人才盤點的道法術(shù)及成功關(guān)鍵

人才盤點的道法術(shù)與成功關(guān)鍵——以“人+事”雙視角落地盤點目錄CONTENTS法：以終為始設(shè)計人才盤點道：人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢術(shù)（上）：人才盤點落地實施術(shù)（下）：數(shù)字化時代人才盤點新思考0102030401道：人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢PerformanceManagement績效管理SuccessionPlan人才盤點/繼任計劃Learning

andLeadershipDevelopment學習與領(lǐng)導力發(fā)展Career

&ExperienceManagement職業(yè)與經(jīng)驗管理TalentAcquisition人才引進Rewards

&Recognition獎勵與認可TalentPerformance-Driven

Review/Values-Led業(yè)績驅(qū)動，價值導向Values價值觀Leadership領(lǐng)導力助推器:流程、工具、科技始于這里生意業(yè)績戰(zhàn)略輸入一個公司、一個文化、一個目標回歸商業(yè)本質(zhì)看人才管理全景圖盤點的設(shè)計思維向上承接公司戰(zhàn)略及目標向下落地人才盤點結(jié)果應(yīng)用堅持傳承人才理念及標準事人保證人才盤點的落地性和可持續(xù)性從“事+人”雙視角看人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢確保人才盤點的戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性從戰(zhàn)略到任務(wù)到組織的思維模型BLM（Business

Leadership

Model）模型：一條主線：戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織；兩大保障：領(lǐng)導力和價值觀。市場洞察看行業(yè)需求看競爭優(yōu)勢看業(yè)務(wù)機會戰(zhàn)略意圖與集團戰(zhàn)略重點一致戰(zhàn)略起點是客戶創(chuàng)新焦點根據(jù)執(zhí)行差距與機會差距探索創(chuàng)新，根據(jù)資源狀況選擇聚焦競爭策略：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等業(yè)務(wù)設(shè)計建立在對外部環(huán)境和資源能力深入的理解的基礎(chǔ)上

六要素：客戶選擇、價值主張、如何盈利、競爭優(yōu)勢、主要活動和風險控制向上承接：公司戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略研討會：梳理公司戰(zhàn)略，總體邏輯從外向內(nèi)的分析。市場洞察發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢共啟愿景明確戰(zhàn)略創(chuàng)新焦點業(yè)務(wù)設(shè)計解己知彼關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才氛圍與文化滿足業(yè)務(wù)設(shè)計要求所必須的措施和行動組織結(jié)構(gòu)組織運行機制組織能力、關(guān)鍵崗位等人才數(shù)量質(zhì)量關(guān)鍵崗位人員要具備的核心能力以完成出色的業(yè)績等文化的基礎(chǔ)就是價值觀文化的表象是氛圍影響組織氛圍的最主要因素是領(lǐng)導力遵循“業(yè)務(wù)-組織-人才”的基本邏輯思考人才問題業(yè)務(wù)設(shè)計使命愿景3年目標策略關(guān)鍵戰(zhàn)役組織人才戰(zhàn)略解碼會使命愿景3年目標策略關(guān)鍵戰(zhàn)役戰(zhàn)略解碼：形成戰(zhàn)略屋使命：企業(yè)為什么存在？到底要為社會創(chuàng)造什么價值？愿景：達成使命的各階段的里程碑就可以用愿景來表述。市場的增長機會保持增長速度有效、合理、靈活的運營模式贏得現(xiàn)有保持快速適應(yīng)市場變化的能力產(chǎn)品、服務(wù)、市場、客戶、技術(shù)及時機去探索和孵化等可衡量利潤、成長率、市場份額、客戶滿意度及新產(chǎn)品上策略和行動方向和最終目標與戰(zhàn)略重點相一致體現(xiàn)競爭優(yōu)勢向下落地:人才盤點結(jié)果應(yīng)用只有將盤點結(jié)果應(yīng)用于實際的人才管理活動中，企業(yè)才能充分發(fā)掘和利用其人力資本，從而提高組織效率和效能，讓人事決策更明智，這樣才能真正助力企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?；谌瞬虐l(fā)展的系統(tǒng)性應(yīng)用向下落地:人才盤點結(jié)果應(yīng)用基于人才繼任計劃的應(yīng)用向下落地:人才盤點結(jié)果應(yīng)用人才管理日歷：將人才管理工作例行化、納入業(yè)務(wù)流程1-2月3-4月5-6月……業(yè)績評定1V1反饋1V1反饋年中業(yè)績回顧個人發(fā)展計劃人才回顧會議后備交流1V1反饋……………………堅持傳承：人才理念及標準業(yè)務(wù)干部是人才盤點第一負責人意愿度&理解度決定人才理念和標準的迭代和落地！共識 公平盤點設(shè)計思維DCA創(chuàng)新驅(qū)動基于盤點目的創(chuàng)新盤點/宣傳等方法迭代優(yōu)化逐步完善團隊協(xié)作跨團隊共同解決問題用戶思維

