《太原鏈家績效溝通中的問題與完善對策研究》8000字（論文）

緒論目前國內(nèi)外對績效溝通的研究，主要探討了有關(guān)績效輔導(dǎo)與績效反饋階段的溝通。本文基于國內(nèi)外相關(guān)研究成果，重點圍繞如何使績效溝通在各個階段中更加有效而展開的研究，力圖找出公司在績效溝通中存在的問題及相關(guān)對策。本文主要包括相關(guān)理論概述、太原鏈家績效溝通現(xiàn)狀概述、太原鏈家績效溝通中存在的問題、改善太原鏈家績效溝通的對策及建議等內(nèi)容。太原鏈家沿襲了北京總部較完善的管理制度。本文以太原鏈家作為研討對象，通過調(diào)研了解公司績效溝通的現(xiàn)狀，找出現(xiàn)有的績效溝通問題，結(jié)合案例分析，提出了關(guān)于績效溝通中所出現(xiàn)問題的一些改善意見。希望借此能夠豐富績效溝通在理論研究上的內(nèi)容，也為今后學(xué)者在此方面的研究和學(xué)習(xí)提供一些借鑒。一、相關(guān)理論概述（一）績效溝通的定義績效溝通，也就是指在管理者進行績效管理的過程中，管理者與員工雙方共同根據(jù)員工在績效管理中的實際工作情況和相關(guān)的問題進行正式的或者非正式的交流溝通、探討、幫助和意見反饋，使績效考核結(jié)果做到真實、公平、合理，鼓勵、牽引員工個人與企業(yè)一起壯大、共同成長，激勵員工個人與企業(yè)的績效管理不斷改善，形成一個互動，協(xié)調(diào)，開放和公平的績效管理過程。有效的績效溝通可以使企業(yè)整體績效管理水平的持續(xù)穩(wěn)定提高，并最終確保企業(yè)的整體績效管理目標(biāo)成功實現(xiàn)[1]。（二）績效溝通的方式根據(jù)績效管理的階段，績效溝通的方式可以被劃分為以下幾類：1.績效計劃溝通在績效管理的初級階段，管理者和下級員工根據(jù)某個績效管理時期內(nèi)（如月度、季度等各個階段）的績效計劃具體目標(biāo)和任務(wù)，以及為了實現(xiàn)績效目標(biāo)而采取的具體步驟、措施和方式而進行的交流溝通，以利于管理者和下級員工雙方在對績效計劃的制定達(dá)成一致意見的基礎(chǔ)上，快速且高效地進行績效管理工作[2]?？冃в媱澋臏贤ǚ绞桨垂镜闹贫?、文化特點，以及溝通對象的人員數(shù)量和層級特征可以分成以下三類：（1）全體員工大會。公司全員參與，希望借此機會向員工描述公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及階段計劃，動員全體員工參與到績效計劃中，從而達(dá)到激發(fā)員工士氣、提升認(rèn)可度的目的。（2）部門例會。公司目標(biāo)的實現(xiàn)需要部門之間以及各部門內(nèi)部共同合作完成。部門例會需要對部門目標(biāo)任務(wù)進一步分解，并安排部門內(nèi)部員工的分工與合作。（3）單獨溝通，主要針對個人績效目標(biāo)和工作安排進行一對一的溝通。2.績效輔導(dǎo)溝通在公司績效管理活動的實施過程中，根據(jù)員工在工作中的實際表現(xiàn)，由管理者與員工共同針對員工思想認(rèn)識、操作方法、流程與標(biāo)準(zhǔn)等及時進行探討與指導(dǎo)，以便于管理者及時對員工的工作行為進行鼓勵與糾正[3]。3.績效考核溝通在績效管理的末期，針對員工在這期間的業(yè)績情況和工作中的綜合工作表現(xiàn)進行全方位、客觀、公正的績效評估和總結(jié)，并與員工進行及時的信息交換、溝通與反饋，將績效考核的結(jié)果與和其他績效相關(guān)的信息告知員工本人[4]。4.績效反饋溝通通常情況下，管理者針對員工在績效考核結(jié)果中體現(xiàn)出的錯誤，提出改進方向與方法之后，管理者會隨時對員工的改進情況進行溝通、評估和指導(dǎo)。這種溝通方式可以在績效管理的過程中隨時進行，同時也可以在月末或季度末的績效考核期間進行[5]。二、太原鏈家及其績效溝通現(xiàn)狀概述（一）公司介紹太原鏈家2014年7月正式入駐太原，鏈家是一個以信息數(shù)據(jù)流為驅(qū)動的全價值鏈房產(chǎn)信息服務(wù)平臺，集地產(chǎn)房源動態(tài)信息采集搜索、大數(shù)據(jù)處理、產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系建立為一體。