公司經(jīng)營體制管理課件

變革的文化引導(dǎo)必要性及溝通認可度與參與度利益的沖突的解決?生產(chǎn)管理部、財務(wù)部、采購部、銷售部、儲運部、品質(zhì)部、人力資源部、辦公室、技術(shù)部、研發(fā)部、設(shè)備部、管理革新部?首先是要在分析各部門工作?其次建立合理的組織結(jié)構(gòu)；?再次是在該結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上將職責(zé)明確界定?然后建立企業(yè)的培訓(xùn)體系,確保組織體系中的角色都是可以擔(dān)當(dāng)自己的崗位的,并且培養(yǎng)備用人才,保持企業(yè)人才的可持續(xù)性。?建立工資體系、?考核激勵體系?人才后備機制,要有備份計劃、AB角3Q法?第一，為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須做到出色的履行，取得優(yōu)異成績？?第二，什么職能履行得不佳，會使企業(yè)遭受嚴重損失，甚至危及企業(yè)的生存？?第三，企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？技術(shù)部總務(wù)部設(shè)備部生產(chǎn)管理部研發(fā)中心人力資源部儲運部銷售部采購部財務(wù)部品質(zhì)部總經(jīng)理管理革新辦公室董事會綜合管理部財務(wù)部生產(chǎn)管理部采購資材部技術(shù)部品質(zhì)部人事總務(wù)安保財務(wù)計劃物控A車間B車間采購倉儲研發(fā)工藝IQC體系OQC董事會總經(jīng)

理革新辦公室公司長遠戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為主的職能匹配部門設(shè)定1.

目標(biāo)分解-

按照目標(biāo)構(gòu)成或影響因

素展開成三級目標(biāo)2.

將展開目標(biāo)分組-基于公司基本職能-按照目標(biāo)關(guān)聯(lián)度3.

分組目標(biāo)的貢獻度-

評估對戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻-

評估對企業(yè)長期盈利能力的貢獻。4.

目標(biāo)實現(xiàn)需要條件-資源條件：

人、財、物-

流程條件：

時間、信息關(guān)鍵職能:1.核心業(yè)務(wù)流程展開-以盈利為中心的經(jīng)營流程-流程中價值鏈的繪制2.公司核心職能確定-基于價值鏈的地位-基于對盈利的短期貢獻-基于對盈利能力的貢獻3.公司輔助業(yè)務(wù)流程-指揮、監(jiān)督、服務(wù)職能4.職能履行需要條件-資源條件:人、財、物-流程條件:時間、信息部門說明書目標(biāo)

、責(zé)權(quán)

、職能

、義務(wù)部門的使命:目標(biāo)目標(biāo)責(zé)任:建立能夠?qū)?yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的經(jīng)營系統(tǒng)

?？偛媒?jīng)營目標(biāo)滲透到基層組織

。展開組織成員個人的目標(biāo)管理。Cu

stomer經(jīng)營指標(biāo)Operation

s

Finance管理指標(biāo)EmployeeCu

stomer部門別Operation

s

Finance管理指標(biāo)Employee目標(biāo)的分解:目標(biāo)構(gòu)成2.目標(biāo)達成的實踐性方法論Cu

stomerOperation

s

FinanceEmployeeCu

stomerOperation

s

Finan

ceEmployee1.設(shè)定全公司性共同目標(biāo)經(jīng)理/個人別管理指標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)個人目標(biāo)總裁戰(zhàn)略部長

目標(biāo)副總目標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)流程展開概要部明部能與目部部部限部所需流程部內(nèi)管理流程部管理流程印證

補充子流程系

流程系風(fēng)險與控制指導(dǎo)部

門執(zhí)行部門輸出內(nèi)容公司的管理基礎(chǔ):流程管理總經(jīng)辦

各職能部門流程說明清單主業(yè)務(wù)流程圖

風(fēng)險清單子輔流程清單人力資源部門各職能部門部長崗位說明書主流程總經(jīng)理總經(jīng)辦銷售流程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)付款流程檢查標(biāo)準(zhǔn)選聘流程評價標(biāo)準(zhǔn)采購流程工作細則出庫流程操作方法…

…部門的管理基礎(chǔ):工作標(biāo)準(zhǔn)、崗位設(shè)計崗位人員設(shè)定崗位說明書崗位設(shè)定/負荷評估分權(quán)管理與風(fēng)險控制經(jīng)營愿景SWOT分析

