系統(tǒng)集成公司工程項目部考核管理辦法

PAGE16系統(tǒng)集成工程項目考核管理辦法第一部分項目考核概述總則為加強公的工程項目管理，明確工作導向，激發(fā)潛能和工作熱情，提高業(yè)績，制定本辦法。項目考核將從公司的角度，對整個項目在實施結束后所取得的成果進行評估、對參與項目的技術人員進行績效考核，來確定項目獎金分配及落實相關管理制度。本規(guī)定僅適用于工程項目考核，包括參與項目的所有人員的考核。本辦法所指工程項目是指通過按照客戶要求進行軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成獲取工程項目收益的活動。項目考核采取二級考核體制，即：公司對整個項目進行考核（以下簡稱公司項目考核）。項目經理對參與項目人員進行考核（以下簡稱項目成員考核）。項目考核責任界定項目考核最高權利機構為公司項目考核小組，成員主要包括：公司總經理、各副總經理、財務部、企業(yè)管理部、人力資源部以及項目管理部經理，總經理任小組組長。公司項目管理部是項目考核的歸口管理單位，公司質量管理部、財務部、人力資源部為項目考核的協(xié)作單位。公司項目考核小組是公司項目考核的領導單位，其主要職責：確定項目考核方式監(jiān)督項目管理部的日常考核；根據各職能部門的考核記錄，確定項目考核結果；監(jiān)督考核結果的使用；處理項目考核過程中的各種投訴。公司項目管理部的項目考核職責：負責項目考核的整體協(xié)調；負責項目目標及考核指標的擬訂；具體負責項目進度考核具體負責項目客戶滿意度考核；參與項目質量考核和財務規(guī)范性考核；具體組織落實考核結果的正確使用。公司質量管理部的項目考核職責：負責質量考核的組織、記錄與評價；參與其它項目考核內容。公司財務部的項目考核職責：負責成本考核的組織、記錄與評價；參與其它項目考核內容。公司人力資源部的項目考核職責：負責項目成員考核的歸口管理；根據項目考核結果計算項目總獎金；監(jiān)督審核項目成員的項目獎金計算過程；根據考核結果提出培訓建議；根據考核結果提出晉升建議。第二部分公司對項目組考核考核公司項目考核概述項目整體考核內容分為項目周期執(zhí)行情況、項目預算執(zhí)行情況、項目質量執(zhí)行情況三個方面。在項目考核中，各項考核內容和相應權重見下表：項目整體考核內容及權重考核內容考核內容分解考核內容權重（%）項目進度總進度（80%）20%階段性進度（20%）項目質量性能功能質量（70%）30%——40%質量規(guī)范化執(zhí)行情況（30%）項目成本預算執(zhí)行情況（80%）30%——40%財務規(guī)范性執(zhí)行情況（20%）項目客戶滿意度——10%項目開始前，由項目管理部經理擬訂各指標權重，報工程中心主任核準后，由項目管理部經理和項目經理簽字確認。項目考核目標調整，項目考核目標一經確定，原則上不許調整，如因實際需要調整，調整權如下：進度目標調整必須由項目經理申請，項目管理部經理審核，工程中心主任核準；質量目標調整必須由項目經理申請，質量管理部經理、工程中心主任審核，總經理核準；成本目標必須由項目經理申請，財務部經理、財務總監(jiān)審核，總經理核準；客戶滿意度目標不許調整；項目周期在6個月以內的項目，各項目標調整不得超過1次，項目周期超過6個月的項目，各項目標調整不得超過2次。項目考核目標調整后，由項目管理部重新填寫《項目工作目標/考核表》，由項目管理部經理和項目經理簽字確認（并附項目經理的申請報告和相關領導的書面意見）。項目進度考核項目進度由項目管理部進行日常記錄與考核，項目結束后，將考核結果與考核記錄上報考核小組進行審查項目進度考核分為總進度考核和階段性進度考核，采取項目延期率指標進行考核。其中總進度延期率是指考核項目實際完成周期超出計劃完成周期的程度，階段性進度延期率是指考核項目關鍵性階段進度實際完成周期超出計劃完成周期的程度（完成周期以最后一次批準的變更計劃周期為準。）項目延期率考核指標的計算方法項目延期率計算方法如下，其中負值表示提前率。項目進度考核的得分計算方法：設項目延期率為X，項目延期率考核得分為A，則：當-20%≤X＜0時， A=100+100×|X|當X=0時， A=100當0＜X≤20%時， A=100-100×|X|×2當X>20%時，視為整個項目失敗，取消該項目的考核資格，整個項目考核得0分。項目進度考核總得分計算方法：項目進度考核得分項目進度考核得分=×80%項目總進度考核得分+×20%項目階段性進度考核得分對于項目存在多個階段性關鍵進度時，項目階段性進度考核得分按照多個階段性進度考核得分的算術平均計算，對于不存在階段性進度的工程項目，項目總進度考核得分即為項目進度考核得分。項目進度考核流程項目啟動，項目管理部經理和項目經理共同擬訂《項目工作目標/考核表》（見附件一），明確項目總進度和關鍵性階段進度，經工程中心主任審核，總經理核準后，項目管理部經理和項目經理共同簽字確認。關鍵性階段工作完成，項目經理填寫《工程項目進度確認單》（見附件二），提請項目管理部審核，項目管理部核查無誤后在《工程項目進度確認單》上簽字確認。項目終驗后，視為項目結束，項目經理填寫《工程項目進度確認單》，提請項目管理部審核，項目管理部核查無誤后在《工程項目進度確認單》上簽字確認。項目結束后，項目管理部計算項目延期率和項目進度考核得分，連同《工程項目進度確認單》上報項目考核小組。項目進度計劃如有調整按照調整后的進度進行考核。項目進度調整必須經工程中心主任核準方為有效。