太原鏈家新房專注于為開發(fā)商提供針對新房專業(yè)且深入的一條龍營銷服務(wù)，為購房者提供基本、適合、準(zhǔn)確的合規(guī)新房信息及建議。太原鏈家自成立以來，長期秉承著“客戶至上、誠實守信、團隊拼搏、拼搏進取”的群體價值觀，使來自山西各地的市民買到滿意的新房的過程中享受到優(yōu)質(zhì)的新房經(jīng)紀(jì)服務(wù)。公司入駐太原以來，已成功發(fā)展了6家連鎖門店（且還在不斷加速擴展中），擁有在職員工近500余人，員工的年齡基本都在30歲以內(nèi)。且70%以上的員工的學(xué)歷為全日制大專，20%的員工為全日制本科，屬于高學(xué)歷年輕群體。目前太原鏈家共有六個店面，稱之為區(qū)，由總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)。每個區(qū)又劃分為部，由直銷經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。每個部又劃分為組，由M店經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。太原鏈家始終堅持著以人為本的管理理念，重視挖掘和培訓(xùn)人力資源的理念，為員工的職業(yè)發(fā)展提供了一個公平的平臺，多次成為用人單位的示范公司。太原鏈家憑靠出色的房產(chǎn)行業(yè)洞察力和有溫度的客戶服務(wù)體系，在山西省市民心中樹立了專業(yè)可靠的品牌形象，也成為了同行業(yè)中一家發(fā)展迅速、運營規(guī)范的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，為客戶提供更好的房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)服務(wù)[6]。（二）太原鏈家績效溝通現(xiàn)狀在績效計劃溝通方面，太原鏈家的管理者采取的績效溝通方式主要有：全體員工大會、部門例會。太原鏈家每季度都會舉辦線下（或線上）全體員工大會，太原鏈家直銷總馬振東會在會議中總結(jié)上一季度的成果、預(yù)估房地產(chǎn)近期的走向、定出下一季度的業(yè)績目標(biāo)、根據(jù)各區(qū)人數(shù)、能力進行目標(biāo)業(yè)績分解。各區(qū)再根據(jù)各部的人數(shù)進行進一步的目標(biāo)業(yè)績分解，直至分解到每一個員工的身上，但是太原鏈家的績效計劃基本都是直接由高層制定，再將制定的計劃告知員工，員工沒有表達(dá)想法的機會。在績效輔導(dǎo)溝通方面，太原鏈家的管理者采取的績效溝通方式主要有：走動式績效管理、會議溝通、開放式辦公的正式績效溝通方式。除此之外，公司偶爾會舉辦一些員工茶話會、團建小游戲、等非正式的團隊交流活動，使管理者能夠在更和諧、愉悅的環(huán)境和氛圍中及時了解到各位員工最近一段時間的生活狀況、工作情況、年度目標(biāo)、需要幫助的問題等。在績效考核溝通方面，太原鏈家主要是根據(jù)個人業(yè)績、帶客量、帶看量、出勤率、IM一分鐘響應(yīng)率等進行績效考核。由于員工在入職時就已被告知績效考核制度，所以之后沒有再就此進行溝通。當(dāng)績效考核結(jié)果出現(xiàn)錯誤時員工可以直接與上級溝通，進行績效考核申訴。在績效反饋溝通方面，太原鏈家的管理者一般采取單獨溝通的方式將績效考核的結(jié)果反饋給員工，對績效優(yōu)良者給予鼓勵，與其探討總結(jié)績效優(yōu)異的原因。除此之外，還要找出工作中存在的不足，并探討應(yīng)如何進行改進。對于績效不良者，幫助他們分析原由，共同制定出改進措施和相應(yīng)的培訓(xùn)方案[7]。三、太原鏈家績效溝通中存在的問題雖然太原鏈家已經(jīng)開始重視績效溝通在績效管理中發(fā)揮的作用，但是在真正實施后卻發(fā)現(xiàn)效果不是很好。太原鏈家目前在績效管理溝通中還存在大量問題，主要體現(xiàn)在以下四個方面：（一）員工缺乏正確的績效溝通認(rèn)識在太原鏈家中，管理人員對績效溝通的重視程度相對較高，但是公司員工缺乏足夠的參與動機和認(rèn)可度來進行績效溝通，甚至部分員工認(rèn)為太原鏈家的績效溝通在某些時候是公司對員工吹毛求疵的借口。