完成年度目標(biāo)之策略公司管理體系:目標(biāo)績效考核簡化版部

門KPI目標(biāo)科室KPI目標(biāo)崗位員工KPI目標(biāo)合格能力評估不合格合格

公司在職培訓(xùn)體系不合格輪崗

、再培訓(xùn)

、

降職

、淘汰部

門職責(zé)科室職責(zé)崗位職責(zé)任職資格勝任模型戰(zhàn)略目標(biāo)地

圖公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略個人月度考核表年度考核成績合格年終獎

、晉升

、評定公司管理體系:目標(biāo)責(zé)任績效考核個人目標(biāo)責(zé)任書最高管理者不合格初級課程入司認證實踐案例中級課程上崗認證有形效果高級課程提拔認證企業(yè)獲益績優(yōu)

、劣

員工禮品激勵培訓(xùn)熱情積分制能力提升職業(yè)通道個人成長強大的培訓(xùn)體系:人才培養(yǎng)考試評價試后觀察實踐案例員工需求任職資格學(xué)員手冊教師手冊年度課

程計劃崗位說

明書內(nèi)訓(xùn)師的培養(yǎng)日課程計劃課程

大綱課程培訓(xùn)反Ⅴ管理的循?、僖?著?扎地去做●（5W2H）ActionPlan②合目，分層解析●PROCESS管理的原単位③要因（真因）的対策効果，在各工場●能和向機能CheckDo発防止（先手管理）●●Ⅵ結(jié)果?成果怎？評価?検証管理項目下游展開管理會計機能是否適當(dāng)？①部課長充當(dāng)培養(yǎng)和指的角色変化點管理実目標(biāo)達成率③通溝通聽部下通意し扎愉快踐不依數(shù)據(jù)和資料，Action－処理＆対策①提高計畫的可靠性度重現(xiàn)認是基本。②問題?課題解決必要性的自覚要（感受到需求，有主體性?自律神経）（問題?課題的清理）反?、苡羞B帯性（部門間関係性)地做1管理的原単位，「可化」→改善（対策）是生命線⑤探問題的推方法（什么，怎）認確的再,S的,D因,C要Q④的穿越橫向機回工作的根本和原點（目的）?、窈文康?？明確區(qū)分（）哪些要変，哪些要守。 ,？標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是（生“差”的行Ⅲ怎的思路？変化和循環(huán)E)向S,方D,么,C什(Q朝不Ⅱ多余的花反省點①有目的意識（思考

?

行動的統(tǒng)合）

管理

?

監(jiān)督者間共化「物料信息流」

等経営和管理的磨合化（ASISTOBETARGET）①有効率意識QC,

IE,VE,PM等充分運用

●職理管（?。?/p>

工組●●

職●督監(jiān)目的目標(biāo)決定方針

?

方策（部）③逐個明確目的,具體明晰思路。例如,本工序完結(jié)。日常管理変化和循環(huán)的相高高OK!!

低

③科學(xué)地推（仮

?

実踐

?

検証）目管理【異常管理】

実踐確認

＜

3現(xiàn)主義

「理和利」＞(戦略?戦術(shù))人Ⅳ怎的事情？必要的工作方法:PDCA仕事的分量（大）

部課長長●②◎現(xiàn)狀把握正確把握事実?

真実（重點管理項目設(shè)定）（諸)実施項目②把握部下的點検點②起達成意識

?

欲望①可能性研（模）IQ

&

EQ研道具●●直1.進行可能性的討論2.達成意識?喚起欲望1.有效率意識地活用QC、IE、VE、PM等2.◎把握現(xiàn)狀正確把握事實?真實情況3.表示出每個目的、提示出具體的思路。比如,質(zhì)量保證功能1.帶著耐心?熱情做。2.與相吻合、進行層次解析3.在每個工廠的實踐中確認原因（真實原因）的對策效果＜3現(xiàn)主義＞4.原因的再發(fā)防止（先手管理）Q.C.D.S的下方展開を管理項目1.部課長、建議者的作用2.以部下的檢測點為基準(zhǔn)3.進行交流,聽取部下的意見Action-處理＆對策①提高計劃的可靠性②對問題?課題解決的執(zhí)行力③科學(xué)的方法工具④跨部門協(xié)作⑤持續(xù)改善目

的目標(biāo)決定整體策略實施計劃A

ct

i

onPl

a