項目質量考核項目質量考核是考核項目的質量是否達到預定的要求，包括性能與功能考核（70%）和質量規(guī)范性考核（30%）性能與功能考核采用階段性性能與功能評價和最終性能與功能評價相結合的方式進行，詳細指標見《性能與功能考核表》性能與功能考核表性能與功能考核表考核指標考核等級A（很好）B（較好）C（合格）D（不合格）設計評審（%）初驗評審（%）終驗評審（%）詳細設計說明書（%）測試計劃（%）模塊開發(fā)卷宗（%）源程序（%）操作手冊（%）用戶手冊（%）分項考核分數標準90~10080~8960~790考核分數=分項考核分數的加權平均：性能與功能考核流程：項目啟動，質量管理部根據項目質量控制特點和客戶要求，擬訂《性能與功能考核表》各階段考核指標權重，報工程中心主任核準后，由項目經理簽字確認。每一階段結束，質量管理部填寫《質量評價表》（見附件三），對每一階段質量進行評價打分，對于能夠進行技術評審的環(huán)節(jié)，由質量管理部組織參與評審人員共同進行質量打分，按照參與評審人員打分的算術平均作為該項指標得分?！顿|量評價表》中，對于得分超過90分和低于60分的，評價人要說明理由。項目結束，質量管理部進行性能與功能質量匯總，連同《質量評價表》上報公司項目考核小組。性能與功能考核指標權重如有調整，按照調整后的進度進行考核。指標權重調整必須由項目經理或質量管理部經理申請，工程中心主任核準方為有效。質量規(guī)范性考核是指工程項目遵守質量控制體系和業(yè)務操作規(guī)范情況的考核，通過質量管理部、項目管理部以及工程中心進行定期或不定期檢查實行。質量規(guī)范性考核方法：質量管理部、項目管理部以及工程中心對工程質量進行定期或不定期檢查，其中質量管理部每月檢查不得少于兩次。檢查部門發(fā)現工程項目存在違反質量控制體系現象的，檢查部門填寫《質量/財務規(guī)范性考核通知單》（見附件四），經被核查人確認后，送質量管理部。其他職能部門發(fā)現質量問題可以通知以上三個部門進行核查項目結束后，由質量管理部匯總《質量規(guī)范性考核通知單》，進行打分后，連同《質量規(guī)范性考核通知單》上報項目考核小組。質量規(guī)范性指標打分方法存在一個問題扣減5分。存在5個以上問題，全部否決本項指標。嚴重不符合質量規(guī)范化要求的，質量管理部有權上報考核小組，請求取消項目考核資格。項目成本考核工程項目成本考核包括預算執(zhí)行情況考核和財務規(guī)范性考核。預算執(zhí)行情況考核是考核項目實際費用超出預算的程度，預算金額以最后一次批準的變更預算為準。采用項目預算超支率考核?？己酥笜擞嬎惴椒椖款A算超支率計算方法如下，其中負數表示預算節(jié)余。項目預算項目預算超支率=項目實際發(fā)生費用項目預算金額項目預算金額×100%－考核指標的得分計算方法設項目預算超支率為Y，項目預算超支率考核得分為B，則：當-20%≤Y＜0時， B=100+100×|Y|/2（備注：當Y≤-20%時，按照Y=-20%計算）當Y=0時， B=100當0＜Y≤20%時， B=100-100×|Y|×2當Y>20%時，視為整個項目失敗，取消該項目的考核資格，整個項目考核得0分。預算執(zhí)行情況考核由財務部負責，項目結束，財務部計算項目預算執(zhí)行情況考核得分，連同項目預算和項目費用明細上報項目考核小組。項目預算如有調整，則按照調整后的預算進行考核。項目預算調整必須經總經理核準。財務規(guī)范性考核是指工程項目遵守公司財務控制制度和財務規(guī)范情況的考核。通過財務部、項目管理部以及工程中心進行定期或不定期檢查進行。財務規(guī)范性考核方法：財務部、項目管理部以及工程中心對工程項目進行定期或不定期檢查。發(fā)現工程項目存在違反財務控制體系現象，且經糾正拒不修改的，或存在嚴重違反財務控制體系的，檢查部門填寫《質量/財務規(guī)范性考核通知單》，經被核查人確認后，送財務部。其他職能部門發(fā)現財務問題可以通知以上三個部門進行核查項目結束后，由財務部匯總《財務規(guī)范性考核通知單》，進行打分后，連同《財務規(guī)范性考核通知單》上報項目考核小組。財務規(guī)范性指標打分方法存在一個問題扣減5分。存在5個以上問題，全部否決本項指標。嚴重不符合財務規(guī)范化要求的，財務部有權上報考核小組，請求取消該項目考核資格?？蛻魸M意度考核客戶滿意度通過客戶滿意度調查實現（《客戶滿意度調查表》見附件五）項目結束三個工作日內，由項目管理部發(fā)放《客戶滿意度調查表》，進行客戶滿意度調查。《客戶滿意度調查表》必須經客戶簽字確認方為有效?？蛻魸M意度考核得分=客戶滿意度調查得分×客戶滿意度權重（10%）項目考核流程公司項目考核流程包括目標制定、溝通與控制、績效評價和績效改進四個階段。項目目標制定：項目啟動前，在確定項目的工作計劃和項目預算的基礎上，項目管理部經理和項目經理共同擬訂《項目工作目標/考核表》，經工程中心主任審核，總經理核準后，項目管理部經理和項目經理共同簽字確認?！俄椖抗ぷ髂繕?考核表》是項目考核的標準和依據。各部門的溝通與控制每周五，各項目組編寫項目快報，上報項目管理部每月最后一個工作日，財務部向項目管理部通報各項目財務預算執(zhí)行情況，質量管理部向項目管理部通報項目質量計劃執(zhí)行情況。每月第一個工作日，項目管理部經理與各項目經理就項目進展情況進行一次回顧與溝通，對各職能部門發(fā)現的問題提出改進意見，對項目下一步工作提出指導性建議?？冃гu價項目結束五個工作日內，項目經理根據《項目竣工驗收單》，提出項目考核申請。項目管理部經理提請召開考核小組會議，項目經理列席本項目的考核項目管理部經理向考核小組匯報進度考核情況質量管理部經理向考核小組匯報質量考核情況財務部經理向考核小組匯報財務規(guī)范化考核情況和預算支出情況以及項目銷售收入、銷售利潤實現情況項目經理對有關問題進行說明，認為考核不合理的可以進行申訴項目經理離場，考核小組討論進度和質量考核情況，并由各考核人對項目考核進行打分。