Chp11第十一章-企業(yè)成長管理

第十一章企業(yè)成長管理本章要點企業(yè)成長的一般規(guī)律企業(yè)再成長的基礎(chǔ)新事業(yè)的開發(fā)與管理本章學(xué)習(xí)心得第一節(jié)

企業(yè)成長的一般規(guī)律企業(yè)生命周期理論認(rèn)為企業(yè)其誕生后，一般要經(jīng)過培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。處于培育期的企業(yè)稱為初創(chuàng)企業(yè)，或者說是初創(chuàng)階段的企業(yè)；企業(yè)能經(jīng)過培育期存活下來，一般會較快地轉(zhuǎn)入成長期；企業(yè)堅持過了成長期，就會進(jìn)入成長速度放緩、但利潤率提高的收獲季節(jié)，稱為成熟企業(yè)；成熟期的企業(yè)如果不能成功地進(jìn)行脫成熟化和蛻變的話，就會淪為衰退企業(yè)。葛雷納的企業(yè)成長模型葛雷納的企業(yè)成長模型哈佛大學(xué)教授拉瑞?葛雷納提出的五階段模型認(rèn)為，企業(yè)每個階段都由前期演進(jìn)和后期的變革或危機部分組成。這些變革和危機加速了企業(yè)向下一個階段的躍進(jìn)。能否突破這種阻礙是企業(yè)能否進(jìn)入下一階段而達(dá)到成長目的的關(guān)鍵。對于企業(yè)成長過程中的變革階段，企業(yè)是通過對那些與企業(yè)生死攸關(guān)因素的變革，而使企業(yè)獲得再次發(fā)展的新生的。這種成長階段通過演進(jìn)和變革相互作用的歷程是模型的主要特征之一。愛迪思的十階段成長模型第二節(jié)企業(yè)再成長的基礎(chǔ)優(yōu)秀企業(yè)與落后企業(yè)的差異成功企業(yè)里，高層管理者對發(fā)展方向感覺敏銳，他們能夠清楚地看到企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，敢于大規(guī)模的調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，探索新的成功之路。成功企業(yè)的管理者具有持之以恒的創(chuàng)新精神，他們善于掌握顧客的消費行為和市場趨勢的變化，能夠從顧客的意見中發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意。成功企業(yè)都有一流的戰(zhàn)略規(guī)劃，瞄準(zhǔn)更高的經(jīng)濟效益和更穩(wěn)固的競爭地位。企業(yè)的管理者把競爭優(yōu)勢視為長期經(jīng)濟效益的支撐點。成功企業(yè)的管理者有強烈的績效意識。成功企業(yè)的管理者把戰(zhàn)略看作是企業(yè)的整體行動，他們并不滿足于制定戰(zhàn)略，還要同每一層工作人員保持聯(lián)系，把戰(zhàn)略意圖滲透到每個成員的心中。第一與第二階段成長的差異轉(zhuǎn)型企業(yè)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)、常規(guī)企業(yè)的比較

