制定及評估流程、選拔標準的設(shè)定負責操作環(huán)節(jié)的培訓及實施過程的監(jiān)督負責總部范圍內(nèi)核心骨干遴選工作的組織實施及結(jié)果核定總部人力資源中心部作為人才梯隊計劃的主導者，起到指導與協(xié)調(diào)作用分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部負責全國核心骨干遴選工作的推動及原核心骨干隊伍的檢視核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門人才盤點—骨干人員的選拔總部總部人資中心負責指導大區(qū)所轄分部進行核心骨干的遴選工作負責大區(qū)范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的組織實施及結(jié)果的核定、負責后期的關(guān)注及培養(yǎng)大區(qū)綜合管理部作為承上啟下的部門，需要及時了解分部操作存在的問題及總部要求，做好溝通和反饋分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門人才盤點—骨干人員的選拔總部總部人資中心負責組織分部范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的培訓、組織和實施負責對分部各部門提報的核心骨干人員進行審核和確認、負責后期關(guān)注及培養(yǎng)分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實際情況，與相關(guān)部門溝通，確保遴選出真正的骨干人員分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門人才盤點—骨干人員的選拔總部總部人資中心配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門內(nèi)員工的綜合評價工作負責與被評估人的績效面談和溝通工作作為各級單位/部門的負責人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保骨干人員質(zhì)量分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門協(xié)助人力資源中心/部進行核心骨干員工的遴選與調(diào)整的確認工作人才盤點—骨干人員的選拔1、根據(jù)每半年度的評估結(jié)果，圈定核心骨干和重點關(guān)注人員；

1）了解分部整體的團隊氛圍；

2）了解員工優(yōu)勢及存在的不足，并提出改進建議和意見；

3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)；

4）了解員工未來發(fā)展預期，并規(guī)劃其未來的發(fā)展方向；

5）發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導其發(fā)揮特長，并根據(jù)其短板，擬定有針對性的培養(yǎng)方式及培訓計劃。

6）了解員工認為優(yōu)秀的領(lǐng)導/員工；

7）了解在員工心目中團隊管理成員的排序狀況。2、大區(qū)總、分部總需在每半年度的評估后，組織協(xié)調(diào)本單位內(nèi)的各級總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對各級單位圈定的核心骨干人員進行訪談、盤點。人才盤點—骨干人員的選拔人才梯隊的搭建03THEPARTTHREE搭建人才梯隊的目標1挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內(nèi)部具有發(fā)展?jié)摿?、學歷水平與綜合素質(zhì)良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持2通過在職輔導、崗位輪換、在職培訓、考核與評估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應(yīng)市場發(fā)展的家電零售領(lǐng)域的管理人才與專業(yè)人才3通過人才的培養(yǎng)與引進，優(yōu)化隊伍、提高企業(yè)核心競爭力人才梯隊的搭建通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)通用素質(zhì)：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)領(lǐng)導力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)客服系統(tǒng)營運系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)行政系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理能力核心能力專業(yè)能力人才梯隊的搭建人才類型闡述綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理技能的人才。指在公司某一專業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)/技能的人才。專業(yè)管理型專業(yè)技術(shù)型人才梯隊的搭建人才梯隊的搭建－決策層、高管層繼任計劃涉及崗位：綜合管理類：總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、大區(qū)總經(jīng)理、分部總經(jīng)理、二級地區(qū)總經(jīng)理專業(yè)管理類：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān)參選條件：綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級2年或以上資歷；專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級1年或以上資歷；上一年度所負責單位月團隊考核排名均未落入全國后30%，所負責部門月系統(tǒng)排名均未落入全國后30％；本人無重大違規(guī)違紀行為；

人才梯隊的搭建決策層、高管層繼任計劃—發(fā)展通道總裁常務(wù)副總裁系統(tǒng)副總裁大區(qū)總分部總中心總中心副總分部副總二級地區(qū)總分部總監(jiān)總部經(jīng)理說明：

1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級；

2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。

綜合管理類

專業(yè)管理類

發(fā)展通道職級人才梯隊的搭建決策層、高管層繼任計劃—選定方法選定方法：根據(jù)參選條件及人才盤點結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報人員名單；執(zhí)委員會與相關(guān)人員溝通確認繼任人員名單（各崗位1～2人）；