項目管理部檢查各考核人的考核結果是否正常，對于明顯不符合考核標準的，提請考核小組組長處理。項目管理部匯總各考核人的有效考核得分，填寫《項目工作/考核表》項目管理部按照有效的考核結果進行算術平均，得出該項目的最終考核得分。由考核小組組長代表各考核人在《項目工作/考核表》上簽字確認考核結果?？冃Ц倪M項目結束，項目經理撰寫項目總結，報送項目管理部，項目考核完成后，由項目管理部經理與項目經理進行績效面談，肯定成績、指出不足，并提出改進建議。考核結果的運用項目考核結果主要用于計算項目總獎金，同時也用于項目人員的晉升、培訓等方面。項目評審時，由項目管理部、人力資源部根據項目周期、項目重要性、項目難度、項目參與人數擬訂預計項目獎金總額，報項目評審小組審核，總經理核準。項目結束，財務部進行財務決算，確定項目銷售收入和項目利潤，人力資源部計算預計項目獎金。實際項目獎金實際項目獎金=預計項目獎金×項目考核得分第三部分項目組對項目成員考核項目經理考核公司對項目考核得分即為項目經理的考核得分項目經理考核是確定項目經理項目獎金的主要依據項目經理項目獎金為項目實際總獎金的一定比例項目經理獎金比例在項目開始前由項目管理部經理擬訂，人力資源部經理、工程中心主任審核，總經理核準。項目經理獎金一般為項目人均獎金額的3——5倍項目經理考核結果是項目經理項目管理能力評價和項目經理晉升的依據。項目成員考核概述項目成員考核時間界定：項目成員在項目工作期間參與項目考核項目成員在非項目期間參與各自所在部門的部門考核項目成員考核由直接上級進行考核評價，即項目經理對項目小組組長進行考核，項目小組組長對項目成員進行考核，并報項目經理批準。項目成員考核的歸口管理部門為人力資源部。項目成員考核指標項目成員考核指標包括工作業(yè)績考核（80%）和工作表現考核（20%）。工作業(yè)績考核是對《項目任務單》（見附件六）的一個匯總和分析直接上級對每項工作安排通過《項目任務單》的形式進行的，在每項工作結束后，直接上級對該項工作進行評分。在《項目任務單》中明確每項任務的相對重要程度，作為工作業(yè)績考核中權重的分配標準（其中軟件開發(fā)為3-5，軟件測試為2-4，系統(tǒng)集成為2-4，維護為1-3，具體指標由項目經理在工作任務安排時確定）。項目結束，由項目成員的直接上級根據項目任務單完成情況的匯總與分析評價，形成《工作業(yè)績考核表》（見附件七）確定項目成員的工作業(yè)績考核結果工作表現指標通過嚴格認真、客戶意識、主動高效、團隊協(xié)作、和學習總結五個方面對員工的工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿σ约皞€人價值觀的進行考核評價的指標（詳見附件八《工作表現考核表》）。員工考核流程員工考核分為確認《項目任務單》、溝通與控制、匯總《項目任務單》形成《工作業(yè)績考核表》、確定《工作表現考核表》、績效面談、確定考核結果幾個環(huán)節(jié)確認《項目任務單》直接上級向項目成員安排工作時，填寫《項目任務單》，報項目經理批準。直接上級與項目成員溝通確認《項目任務單》。項目成員按照《項目任務單》要求開展工作。溝通與控制項目經理應就項目成員的工作情況每周做一次總結?？己穗p方每個月應就項目任務執(zhí)行情況進行至少進行一次回顧與溝通。項目經理定期將相應的溝通記錄報人力資源部備案。直接上級須及時掌握任務執(zhí)行情況，幫助項目成員指出工作中的問題，提出改進建議。形成《工作業(yè)績考核表》在每項工作結束后，考核人將對該項工作進行評分。項目結束，考核人對任務單進行匯總，形成《工作業(yè)績考核表》。在任務單中明確每項任務的相對重要程度，作為《工作業(yè)績考核表》中權重的分配標準。確定《工作表現考核表》項目結束后五個個工作日內，項目成員進行自我評價，填寫《工作表現考核表》，上報直接上級直接上級評定其工作表現得分。進行績效面談直接上級與每一位成員進行績效面談，就工作任務完成情況與工作表現進行充分溝通?？冃嬲劦哪康臑榭隙ǔ煽?，指出不足、提出改進意見，幫助員工制定改進措施。根據績效面談結果，直接上級填寫《項目成員考核績效面談表》（見附件九）。人力資源部對績效面談的執(zhí)行情況不定期進行抽樣檢查。確定考核結果績效面談要確定被考核者考核得分，并由雙方簽字確認。項目經理將確定后的《工作業(yè)績考核表》、《工作表現考核表》交人力資源部。對考核結果不合格的員工，必須由項目管理部經理進行復談?？冃Ц倪M：項目成員根據績效考核結果，進行績效考核總結，提出改進措施，并撰寫績效改進報告。直接上級與項目成員進行面談，幫助項目成員進一步總結，以利于進一步績效改進。面談記錄與績效改進報告送人力資源部進行備案考核結果的使用項目成員考核結果主要應用于以下方面：是確定項目成員的項目獎金依據作為員工發(fā)展的依據：員工在公司內的晉升、降職、提薪、降薪、辭退等人事變動，其直接依據是績效考核。（詳見其它規(guī)章制度）考核結果作為員工培訓的依據之一：考核結果作為確定員工培訓需求、衡量培訓效果、獎勵培訓的依據之一。（詳見相關培訓制度）項目成員項目獎金的確定過程：項目開始前，由項目經理征求項目管理部經理、工程中心主任意見，擬訂項目組內各小組的獎金分配比例，報工程中心主任核準。項目實際總獎金減去項目經理實際獎金為項目其他成員的實際項目獎金總額。項目結束，由項目經理確定項目小組組長的獎金數額。項目結束，由各小組負責人根據項目成員的考核得分計算本組員工的項目獎分配情況，報項目經理核準。項目較小，不存在項目小組時，由項目經理直接確定項目成員的獎金數額。項目獎分配情況上報人力資源部進行備案。