這使得員工在溝通中無法真實有效地反饋其內(nèi)心的真實感受與想法，因此績效溝通不僅沒有起到應(yīng)有的效果，反而還成為了管理考核的一種負(fù)擔(dān)。除此之外，員工對于管理者在進行績效管理工作中的一些意圖、目的和員工本人想要了解的問題往往缺乏深入的有效了解。甚至有時候會在績效溝通的實施過程中產(chǎn)生一些矛盾和沖突，引發(fā)一些不必要的交鋒與較量[8]。在太原鏈家的績效管理溝通過程中，一些員工為了避免自己在與管理者或者同事之間的溝通中出現(xiàn)不好的表達(dá)，產(chǎn)生沖突，得罪管理者，阻礙自己未來的職業(yè)生涯發(fā)展，選擇進行不真實的績效溝通甚至拒絕進行績效溝通。因此，公司管理者與員工之間和員工與員工之間比較缺乏有效的、頻繁的溝通，整個企業(yè)缺乏溝通文化的建立，甚至使一些員工害怕溝通。（二）績效輔導(dǎo)溝通渠道比較單一目前，太原鏈家績效管理中的績效溝通渠道較為單一，缺乏完善的績效溝通渠道。多樣化的績效溝通可以根據(jù)每個員工不同的性格、氣質(zhì)和崗位，制定具有針對性的績效溝通方式，從而找到更適合的解決方案，激發(fā)出公司內(nèi)部的更強的創(chuàng)造力。太原鏈家大多時候采用的是單一的溝通方式，即上傳下達(dá)的傳統(tǒng)內(nèi)部溝通方式，只是偶爾進行一些團建小游戲，嚴(yán)重缺乏互動性，無法滿足管理者和員工之間溝通需求的要求。日?？冃贤ǘ际枪竟芾韺又鲃优c員工進行直接、正式的溝通，卻忽視了在緊張、嚴(yán)肅的溝通氛圍中無法有效反饋員工的真實感受，自然也就無法根據(jù)員工的訴求有效地提供相應(yīng)的管理方法，無法使公司的績效管理能夠發(fā)揮實質(zhì)性的作用，嚴(yán)重時，甚至引發(fā)負(fù)面影響[9]。（三）績效溝通制度不完善太原鏈家的績效溝通制度的漏洞較多，很多管理者對于績效溝通的環(huán)境、頻率等影響溝通效果的重要因素毫不在意。例如在公眾場合批評員工、頻繁地與員工進行績效溝通或者很少進行績效溝通，這些行為會使得績效溝通效果不夠好，甚至引起員工的反感。長此以往，形成管理者嫌棄員工的工作能力低下、員工埋怨管理者管理不善的消極狀態(tài)。在整個公司績效管理的過程中，管理者對績效管理考核結(jié)果的綜合分析更加注重。管理者通常比較關(guān)注影響結(jié)果數(shù)據(jù)的較為明顯的客觀因素，卻很少關(guān)注細(xì)微的影響績效管理實行的主觀因素。這主要是因為管理者在執(zhí)行績效工作的過程中忽略了控制，缺乏與員工溝通和匯報工作進度的習(xí)慣[10]。他們往往是在得到了具體的績效考核結(jié)果之后才開始針對每個員工的工作進行績效溝通，這對于整個績效管理過程來說是效果不佳的。這種惡性循環(huán)使得公司的績效水平很難及時得到更高質(zhì)量的改善，員工在日常工作中缺乏上級的有效輔導(dǎo)和幫助，雙方之間缺乏有效溝通直接致使公司績效管理工作效果甚微，而公司的績效管理制度也因此變得形同虛設(shè)。（四）缺乏文化溝通建設(shè)目前太原鏈家內(nèi)部缺乏績效溝通文化，依靠績效管理制度來保障溝通的順利進行僅是一種暫時的解決方案，唯有要建立和諧、良好的績效溝通文化才能讓員工從內(nèi)心認(rèn)可績效溝通的作用。但是部分太原鏈家的管理者和諧、平等的績效管理溝通文化的營造缺乏重視。公司的員工在工作中遇到困難、發(fā)現(xiàn)制度中的漏洞、缺陷或者對工作安排有所不滿時，都不會積極主動地去與管理者商量解決，對什么都抱著無所謂的消極態(tài)度；當(dāng)然，管理者也不會積極主動地去詢問員工是否在工作中遇到問題，工作進展的如何，也就不會根據(jù)員工情況進行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與協(xié)助。管理者與員工的無所謂態(tài)度共同導(dǎo)致整個公司內(nèi)部養(yǎng)成了不積極重視溝通的消極態(tài)度，問題經(jīng)過長期的累積，導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾難以協(xié)調(diào)，最終直接影響到公司的終極目標(biāo)的順利實現(xiàn)。