稅務師事務所員工激勵機制的改進研究-以GX稅務師事務所為例-畢業(yè)論文

學校代碼：xx密級：分類號：碩士學位論文稅務師事務所員工激勵機制的改進研究——以xxGX稅務師事務所為例學號：學生姓名：學位類別：專業(yè)名稱：研究方向：導師姓名：摘要隨著社會的進步、經(jīng)濟的深入發(fā)展，稅收領域中稅務師事務所逐漸發(fā)揮著越來越重要的作用，當前很多企業(yè)越來越信任稅務師事務所，其也成為稅務征收部門最可靠的助手。但是當前社會發(fā)展過程中，在法律法規(guī)中規(guī)定的稅務師事務所業(yè)務范圍很少、事務所的規(guī)模也很小，加之當前市場經(jīng)濟競爭非常嚴重，使得稅務師事務所的發(fā)展受到了阻礙。面對當前復雜多變的情況，稅務師事務所必須以提供知識服務為主要內(nèi)容，以樹立現(xiàn)代化的人才觀念為原則，建立一整套與當前事務所發(fā)展相適應的薪酬激勵管理體系。本文詳細闡述了激勵理論的內(nèi)涵，對xxGX稅務師事務所的基本情況、人力資源現(xiàn)狀以及當前員工激勵機制現(xiàn)狀進行了分析，詳細分析了當前存在的主要問題，并針對存在問題從主觀原因和客觀原因兩方面進行了分析，從薪酬激勵機制、晉升激勵機制以及培訓與文化激勵機制等方面進行了薪酬激勵機制改進方案的設計，最后與xxGX稅務師事務所工作實際相結合從可能遇到的阻力、制度規(guī)范、領導重視以及企業(yè)文化氛圍方面提出了薪酬激勵機制的保障措施。第一章緒論，內(nèi)容主要包括本論文的研究背景、研究意義，以及選擇xxGX稅務師事務所的作為研究對象的原因、研究思路、研究方法和研究內(nèi)容，以及簡要說明了本文可能的創(chuàng)新點。第二章激勵機制的理論綜述，分析內(nèi)容型、過程型、綜合型激勵模式的異同之處，為后面介紹稅務師事務所激勵機制的特殊性做出鋪墊。第三章xxGX稅務師事務所激勵制度的現(xiàn)狀研究，主要論述xxGX稅務師事務所的現(xiàn)狀、員工構成，并用問卷的方式調查當前xxGX稅務師事務所的激勵機制現(xiàn)狀以及員工的滿意度，提出了當前xxGX稅務師事務所激勵機制中存在的問題，并對其進行原因分析。第四章xxGX稅務師事務所員工激勵制度的設計研究,主要論述設計的目的和原則,從薪酬激勵設計、晉升激勵設計和文化激勵設計三個方面詳細論述xxGX事務所的激勵制度。第五章則是對新的激勵制度順利落地xxGX事務所的保障措施。主要從激勵制度的阻力分析,從制度完善、組織完善以及人員培訓等各個方面保障激勵制度的順利實施。第六章為結論和展望。激勵機制的建設無論對企業(yè)發(fā)展還是員工進步都有著不可忽視的作用,稅務師事務所一定要結合企業(yè)和員工的實際情況，利用激勵理論和實際工作相結合，建立一整套完善的激勵機制，從而促進員工工作的積極性，發(fā)揮激勵機制的效果，使xxGX稅務師事務所能夠在激烈的市場競爭中得到不斷的發(fā)展和壯大。關鍵詞：稅務師事務所；員工；激勵機制；研究AbstractWiththerapiddevelopmentofChina'seconomy,taxbureauhasbecomemoreandmoreimportantinthefieldoftaxrevenueinChina.Ithasbecomeapowerfulassistanttothetaxcollectiondepartmentandhaswonthetrustofmanyenterprises.However,duetothelesslegalbusiness,smallerscaleandfiercemarketcompetition,thetaxbureauindustryhasdevelopedslowly.Inthecomplexexternalenvironment,thetaxservicefirmprovidingknowledgeservicesshouldsetupadvancedtalentsviewandestablishasalarymanagementsysteminlinewiththedevelopmentofthefirm.Inthispaper,theincentivetheoryisappliedtospecificcasestoimprovetheincentivemechanismofJiningGXtaxadministrationfirm,andtoprovidereferenceforotherfirms.Firstofall,basedontheincentivebasedonthesummaryofdomesticandforeignhumancapital,startingfromthehumancapitaltheory,incentivetheoryandincentivemechanismtheory,constructandlaythetheoreticalfoundationforhumancapitalincentivemechanismoffirm;secondly,tounderstandthestatusquoofJiningGXfirmincentivemechanismandtheexistingproblems.JiningGXtaxofficeinthefaceofexternalfiercemarketcompetitionandinternalpersonnelturnoverrateishighunderthedoublepressure,hopestoincreasetheincentiveforemployeestoeasethepressureabovethebusinessbiggerandstronger,butbecauseoftheproblemsofincentivemodeisnotperfect,lackofperformanceappraisal,payequityincentiveintensity,spiritthelackofincentive,theincentivemeasuresanddidnotreceivetheexpectedresults;then,incentivemechanismaccordingtotheJiningGXfirmproblems,putforwardcountermeasurestoimprove.Specifically,thefirstchapteristheintroduction,mainlydiscussestheresearchbackground,researchpurposeandsignificance,andselectthedayconstanttaxfirmsastheresearchideasandresearchmethodsoftheresearchsample,andultimatelydeterminetheframeworkofthisstudy,refinetheinnovationpointofthisresearch.Thesecondchapteristhesummaryofthetheory,themaintheoryofincentivemechanismaresummarized,analysisthesimilaritiesanddifferencesincontenttype,comprehensivemotivation,laythetheoreticalfoundationforthispaper,anddiscussesthespecialtaxincentivesystemofcpa.ThethirdchapteristheresearchstatusofJiningGXCPAtaxincentivesystem,mainlydiscussesthestatusquo,JiningGXfirmemployees,relevantcontentandincentivemechanism,discussestheexistingproblemsinincentivemechanism,andin-depthanalysisofthecauseoftheproblem.ThefourthchapteristhedesignofJiningGXfirmincentivesystem,mainlydiscussesthedesignobjectiveandprinciple,incentivedesign,promotionincentivedesignandculturalincentivedesigninthreeaspectsindetailtheincentivesystemofJiningGXfirmfromthesalary.ThefifthchapterisabouttheguaranteemeasuresforthenewincentivesystemtogosmoothlytoJiningGXoffice.Mainlyfromtheincentivesystemofresistanceanalysis,fromthesystemimprovement,organizationalimprovementandpersonneltrainingandotheraspectsoftheimplementationoftheincentivesystemtoensurethesmoothimplementation.Thesixthchapteristheconclusionandprospect.Theconstructionoftheincentivemechanismforthedevelopmentofenterprisesandemployeestoprogressbothhavearolecannotbeignored,thetaxofficemustbecombinedwiththeactualsituationofenterprisesandemployees,theuseofexistingtheoryandexperience,theestablishmentofascientificandreasonableincentivemechanism,atthesametime,continuetodoagoodjobofincentivemechanismtoimprovetheworkcanreallyplaytheroleofincentives.Inaninvincibleposition.Keywords:TaxAdministrationfirm;incentive;design;salary目錄TOC\o"1-3"\h\u24331第一章緒論 615645第一節(jié)研究背景與選題意義 68583第二節(jié)研究思路、方法與內(nèi)容 685一、研究思路與研究方法 626615二、研究框架與內(nèi)容 727745第三節(jié)研究的創(chuàng)新點 75861第二章激勵機制的相關理論 829438第一節(jié)激勵理論概述 8758第二節(jié)激勵理論相關研究 8178一、內(nèi)容型激勵理論 828483二、過程型激勵理論 923095三、行為修正型激勵理論 1027538四、綜合激勵模式 107752第三節(jié)稅務師事務所激勵機制的特殊性 1131108一、稅務師事務所的特點 1122184二、稅務師對激勵制度設計的要求 1222501第三章xxGX稅務師事務所員工激勵機制的現(xiàn)狀分析 126817第一節(jié)xxGX稅務師事務所概況 123522一、基本情況介紹 125716二、人力資源現(xiàn)狀 1323284第二節(jié)xxGX稅務師事務所現(xiàn)有員工激勵機制的現(xiàn)狀 159601一、xxGX稅務師事務所現(xiàn)有激勵制度 158767二、xxGX稅務師事務所員工激勵滿意度調查 1726048三、xxGX稅務師事務所激勵機制的問題 1716702第三節(jié)xxGX稅務師事務所員工激勵機制存在的問題原因分析 19824一、主觀原因 1911423二、客觀原因 2023639第四章xxGX稅務師事務所員工激勵機制改進方案的設計 217060第一節(jié)改進的目標與原則 2115395一、改進目標 219045二、改進原則 2110253第二節(jié)薪酬激勵機制改進設計 2227690一、直接經(jīng)濟性薪酬設計 2225973二、間接性經(jīng)濟薪酬設計 2513148第三節(jié)晉升激勵機制改進設計 2715427一、制定合理的晉升依據(jù) 2710735二、開辟多重晉升路徑 2826423三、規(guī)范員工晉升程序 2932295四、構建晉升保障體系 2926602第四節(jié)培訓與文化激勵機制改進設計 293610一、構建企業(yè)與員工共成長為目標的培訓體系 2925486二、營造以人為本的企業(yè)文化 3029658第五章xxGX稅務師事務所員工新激勵機制落地的保障措施 305868第一節(jié)實施過程中可能遇到的阻力 3024581第二節(jié)制定制度確保方案規(guī)范運行 319021第三節(jié)事務所領導的高度配合和重視 327610第四節(jié)創(chuàng)建良好的企業(yè)文化激勵氛圍 3217095第五節(jié)建立健全監(jiān)督評價體系 3313119第六章結論 3411114第一節(jié)主要研究結論 3427874第二節(jié)局限性與研究展望 3522139參考文獻 35第一章緒論第一節(jié)研究背景與選題意義改革開放之后我國經(jīng)濟得到了飛速的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結構也由原來的重工業(yè)向其他服務業(yè)調整，在我國當前的經(jīng)濟結構中第三產(chǎn)業(yè)所占的比重也越來越大。最近幾年，隨著制造業(yè)發(fā)展到了瓶頸期，服務業(yè)為代表的第三產(chǎn)業(yè)在我國正處于高速發(fā)展階段。正是第三產(chǎn)業(yè)的需要越來越多，社會化分工也越來越細化，服務業(yè)逐漸向規(guī)范化、專業(yè)化、精細化方向邁進，分工也越來越明確，種類也越來越多。如律師事務所、會計師事務所等，相似的稅務代理行業(yè)也由近年來如雨后春筍一般快速發(fā)展。稅務代理主要是以“委托-代理”的模式下運行的一種社會中介服務項目，屬于市場經(jīng)濟中的民事代理的一種，是我國現(xiàn)階段市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的市場需求。在上世紀80年代各行業(yè)百廢待興，我國稅務管理也有了不同的需求。為了適應經(jīng)濟的發(fā)展開始借鑒國外稅務代理行業(yè)的模式和經(jīng)驗，并且在我國行業(yè)中取得了良好的效果后。在此之后稅務代理便成為了一種為企業(yè)納稅繳稅的服務性行業(yè)在我國蓬勃發(fā)展起來。稅務代理原本的組織形式是稅務機關咨詢處主要負責企業(yè)納稅的種類，管理和征收，現(xiàn)在隨著經(jīng)濟發(fā)展的需要，為了方便企業(yè)納稅和國家管理發(fā)展成為獨立的法人機構。隨著服務業(yè)的更加快速的發(fā)展和管理制度的完善，現(xiàn)在已經(jīng)隨著社會主義市場經(jīng)濟制度的逐步完善和稅務代理的進一步的發(fā)展現(xiàn)在形成有制經(jīng)濟和私有制并存良性競爭、共同發(fā)展的良好局面。我國的稅務師事務所現(xiàn)在還只是處于發(fā)展階段屬于新型的行業(yè)，數(shù)量僅有幾千家，相關的管理制度，行業(yè)制度等還處于逐漸的完善的過程中。該類的服務型行業(yè)最重要的要素就是專業(yè)性的知識技能，在工作的過程中掌握專業(yè)知識和技術員工是稅務師事務所工作過程中和競爭過程中的核心資源。只有擁有扎實的專業(yè)知識和豐富的實際工作經(jīng)驗才能夠形成稅務師事務所的核心競爭力。實際上企業(yè)之間的競爭大部分就是人才的競爭，根據(jù)大多數(shù)行業(yè)的二八原則，20%的核心員工會創(chuàng)造出企業(yè)80%的利潤，所以留住行業(yè)內(nèi)的專業(yè)性人才，采取科學的、有效的員工激勵機制對稅務師事務所來說是非常的必要的。研究思路、方法與內(nèi)容一、研究思路與研究方法（1）本研究為應用研究。因此，在對xxGX稅務師事務所有限公司激勵機制方案進行設計的過程中，將激勵機制相關理論研究融入其中，并利用調查問卷的方法對激勵機制方案設計進行實證分析。（2）本研究從激勵機制方案的設計為重點，針對xxGX稅務師事務所有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標及公司目前現(xiàn)狀，根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境對公司的戰(zhàn)略進行相應的調整。（3）同時分析xxGX稅務師事務所有限公司員工激勵管理的現(xiàn)狀，以及找出員工激勵管理存在的問題及其原因，對xxGX稅務師事務所有限公司的激勵管理，從全面激勵的角度，制定激勵再設計的可行性方案。（4）本研究將對前期激勵機制理論、實踐進行補充，并根據(jù)xxGX稅務師事務所的實際工作相結合，使提出的激勵機制方案具有可行性、可操作性。