項目成員項目獎金的計算方法：項目結束，根據項目考核得分A和項目應得獎金總額B計算項目總獎金C（C=A×B）根據項目經理應得項目獎金D計算項目經理項目獎金EE=C-D×A計算項目成員總獎金FF=C-E計算某個項目成員的項目獎金G（該成員考核得分為H，《工作業(yè)績考核表》中任務權重和為I，所有項目成員的任務總權重為JG=H×I×F/J幾個特殊情況的處理周期時間較長項目的處理項目周期在6個月以上的項目，可以每季度預支一次項目獎金，但必須同時滿足以下條件：經項目管理部審核后的項目關鍵階段性進度延期不超過10%；本季度無重大質量責任事故；本季度質量規(guī)范性違反次數不超過1次；本季度財務規(guī)范性違反次數不超過1次。每季度項目獎金發(fā)放總額K（設項目總周期為L個月，本期工作時間為M個月）為：K=M/L×B×50%項目成員獎金發(fā)放計算方法（該成員本期《工作業(yè)績考核表》中任務權重和為N，本期所有項目成員的任務總權重為P），則本期項目成員獎金O為O=N×K/P項目經理不參與季度項目獎金發(fā)放。項目結束，按照項目成員考核方法計算出項目成員項目獎金后，須扣除已發(fā)放部分后方可進行獎金發(fā)放。一個項目成員同時在幾個項目工作的處理項目成員同時在幾個項目工作時，由各項目經理分別對其進行考核，項目結束分別計算項目獎金。項目成員同時在幾個項目工作時，若單個項目考核得分低于70分，則同時工作的其他項目考核項目獎金減半發(fā)放，若單個項目考核得分低于60分，則同時工作的其他項目考核項目獎金不予發(fā)放。項目成員工作變動的處理在項目實施過程中，因公司總體安排需要而對項目組人員進行調動的，項目成員應服從公司安排，同時項目經理安排進行項目成員考核，項目結束，計算該項目成員的項目獎金并進行發(fā)放。在項目實施過程中，因個人原因離開項目的，其項目獎金不再發(fā)放。附件：附件一：《項目工作目標/考核表》附件二：《工程項目進度確認單》附件三：《質量評價表》附件四：《質量/財務規(guī)范性考核通知單》附件五：《客戶滿意度調查表》附件六：《項目任務單》附件七：《工作業(yè)績考核表》附件八：《工作表現考核表》附件九：《項目成員考核績效面談表》

附件一：項目工作目標/考核表填寫時間：填寫部門：項目名稱項目編號考核項目指標名稱目標實際得分權重匯總得分項目進度階段性進度延期率總進度延期率項目質量性能與功能質量質量規(guī)范性項目成本預算執(zhí)行情況財務規(guī)范性客戶滿意度客戶滿意度考核總分項目啟動確認項目管理部：（簽字）項目經理：（簽字）考核結果確認考核人：（簽字）項目經理：（簽字）本表一式兩份，項目管理部和項目經理各留一份

附件二：工程項目進度確認單項目名稱項目編號進度名稱申請時間計劃完成時間實際完成時間完成標志驗收情況申請人（簽字）確認人（簽字）本表一式兩份，申請人、項目管理部各留一份附件三：質量評價表項目名稱項目編號質量評價對象問題與不足改進建議總體評價等級評價得分總體評價意見（簽字）：（時間）：項目經理意見（簽字）：（時間）：本表一式兩份，項目經理、質量評價人、質量管理部各一份附注：質量評價等級標準表等級標準對應得分A（優(yōu)秀）完全符合設計要求，并能夠從客戶角度進行完善90——100B（良好）符合設計要求80——89C（合格）基本符合設計要求，但局部需要調整60——79D（不合格）不符合設計要求0附件四：質量/財務規(guī)范化執(zhí)行情況考核表考核部門被考核項目檢查時間檢查人問題表現被考核項目確認本表一式三份，檢查部門與被檢查部門各留一份，送項目管理部一份附件五：客戶滿意度調查表項目名稱項目編號客戶公司名稱客戶姓名客戶職位填寫日期調查結果非常滿意，比期望好滿意，與期望相同一般，不是滿意也不是不滿意不滿意，需部分改善非常不滿意，需大量改進調查項目工程進度工程質量與客戶配合總體評價您認為最滿意或最不滿意的事情舉例您的改進建議客戶確認（簽字或蓋章）智通公司項目考核管理辦法PAGEPAGE17附件六：項目任務單任務名稱填寫日期任務單號項目名稱及編號任務設立人任務執(zhí)行人任務分解描述目標任務內容檢驗方式、標準與完成標志任務權重計劃起止日期計劃工作天數實際起止日期實際工作天數任務評分任務設立人簽字簽字日期任務執(zhí)行人簽字簽字日期制定任務單說明任務權重：指該任務的重要程度，分值越高，則任務的重要程度越高。評分依據：每項任務評分的滿分均為100分，其中任務完成的及時性占30分，以任務完成及時率作為評分依據，完成任務的質量占70分。任務完成及時率（R）=實際工作天數/計劃工作天數。評分標準說明任務完成及時率評分標準：30分——85%<R<95%；40分——95%<=R<105%；20分——105%<=R<115%；10分——115%<=R<125%；0分——R>≥125%完成任務質量按以下標準評分：70分—－創(chuàng)造性地、完全超乎預期地達成質量目標；60分――明顯超越質量目標；50分——達成質量目標；30分——與目標存在差距；10分——與目標存在很大差距；0——基本未進行此項工作。本表一式兩份，任務設立人和任務執(zhí)行人各留一份PAGEPAGE31附件七：項目工作業(yè)績考核表姓名： 職位： 填表日期： 年 月 日任務單序號任務單主要內容任務權重考核權重(%)評分評分×考核權重考核權重=任務權重/∑（任務權重）業(yè)績考核結果=∑（評分×考核權重）

附件八：工作表現考核表基本信息本人評價日期： 直接上級評價日期： 被考核人姓名崗位被考核人姓名崗位工作表現評價評價標準說明：0 顯著不足：表現出嚴重背離該項評價指標的具體行為5 有所不足：表現出背離該項評價指標的具體行為10一般：未出現背離該項評價指標的具體行為15 良好：有具體行為證明在該項評價指標中表現良好20 優(yōu)秀：有具體行為證明在該項評價指標中表現十分出色評分說明：可以打以非0或5結尾的分打15分（含）以上和5分（含）以下時，要在自評說明或上級說明欄中寫明具體事例。