不良的績效溝通環(huán)境和氛圍極易使溝通對象產(chǎn)生不良的、消極的情緒，導(dǎo)致溝通雙方無法一次性表達(dá)清楚自身的想法甚至無法進行真實的反饋。但是由于受到陳舊管理理念的影響，太原鏈家的管理者們在進行績效溝通時，常常過于強調(diào)管理者的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和上下級之間的等級差距，令員工們產(chǎn)生了心理溝通壓力，從而引發(fā)了績效溝通障礙。公司只有在組織內(nèi)部營造和諧、公平的績效溝通文化氛圍，才能促進公司內(nèi)部績效信息的有效傳遞，保證公司內(nèi)部績效溝通問題得到及時發(fā)現(xiàn)與解決，同時使管理者與員工相處更加和諧[11]。四、改善太原鏈家績效溝通的對策及建議（一）強化員工績效溝通認(rèn)識與藝術(shù)要讓員工充分意識到，員工只有積極地反饋真實想法，管理者才能根據(jù)員工的反饋和實際需求對相應(yīng)的管理工作進行合理的調(diào)整，滿足員工對于工作的愿望與訴求；只有當(dāng)公司管理者真誠地向員工傳輸企業(yè)價值觀與管理理念，幫助員工才能有效地激勵員工對自我專業(yè)工作能力進行提升，提高公司與員工的整體工作效率，形成企業(yè)與員工的雙贏局面。否則會造成虛假訊息的傳播，誤導(dǎo)公司的管理和員工具體的工作執(zhí)行，最終導(dǎo)致公司的績效目標(biāo)難以實現(xiàn)。信息的發(fā)送者和接收者的角色在公司績效管理溝通中是不斷交替變換的。因此不僅是管理者，員工也需要學(xué)習(xí)一些溝通技巧（親和、贊美、傾聽、贊美、傾聽、分寸、幽默），避免語氣的沖突。在績效溝通的過程中，任何一方的溝通對象能夠合理使用這些溝通技巧，都會使對方在這樣的溝通氛圍中感到輕松舒適，并樂于與其進行交流，工作效率也會越來越高。其中，傾聽的溝通技巧最為重要。傾聽有利于溝通對象理解對方的思想和態(tài)度，并以對方更可接受的表達(dá)方式進行意見的交互。不僅要配合恰當(dāng)?shù)姆钦Z言溝通，還要做到從對方的立場理解和體諒對方的態(tài)度與想法，這樣才能有效地建立雙向信任，營造出平等、和諧、持續(xù)的溝通氛圍。只有溝通雙方保持同頻，消除過度的自衛(wèi)心理，才能真正地、有效地反饋并思考雙方的態(tài)度和意見，提升整個績效溝通效果[12]。（二）建立多樣化的績效輔導(dǎo)溝通渠道太原鏈家績效輔導(dǎo)階段溝通方式過于單一，導(dǎo)致管理者難以深入地了解公司潛在的實質(zhì)性問題，公司應(yīng)當(dāng)采用多種溝通渠道相結(jié)合的溝通方式。例如以正式溝通為主要溝通方式，輔以非正式溝通，發(fā)揮出兩種績效溝通方式各自的優(yōu)勢。除了采用正式溝通（正式的書面通知、會議溝通、定期面談）外，公司還應(yīng)該盡可能地采用走動式管理、開放式辦公、工作間歇性溝通等多種非正式的績效溝通方式。這樣可以充分地使非正式溝通的輔助作用發(fā)揮出來，消減管理者與員工之間的隔閡感和距離感。隨著現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷更新迭代，信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用使溝通更加便捷，減少了溝通障礙。所以公司應(yīng)該通過采用非正式溝通和現(xiàn)代化信息技術(shù)相結(jié)合的方式，深入了解員工對績效管理實施過程中未表達(dá)的意見和想法。這樣做不僅使員工體會到了個人與公司的發(fā)展息息相關(guān)，還可以加深管理者與員工之間的感情，增強團隊凝聚力，令管理者和員工可以更加理解和體諒對方，站在彼此的角度思索，最終提高公司的經(jīng)濟效益。然而非正式溝通方式也有它的缺點，非正式溝通得到的信息可能失真甚至虛假，容易被歪曲或被誤解。此外，由于這種溝通方式超越了級別、職位、部門等社會關(guān)系，還可能造成“小團體”和“小幫派”的形成，影響公司內(nèi)部團結(jié)和員工關(guān)系的穩(wěn)定性。