二、研究框架與研究內(nèi)容第一章緒論，內(nèi)容主要包括本論文的研究背景、研究意義，以及選擇xxGX稅務師事務所的作為研究對象的原因、研究思路、研究方法和研究內(nèi)容，以及簡要說明了本文可能的創(chuàng)新點。第二章激勵機制的理論綜述，分析內(nèi)容型、過程型、綜合型激勵模式的異同之處，為后面介紹稅務師事務所激勵機制的特殊性做出鋪墊。第三章xxGX稅務師事務所激勵制度的現(xiàn)狀研究，主要論述xxGX稅務師事務所的現(xiàn)狀、員工構成，并用問卷的方式調查當前xxGX稅務師事務所的激勵機制現(xiàn)狀以及員工的滿意度，提出了當前xxGX稅務師事務所激勵機制中存在的問題，并對其進行原因分析。第四章xxGX稅務師事務所員工激勵制度的設計研究,主要論述設計的目的和原則,從薪酬激勵設計、晉升激勵設計和文化激勵設計三個方面詳細論述xxGX事務所的激勵制度。第五章則是對新的激勵制度順利落地xxGX事務所的保障措施。主要從激勵制度的阻力分析,從制度完善、組織完善以及人員培訓等各個方面保障激勵制度的順利實施。第六章為結論和展望。三、研究的創(chuàng)新點本文以xxGX事務所為研究對象，分析該事務所在人力資源管理、員工激勵中所遇到的問題，以實際問題實際解決，并且能夠在實踐中進行檢驗對其員工激勵機制進行研究具有比較好的代表性。作者對xxGX的核心員工激勵問題進行研究，能夠考察相關的激勵在實際工作中的應用，對激勵理論在服務型行業(yè)上的應用有很重要的指導意義。本文通過具有代表性的xxGX員工激勵方式進行深入的研究，能夠在稅務師行業(yè)中起到示范作用，特別是中小事務所競爭壓力更大，只有具有完善的核心員工激勵機制，才能提髙中小事務所的經(jīng)營能力。第二章激勵機制的相關理論第一節(jié)激勵理論概述激勵概念最開始時是用在心理學和生物學領域，在這2個領域中激勵理論是一種現(xiàn)象，這種現(xiàn)象是由某種因素對有機體產(chǎn)生作用而引起的，然而隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展與現(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展，激勵理論也得到了廣泛的發(fā)展，并且開始與現(xiàn)代企業(yè)管理內(nèi)容相結合(Welbourne,1995)。在當代先進的企業(yè)管理中，人們可以將激勵作為調動人們工作積極性的手段，尤其是指那些為了達到一定的目的，而采取物質形式或其他方式來影響人們工作或行為的一種方式。激勵的前提條件是運用激勵的人要實際被激勵者的實際需求，采取有針對性的措施來實行激勵措施，由此可以看出，激勵并不是隨性的、隨機的，而是要帶有一定的目的性的措施(Joyce,2010)。由于經(jīng)濟的飛速發(fā)展，科學技術的不斷進步，勞動分工以及社會化大生產(chǎn)的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)出來，那么激勵問題就會隨之而來。激勵理論作為行為科學的一項重要內(nèi)容，是從人們行為的目的、動機出發(fā)，激勵理論已經(jīng)成為當前企業(yè)進行人力資源管理的一個重要理論。激勵理論的主要內(nèi)容是，人的需求支配著人的行為，不同的需求就會對人產(chǎn)生不同的行為，就要有不同的激勵。激勵理論是評價組織內(nèi)部成員工作的依據(jù)，合理的評價和激勵措施對于激發(fā)員工的工作積極性是非常重要的，能夠使企業(yè)目標得以實現(xiàn)(Hunger,2002)。同時，它對于企業(yè)采取何種激勵措施更為有效給予了一定的理論支持。而過程型激勵理論的主要內(nèi)容是，人們在做出具體行為的過程中選擇的過程，而最具有代表性的過程激勵理論包括公平性理論與期望理論。在1860年，美國著名心理學家亞當斯提出了著名的公平理論，該理論認為，企業(yè)對員工的報酬包括絕對的報酬和相對的報酬，絕對量指的是每個人獲得的報酬，而相對量則指的是不同員工之間報酬的對比情況，員工可以接受工資或者其他報酬之間的差異，但是如果這種差異同付出的差距過大，那么員工心中就會產(chǎn)生很大的不滿，而企業(yè)的激勵機制也會因此很大程度上受到影響(Brakeley,2014)。同時，另一位美國著名心理學家弗羅姆提出了期望理論，期望理論強調的是，個體行為結果的期望強度來自于個體的這種行為的傾向強度，還包括行為者的吸引力。也就是說：上述公式表明了期望值和效價是決定激勵水平高低的2個關鍵性因素，如果期望值和效價越高，那么對人的激勵力越強；反之，對人的激勵力則越弱。第二節(jié)激勵理論相關研究一、內(nèi)容型激勵理論在激勵理論方面，屬于內(nèi)容型激勵理論研究范疇的學說比較多，但是其中較為有代表性的要數(shù)需求層次理論和雙因素理論，這兩個理論的代表人分別為馬斯洛和赫茨博格。對于內(nèi)容型激勵理論的研究，我們主要探討的還是圍繞在激起、維持及引導人們行為的內(nèi)在原因方面，這類理論強調的是與原始的激發(fā)動機的行為有關的因素。這類理論主要著眼于滿足人們需要的內(nèi)容，從而激起人們的內(nèi)在需求。（一）需要層次理論需要層次理論，人們又將它定義為五層需求理論。它最早是由美國著名心理學家馬斯洛提出的，需要層次理論最初也是應用在心理學領域和企業(yè)管理領域，并在這些領域中發(fā)揮重要作用，并且公認程度非常高，也是具有很強代表性的內(nèi)容型需求理論(Maslow,1943)。馬斯洛提出的需要層次理論指出，人的需求從低到高一共分為五個層次，既生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，這五種需要遞進的特點是從物質需求向精神需求演進，最高層次的需求是最不容易被滿足的，也就是說這種需求被滿足的可能性會很小，而低層次的需求是最容易被滿足的，也就是這種需求被滿足的可能性比較大，使得需要層次理論像“金字塔”的形狀。馬斯洛認為，生理需求和安全需求是位于金字塔最底層的需求，這兩種需求得到滿足的可能性最低，對于大多數(shù)人來說完成的可能性也較高，屬于基本物質需求范疇，而較高層次的尊重和自我實現(xiàn)需求則屬于精神層次需求范圍內(nèi)，這種需求的層次要更高，得到滿足的可能性就會比較低。高層次需求與低層次的需求最重要的差別是得到滿足的途徑不同，低層次的需求是指人的內(nèi)在的滿足，取決于自身內(nèi)部因素，而后者屬于外在因素決定范圍。馬斯洛的這五種需求構成了人類的全部需求，只有當?shù)蛯哟蔚男枨蟊粷M足了，高層次的需求才有可能被滿足。同時人類的心理的最重要特征就是一旦低層次的需求被滿足之后，就會想高層次的需求也得到滿足。另外，馬斯洛的需求理論還提出，人們的需求是不斷變化的，隨著社會經(jīng)濟條件以及其他因素的變化，人們的需求也會不斷的跟著變化，因此，人們的需求網(wǎng)絡是比較繁瑣的。只有實行持久的激勵才能保證人的需求得到不斷的滿足，才能激發(fā)員工工作的積極性與主動性。（二）雙因素理論1860年，美國心理學家福雷德力克·赫茲博格于提出了雙因素理論。雙因素理論提出，如果企業(yè)實施激勵單純的是為了滿足員工需求的這個目的，那么企業(yè)是不可能充分發(fā)揮激勵的作用的，因為人的需求是無限的、變化的。雙因素理論認為，企業(yè)要重視激勵作用的真正發(fā)揮，只有其作用充分發(fā)揮出來才能滿足不同員工的多種需要，激勵的效果才能長期、持續(xù)的發(fā)揮下去，從而對企業(yè)的績效有著重要的作用，企業(yè)才能達到預期的、理想的目標(Herzberg,1999)。激勵的條件只有被看成是一種能夠減輕、減少員工不良情緒的因素，它不可能完全消除員工的不良情緒，具體詳見表2-1。表2-1保健因素和激勵因素激勵因素（工作本身）保健因素（環(huán)境）工作本身金錢常識監(jiān)督進步地位成長的可能性安全責任工作環(huán)境成就政策與行動人際關系過程型激勵理論研究過程型激勵理論來說，人們從一開始產(chǎn)生動機到采取最終行動之間的整個心理過程進行重點研究。這類理論主要是通過找出對行為起決定作用的某些關鍵因素，厘清因素之間的相互關系，用以預測和控制人的行為。按照過程型激勵理論的觀點，要使員工的行為符合企業(yè)的期望，必須將員工的行為與員工需要的滿足程度聯(lián)系起來看。期望理論、目標設置理論、公平理論等激勵理論，是目前幾種主流的過程型激勵理論(Gary,2015)。1、弗隆姆的期望理論：美國的心理學家弗隆姆在其著作《工作與激勵》中提出了該理論。書中提到，公司員工行為導向的強度影響主要是由員工自己對于這種工作結果可能帶來的未來的期望以及行為后果對自己本身的吸引程度兩方面因素所決定的。