ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)教程（第2版）課件：經(jīng)營總結(jié)與點(diǎn)評

經(jīng)營總結(jié)與點(diǎn)評CONTENTS目錄01項(xiàng)目二企業(yè)模擬運(yùn)營02項(xiàng)目三人機(jī)模擬03項(xiàng)目四實(shí)戰(zhàn)對抗04項(xiàng)目五ERP沙盤經(jīng)營分析與總結(jié)04項(xiàng)目一ERP沙盤認(rèn)知CONTENTS目錄項(xiàng)目一ERP沙盤認(rèn)識01項(xiàng)目二企業(yè)模擬經(jīng)營02項(xiàng)目三人機(jī)模擬03項(xiàng)目四實(shí)戰(zhàn)對抗04項(xiàng)目五ERP沙盤經(jīng)營分析與總結(jié)05企業(yè)利用一定的經(jīng)濟(jì)資源，通過向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)，獲取利潤。凈利潤稅金利息折舊費(fèi)用直接成本銀行股東銷售產(chǎn)品未分配利潤政府流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)資產(chǎn)股東權(quán)益短期負(fù)債長期負(fù)債資本關(guān)注!!!1任務(wù)1企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)一、開源—努力擴(kuò)大銷售開拓市場

擴(kuò)大市場范圍進(jìn)行品牌認(rèn)證合理廣告投入

研制新的產(chǎn)品研究競爭對手盈虧平衡分析增加品種

改進(jìn)生產(chǎn)裝置增加新生產(chǎn)線研究生產(chǎn)組織擴(kuò)大產(chǎn)能凈利潤稅金利息折舊費(fèi)用直接成本銷售凈利潤稅金利息折舊費(fèi)用直接成本銷售2任務(wù)1企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)二、節(jié)流—盡力降低成本

廣告開拓費(fèi)用租金維護(hù)費(fèi)用行政管理費(fèi)用分?jǐn)偫①N現(xiàn)可變成本

收益大的市場贏利大的產(chǎn)品競爭對手分析增加毛利折舊費(fèi)用直接成本凈利潤稅金利息銷售凈利潤稅金利息折舊費(fèi)用直接成本銷售

原材料費(fèi)用加工費(fèi)用生產(chǎn)組織直接成本3任務(wù)1企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)1、市場分析與定位4一、總經(jīng)理（CEO）—企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)2企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分析市場細(xì)分—目標(biāo)市場的選擇細(xì)分市場目標(biāo)市場選擇M1M2M3P1P2P3選擇性專業(yè)化M1M2M3P1P2P3市場專業(yè)化M1M2M3P1P2P3產(chǎn)品專業(yè)化M1M2M3P1P2P3全面進(jìn)入M1M2M3P1P2P3單一產(chǎn)品集中化

機(jī)會(huì)與實(shí)力的匹配進(jìn)入與推出的依據(jù)市場優(yōu)先級的選擇描述競爭對手條件企業(yè)規(guī)劃目的工具

確定4P策略的依據(jù)指引銷售隊(duì)伍的方向分配資源的參考標(biāo)準(zhǔn)把握市場趨勢的關(guān)鍵市場營銷地理時(shí)間產(chǎn)品成本太高？銷售不足？利潤不足！

市場細(xì)分？

競爭能力？

行業(yè)空間？

內(nèi)部改進(jìn)？

對外合作？加大市場投入快速改進(jìn)確定合作伙伴重新定位行業(yè)調(diào)整收入增加成本降低控制成本

生產(chǎn)效率最優(yōu)嗎？資金成本合理嗎？市場投入合理嗎？不充分不夠大不夠強(qiáng)沒可能沒可能有可能

成功不成功有可能成功不成功充分夠大夠強(qiáng)是是否系統(tǒng)思考—經(jīng)營規(guī)劃的調(diào)整5任務(wù)2企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分析2、企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃技巧6任務(wù)2企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分析二、銷售總監(jiān)—市場營銷解析1、整體廣告方案