人才梯隊的搭建人才梯隊的搭建－管理層干部儲備計劃涉及崗位：綜合管理類：二級地區(qū)總經(jīng)理、店長專業(yè)管理類：分部總監(jiān)、總部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；大區(qū)部門經(jīng)理，副經(jīng)理；分部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；二級分部部門經(jīng)理；參選條件：為核心骨干人員；本職級任職滿二年；所負責單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%；人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃—發(fā)展通道二級地區(qū)總經(jīng)理二級地區(qū)核心店長分部總監(jiān)總部經(jīng)理店長大區(qū)經(jīng)理總部副經(jīng)理大區(qū)副經(jīng)理分部經(jīng)理副店長二級分部經(jīng)理分部副經(jīng)理總部主管二級分部副經(jīng)理核心店經(jīng)理說明：

1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級；

2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。

綜合管理類

專業(yè)管理類

發(fā)展通道職級人才梯隊的搭建人才梯隊的搭建－管理層干部儲備計劃選定方法——儲備人員的確認：根據(jù)參選條件及人才盤點結(jié)果，由需指定儲備人員的管理層自行提報人員名單；總部歸口中心及執(zhí)委員會負責確認二級地區(qū)總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲備人員名單；大區(qū)審核確認大區(qū)經(jīng)理級、分部經(jīng)理及店長崗位儲備人員名單；其他崗位由各單位人資審核，各級單位中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認；各崗位2～4人。

人才梯隊的搭建人才梯隊的搭建－基層骨干培養(yǎng)計劃涉及崗位：總部部門副經(jīng)理以下人員大區(qū)部門副經(jīng)理以下人員分部職能部門副經(jīng)理以下人員分部門店店長以下人員二級地區(qū)部門經(jīng)理以下人員核心店部門經(jīng)理級及以下人員參選條件：為核心骨干人員；本職級任職滿一年；所負責單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%；人才梯隊的搭建人才梯隊的搭建－基層骨干培養(yǎng)計劃選定方法：素質(zhì)模型考評：直接上級評價骨干人員的確認：根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人員總部：由直接上級提報，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認；大區(qū)：由直接上級提報，綜合管理部經(jīng)理審核，大區(qū)總簽批確認；分部：由直接上級提報，人資經(jīng)理、行政總監(jiān)審核把關(guān)、分部總簽字確認；人才梯隊的搭建梯隊人員的管理04THEPARTFOUR參與人：

直屬領(lǐng)導人力資源部人員人才盤點:業(yè)績、素質(zhì)評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓措施參與人：企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領(lǐng)導人力資源部人員自我學習培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制：業(yè)績回顧素質(zhì)評價培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓措施薪酬調(diào)整工作目標參與人：直屬領(lǐng)導員工在職指導職責擴大項目參與培訓輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個考核期結(jié)束后的3個月內(nèi)梯隊人員管理人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點結(jié)果，選拔“品德優(yōu)秀、業(yè)績突出”的骨干人員。參與人：

直屬領(lǐng)導人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。參與人：

直屬領(lǐng)導人力資源部人員根據(jù)人才盤點梯隊人員的管理梯隊人員的管理環(huán)節(jié)一：人才盤點部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學歷血型性格優(yōu)勢方面工作需改進的方面綜合素質(zhì)評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預期公司發(fā)展規(guī)劃07年的培訓建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二：人才選拔根據(jù)盤點結(jié)果，選拔有發(fā)展?jié)摿?、本崗位重點關(guān)注和重用的人員。梯隊人員的管理培訓組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統(tǒng)的學習工作的技能與技巧。在職指導上級主管在工作中經(jīng)常指導下屬和對其工作狀況進行反饋。職責擴大增加員工的工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗在集團內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔不同的工作，豐富員工知識和技能。項目參與員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。自我學習員工通過自我學習提高知識和技能等。項目參與自我學習輪崗培訓在職指導發(fā)展?jié)摿φJ定職責擴大環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展梯隊人員的管理“2+4”晉升培訓方案概要培訓對象：職能部門主管級、門店主任級以上（含）的待晉升人員。培訓時間：提出晉升申請至代理期結(jié)束前。“2+4”是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個工作-讀一本書、做一項行為改進計劃?！?”指跟一周崗、聽一堂課、講一堂課、寫一篇文章。（提名之后，代理期轉(zhuǎn)正之前完成）梯隊人員的管理

一項行為改進計劃：

對自己的行為不斷進行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對性的做一項提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來的瓶頸。根據(jù)列出的10項關(guān)鍵能力，由直接上級，輔導員，平級同事選擇新晉升管理者較弱的一項制定改變計劃，提交相應(yīng)文案。（提交晉升申請之前需要完成）

1、任務(wù)分配能力 2、判斷能力

3、專業(yè)學習能力 4、團隊精神

5、分析能力 6、創(chuàng)新能力

7、以客戶為本 8、培訓發(fā)展他人的能力

9、溝通能力 10、主動性“2+4”晉升培訓方案詳細說明梯隊人員的管理

跟一周崗：在代理期內(nèi)，各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源