換句話說，如果員工覺得努力工作會給他帶來與工作付出相匹配的回報時，就會激勵著他愿意為此付出更大程度上的努力。也就是說，員工的努力工作會給企業(yè)創(chuàng)造價值，而就其為企業(yè)所創(chuàng)造的價值額外給予的獎勵能滿足其個人內(nèi)心的期望需求。我們依據(jù)弗隆姆提出的期望相關理論，作為企業(yè)的最高管理人員應針對本企業(yè)員工重要的需求重視，采取使用獎勵的方式來實現(xiàn)，這樣的獎勵本身對核心員工調動積極性來說更具價值，激勵效果也更為明顯。但同時企業(yè)的管理者也不能忽略了為員工工作的條件創(chuàng)造和員工的基本技能指導，而且要達到員工經(jīng)過努力能完成目標的自信心(Edward,2014)。2、行為改造理論：這一類理論以斯金納的強化理論為代表。它主要是研究人的行為與外部因素之間的聯(lián)系，它以學習的強化原則為基礎，是闡述人的理解、以及修正人的行為的理論。斯金納指出，如果一個人的行為獲得了積極的肯定，就能夠對個體產(chǎn)生激勵作用，反之則會對繼續(xù)進行該行為失去興趣。因此，企業(yè)的管理人員應該運用強化的手段來改進及影響員工的行為，使其滿足組織的要求。強化理論是指人們運用正強化或者負強化的措施來影響行為、修正行為，也叫行為修正理論。3、亞當斯的公平理論：作為目前應用最廣泛的激勵理論之一，公平理論主要研究的是公平性是怎樣影響人的行為的。在這一理論中，亞當斯認為：個體關注的公平一方面是指通過本身的努力而得到的報酬，其數(shù)值是否公平；另一方面，員工會將自身獲得的薪酬待遇與公司內(nèi)或者行業(yè)里的其他人進行比較時，據(jù)此來判斷自己努力工作所收獲的結果是否是公平的。員工內(nèi)心對是否公平的判斷，會對員工工作的積極性產(chǎn)生較大影響。綜上來看，需要、動機和行為之間的關系是過程型激勵理論的主要研究內(nèi)容。行為修正型激勵理論行為修正型激勵理論，主要針對的是對人的行為進行修正和改造，這種意義上的改變主要是將人們的校級行為通過激勵過程變得積極主動，從而提高企業(yè)人力資源整體效率，促進企業(yè)績效的提升。行為修正型激勵理論有歸因論、挫折論以及強化論3個主要成果。其中的歸因論認為，企業(yè)員工在過去的工作中，取得成就或者失敗的主要原因分為四種，內(nèi)在的原因包括個人素質以及能力的高低、對待工作的認真程度；外在因素主要包括工作的難易程度以及在工作中的機會運氣等等。該理論將工作中獲得的成功和失敗歸因為內(nèi)外兩種因素相互作用的結果，對于企業(yè)的管理者來說，引導員工認識工作取得失敗或者成功的實際因素至關重要，對于外在因素的影響應該盡可能的淡化，而通過激勵的方式保證員工工作的積極性。挫折理論同歸因理論不同，其研究范圍主要集中在企業(yè)應該引導員工正確認識工作中產(chǎn)生失敗的主要原因，對成功的因素關注較少。該理論倡導企業(yè)管理者應該通過激勵機制引導員工盡快走出工作失敗的陰影，將不利的因素轉化成工作的動力，從而能夠使企業(yè)創(chuàng)造出更多的利潤(Jeffrey,2013)。美國哈佛大學心理學教授斯金納提出了強化理論，也被稱為行為修正理論。主要關注成功因素，同挫折理論正好相反，該理論認為成功因素對員工以及企業(yè)至關重要，因此企業(yè)應該著重分析成果因素并結合激勵措施，保證成果最大化。綜合激勵模式美國學者波特和勞勒共同提出了人力資源管理綜合激勵模式，這種綜合激勵模式的主要成果是，激勵效果的好壞并不是由單一的一種因素決定的，而是由多種因素綜合決定的，該理論認為，企業(yè)的激勵機制應該以績效為基礎，而績效的取得同員工的個人能力、外部的工作環(huán)境等等內(nèi)外部因素都相關(Anderson,2003)。該激勵模型的提出使人們清楚的認識到進行人力資源的激勵是非常復雜的工作，不是單一的考慮一種因素就能決定的。各種因素之間要相互協(xié)調，激勵模式并不存在一個萬能的標準，各個企業(yè)要結合自身行業(yè)的特點、員工的特點等制定區(qū)別化的激勵機制。綜合激勵模式圖如圖2-1所示。效價效價環(huán)境能力努力程度工作績效期望值認識程度內(nèi)在獎勵外在獎勵公平感滿足圖2-1波特-勞勒激勵模型五、最近幾年同類研究的方法、成果整體來說，對于員工激勵的研究我國企業(yè)管理學者的起步比較晚，因此直到近二十多年才涌現(xiàn)出了一批關于員工激勵問題的研究著作。就這些著作的內(nèi)容而言，大多都是定性描述，員工激勵工作中層次較深的問題往往難以進行深度挖掘，若與國外的員工激勵理論研究相比較，仍然存在著不小的差距。通過對我國關于員工激勵問題研究的梳理，不難發(fā)現(xiàn)我國目前對員工激勵問題的研究主要還是集中體現(xiàn)在以下兩個方面：1、是消化與整理國外已有的激勵理論方面：朱慶華（2014）對國外激勵理論研究的歷史進行了研究，包括國外激勵理論的發(fā)展歷史、發(fā)展趨勢，指出國外的激勵理論研究經(jīng)歷三個歷程：嬗變——深化——延伸。曹鑫，屈靜曉（2015）將激勵理論概括為三種不同模式：行為主義方面的激勵、綜合性方面激勵、認知學派方面派激勵，劃分的標準是在按照人類的基本行為模式的基礎上，結合各心理學派對各種不同行為模式的解釋，進而進行了一定程度深層次的分析；安偉（2016）主要闡述了雙因素理論、需求層次論及成就理論，并把這些理論歸結為需求理論。崔銀姬（2016）對國外的激勵理論進行了一定程度的梳理，并給出了詳細介紹。2、基于我國企業(yè)員工激勵的建設狀況，我們討論怎樣建立適合本企業(yè)的一套可操作性的員工激勵機制的管理制度，這類型研究包括：陳曉燕（2015）認為可以從組織的結構、領導的行為、企業(yè)的文化等不同方面進行變革，來創(chuàng)建新的激勵機制。江姣（2016）提出，可以結合運用常用的員工激勵措施，如獎罰激勵、尊重激勵及榜樣激勵等等；張友瑞（2016）為企業(yè)管理者提供了比較完整的員工激勵方案。針對國外已有的激勵理論進行消化與整理的著作，主要是引入了國外激勵研究成果，有些也對引入的理論進行一些評價，但不足之處是沒有結合國內(nèi)的企業(yè)的實際情況，沒有考慮到如何與員工的實際需求相結合，導致對我國企業(yè)的員工激勵還是停留在理論階段，對實際工作幫助有限。一味地講方法，沒有或者極少涉及理論依據(jù)，方法也大多缺乏系統(tǒng)性和可操作性，致使企業(yè)管理者在運用這些方法的時候難以達到預期效果。第三節(jié)稅務師事務所激勵機制的特殊性一、稅務師事務所的特點稅務師事務所是在“委托-代理理論”指導下一種市場的中介服務活動，屬于民事代理的一種，是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。我國自1980年以后，開始逐漸吸收國外稅務代理行業(yè)的發(fā)展模式和運營經(jīng)驗，在國內(nèi)的部分省、市開始進行試點試行，試行后取得的效果是比較理想的，，稅務代理行業(yè)便在我國蓬勃發(fā)展起來。組織形式也由原來的稅務機關咨詢處發(fā)展成為獨立的法人機構，隨著社會主義市場經(jīng)濟制度的逐步完善還形成了該行業(yè)公有制經(jīng)濟和私有制經(jīng)濟良性競爭、共同發(fā)展的局面。根據(jù)中國稅務師協(xié)會發(fā)布的2016年度稅務師事務所經(jīng)營收入前百家名單顯示，我國營業(yè)收入超過億元的稅務師事務所就有13家，雖然目前還不能和國外的事務所相比，但是已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)出其強勁的發(fā)展勢頭和發(fā)展前景。在公眾認知方面，以前大家對稅務代理還有所誤解，但是近些年大家已經(jīng)逐漸認識到稅務代理的好處，最直接的好處就是節(jié)約了企業(yè)的納稅成本，同時也保證了國家稅收的穩(wěn)定，公眾對于該行業(yè)的認可度也在不斷提高。但是行業(yè)發(fā)展形勢較好并不代表每一家稅務師事務所都發(fā)展好，也并不等同于該行業(yè)內(nèi)競爭小，在與國外成熟的稅務師事務所相比，我國各個中小稅務師事務所還存在著諸多問題，例如企業(yè)規(guī)模較小、管理不規(guī)范；營銷手段落后，主要依靠關系營銷；高端人力資源僵乏等等。在這些問題之下，企業(yè)要想進一步發(fā)展面臨著較大的難題，特別是在國外“四大”會計事務所己經(jīng)開始為客戶提供審計、稅務等其他服務，蠶食國內(nèi)稅務師事務所市場的壓力下，對于廣大中小事務所如何擴大規(guī)模、提高自身競爭力已經(jīng)是一個比較迫切的問題了。稅務師對激勵制度設計的要求1、市場競爭的加劇在中國，稅務師事務所還是一個比較新興的行業(yè)，全國范圍內(nèi)也只有幾千家，其行業(yè)發(fā)展還處于不斷完善、不斷規(guī)范的階段。