向上：老板向下：員工、BP傳承：干部B小結(jié)核心挑戰(zhàn)與成功關(guān)鍵缺乏業(yè)務(wù)、組織視角12應(yīng)用乏力，未跟進有效的人才舉措3缺乏對高層和業(yè)務(wù)干部的有效調(diào)動4形式單一，對敏捷業(yè)務(wù)支撐度不足“人+事”雙視角意愿度（相信）&理解度向上：老板，能看到優(yōu)秀個體標桿，能看到組織行動向下：員工，能看到標桿，看到自己未來發(fā)展方向和進步的空間傳承：干部/BP，對人準確評價的好處，培養(yǎng)和輸送人才的好處，深刻理解學習、落地和迭代反饋是干部的職責02法：以終為始設(shè)計人才盤點確保戰(zhàn)略一致性AB聚焦關(guān)鍵能力C優(yōu)化資源配置E降低風險以終為始為什么重要D提高人才管理的針對性以終為始設(shè)計人才盤點是一種策略性的方法聚焦A是一家科技公司，它的戰(zhàn)略目標是成為人工智能領(lǐng)域的市場領(lǐng)導者。盤組織：識別關(guān)鍵組織能力與關(guān)鍵崗位技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先營銷模式領(lǐng)先創(chuàng)新研發(fā)能力前沿技術(shù)轉(zhuǎn)化能力市場洞察能力完美體驗的交付能力渠道能力銷售能力關(guān)鍵

組織能力關(guān)鍵崗位技術(shù)委員會專家高級AI研發(fā)工程師產(chǎn)品經(jīng)理區(qū)域銷售經(jīng)理大銷售盤組織：組織分析與識別關(guān)鍵崗位組織分析是后續(xù)開展人才盤點的基礎(chǔ)。組織能力分析組織架構(gòu)分析層級結(jié)構(gòu)分析職能設(shè)置分析……識別關(guān)鍵崗位一般按照對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐力度和對業(yè)務(wù)的影響程度。關(guān)鍵崗位有兩個特征：戰(zhàn)略影響、績效波動。分類主要表現(xiàn)存在問題存在問題戰(zhàn)略型崗位短期內(nèi)不會產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但是從長期來說，能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并能幫助企業(yè)建立護城河，打造核心競爭力。該崗位的人才比較稀缺高級研發(fā)工程師、產(chǎn)品經(jīng)理采取飽和配置及高薪激勵的方式突破型崗位一般是指企業(yè)的中高層職位，能對企業(yè)的業(yè)務(wù)方向產(chǎn)生重要影響，短期內(nèi)可以快速調(diào)整業(yè)務(wù)策略，給企業(yè)經(jīng)營帶來較大的發(fā)展空間。副總裁等重要的中高層管理人員、部分中層管理崗位人員專業(yè)技能的獨特性，如果缺少這個崗位，企業(yè)將無法正常經(jīng)營;如果崗位上的人才數(shù)量不足，或人員能力不符合要求，則會導致企業(yè)業(yè)績下滑，且培訓周期長航空公司的飛行員，咨詢公司的顧問，餐飲企業(yè)的廚師支撐型崗位這個崗位對企業(yè)的正常運作會產(chǎn)生積極的影響，若缺少這個崗位會有是很大，也不直接，大部分職能崗位都屬于這種類型。支撐型崗位一定程度的負面影響，但影響并法律、財務(wù)、IT人員保證基本配置即可輔助型崗位崗位的價值有限，沒有它不會影響企業(yè)運作，有這個崗位對企業(yè)的業(yè)績也不會產(chǎn)生太大影響;即使崗位人員離職也容易招到人來替補。前臺、清潔工、保安無需關(guān)注過多由干各自戰(zhàn)略不同，商業(yè)模式不同，同樣的崗位在不同的企業(yè)可能屬干不同崗位類型。如研發(fā)工程師在家技術(shù)為導向的企業(yè)屬于戰(zhàn)略型崗位，但在一家以營銷為導向的企業(yè)則屬于支撐型崗位。盤人才：確定人才盤點目標與范圍A是一家科技公司，它的戰(zhàn)略目標是成為人工智能領(lǐng)域的市場領(lǐng)導者。技術(shù)領(lǐng)先 產(chǎn)品領(lǐng)先營銷模式領(lǐng)先創(chuàng)新研發(fā)能力前沿技術(shù)轉(zhuǎn)化能力市場洞察能力完美體驗的交付能力渠道能力銷售能力關(guān)鍵