讀懂了的市場變化，就需要企業(yè)結(jié)合產(chǎn)能制定廣告策略，還要對競爭對手有正確的評估，企業(yè)的競爭就是“相互博弈”，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。同時(shí)作為企業(yè)者在制定好了廣告策略，還需要對銷售額、銷售量、毛利有一個(gè)較為明確的目標(biāo)。最直接的指標(biāo)是廣告投入產(chǎn)出比=訂單銷售額合計(jì)/總廣告投入，即投入10M廣告可以得多少銷售額。7任務(wù)2企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分析2、廣告技巧提升1.基本廣告點(diǎn)2.利潤廣告點(diǎn)3.最佳廣告點(diǎn)以最合理的廣告創(chuàng)造最大利潤,例如：1W的廣告取得4-8個(gè)產(chǎn)品，以最低的廣告額創(chuàng)造更多的利潤。根據(jù)企業(yè)實(shí)際產(chǎn)能進(jìn)行計(jì)算，例如：企業(yè)如有1-4個(gè)產(chǎn)品就按1-4W浮動(dòng)投放廣告企業(yè)需要考慮能夠創(chuàng)造多少利潤，重點(diǎn)在于綜合費(fèi)用中廣告費(fèi)額度的控制（1）廣告投放標(biāo)準(zhǔn)廣告該怎么投吶？機(jī)會(huì)實(shí)力8任務(wù)2企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分析（2）巡盤注意事項(xiàng)2.巡盤：查看其它企業(yè)的信息，重點(diǎn)看同類競爭者（現(xiàn)金、生產(chǎn)線、生產(chǎn)產(chǎn)品個(gè)數(shù)）注意標(biāo)記，巡盤時(shí)間和投廣告時(shí)間一起，“注意時(shí)間”，選單要注意“交貨期、賬期、數(shù)量”需記錄下來，在訂貨會(huì)之前做好產(chǎn)能計(jì)算1.巡盤環(huán)節(jié)：現(xiàn)金；研發(fā)；生產(chǎn)線；材料；產(chǎn)成品；廠房；貸款額度（可進(jìn)行復(fù)盤推算其他競爭企業(yè)發(fā)展規(guī)劃）產(chǎn)品本地區(qū)域國內(nèi)亞洲國際P113579P297531P3246810P4108642廣告投放展示9任務(wù)2企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分析三、生產(chǎn)與采購總監(jiān)—生產(chǎn)與采購計(jì)劃1、生產(chǎn)線與產(chǎn)品概述生產(chǎn)線類型投資總額每季投資安裝周期生產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用轉(zhuǎn)產(chǎn)周期維修費(fèi)殘值折舊費(fèi)折舊時(shí)間分值超級手工線35W35W0季2季0W0季5W/年5W10W3年5自動(dòng)線150W50W3季1季20W1季20W/年30W30W4年8柔性線200W50W4季1季0W0季20W/年40W40W4年10租賃線0W0W0季1季20W1季65W/年-75W0W0年0常規(guī)生產(chǎn)線配置表名稱開發(fā)費(fèi)開發(fā)時(shí)間加工費(fèi)直接成本分值產(chǎn)品組成P110W/季2季10W20W10R1*1P210W/季3季10W30W10R2*1+R3*1P310W/季4季10W40W10R3*1+R1*1+R4*1P410W/季5季10W50W10P1*1+R3*1+R1*1P510W/季5季10W60W10P2*1+R4*1+R2*1常規(guī)原材料構(gòu)成表計(jì)劃

體現(xiàn)銷售計(jì)劃的指導(dǎo)確定物料需求時(shí)間/數(shù)量/品種生產(chǎn)計(jì)劃/引導(dǎo)采購的制定

控制采購/生產(chǎn)訂單的下達(dá)控制供應(yīng)商的按時(shí)到貨控制庫存物料的入庫和出庫控制制造業(yè)的通用公式ERP解決方案產(chǎn)能計(jì)算A、生產(chǎn)什么？B、用到什么？C、已有什么？D、還缺什么？訂單、預(yù)測主生產(chǎn)計(jì)劃MPS采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃MRP產(chǎn)品信息BOM庫存信息（可用量）1、手工線2、自動(dòng)線3、柔性線4、租賃線市場要什么？賣什么？買什么？做什么？102、生產(chǎn)與采購規(guī)劃任務(wù)2企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分析

制造業(yè)供需鏈管理：MRP數(shù)量123456計(jì)劃產(chǎn)出計(jì)劃投入計(jì)劃產(chǎn)出計(jì)劃投入毛需求計(jì)劃接收預(yù)計(jì)庫存凈需求計(jì)劃產(chǎn)出計(jì)劃投入MPSMRPMRPR2R3P2銷售加工獨(dú)立需求相關(guān)需求客戶銷售生產(chǎn)庫存供應(yīng)商供產(chǎn)銷部門物料信息的集成既不出現(xiàn)短缺，又不存在積壓10101030001010101010101010102020202020101010101002011生產(chǎn)與運(yùn)營管理任務(wù)2企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分析R3R2采購庫存控制—零庫存、百變庫存管理TTT定貨點(diǎn)定貨點(diǎn)最大量正常加快減慢安全量

管理——發(fā)出定單、進(jìn)行催貨物料真實(shí)需求的確定靠缺料表按照過去的經(jīng)驗(yàn)預(yù)測未來需求定貨點(diǎn)法的實(shí)質(zhì)——補(bǔ)充庫存要求保留一定的安全庫存儲(chǔ)備傳統(tǒng)定貨點(diǎn)法VMI—“供應(yīng)商管理庫存”應(yīng)用是目前國際領(lǐng)先的物流管理模式。它要求供應(yīng)商等上游企業(yè)通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)與庫存信息，并對下游客戶的庫存調(diào)節(jié)作出快速反應(yīng)，最大程度地降低供需雙方的庫存成本。