稅務師事務所中最為關鍵的兩個因素就是知識和技術，稅務師事務所人力資源的核心是那些掌握著專業(yè)知識和專業(yè)技術的知識型員工。這些知識型員工是稅務師事務所員工中的主要組成部分，他們一般都是某一行業(yè)、某一專業(yè)的專業(yè)人才，有著過硬的專業(yè)理論知識、過硬的專業(yè)技術知識以及豐富的工作經(jīng)驗。當前社會激烈的市場競爭中關鍵的就是人才的競爭，根據(jù)二八法則，80%的企業(yè)利潤是由這些20%的知識型員工創(chuàng)造的，那么對于這些企業(yè)核心員工應該采取何種激勵措施和薪酬設計方案，才能使這些核心員工有工作的積極性，對于行業(yè)來說是具有非常重要的現(xiàn)實意義的。2、人才的需要尤其是在2014年8月，國家對一批行政審批項目進行了調整和取消，其中就包括取消了注冊稅務師的許可和認定，使注冊稅務師考試由準入類變?yōu)樗劫Y格類考試。降低門檻意味著更多的人可以從事這個行業(yè)，從短期來看，市場競爭加劇，會對事務所有一定的沖擊；但從今后發(fā)展來看，是利于行業(yè)進行更好的發(fā)展的，尤其是那些有實力，非常突出的、具備豐富的經(jīng)驗的稅務事務所將會脫穎而出，獲得更大的發(fā)展。另外從業(yè)務上說，很多以前行政強制出具的鑒證報告，今后將不再強制，稅務鑒證業(yè)務的收入比例將會下降，同時稅務咨詢、稅務代理、稅務籌劃等收入的比例將會有所上升。整體而言，人才的競爭是任何行業(yè)競爭的關鍵，尤其是稅務師事務所行業(yè)，因此，科學合理的激勵制度設計對稅務師事務所的發(fā)展至關重要。3、利益協(xié)調處理機制對于事務所來說，不同的部門處理業(yè)務的目的不同，如涉稅鑒證部從風險角度強調風險，嚴格控制風險；而客戶服務部強調盡量和客戶意見一致，便于提高客戶滿意程度，方便收取后期的服務費用；項目經(jīng)理和助理目的也不同。這樣要求人力資源管理部門充分發(fā)揮考核激勵機制，把人力資源作為投入要素來考慮產(chǎn)出和貢獻價值4、管理理念不能適應事務所的發(fā)展一方面注冊稅務師行業(yè)發(fā)展起步較晚，和國際四大所的規(guī)范操作流程相比相差太遠，中小所一般憑借經(jīng)驗判斷，依據(jù)個人的能力、職業(yè)操守來判斷，造成管理者既是操作者，又是裁判員，事務所管理者的管理理論水平、制度的操作與事務所的發(fā)展要求相差甚遠，尤其知識型人才對管理科學的學習不夠。另一方面，人力資源人員對事務所的建議往往不能有效執(zhí)行，對事務所的發(fā)展很難從長期規(guī)劃入手，著眼未來，僅是應付日常工作，造成人員流失。第三章xxGX稅務師事務所員工激勵機制的現(xiàn)狀分析第一節(jié)xxGX稅務師事務所概況一、基本情況介紹xxGX稅務師事務所是一家執(zhí)業(yè)中介機構，2009年于山東成立。它涉及業(yè)務廣泛，包括稅務方面的代理和咨詢，以及稅務鑒證和涉稅司法方面的鑒證。事務所一共有18位專業(yè)資格人才，不僅有拿到“注冊稅務師”、“注冊會計師”證書的人才，事務所同時還聘有初、中、高級會計師以適應不同要求的工作。18位這樣的專業(yè)人才組成了該事務所的專業(yè)團隊，在陪同事務所在成長的過程中也不斷優(yōu)化自己團隊的管理體系以促進機構的更好發(fā)展，在上述的四種業(yè)務之外，還增加了管理咨詢、稅務審計、培訓、籌劃等業(yè)務，形成了一個完整的服務體系。人力資源現(xiàn)狀xxGX稅務師事務所工作人員大致可以分為業(yè)務人員、管理人員和營銷人員。業(yè)務人員要求具備豐富的專業(yè)知識和超強的專業(yè)能力。比如說至少要能獲得“注冊會計師”或“注冊稅務師”證書或者達到中級會計師的水平等等。業(yè)務輔助人員，也就是沒有獲得相關資格證書但是精通會計或者稅務專業(yè)知識的人才也屬于技術性業(yè)務人員。管理人員包括行政管理人員、人力資源管理師等職業(yè)在內(nèi)。他們無需具備稅務或者會計方面的專業(yè)知識，但是必須有豐富的管理經(jīng)驗和良好的管理能力，確保業(yè)務的正常開展。營銷人員并不是普通的市場營銷人員，他們必須掌握一定的注稅業(yè)務知識，否則像一般營銷人員一樣，無法勝任該事務所的營銷工作。為了保證事務所中營銷人員的綜合素質以及專業(yè)素養(yǎng)，一般都會從專業(yè)人員中選拔營銷人員，然后進行專業(yè)培訓。選拔營銷人員還有一種手段，將市場上的營銷人員進行篩選，引進其中水平和素質都高的人員，對他們進行專業(yè)的注稅知識培訓，再納入事務所體系中。在稅務師事務所中，營銷人員的工作對象除了客戶，還有總經(jīng)理以及財務人員，為了有效的溝通，必須掌握相關的專業(yè)知識和較高的綜合素質。從整體來看，全體員工具備知識型的特點，公司是一個知識型的團隊。具體而言，xxGX稅務師事務所人力資源構成如下：（一）性別比例xxGX稅務師事務所現(xiàn)有員工中，女性員工11人，男性員工7人，所占比例分別為61.11%和38.89%。圖3-1xxGX稅務師事務所員工性別構成（二）年齡構成xxGX稅務師事務所18名員工平均年齡為32.27歲，其中28歲以下員工為7人，所占比例為38.89%，29-39歲員工為7人，所占比例為38.89%，40-49歲員工為3人，所占比例為16.67%，50歲以上員工為1人，所占比例為5.56%，從年齡構成分析，xxGX稅務師事務所員工總體趨于年齡化。圖3-2xxGX稅務師事務所員工年齡構成（三）學歷結構xxGX稅務師事務所員工學歷結構中，以本科和碩士為主，分別占到了44.44%（8人）和38.89%（7人），另外還有博士1人，占5.56%；專科2人，占11.11%。從整體上看，公司員工學歷層次較高。圖3-3xxGX稅務師事務所員工學歷構成（四）崗位結構xxGX稅務師事務所員工崗位中，其中輔助性崗位為8人，占33.33%，管理崗位（含專業(yè)技術崗位）為12人，占66.67%。輔助性崗位中，行政輔助崗位為2人，所占比例為11.11%，業(yè)務性輔助崗位為2人，所占比例為22.22%。業(yè)務性輔助崗位主要是指沒有獲得相關資格證書但是精通會計或者稅務專業(yè)知識的人才。整體來看，xxGX稅務師事務所管理崗位與輔助崗位比例為2：1。圖3-4xxGX稅務師事務所員工崗位構成從以上xxGX稅務師事務所人力資源相關數(shù)據(jù)分析，xxGX稅務師事務所人力資源呈現(xiàn)以下特點：（1）事務所員工呈年輕化態(tài)勢，從年齡構成看，80%的員工還不到四十歲，均處于事業(yè)發(fā)展上升期，工作人員思維活躍并且積極接受挑戰(zhàn)，他們希望自身的專業(yè)水平和綜合素質能夠在不斷鍛煉中得到提高。年輕化難免存在經(jīng)驗欠缺，抗挫折能力不強，做事不踏實的缺點，但是縱觀全局，這一團隊活力十足。而且，處于該年齡段的員工正處于成家立業(yè)的時期，對于工作的需要不僅僅是提高個人素質，還對薪水、物質有較高的要求。（2）員工的專業(yè)對口，學歷高。從學歷和專業(yè)調查來看，一般都是碩士和博士。員工都受過長期的專業(yè)教育，綜合教育，具有不斷學習的能力。第二節(jié)xxGX稅務師事務所現(xiàn)有員工激勵機制的現(xiàn)狀一、xxGX稅務師事務所現(xiàn)有激勵制度xxGX稅務師事務所從創(chuàng)辦之初，就非常重視員工激勵機制這一方面的工作。長期以來，通過結合同行經(jīng)驗，分析自身經(jīng)歷，終于形成了一套富有自身特色的激勵模式。如圖3-5，在該簡化模式中，所有工作開始的動力都是目標和愿景。為了整體的目標，也為了實現(xiàn)個人的目標，人力資本所有者會不斷地努力。在員工自身努力工作的同時，事務所為了提高工作者的能力也會對員工進行培訓。培訓的效果以及能力提升的程度會在年末績效考核中體現(xiàn)出來，依據(jù)績效考核的結果，考慮降級或者升級，最后確定激勵措施。通過分析我們可以看到，考評結果會直接對激勵措施造成影響，該事務所的激勵措施主要是增加薪酬和晉升。該模式的核心是“績效考核一晉升一獎勵”。筆者在上一章一共提到四種激勵模式，該事務所激勵模式與報酬型激勵模式最為接近。報酬型激勵模式重視物質效果，忽視員工的精神關懷。所以xxGX稅務師事務所現(xiàn)在的激勵模式存在很大的缺陷，比如說激勵效果會越來越差，激勵成本偏高。而且沒有年度考核，最終就無法判斷模式的效果?？己说目茖W性與公平性得不到保障會導致模式很難發(fā)揮作用，就算給員工再高的薪酬和福利也難以起到長時間可持續(xù)的激勵作用。因此本文將簡單介紹一下他們的考核制度。目標和愿景目標和愿景個人努力景年度考核晉級/降級培訓薪酬福利圖3-5xxGX稅務師事務所激勵模式圖（1）考核時間。