組織能力關(guān)鍵崗位技術(shù)委員會專家高級AI研發(fā)工程師產(chǎn)品經(jīng)理區(qū)域銷售經(jīng)理大銷售盤點目標盤點范圍人才結(jié)構(gòu)：a類人才占比（流失風險）；年齡、司齡、學歷結(jié)構(gòu)在崗勝任度：以上崗位勝任度（能力、經(jīng)驗、潛力）梯隊情況：有沒有、準備度涉及部門人效相關(guān)部門一把手、核心團隊、各級干部以上崗位+各梯隊儲備池人才確保關(guān)鍵崗位有足夠勝任的人才，以應(yīng)對市場的快速變化。定策略：明確盤點維度、標準及工具盤點緯度：盤點目的為摸清人才現(xiàn)狀，發(fā)掘高潛人才，為人才保留、發(fā)展作依據(jù)的?；A(chǔ)分析清晰關(guān)鍵崗位人才的數(shù)量與質(zhì)量等：結(jié)構(gòu)：性別、年齡、司齡、 學歷、職級、職類、地域、 管理幅度、前中后臺分布、 流失率等結(jié)構(gòu)是否合理數(shù)量：各個層級和職能上配 置的合理性；關(guān)鍵崗位是否 有缺口、勝任度占比等質(zhì)量：A\B類、D類員工占 比等差異化管理：針對性跟進（1）團隊層面：有針對性的排兵布陣（2）個人層面：有側(cè)重的管理，為人員晉升、調(diào)動、培養(yǎng)、淘汰、薪酬提供依據(jù)針對性培養(yǎng)，建立有效職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和人才發(fā)展體系核心人才關(guān)注，包括離職風險、發(fā)展述求等能力潛力分析清晰團隊關(guān)鍵崗位人才的個體勝任力及能力長短板情況：發(fā)現(xiàn)高潛人才盤出梯隊及二責盤出能力現(xiàn)狀：哪些能力 素質(zhì)較好，哪些能力素質(zhì) 還有差距定策略：明確盤點維度、標準及工具存在誤區(qū)正確認識小公司不需要標準小公司也有人才標準，只是沒有統(tǒng)一，達成共識人才標準建立都很復雜，勞民傷財人才標準的搭建可以使用敏捷方式建立我們有經(jīng)驗，都知道標準，不用細化，太復雜了敏捷建模，把模糊的經(jīng)驗具體化行為化，不僅有尺還有刻度人才標準做了也不會用，不如不做人才標準整合應(yīng)用并快速迭代盤點標準：人才標準的認知誤區(qū)盤點標準：如何能敏捷建模。能力素質(zhì)：在既定崗位、角色、組織、或者文化中，導致不同績效的個人特征。能力素質(zhì)模型是能夠區(qū)分某一崗位/序列中績效優(yōu)秀者與績效普通者的行為特征，是預(yù)測績效優(yōu)劣或勝任工作崗位要求程度的指標。文化價值觀有效地完成某一類型或某一層級工作所需的基本的知識或技能。比如：客戶服務(wù)營銷品牌戰(zhàn)略法律等要求每個員工的同價值觀相一致的、出色完成工作所需

核心的關(guān)鍵行為。比如：

能力-

以客戶為中心高效協(xié)作卓越執(zhí)行等期望領(lǐng)導他人的員工的關(guān)鍵行為。比如：領(lǐng)導變革影響他人管理效率戰(zhàn)略思維專業(yè)技能領(lǐng)導力什么是績效？什么是潛力？?%的高績效同時是高潛力？?%的高潛力同時是高績效？29%93%潛力：為何被特別關(guān)注？建模方法：運用焦點小組訪談和演繹推導兩種方法，敏捷搭建能力素質(zhì)模型。焦點小組訪談演繹推導0102關(guān)鍵事件訪談。挑選一組具有同質(zhì)性的人進行小組座談。訪談績效優(yōu)秀者和一般者關(guān)鍵行為差異，定性分析提煉出崗位職級的典型行為，形成勝任力模型基于崗位分析、未來工作要求，收集熟悉崗位的管理者或者專家的意見，為關(guān)鍵事件訪談梳理出的典型行為進行補充，完善能力素質(zhì)模型注意：高管訪談很必要，當前和未來的組織能力在素質(zhì)模型上需要有承接。數(shù)據(jù)分析多維度數(shù)據(jù)分析，通過數(shù)據(jù)洞察現(xiàn)狀和問題專業(yè)測評通過被測評人的