評價指標典型行為或事件舉例（參照標準）自評得分自評說明上級評分上級說明最終得分嚴格認真0 由于不認真導致工作出現疏漏，并沒有及時補救5 工作出現問題，但能夠積極補救，不推卸責任10 按本崗位要求做，未出現工作疏漏15 發(fā)現他人的工作疏漏，告知對方并協(xié)助其補救20 嚴格認真地履行崗位職責，發(fā)現隱患，并預先采取措施避免問題發(fā)生主動高效0 被動執(zhí)行上級安排的工作，遇到困難被動等待，對工作中的問題視而不見5 反映工作中的困難和問題，但沒有改進建議10 主動調動各方面資源以達成目標15 工作中主動發(fā)現問題，提出有價值的改進建議20 獨立提出切實可行的改進方案，并推進實施，取得良好的成效客戶意識0 不關心客戶訴求，對客戶提出的需求無響應5 在上級要求和客戶投訴的壓力下，解決問題10 積極響應客戶意見（投訴），及時滿足客戶需求15 主動征詢客戶需求與感受，并以友善、愉悅的態(tài)度提供服務20 提供的服務超乎客戶期望的滿意團隊協(xié)作0 不與團隊成員溝通，完全按照個人設想工作5 告知團隊成員自己的設想，但不響應對方提出的建議或要求，固執(zhí)己見10 能夠認真聽取對方意見，修正個人的工作設想15 發(fā)生分歧時，不僅認真聽取對方意見，而且提出有價值的建議20 在協(xié)助對方獲取成功，并達成團隊整體目標的同時實現個人目標學習總結0 多次出現相同的失誤5 能夠不出現相同的失誤，但不能防患于未然10 在工作中學習，能夠從失誤中吸取教訓、舉一反三，防患于未然15 有意識地學習崗位要求的知識技能和業(yè)界先進經驗，并在工作中加以實踐20 除崗位要求的知識技能外，還主動學習其他相關的知識技能，工作能力明顯提高評分合計附件九：項目成員考核績效面談表被考核者姓名所在項目崗位考核者姓名所在項目崗位被考核人工作體會：上級總體評價與建議：被考核人培訓需求:工作業(yè)績得分： 工作表現得分： 總分： （工作業(yè)績得分×80％+工作表現得分×20％）直接上級簽字： 面談日期： 面談結果： 完全或基本達成一致 存在分歧達成一致點：分歧點：被考核人簽字： 直接上級簽字：

工程市場營銷信息管理流程/p-783886161.html銷售合同執(zhí)行跟蹤管理規(guī)定/p-783873547.html公司經濟合同管理制度/p-1807866441.html績效考核管理制度/p-67617847.html企業(yè)績效考核表格大全/p-65144910.html員工態(tài)度考核標準/p-62843552.html員工績效評價標準示范/p-177919378.html2016年公司績效管理與考核辦法/p-1463278558.html公司內部崗位競聘管理辦法和實施方案/p-1465367000.html大型集團公司績效考核制度/p-1651627875.html

績效考核方法的實施與問題分析【摘要】當今同行企業(yè)的競爭日趨激烈，為實現企業(yè)效益，促進企業(yè)發(fā)展，許多企業(yè)紛紛制定并實施了績效管理體系。由于績效考核是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性，因此選擇適合企業(yè)的績效考核方法，制定恰當的實施過程，顯得尤為重要。本文就公司績效考核方法的實施，出現的問題及解決措施展開具體討論?！菊摹浚嚎冃Э己耸侵缚荚u主體對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程?？冃Э己耸强冃Ч芾淼年P鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性?？冃Э己耸且粋€過程，是一個部門和員工的雙向溝通過程。目的是幫助員工提供工作質量，促進員工自身發(fā)展，確保個人、部門和公司的共同發(fā)展和績效目標的最大實現。公司現行績效考核方法的實施公司績效考核的思路為效果基礎型考評，通過雙向評估過程考核干部和員工；考核除了人員、薪酬以及獎懲調整等傳統(tǒng)目的外，更是未來員工技能培訓、工作改進和工作計劃的重要依據，立足長遠。公司以“雙因素”為理論基礎，采取以目標考核法為主，自評與上級評價相結合，在考評過程中尊重被考評員工的意見的績效考核方法。聯(lián)想公司在對員工工作業(yè)績、工作表現和工作能力進行考核時，同時結合部門和個人兩方面的績效成績，分配不同的權重，達到個人績效與部門績效相結合；在實施上體系為自我評價和上級評價相結合。公司通過明確部門職責，把公司為達到總目標所要完成的一系列工作細化到各個相關部門，使得各部門以實現分目標為宗旨，履行其相應的部門工作責任并完成其應當承擔的工作項目，并在部門內部，部門與部門之間，處與處之間，建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范，合理控制工作流程。公司用“屋頂圖”，在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系，同時通過制定戰(zhàn)略規(guī)劃使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協(xié)調起來。設定職責和目標后，利用制度化的手段對各層員工進行考核評價：1、定期檢查評議。