xxGX事務所對各個人力資本進行階段性考核的時間是每年的九月到十月，下一年是否能夠獲得晉升或者加薪主要取決于年底的考核結果。（2）考核的方法和形式。評分法是考核進行的主要形式，先讓考核對象進行自我考核，然后再是同級和上級進行考核。考核要經(jīng)歷三個過程。第一個過程有三個步驟：首先考核對象進行自我評價，其次同級以及上級對考核對象進行評價，一共有三張考評數(shù)據(jù)表。人資部門匯總這三張表然后再進行綜合分析處理。不同評價人的權重不同，最后分數(shù)將會是加權平均的結果，最后匯總到“個人考核結果匯總表”，所以第一個過程一共有四張表。第二個過程，考核對象獲得的最好考核結果表以及最差考核結果表會送到考核對象的部門負責人處，負責人會復核考核對象的工作底稿，根據(jù)平時表現(xiàn)的記錄，進行總評，提出意見。是否晉升、降級或者加薪均屬于意見的具體內(nèi)容。部門負責人做完總評工作以后，表格會交到人資部門。第三個過程由事務所所長查看考評表并做最后決定。經(jīng)過完整的以上三個過程，績效考評結果才真正確定。（3）考核標準和指標。所有員工的考核內(nèi)容及范圍都是大概相同的，因為所有員工的指標和標準都是一樣的，僅在權重方面存在差異。人力資本的考核標準一般包括工作能力、績效以及態(tài)度?？偟臉藴视挚梢约毞譃椴煌闹笜?，每一個指標都有考評的價值和必要。每個指標會得到評分人的評分，以這些分數(shù)的平均數(shù)作為標準數(shù)。然后進行加權計算得到考核對象的分數(shù)。所以，在計算過程中，有兩個地方都運用到了加權計算，兩次權數(shù)不同。前一次是各個標準的權數(shù)，后一次是各個評分人占的權數(shù)。前者由于評分人的不同，項目經(jīng)理、審計人員、部門經(jīng)理，所以權數(shù)不統(tǒng)一，如表3-1；后者權數(shù)一致，因為各個級別的員工所占比重是一樣的，如表3-2.表3-1不同級別員工評價權重表各個標準/員工級別普通職員項目經(jīng)理部門經(jīng)理工作績效（%）506070工作能力（%）402020工作態(tài)度（%）102010表3-2評價人權重表權重/評價人權重（%）自我評價25同級評價25上級評價50下面將詳細分析三個考核標準的具體含義。工作績效指標：①具體的工作內(nèi)容；②工作的完成質量③綜合情況；工作能力指標：①完成工作的能力②專業(yè)知識、技術能力③編寫底稿的能力；工作態(tài)度指標：①適應相應職位的程度②工作態(tài)度。年度績效考核過程大概圍繞以上程序展開，程序完成，就意味著考核告一段落了。員工的加薪、晉升以及激勵強度的標準就出來了。由xxGX事務所的激勵模式可以看出，xxGX事務所比較重視正面激勵，負面激勵較少。但正面激勵重視物質激勵，忽視了精神激勵的重要性。一般的物質激勵方式有：給員工晉升職位、給員工提供培訓的機會以滿足他的發(fā)展意愿，更有提供豐厚的獎金、年終獎、福利等等。精神激勵除了員工通過努力獲得進步的激勵，還包括年度優(yōu)秀員工評選的方式。當然，模式歸模式，計劃歸計劃，到底效果如何，還得看具體的落實過程。xxGX稅務師事務所員工激勵滿意度調查通過對公司員工的交流，我們對于其基本的人力資源情況有了一定的了解，但是為了發(fā)掘企業(yè)員工激勵不良的根本原因，全面深入地了解員工對于企業(yè)激勵工作的滿意度，本人在事務所內(nèi)部組織一次針對全體員工的績效考核滿意程度的調查。最終采取了包括當面訪談和發(fā)放問卷調查兩種調查方式，以保證可以實現(xiàn)對公司全體員工在績效考核方面的滿意程度進行廣泛、深入的調查和研究，以便公司能夠掌握員工對現(xiàn)行績效激勵考核制度的感受和態(tài)度。同時，也希望借此可以廣泛收集員工在績效激勵考核方面的意見和建議，為下一步的改進方案提供依據(jù)。問卷回收后，將對員工滿意度調查的結果，結合企業(yè)管理中其他相關信息進行綜合分析，為有針對性地提出關于優(yōu)化和改進員工激勵方案奠定基礎。1、調查問卷的設計本次問卷調查，公司決定使用《咨詢師的工具箱》（梅爾.西爾伯曼著）中比較有代表性的項目，再與企業(yè)的實際情況相聯(lián)系，選擇符合目前調查需要的內(nèi)容，有針對性地設計了本次的滿意度調查問卷。本次調查問卷中的所有題目的設計方式，都是使用的李克特自評式五點量表法，即：在本問卷中，所有的問題都有五個選項，由數(shù)字１－５分別表示。其中數(shù)字１表示完全不滿意，數(shù)字２表示比較不滿意，數(shù)字３表示在一定程度上滿意，數(shù)字４表示比較滿意，數(shù)字５表示非常滿意。選項１－５對應著１－５的分值，也就是說，員工對某項目的滿意度越高，此項目的得分也就越高。2、調查問卷的實施本次對全體員工均發(fā)放問卷，即18份，實驗后18份均回收了，回收率達到100%，所獲各項數(shù)據(jù)完整，沒有缺失或漏填，通過和其他權威問卷對比以及將自身數(shù)據(jù)分析后證明它的可信度以及可靠度較高。3、調查結果統(tǒng)計與分析調查問卷回收后，公司對問卷進行了問題歸類與統(tǒng)計分析。本次統(tǒng)計調查結果的方法如下：（1）將參與調查的員工每道問題所選擇的選項分值相加，并將每道題目的總分值除以有效問卷數(shù)，所得到的即本題目的平均分值。（2）將各選項結果按照公司現(xiàn)行的激勵機制分為１０項激勵因素，然后用各因素所包含的題目的得分來除以該項因素所有題目滿分總分之和（每道題目的滿分都是５分）得出各項因素平均值。這個值越接近１，說明其滿意度越高。表3-3員工滿意度調查匯總表序號項目平均分值排序1薪酬福利制度0.6232績效考核與考評監(jiān)督機制0.4763授權管理0.8024職業(yè)發(fā)展規(guī)劃0.2995培訓與學習0.5346晉升機制0.4857溝通激勵與情感激勵0.25108團隊合作激勵0.4479工作成就感與參與感激勵0.89110企業(yè)文化激勵0.338由上表我們可以發(fā)現(xiàn)：公司的員工激勵處于一般水平。我們將上述十個選項再次歸類劃分，分為即組織與工作激勵因素、員工薪酬激勵因素、員工職業(yè)生涯發(fā)展和培訓激勵因素、企業(yè)文化激勵因素等四大類選項因素，再次進行分析。表3-4滿意度匯總分析表激勵因素序號分類名稱平均分值排序3/7組織與工作激勵0.51631/2員工績效薪酬激勵0.53624/5/6員工職業(yè)生涯發(fā)展和培訓激勵0.42448/9/10企業(yè)文化激勵0.5441由上表的排序我們可以看出由低到高其得分情況的依次排列順序為：員工職業(yè)生涯發(fā)展和培訓激勵因素、組織與工作激勵因素、員工薪酬激勵因素以及企業(yè)文化激勵因素。總體來說，員工對于上述項目的態(tài)度為：第一，薪酬績效體系中的基本工資項目、銷售提成制等制度員工比較滿意，應該繼續(xù)保持并發(fā)揚光大；第二，員工普遍反映薪酬績效體系中的績效考核評價管理制度過于寬泛、實際可操作性稍差，另外公司試行的年薪制沒有執(zhí)行細則，上述兩個問題都亟需進一步加以細化、完善；第三，評選季度或者年度優(yōu)秀員工缺乏大家一致認可的評選標準，實際執(zhí)行過程中制度太過籠統(tǒng)，人為主觀隨意性較大，要進明確相關標準制定詳細的評優(yōu)方案；第四，激勵制度執(zhí)行不到位也是公司激勵不良的重要原因，因此對于與激勵制度相關的管理制度和工作流程也應該進一步完善，制定出與激勵機制相適應的、科學的管理制度和工作流程。xxGX稅務師事務所激勵機制的問題從上述問卷調查我們可以看出，xxGX稅務師事務所激勵機制存在的主要問題如下：（一）薪酬設置與崗位安排不相適應公司不能根據(jù)員工的發(fā)展需要和崗位的特點設置最合理和激勵性的工資，公司的薪酬崗位的組成結構只是為了確定工資級別，僅僅是為了解決日常工資發(fā)放問題而制定的。公司不同崗位之間的沒有根據(jù)不同崗位的價值設定合理的系數(shù)極差。公司認為，工資是企業(yè)支付給員工的一種勞務報酬，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都很少注意到員工的積極性與薪酬激勵之間的重要關系。公司各個工作崗位過于一體化，不同崗位工資的極差不大，不能體現(xiàn)不同崗位的檔次，對崗位激勵性不強。對管理層員工而言由于沒有成就感，覺得未能得到公司的認可，從而導致積極性的降低。此外，部門經(jīng)理、項目經(jīng)理、高級助理、助理等過于單一的崗位結構，導致不同的崗位之間不存在明顯的差距，從而降低了晉升、職業(yè)發(fā)展對員工的激勵性，產(chǎn)生不了足夠的吸引力。