轉(zhuǎn)型企業(yè)的管理重點與企業(yè)的調(diào)整相對應(yīng)，轉(zhuǎn)型企業(yè)的管理重點也需要發(fā)生變化：需要復(fù)雜環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃能力需要增強組織與戰(zhàn)略的匹配和組織能力強化創(chuàng)新與企業(yè)家精神第三節(jié)新事業(yè)的開發(fā)與管理安德魯·坎貝爾和羅伯特·帕克提出了新事業(yè)發(fā)展的六條原則：繼續(xù)在核心事業(yè)上投資；小心迷人的市場；尋找優(yōu)勢；謹(jǐn)慎地看待你的技能；尋找合適的人；根據(jù)發(fā)展機遇來確定目標(biāo)。新事業(yè)與現(xiàn)有事業(yè)的矛盾和沖突組織障礙是新事業(yè)發(fā)展的最大障礙現(xiàn)有企業(yè)的制度和文化也嚴(yán)重制約著新事業(yè)過分強調(diào)穩(wěn)定、鄙視失敗者的企業(yè)文化也窒息了新事業(yè)個人因素的原因新舊事業(yè)的利益沖突主導(dǎo)邏輯的障礙新事業(yè)與原有事業(yè)：獨立還是整合新事業(yè)與原有事業(yè)：獨立還是整合四項適應(yīng)性測試中的每一項都可以說明一項新事業(yè)應(yīng)該在多大程度上被整合：市場優(yōu)勢測試會建議：如果新事業(yè)在運用相同的技術(shù)向同一市場銷售同類產(chǎn)品，依賴一些共同的運營活動，比如IT平臺，或者共享著優(yōu)勢來源，如共享品牌或共享規(guī)模經(jīng)濟，則應(yīng)該更多地實現(xiàn)整合。護(hù)佑優(yōu)勢(parentingadvantage)測試會建議：如果新事業(yè)是公司整體戰(zhàn)略或事業(yè)部整體戰(zhàn)略的一部分，則應(yīng)該更多地實現(xiàn)整合。例如，如果公司戰(zhàn)略是為某些顧客群體提供完整的產(chǎn)品系列，而一項新事業(yè)的建立是為了補充該系列中某個缺少的產(chǎn)品的話，則相對于那些為了解決不同的顧客需求而建立的新事業(yè)而言，它需要較少的獨立性。人員測試會建議：如果新事業(yè)單位需要利用特定的管理者或者管理團(tuán)隊的技能，而這些又不能被完全分配給新事業(yè)的話，則應(yīng)該更多地實現(xiàn)整合?？尚行詼y試會建議：如果諸如規(guī)章條例或者IT系統(tǒng)這樣的約束，使獨立很難實現(xiàn)，則應(yīng)該更多地實現(xiàn)整合。新事業(yè)與原有事業(yè)：獨立還是整合五項優(yōu)秀組織設(shè)計測試也都可建議新事業(yè)應(yīng)該在多大程度上實現(xiàn)分治還是整合：特殊文化測試關(guān)注的是獲得足夠多的獨立性。但是如果通過測試，得出文化與經(jīng)營模式相似的結(jié)論，就需要更多的整合。困難聯(lián)結(jié)測試往往建議更多一些的整合。當(dāng)新事業(yè)單位同其他單位的聯(lián)結(jié)在正常情況下難以解決一些關(guān)聯(lián)問題時，例如轉(zhuǎn)移價格、共享資源、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略，這些單位有必要與現(xiàn)有的事業(yè)實現(xiàn)部門甚至全部的整合以獲取最大的產(chǎn)出。冗余層級測試會建議：如果新事業(yè)的上級管理層需要利用新事業(yè)中的管理人員，來完成部門范圍或者企業(yè)范圍內(nèi)的探索行動，則會更多地實現(xiàn)整合。責(zé)任測試會建議：如果新事業(yè)的績效高度依賴于組織內(nèi)部其他單位的活動，則應(yīng)該更多地實現(xiàn)整合。在這種情況下，很難讓新事業(yè)的管理者為績效負(fù)全責(zé)。最好是將新事業(yè)單位與其所依賴的事業(yè)單位聯(lián)系起來進(jìn)行績效考評并設(shè)定目標(biāo)。彈性測試會建議：在事業(yè)群的市場或技術(shù)狀況正在快速變革的情況下，應(yīng)該更多地實現(xiàn)整合。單位間的固有邊界可能需要增加彈性，以配合將不同的產(chǎn)品組合銷售給不同的區(qū)域市場的測驗性活動。

第四節(jié)企業(yè)傳承傳承的形式傳遞給子女“在目前中國職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家之間這種雙向的信用體系還沒有十分完善的情況下，可能在相當(dāng)長的一段時間里都應(yīng)該大膽地交給兒子”。因此，家族企業(yè)將事業(yè)傳承給子女顯得更可靠。高層管理人員和員工繼承當(dāng)創(chuàng)業(yè)者決定要離開時，高層管理團(tuán)隊往往是購買這家企業(yè)合適買主。杠桿收購。員工持股計劃（ESOPs）。接班人的培養(yǎng)

培養(yǎng)子女成為基本人有意愿有能力內(nèi)部培養(yǎng)接班人嚴(yán)格的選拔制度和程序外部選聘接班人空降兵（職業(yè)經(jīng)理人）復(fù)習(xí)思考題企業(yè)成長一般要經(jīng)過哪些階段？在葛雷納的企業(yè)成長模型中，為什么說“推動企業(yè)成長的動力又往往是阻礙企業(yè)進(jìn)一