以干部考核評價為例，集團干部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。2、量化考核、細化到人。考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。通過部門互評，發(fā)現組織在工作關系方面存在的問題；民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績，為干部選拔提供參考依據，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，幫助干部清醒認識自我，建立干部提升的透明、健康發(fā)展機制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進行考核，同時要體現各自的主題業(yè)務。員工績效考核的內容分兩部分：一是工作業(yè)績結果導向，針對員工根據直接上級與員工預先商定的目標業(yè)績工作計劃進行；二是行為表現及能力，這部分為過程導向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重?？冃Э己朔椒▽嵤┻^程中存在的問題整體來說，績效考核體系是一個系統(tǒng)的工程，有理有據。但也有其局限性，具體如下：1、目標管理法應用的局限性。（1）在實行目標管理中，關鍵要準確找出組織的目標，并清晰地加以剖晰，準確地一級一級下達到各部門、各員工。目標是否能夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關系到目標的實現效果。（2）分解在不同部門的分目標往往難以一致，使得相同層次的部門承擔不同的任務，因此無法保證部門間考評的公正公平，也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據。（3）集團有多個部門，其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的，而目標管理法是結果導向型的績效考評方法的一種具體體現，以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團隊的產出和貢獻，只適合生產性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位，不適合具有長期性、風險性、管理性的工作考評，因此所有崗位都采用目標管理法具有局限性。2、制度化考核手段的缺點。（1）述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，會浪費大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性，可能產生片面思考問題的情況，最終導致員工個人目標偏離組織目標。（2）量化考核、細化到人的考核方式，適合于那些目標周期短，易實現的人員的考核。聯(lián)想集團員工數量多，部門多樣化，細化到人的考核方式費時費力。且量化考核具有其局限性，只適合于工作結果易于觀察的崗位，對于那些工作結果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。3、多視角、全方位的考核形式的缺點。（1）由于部門分工的不同，不同部門之間相互不了解對方的業(yè)務，部門互評方式的可能會出現相互包庇的問題?；蛘哂捎诓块T之間的矛盾，考評使的偏見，造成考評結果的不準確。（2）民主評議的方式，需要所有部門人員參加，不僅成本高，而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多，可能出現敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的“利益小團體”，而失去民主評議的真正價值和意義。4、考核期限設置的缺點?？己似谙迲撆c戰(zhàn)略規(guī)劃實現的期限和部門業(yè)務的特點聯(lián)系起來，不同部門有不同的考核期限和考核周期。集團的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次?！钡目荚u期限過于死板，不具有靈活性。5、考核內容的缺點。（1）部門考核內容圍繞“利潤中心”展開，對于那些短期看不出經濟利益對企業(yè)長期發(fā)展有重要影響的部門則不適用，如行政管理部門、后勤服務部門、文化創(chuàng)意部門、公關宣傳部門等。（2）員工考核內容為結果導向和過程導向，并沒有根據員工的業(yè)務性質來決定其考核內容，如某些以考察內在潛質為主的管理人員則不適用。成功實施績效考核方法的對策（一）目標管理法應用的改進將目標管理法運用在工作結果可計量、易觀察的崗位和員工，其他崗位和員工則可以導入KPI績效考核方法，形成以目標管理法為主，KPI為輔的績效考核體系。（二）制度化考核手段的改進定期檢查評議可以改為不定期檢查評議，當員工或主管發(fā)現其目標偏離組織目標時可做及時調整，員工個人作自我檢討，主管要給與指導。對目標周期短，結果導向的員工可以進行量化考核、細化到人，如銷售部。而對于那些考核結果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。（三）多視角、全方位的考核形式的改進任何形式的考核都應與其未來時段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，以減少個人偏見，主觀意志等因素對考核結果的影響。（四）考核期限設置的改進員工績效考核和部門績效考核應該根據其目標計劃達成的期限和工作的性質來確定，如市場部的員工應該每季度考核一次，而管理部門的員工可以適當延長考核期限。不能所有部門和員工設立統(tǒng)一的考核期限。但是可以將員工的日常業(yè)務同目標管理聯(lián)系起來，為下一次工作奠定經驗基礎。（五）考核內容的改進部門和員工績效考核內容均要與其業(yè)務性質相關，對于結果導向型的部門和企業(yè)應以利潤和工作業(yè)績作為考核內容，對于行為導向型的員工應以其行為作為考核內容，對于特征導向型的員工應以自信心、團隊精神等內在品質為考核內容。