（二）制度執(zhí)行不到位公司的薪酬標準有較大的不確定性，一般是由管理層人員與員工本人商談決定員工的基本工資，同一崗位，不同的工資，雖然有統(tǒng)一的標準，但并未全面執(zhí)行。同時公司實行薪酬保密制度，發(fā)放工資的形式是通過銀行轉賬直接打到員工的銀行卡里面，所以每個人都只知道自己的工資，不知道別人的工資待遇是多少。這種工資發(fā)放形式導致同一部門同一級別的員工工資無法比較，努力工作在工資上的差異體現(xiàn)不出來，激勵的效果肯定是不佳的。（三）薪酬的設置不能和員工的職業(yè)發(fā)展需求有效統(tǒng)一公司按照不同崗位不同級別的工資來制定薪酬結構的。員工如果想要得到更高的工資，只能通過獲得晉升，上升到上一級崗位才行。在這樣的工資設置下，員工不知道如何去做才能提髙工資，如何去做才能獲得晉升；與此同時，對于未獲得晉升的員工的個人發(fā)展不能在現(xiàn)有的薪酬設計中得到體現(xiàn)。公司管理層崗位的競聘并不是對所有的優(yōu)秀員工都敞開大門的，畢竟公司的領導崗位是有限的，而現(xiàn)在這一批優(yōu)秀人才的發(fā)展需求就被公司的薪酬設計給忽略。換句話來說就是員工不能升職，那么基本工資也沒有提升的可能，這嚴重影響了部分員工的積極性。（四）長期激勵執(zhí)行不到位目前，xxGX公司員工報酬最主要的薪酬激勵分配模式是工資制、業(yè)務提成以及項目獎金，公司極少對值得留下來的優(yōu)秀員工實行長期激勵措施，從而導致核心員工層與公司沒有形成統(tǒng)一的利益共同體，很難是優(yōu)秀員工保持將個人發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一，成為長期的戰(zhàn)略合作伙伴。（五）公司的發(fā)展需要與現(xiàn)行的薪酬制度不相匹配自公司成立以來，根據(jù)市場行情和物價水平，對員工的基本工資進行了多次調整，其中調整的幅度變化最大的是項目經(jīng)理以上人員的基本工資。由于公司的日漸發(fā)展壯大，營業(yè)收入不斷提升，針對所里的業(yè)務骨干，尤其是有經(jīng)驗、有職稱、能獨立帶隊的項目經(jīng)理基本工資調整幅度較大，但對于新來的助理，由于本身業(yè)務能力的問題，基本工資水平較低，在通貨膨脹日趨高企的今天，僅靠極低的基本工資是就連保障員工的基本生活都是問題，所以導致剛剛培養(yǎng)出來的、業(yè)務能力漸漸突出的員工，迫于生活的壓力選擇了跳槽，導致公司在發(fā)展過程中人才的短缺不足往往是制約公司發(fā)展最大的短板。第三節(jié)xxGX稅務師事務所員工激勵機制存在的問題原因分析一、組織結構原因分析公司不能合理的建立組織結構。由于公司不能及時引進專業(yè)管理人員，所以一般都是公司的董事長兼總經(jīng)理且身兼數(shù)職，又沒能及時培養(yǎng)管理層干部，導致總經(jīng)理忙于應付公司大小事情，無力去制定針對員工心理需要的薪酬管理制度，只考慮了物質方面的獎勵，未能考慮到軟薪酬激勵，如多樣化的福利、自主化等等。薪酬體系原因分析通過比較xxGX與同行業(yè)的薪酬，我們發(fā)現(xiàn)xxGX在這方面缺乏競爭力。xxGX事務所的福利對象是全體員工，而且分配結果完全平均。福利分配不注重差異性，就會弱化其激勵作用。年終獎以保密形式發(fā)放，具有較大的不確定性，都對物質激勵的效果造成不良影響。xxGX事務所中，分配制度明顯偏向于出資人和合伙人。員工基本沒有參與到剩余收益的分配中。員工只在報酬方面有相應的發(fā)言權，無法按照個人的貢獻大小進行收益分配。這就是付出與得到不對等的表現(xiàn)，員工工作時的積極性會被逐漸削弱，員工和事務所之間的矛盾也會越來越突出激烈，事務所留不住高水平的人才。制度設計原因分析薪酬設計缺乏理性的戰(zhàn)略思考，不能同企業(yè)的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一。公司管理存在缺陷影響到制度的設計，偶爾會存在以領導說了算的模式進行管理，導致了許多制度的設計和制定沒有考慮長遠的戰(zhàn)略性規(guī)劃。領導決定的事情存在很大的主觀性與隨意性，容易產(chǎn)生員工內(nèi)部的不公平。培訓及職業(yè)生涯規(guī)劃等精神激勵原因分析公司非常重視員工培訓，但是卻沒有進行培訓體系整體設計及年度培訓計劃制定工作，因而導致了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得不到培訓機制的支持，部分員工的知識技能距離崗位工作的要求尚有一定的距離，人才斷層現(xiàn)象比較突出。事務所的工作性質決定了其多數(shù)崗位的工作都比較繁忙，無論是新入職的員工還是有一定工作年限的老員工，都有著較強的參加培訓的意愿，但在培訓時間的安排上，卻是經(jīng)常被工作擠占，員工普通將工作排在了第一位，培訓擺在工作之后，致使部分培訓計劃落空，有些員工所急需掌握的技能知識培訓有時也不能按時完成，這無疑會增加員工工作的難度，更加談不上培訓的激勵作用了。五、企業(yè)文化精神激勵原因分析因為公司正處于成長期，且管理層多為專業(yè)技術人員出身，管理方面不是他們的強項，許多基礎性的管理工作都還不完善，而這些基礎工作又往往是建設企業(yè)文化的基石，沒有了這些保障，企業(yè)文化的建設自然舉步維艱。領導與員工的交流不暢不但會導致工作中的執(zhí)行偏差，同時還會導致管理層對員工需求、員工滿意等重要問題缺少了解，自然也就影響了企業(yè)文化的激勵作用。第四章xxGX稅務師事務所員工激勵機制改進方案的設計第一節(jié)改進的目標與原則一、改進目標第一，根據(jù)xxGX稅務師事務所崗位的不同，從而實施了相關的剖析與評估，擬定了一個簡易有用、便于操作的激勵方案，達到了很大的激勵效果。第二，按照公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，聯(lián)系人力資源戰(zhàn)略和激勵戰(zhàn)略，依據(jù)xxGX目前的實際情況，通過對外調研、對內(nèi)歸納剖析，擬定出一個既能夠保證內(nèi)部公平且具備外部有很大競爭力，又能夠提高員工工作主動性的激勵方案。第三，聯(lián)系xxGX稅務師事務所員工有關調查情況，用這些設計好激勵要素，同時按照能力的大小，職位的影響度及工齡，員工激勵需要等各個因素確定激勵要素的每一個項目比重，設計一個新的激勵方案使xxGX稅務師事務所能長久的發(fā)展。（一）通過設計匹配xxGX稅務師事務所戰(zhàn)略發(fā)展的激勵方案，從而使該激勵方案在符合xxGX稅務師事務所用人需求的基礎上，在同行業(yè)中具有競爭力與激勵性，能引進、保留及激勵出色人才，保證企業(yè)戰(zhàn)略實施與企業(yè)不斷迅速發(fā)展。（二）通過設計新的激勵方案，能夠幫助員工提高業(yè)績，提高整體素質，達到員工個人發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展共贏。改進原則（一）戰(zhàn)略性原則事務所在設計激勵方案的時候務必按照事務所的總體發(fā)展戰(zhàn)略來實施全面思量，唯有激勵方案與事務所發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的時候，方可讓事務所能長遠發(fā)展，很快地完成事務所的戰(zhàn)略方針，從而保證激勵方案可以發(fā)揮很大的成效。（二）公平性原則事務所在設計激勵方案的時候務必遵循激勵分配應以公平為基礎的原則，只有讓員工覺得激勵是公平的時候，方可激起員工對事務所的認可。則這樣的薪酬方案才能形成激勵的效果。所以，激勵方案設計的時候要確保內(nèi)部公平，在設計激勵結構的時候要確保縱向與橫向的公平性。與此同時，還要確保外部公平，從而使事務所的激勵水平在同行業(yè)、范圍內(nèi)具備很大的競爭力，招引越來越多的出色人才進入事務所。這要求事務所跟隨外在環(huán)境的改變而不停地對激勵方案實施修正。另外，務必確保個人公平。根據(jù)能力、業(yè)績及貢獻實施激勵分配。員工相應的勞動付出、能力大小與回報的多少是成正比例的。所以，對于xxGX稅務師事務所的現(xiàn)狀，在激勵方案設計的時候務必體現(xiàn)公平原則，防止同崗異崗差別沒有標準規(guī)范可以依照，優(yōu)秀人才與普通員工之間的激勵沒有依據(jù)可定，的的確確地實現(xiàn)激勵方案的公平性。（三）增加核心競爭力的原則xxGX稅務師事務所務必對事務所的財務狀況、支付能力及人力市場實施調查剖析，唯有弄明白這些因素后，方可擬定出與事務所戰(zhàn)略相適應的激勵方案，如此，事務所方可吸引優(yōu)秀人才加入與具備核心競爭力。