但是如果管理者可以取其精髓，棄其糟粕，靈活使用這種溝通方式，在公司內(nèi)部適當(dāng)?shù)乩梅钦綔贤ㄇ缹T工進行引導(dǎo)和利用，則可以輕易收集到大量的無法從正式溝通渠道收集到的信息。既能理解員工的想法又能解決其中潛在的問題，并通過與正式溝通的結(jié)合查漏補缺、完善團隊，以最大程度提升公司成員的凝聚力。除此之外，管理者需要針對不同場合和員工的不同性格選擇不同的溝通方式和溝通策略。管理者還必須要掌握向上溝通、向下溝通、斜向溝通、交叉溝通等溝通形式，形成縱橫交錯的溝通網(wǎng)絡(luò)[13]。（三）完善公司績效溝通制度完善合理的溝通制度可以將制度的嚴(yán)肅性、規(guī)范性和溝通的民主性、親切性結(jié)合在一起，起到規(guī)范和保障的作用，從而提高太原鏈家整體的績效管理溝通效率。公司應(yīng)當(dāng)改善現(xiàn)有的績效溝通制度，并不斷將新的管理溝通理念整合到現(xiàn)有績效溝通的制度之中，使制度也能夠做到與時俱進。根據(jù)目前公司績效溝通制度的現(xiàn)狀來看，建立一個更完善的績效溝通制度需要做到以下三點：首先，太原鏈家需要重新完善現(xiàn)有的績效溝通制度，使制度更加平等和寬容。這樣才能有效增強雙方對績效溝通的認(rèn)可，有效確?？冃贤ㄟ^程的公平，化解公司內(nèi)部的管理矛盾；其次，可以將績效溝通的實施納入管理者的考核之中；最后，設(shè)定績效溝通制度的標(biāo)準(zhǔn)要更加清晰明確，才能令員工清楚認(rèn)識到各個階段應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和應(yīng)采取的績效溝通行為，使制度有計劃、有針對性，保證溝通行為沒有偏離初衷[14]。為使績效溝通順利實施，公司也可以建立專業(yè)的溝通小組，這個組織的崗位職責(zé)就是制定太原鏈家的績效溝通戰(zhàn)略、績效溝通政策和績效溝通制度，并向基層員工進行詳盡的解釋和說明，對制定的績效溝通相關(guān)規(guī)章制度后期的實施效果進行評估、反饋與改進。還可以根據(jù)公司的實際情況，對公司專業(yè)溝通小組進行必要的績效溝通培訓(xùn)。（四）構(gòu)建良好的公司績效溝通文化影響管理者與組織的其他成員之間順利進行有效績效溝通的因素眾多，其中最重要的一個因素就是進行績效溝通的場合環(huán)境和氛圍，管理者在進行績效溝通時應(yīng)當(dāng)營造好舒適的績效溝通氛圍和環(huán)境，以保證績效溝通的順利開展和溝通目的的達(dá)成。因此公司應(yīng)當(dāng)時刻著眼于整體，從大局出發(fā)，建立和諧、友好的員工關(guān)系，營造出開放、平等、和諧的績效溝通文化。公司在進行績效溝通文化的構(gòu)建時，應(yīng)該重點關(guān)注以下三個方面：從物質(zhì)上為文化的塑造提供載體。例如，通過公司網(wǎng)站、公司內(nèi)刊、知識櫥窗等宣傳公司的溝通文化；從精神上為文化的塑造提供方向。比如，定期組織員工進行團建活動，豐富員工的日常文化生活，增強團隊凝聚力。還可以發(fā)掘公司內(nèi)部先進人物、模范事跡，積極在公司內(nèi)部進行宣傳，用榜樣的力量引領(lǐng)和帶動員工；從制度上為文化的塑造提供強有力的保障。通過建立健全與績效溝通相關(guān)的規(guī)章制度來引導(dǎo)和規(guī)范管理者與員工在溝通中的行為等[15]。在績效溝通全過程中，管理者與員工應(yīng)該保持放松的身心狀態(tài)，雙方坦誠以待，從實現(xiàn)公司企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的角度出發(fā)，爭取滿足管理者與員工雙方合理的職業(yè)愿望與訴求，展開有效、公平、持續(xù)的績效溝通，并通過雙方的共同努力，保持良好的績效溝通文化不斷優(yōu)化。五、結(jié)語良好的績效溝通可以使公司績效目標(biāo)的設(shè)定更準(zhǔn)確、合理，使績效目標(biāo)的實施更順利，有效提高員工對公司的歸屬感及對績效管理的認(rèn)可度。針對公司目前存在的對績效溝通認(rèn)識不正確、績效輔導(dǎo)溝