經理人EVA激勵研究20世紀九十年代以來，美國等西方發(fā)達國家在公司治理研究方面逐漸形成一種共識，認為公司管理的首要任務就是為股東創(chuàng)造更多的價值?；趦r值的經理人激勵管理也隨之逐漸興起，其中最有影響力的是基于經濟增加值（EVA）的經理人考核激勵。2009年底，中國國資委規(guī)定：從2010年1月起對央企高管采取EVA考核，在國際上開創(chuàng)了以官方文件形式確定EVA指標為管理人員考核依據的先例。一、對我國公司采取EVA激勵管理的建議在歐美國家，EVA激勵管理的應用比較廣泛而且有效?？煽诳蓸?、索尼等400多家大公司都在實施EVA激勵管理。其中，可口可樂公司在20世紀八十年代就開始采用EVA管理技術，索尼公司在2003年前后開始將高級管理人員的部分收入與EVA業(yè)績掛鉤。此外，許多投資機構也將EVA業(yè)績作為經理人的經營業(yè)績與公司創(chuàng)造價值能力的評估依據。例如，美國股票市場最大的投資基金——加州養(yǎng)老基金將EVA作為選擇個股的首要指標，高盛和瑞士信貸在公開出版的研究報告中也將EVA作為關鍵的評估指標。我國引入EVA理念是在1999年前后，SternStewart公司于2001年進入我國，并先后在上海成立中國公司總部，在北京設立辦事處。此后，青島啤酒股份有限公司、寶鋼股份有限公司、中化國際貿易有限公司、東風汽車公司等陸續(xù)成為SternStewart中國公司的客戶。特別是2009年1月5日，國務院國資委召開中央企業(yè)經營業(yè)績考核工作會議，高調推廣EVA業(yè)績考核，決定2009年在部分央企進行試點并逐步推廣，從2010年央企負責人第三任期開始，將在央企全面推行EVA考核，并將EVA業(yè)績與高層管理人員的收入掛鉤。由此可見，進行EVA激勵管理的研究對我國公司具有重要的意義。二、我國公司實施經理人EVA激勵的意義我國公司采用EVA激勵管理技術具有非常重要的意義，EVA激勵上不封頂下不保底的特點可幫助經理人明確公司的經營目標就是為了創(chuàng)造更多的EVA，或創(chuàng)造更多的股東價值。在所有權與經營權分離的現代公司，EVA激勵體現了控制權與剩余索取權的有效制度安排，實現了激勵與約束的有效結合，從而可以幫助公司理順治理機制。以EVA為基礎的業(yè)績考核體系涉及公司內部管理的方方面面，對改善公司內部管理有重要的幫助。EVA激勵體系還有助于培養(yǎng)EVA導向的公司創(chuàng)值文化。具體來說，經理人EVA激勵體系對我國公司的重要意義主要體現在以下四個方面：第一，幫助公司真正落實股東資產保值增值的經營目標。EVA作為業(yè)績評價指標，結束了多種目標的混亂狀況，這點對我國的公司非常重要。公司就是為了賺錢，股東的投入不是免費融資，公司經營的首要目標是為了補償投資者的基本經濟收益，即資本成本；超過資本成本的收益才是公司真正意義上所賺的錢。這個道理改變了公司有利潤就是賺錢的觀點，我國的許多國有公司與民營公司都沒有意識到這點。對大型國有公司來說，他們實力雄厚，多以“做大”作為基本的經營戰(zhàn)略目標，將銷售收入的提高、資產規(guī)模的擴大作為終極目標。因此，產能的擴大、產量的提高、就業(yè)的增長以及向政府納稅的增加成為他們一直以來的永久性話題。對我國眾多的國有公司來說，EVA業(yè)績管理可以幫助他們從單純的追求“做大”，變?yōu)椤白鰪娮龃蟆?；通過“做強”為“做大”奠定基礎，形成“強”與“大”的良性循環(huán)。此外，公司追求賺錢并不等于不承擔社會責任；相反，只有公司賺錢了，才能更好地承擔社會責任。也就是說，公司必須先能“賺錢”，然后才能真正做大，才能承擔更多的社會責任。然而，在“賺錢”方面，我國的很多公司都認為“有利潤”就是“賺錢”。EVA給大家做了澄清：“賺錢”就是能夠為股東的資本帶來價值的增值。因此，“賺錢”不僅要看有多少利潤，還要看賺取這些利潤花費了多少資本，因為公司的資本是有成本的。正如管理大師彼得·德魯克所說的：只有公司獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說公司贏利。對經理人實施EVA激勵，就是讓經理人清楚地知道公司的首要目標就是創(chuàng)造盡可能多的EVA，也就是創(chuàng)造盡可能多的股東價值，從而真正落實股東資產保值增值的經營目標。第二，幫助公司理順治理機制。創(chuàng)造股東財富有利于提高公司治理效率，EVA激勵管理對公司理順治理機制有著非常重要的意義。首先，股東資產保值增值與為股東創(chuàng)造財富是公司的首要目標。無論股東是政府還是單個法人投資者，只有股東才是公司的真正所有者，股東投資公司的目的是為了獲取與其投資所承擔風險相匹配的回報。EVA激勵管理正是以這種回報為基礎，把股東利益放在首位，充分體現了股東價值最大化的現代公司經營理念；其次，從制度經濟學角度來看，只有賦予上至董事會成員、高級經理，下至普通員工相應的控制權與剩余索取權，才能夠實現對公司各類人力資源的有效激勵，才能實現最佳的制度安排?，F代公司理論和實踐深刻地證明了這一點，EVA管理體系也充分體現了“兩權一致”的管理理念：EVA業(yè)績激勵管理以投資回報為基礎，以科學的方式合理分配控制權與剩余索取權。