與此同時，我們在擬定激勵方案的時候，在激勵設計時務必向核心崗位、人才實施重點傾斜，然而也并非盲目謀求高激勵來引進優(yōu)秀人才，務必從事務所實際情況出發(fā)，量力而行，合理設計，確保競爭力原則在事務所發(fā)展中因勢利導，為事務所快速發(fā)展給予動力。（四）激勵性原則怎么處理員工喪失工作積極性，慵懶敷衍式的工作，事務所優(yōu)秀人才不停地流失等問題，主要是事務所有沒有建立很好的激勵機制。如果沒有建立很好的激勵機制，事務所就缺少活力，它所建立的激勵方案也像蜃樓海市。所以，xxGX稅務師事務所務必在設計新的激勵方案的時候，處理激勵分配的問題，從根本上對員工實施正向激勵。于是，在實施激勵方案設計的時候，通過激勵滿意度調查、訪談實施剖析探討，依據(jù)員工的不同需求設計出滿足事務所現(xiàn)狀，適應事務所經(jīng)營戰(zhàn)略長久發(fā)展的激勵結構，健全持久的激勵機制。第一，讓員工能感受到公平的存在性，從而使員工主動地完成自己該做的事；第二，讓員工足夠施展個人能力，并且指引員工潛能的發(fā)掘，提升個人績效。第三，提高個人與團隊績效，從而提高事務所的經(jīng)濟效益。如此的話，激勵方案設計方可處理xxGX稅務師事務所遇到的相關激勵問題。第二節(jié)薪酬激勵機制改進設計一、直接經(jīng)濟性薪酬設計（一）薪酬結構的設計薪酬結構與企業(yè)的價值觀有很大的聯(lián)系，薪酬結構一般是由其所決定的，薪酬結構的差異可以反映企業(yè)人才價值觀的差異，薪酬之所以關鍵重要是因為它能夠激勵員工，事務所的薪酬中的核心價值觀是以人為本，對于所有企業(yè)來說，人才是其發(fā)展的關鍵要素，因此，人才同樣也是事務所的發(fā)展的主要要素，事務所的大部分利潤基本上是核心員工所創(chuàng)造的，所以在薪酬設計方面要明顯地表現(xiàn)出對核心、普通員工的不同，通過一定的差別性來激勵核心員工不斷施展其能力，同時鞭策其他普通員工務必提高能力，力求很快成為核心員工。在薪酬結構的設計上，重點要思量：①激勵作用。薪酬的真正的作用指的是激勵作用，因此，薪酬設計的就是要保證設計的薪酬體系可以有效發(fā)揮激勵作用。主要實施方案是把核心員工的薪酬設計劃分為兩種，也就是長期、短期兩種薪酬，長期薪酬指的是股票期權，行權期可以制定是2年之后，還有規(guī)定一定的時間使用行權，來保證不會一下子甩賣股票。短期激勵大部分利用年薪的途徑來確保核心員工的平時生活物資需要，利用各種補貼的途徑來提升員工的生活水平。②職位性質區(qū)別。事務所內(nèi)有一部分人是做業(yè)務的，還有一部分人是做確保事務所正常運行的，由于每個部門不一樣，薪酬設計依據(jù)的標準同樣也是不一樣的，職能部門的薪酬設計務必按照詳細項目的進展情況來設計，但是內(nèi)勤部門務必由事務所內(nèi)部員工來評估其服務質量標準，據(jù)此作為調薪的依據(jù)。（二）崗位工資設計方案在通過調查問卷分析的基礎上，得出xxGX稅務師事務所薪酬水平，事務所總體薪酬水平達到了行業(yè)的平均標準，而且也在事務所財務承受范圍內(nèi)，有調薪的財政支持。在薪酬體系中的崗位工資務必維持穩(wěn)定的上升幅度，并且上升幅度務必要低于公司凈利潤增長率，按照相關調查結果分析，把員工對崗位工資的渴望提高值與現(xiàn)階段標準水平進行對比，明確崗位工資的員工期渴望的上升幅度。再接著在控制總量方面，根據(jù)部門的不同對員工的崗位工資進行統(tǒng)一提高，還有，針對不一樣崗位的工資設計幅度務必是不一樣的，針對內(nèi)勤員工，依據(jù)員工的服務打分來確定其在年終績效考核上的年終獎金。在崗位工資設計后，事務所務必迅速實施相關的市場調查剖析，評議現(xiàn)階段執(zhí)行的工資標準在市場中所處的地位。（三）績效獎金設計方案在我國過去的薪酬制度中，如果級別提高了,那么相應的工資待遇肯定是會提高的。然而級別也是有一定范圍的，當員工的工作的積極性被級別限制之后，就勢必會造成員工的工作積極性大大下降。因此,針對稅務師事務所這些企業(yè)來說，員工的工作績效決定稅務師事務所的利潤的主要來源，員工的績效獎金務必被看作是薪酬的主要內(nèi)容，績效獎金同樣也務必被看作是核心、普通員工薪酬不同的根本要素。寬帶獎金，一般是指把每一個級別相對應的獎金波動的范圍進一步擴大，進而產(chǎn)生一種新型的獎金管理體系。寬帶中的“帶”的意思指的是管理模式，也就是獎金波動范圍相對較大。寬帶獎金大大減少了績效獎金之間的等級區(qū)別，這樣能夠促進事務所員工彼此和諧相處，同時有利于事務所組織結構的變通。寬帶獎金制度把獎金浮動范圍進一步擴大，促使員工更加重視績效的提高。寬帶獎金制度的具體實施方案：①確定寬帶的數(shù)量企業(yè)穩(wěn)定性明確了獎金帶的數(shù)量，在每個獎金帶之間確定清楚的界線，根據(jù)這些界線來區(qū)別員工的能力。在xxGX稅務師事務所中，能夠清楚劃分為兩大帶，一類是管理者，另一類是技術工作者。由于這兩類人才在許多方面有所不同，所以作為兩種獎金途徑發(fā)放。②確定寬帶內(nèi)的獎金浮動范圍按照薪酬體系調查得出的相關數(shù)據(jù)與績效考核評定得出的相關結果來判定出寬帶的波動范圍，在各個獎金帶中，不同的部門務必按照市場薪酬、崗位剖析來明確薪金的等級。在管理者獎金帶中，可以按照企業(yè)的效益水平，用工資的30%-60%作為獎金的波動范圍。在技術工作者獎金帶中，可以按照完成的一定業(yè)務量，抽取相應比例的提成。詳細崗位類型以及對應的獎金水平如表4-1所示。表4-1xxGX稅務師事務所崗位類別及獎金水平崗位類別獎金水平管理型所長、副所長、各部門經(jīng)理職位工資的30%-60%技術型項目經(jīng)理業(yè)務額的10%助理一業(yè)務額的5%助理二業(yè)務額的3%（四）津貼設計方案事務所的津貼一般是指由員工的工齡、加班及職務各種津貼。①工齡津貼：工齡津貼的標準為每滿一年度50元。職稱津貼：對5等（含）以下崗位的任職者的專業(yè)職稱所發(fā)放的津貼。具體標準為：中級職稱：100元/月高級職稱：200元/月②加班津貼根據(jù)工作的需要進行加班的，每個月按21.75個計薪工作日來進行計算，計算基數(shù)是：基本工資+崗位工資。日工資計算方式為：日工資=（基本工資+崗位工資）/21.75。③職務津貼職務津貼是向不同的職務者提供的職務貢獻獎金。明確的重要根據(jù)是受獎者的職位以及帶給公司的利益。（五）建立定期的調薪政策和標準薪酬制度在實施過程中，隨著內(nèi)外部環(huán)境的改變，薪酬制度同樣務必需要不停地調整，調整之后的薪酬制度務必能夠習慣于所處的環(huán)境，這樣的話，可以很好地激勵員工，大大提升員工的忠誠度，并且還能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，確保企業(yè)能夠持久的發(fā)展。把基礎工資水平、績效獎勵標準及效益調整作為調整對象?；A工資水平一般是指按照人力資源市場的平均工資實施的調整，在調整基礎工資的時候務必重視事務所基礎公司與所在地的最低工資標準差距，伴隨最低工資水平的大大提高，基礎工資也要相應的漲的大幅度提高?？冃И剟顦藴仕絼毡匾蟾鶕?jù)事務所的發(fā)展狀況來決定的，伴隨事務的所規(guī)模的擴大與利潤的大大提高，針對員工績效工資的調整也要列入議事日程。效益調整指的是事務所收益的提高，企業(yè)效益持續(xù)發(fā)展，這時候需要向員工發(fā)放效益工資，企業(yè)規(guī)模的擴大是員工努力工作的必然結果，從而使員工與企業(yè)共享成功的喜悅。對員工薪酬調整的操作程序如下：第一，在崗位剖析與績效考核方面，對員工工作崗位實施調整。還有對員工過去任職情況實施評估，評估結果記錄員工成長檔案。①持續(xù)3年年終考核被公司評為優(yōu)秀的員工，以第三年為準，自第二年1月份把崗位工資上調一級。②崗位表現(xiàn)特別出色的員工經(jīng)經(jīng)理辦公會決定提高薪資具體幅度為調高一級處理；如員工在連續(xù)兩年保持業(yè)務能力提高，兩年結束后提高薪金一級。③若現(xiàn)階段工資等級是最高檔次級別，那么工資等級不會再調整了。第二，事務所按照人才市場起伏來調整薪酬戰(zhàn)略方針，一般情況下，每兩年都會對員工的工資實施調整。薪酬制度在運行過程中，因為許多因素的改變，務必不停地加以調整，從而使調整后的薪酬制度可以很好地激勵員工，大大提高員工的忠誠度，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，確保企業(yè)持久的發(fā)展。調整的內(nèi)容主要有工資水平、獎勵、效益及工齡等各種調整。工資水平調整是指根按照市場平均水平工資實施上下浮動的調整。因此，建立定期評審的工作制度是有必要的。一年一次