供應(yīng)商

零庫存管理123.生產(chǎn)與采購技巧提升任務(wù)2企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分析為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍(lán)圖為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供快速的、可靠的和科學(xué)的輔助決策依據(jù)實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部業(yè)務(wù)的快速溝通、處理和對外部市場的快速反應(yīng)有效提高工作效率和質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的計(jì)劃性和監(jiān)管性理順業(yè)務(wù)關(guān)系，統(tǒng)一數(shù)據(jù)源頭，使業(yè)務(wù)流程化、規(guī)范化管理激勵(lì)全面預(yù)算功能協(xié)調(diào)控制溝通規(guī)劃多層次——戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算多部門——銷售部、生產(chǎn)部、采購部、行政多類型——收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算全過程——預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制匯總審批執(zhí)行核算分析調(diào)整考核評價(jià)預(yù)算編制資源配置預(yù)算控制過程管理預(yù)算分析結(jié)果管理13任務(wù)2企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分析三、財(cái)務(wù)總監(jiān)—預(yù)算管理1.預(yù)算編制14任務(wù)2企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分析2.預(yù)算規(guī)劃技巧提升(1)每年貸款額度的使用（企業(yè)根據(jù)實(shí)際所需，合理使用貸款）(2)材料費(fèi)用的支付（企業(yè)根據(jù)實(shí)際所需，合理訂購原材料）(3)訂單交付及應(yīng)收款管理（根據(jù)訂單詳情，合理規(guī)劃交貨時(shí)間）例如：原材料訂購不支付費(fèi)用，原材料入庫支付材料費(fèi)(4)所得稅處理方式14任務(wù)2企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分析1）當(dāng)年稅前利潤為正數(shù)，且以前年度沒有虧損，按照所得稅率繳納所得稅；2）當(dāng)年稅前利潤為零或負(fù)數(shù)，不用繳納所得稅；3）當(dāng)年稅前利潤為正數(shù)，但是以前年度有虧損，彌補(bǔ)虧損部分不需要繳納所得稅，直至權(quán)益達(dá)到一般沙盤模擬企業(yè)中的600萬（初始狀態(tài)）。項(xiàng)目第一年第二年第三年年初權(quán)益600400500稅前利潤-200100200是否彌補(bǔ)虧損0100100所得稅稅率25%25%25%累計(jì)利潤-200-100175應(yīng)繳所得稅費(fèi)用0025凈利潤-20010075年末權(quán)益400500675

所得稅處理案例15任務(wù)3經(jīng)營成果分析一、產(chǎn)品貢獻(xiàn)度分析16任務(wù)3經(jīng)營成果分析二、全成本分析如果將各費(fèi)用比例相加，再與1相比，則可以看出總費(fèi)用占銷售的比例，如果超過1，則說明支出大于收入，企業(yè)虧損，并可以直觀的看出虧損的程度。費(fèi)用比例=費(fèi)用÷銷售收入進(jìn)而可以進(jìn)行投入產(chǎn)出分析？固定成本折、維、市、廣、利

變動(dòng)成本直接成本銷售收入用自動(dòng)線生產(chǎn)P2

產(chǎn)品合理嗎？變動(dòng)：原材料20+加工費(fèi)10=30單價(jià)：70

固定：折舊30+維護(hù)20+市場50+廣告50+利息10=160盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量=160/(70-30)=4產(chǎn)能：4如企業(yè)銷售不足4個(gè)P2產(chǎn)品，那就是虧損！若企業(yè)銷售產(chǎn)品達(dá)到4個(gè)P2，那就是平衡！Q*Q*=固定成本單價(jià)-單位變動(dòng)

效益直接成本

效益市場開拓

效益研發(fā)投入

效益廣告投入

效益全成本17任務(wù)3經(jīng)營成果分析三、本量利分析企業(yè)銷售大于4個(gè)P2產(chǎn)品，那就是盈利！18任務(wù)3經(jīng)營成果分析四、杜邦分析法銷售收入直接成本毛利息前利潤綜合費(fèi)用與折舊凈利潤利息與稅金所有者權(quán)益總負(fù)債總資產(chǎn)固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)存貨速動(dòng)資產(chǎn)ROAROE19任務(wù)3經(jīng)營成果分析實(shí)際案例：某企業(yè)第3年度杜邦分析20任務(wù)4經(jīng)營業(yè)績衡量所有者權(quán)益×（1+企業(yè)綜合發(fā)展?jié)摿?100）-罰分經(jīng)營業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)：項(xiàng)目綜合發(fā)展?jié)摿ο禂?shù)超級手工線+5/條自動(dòng)線+8/條柔性線+10/條本地市場開發(fā)+7區(qū)域市場開發(fā)+7國內(nèi)市場開發(fā)+8亞洲市場開發(fā)+9國際市場開發(fā)+10ISO9000+8ISO14000+10P1產(chǎn)品開發(fā)+7P2產(chǎn)品開發(fā)+8P3產(chǎn)品開發(fā)+9P4產(chǎn)品開發(fā)+10P5產(chǎn)品開發(fā)+10大廠房+10中廠房+8小廠房+7總成績=一、“成績評價(jià)”思考的邏輯框架21任務(wù)4經(jīng)營業(yè)績衡量“積分評