從高級經理到基層員工都清楚地明白增加自己收益的唯一途徑就是創(chuàng)造更多的股東價值，從而自動調整自己的工作行為使之與公司經營目標和股東利益相一致，而無須建立眾多繁雜的制度；最后，有效的公司治理結構需要建立一個有效率的激勵機制。也就是說，公司治理不但需要建立一個分權制衡的組織機構，還需要建立一套有效的經理人激勵約束機制，同時滿足“激勵相容”和“約束相容”?；贓VA的經理人激勵機制很好地同時實現了“激勵相容”和“約束相容”，把經理人（代理人）追求自身利益最大化的行為有效地統(tǒng)一到創(chuàng)造股東（委托人）價值最大化的經營管理活動上，從而將經理人謀取自身利益的行為轉化為追求公司共同利益目標的行動上來。第三，幫助公司提升內部管理水平。EVA激勵的核心是EVA業(yè)績指標，涉及公司戰(zhàn)略、組織架構、業(yè)務流程、業(yè)績評價、激勵考核等整個管理系統(tǒng)。經理人為了提升EVA業(yè)績，就會設法降低經營成本，因此就必須理順業(yè)務流程以提高管理效率、降低損耗，優(yōu)化組織機構，設計更加合理的組織架構以減少管理成本，使內部管理的各個部分彼此聯(lián)系、互相呼應。第四，幫助公司培養(yǎng)創(chuàng)值文化。公司采用EVA激勵管理模式的最終目的并不是僅僅追求一個理論上的業(yè)績評價體系，而是希望通過EVA業(yè)績指標的推動來影響與改變公司經理人和員工的思維方式及行為習慣，從而達到公司持續(xù)創(chuàng)造股東價值，并使股東價值最大化的目標。例如，改進的EVA激勵模式的思維是：按照超目標EVA的一個固定比例來計算經理人的貨幣獎金，即把超目標EVA的一部分回報給經理人，而且獎金不封頂。激勵公式固定不變，公司員工也能按超目標EVA的一定比例獲得獎勵。因此，EVA激勵計劃把股東、經理人和員工三者利益在同一目標下有機地結合起來，使所有員工都能夠分享他們所創(chuàng)造財富的一部分，有助于培養(yǎng)員工良好的主人翁意識和團隊精神，培養(yǎng)公司的創(chuàng)值文化。三、實施經理人EVA激勵注意事項盡管EVA激勵有許多優(yōu)點，對我國公司有重要的意義，但在具體的實施過程中還應注意以下事項：第一，規(guī)模差異的處理問題。EVA業(yè)績衡量方法不能反映公司、分公司或部門之間在規(guī)模上的差異。相比之下，規(guī)模較大的公司或部門趨于創(chuàng)造較高的EVA。這種由于資產基數不同而導致的不同公司或部門間EVA業(yè)績結果的差距，不能有效地衡量經理人的工作業(yè)績；并且經理人可能會相互爭奪資產規(guī)模較大的公司或部門的經營管理權。AliFatemi，AnandS.Desai，JeffreyP.Katz（2003）提出標準EVA（SEVA），企圖根據公司規(guī)模（而不是資金規(guī)模）來確定一個EVA業(yè)績標準，只有在當期的實際EVA超過SEVA時經理人才獲得獎金，并根據員工的人數來確定公司規(guī)模。我們認為這種簡單的公司規(guī)模確定方式不合理，因為員工數量相同的不同行業(yè)（如高新技術公司與勞動密集型公司），經營規(guī)模是沒有可比性的。不管以資產基數還是以員工人數為基數來確定公司或部門的規(guī)模，并以此確定基準EVA的做法都不妥，因為即使是同一個行業(yè)規(guī)模相同的不同公司，由于所處的發(fā)展階段、內外部環(huán)境等因素的不同，預期的EVA也存在很大差異，不能簡單地設立一個SEVA來作為EVA業(yè)績基準。第二，不確定性市場因素的影響。國內外的許多公司采用上期的實際EVA為本期的基準，只有當本期的EVA超過這個基準時經理人才能獲得獎金。根據本文的分析，我們在設定EVA業(yè)績基準時，還應考慮外部不確定因素的影響，因為公司EVA業(yè)績不僅跟資本的規(guī)模有關，而且也會不可避免地受到外部市場波動因素的影響。第三，財務導向的局限性。EVA是通過對GAAP進行適當的SternStewart調整而計算出來的，它依賴于收入實現與費用確認的會計處理方法。經理人為了提高公司或部門的EVA，會設法通過調整決策的順序來操縱這些數字。例如，經理人在自己的勞動合同即將到期之時，通過提前滿足或延遲客戶訂單來操縱本期的營業(yè)收入。為了提高了本期的EVA業(yè)績，在本會計期間的末期，加速執(zhí)行收入相對較高的訂單，在交貨期到來之前向客戶提前交貨；對收入較少的訂單則采取延遲執(zhí)行的方式，在商定的交貨期或本期間結束之后交貨，其結果是降低了客戶滿意度和忠誠度。因此，僅僅以EVA來衡量經理人的績效并以此為基礎進行激勵可能會造成功能失調，需要同時考慮綜合類指標。第四，短期導向的局限性。EVA業(yè)績激勵系統(tǒng)將經理人的努力程度、創(chuàng)造力、敬業(yè)精神以及取得的業(yè)績與他們獲得的報酬相匹配，但EVA激勵的短視化問題比較嚴重。由于EVA過分強調當期或一個EVA期間的業(yè)績，因此經理人往往不愿意投資創(chuàng)新產品或進行技術改造，因為這些創(chuàng)新性的管理活動所產生的成本或費用至少有一部分會在當期被確認，而產生的利潤或收入卻通常要在未來期才會被確認。為避免本期較低的EVA業(yè)績，經理人可能不愿意從事創(chuàng)新性的管理活動，盡管這些活動對公司的未來發(fā)展很重要。第五，對管理決策的影響。實施經理人EVA激勵對公司的管理決策也會產生一定的影響，主要影響公司的投資決策、財務決策與運營決策。表現在：1、EVA激勵對投資決策的影響。在其他條件不變的情況