日常行為來分析性格特質(zhì)、能力、潛力水平等評價中心綜合使用多種測評方法，最大優(yōu)勢在于全面和高

精準度。通常包含個人陳述、情景模擬、文件框測試、心理狀態(tài)評估/性格評估、小組討論、全方位、多角度對被訪談等九宮格用雙維來分析呈現(xiàn)

現(xiàn)狀，通常會選取看重的不同的緯度，通常包含文化、績效、能力、潛力等緯度上級評價述能會3

6

0度測評測評人進行評估。規(guī)避了由上級單方面評價的弊端，提升了評價的客觀可信度?！?/p>

…自己對能力進行陳述，由相關(guān)方進行評價定策略：明確盤點維度、標準及工具盤點工具：十八般兵器如何統(tǒng)合綜效。業(yè)績評價用一個常見的案例來說吧……A公司，4-5萬人的規(guī)模，老業(yè)務(wù)穩(wěn)步提升，新業(yè)務(wù)快速發(fā)展，老板說看不到優(yōu)秀的年輕人。跟老板進一步大致澄清目標：培養(yǎng)一批優(yōu)秀的年輕人，一方面自驅(qū)力強，有創(chuàng)造力；另一方面經(jīng)過考察培養(yǎng)，未來能擔當重任?？紤]策略1、盤點緯度：更偏數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)分析還是能力類分析？2、目標和范圍：全部某個年齡段的人，還是其中有效人群？3、盤點標準：怎么定義優(yōu)秀？怎樣定義年輕？4、盤點工具：如何敏捷有效的推進？示例定結(jié)果：確定盤點產(chǎn)出物及模版缺乏業(yè)務(wù)-組織的洞察，深陷專業(yè)深井12

缺乏盤點群體的分層分類和聚焦3缺乏針對目標靈活的項目設(shè)計和工具整合4目標不明，欠缺有效產(chǎn)出小結(jié)核心挑戰(zhàn)與成功關(guān)鍵敏捷&

耐心敏捷創(chuàng)新：清晰說明目的和產(chǎn)出物，說明流 程工具存在的優(yōu)勢，以及需要干部集團隊投 入的時間精力；方法與耐心：新工具手段的推廣都會遇到不 同程度的阻力，了解并幫助打消相關(guān)方的顧 慮。尤其是對于標準、流程的賦能溝通?！叭?事”雙視角03術(shù)（上）：人才盤點落地實施人才盤點的邏輯回顧公司策略和環(huán)境背景①評估人才結(jié)構(gòu)/識別關(guān)鍵崗位②評估個人績效和潛力③校準評估結(jié)果④制定差異化的人員發(fā)展和保留計劃⑤導出繼任計劃，確定關(guān)鍵崗位的繼任者⑥提供反饋并實施發(fā)展計劃⑧持續(xù)的人才討論⑦需求規(guī)劃：數(shù)量與質(zhì)量人才數(shù)量盤點人效是企業(yè)長期跟蹤和衡量組織經(jīng)營狀態(tài)和管理效率的指標。人效分析的結(jié)果對進一步盤點人才數(shù)量、判斷人才數(shù)量結(jié)構(gòu)是否合理意義重大。最常用的人效指標：人均凈利潤和人均銷售額是最能反映企業(yè)經(jīng)營效率和質(zhì)量的指標。人均凈利潤=凈利潤÷員工人數(shù)人均銷售額=銷售額÷員工人數(shù)黃金不等式：總?cè)斯こ杀菊急?lt;利潤警戒線總?cè)斯こ杀驹鲩L率<利潤增長率總?cè)斯こ杀驹鲩L率<收入增長率人數(shù)測算的方法：定性和定量人數(shù)測算法定性方法：主要是通過專家經(jīng)驗、趨勢分析和情景模擬等方式進行預(yù)測。定量方法：更加注重數(shù)據(jù)和模型的應(yīng)用，常見的定量方法有回歸分析法、工作效率法、預(yù)算控制法。回歸分析法:通過分析歷史數(shù)據(jù)和影響因素的關(guān)系來預(yù)測未來人數(shù)需求;預(yù)算控制法:通過控制人力資源支出預(yù)算來推斷人員數(shù)量；工作效率法:根據(jù)工作量和工作效率來計算所需人數(shù)。定性與定量相結(jié)合的方法:標桿對照法:通過與其他相似組織進行比較來推測自己組織的人員需求；經(jīng)驗預(yù)測法:依賴于歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗豐富的管理者的判斷來進行預(yù)測。人才數(shù)量盤點因素原因舉例橫向部門設(shè)置縱向?qū)蛹墑澐植煌牟块T設(shè)置和層級劃分會導致崗位數(shù)量的差異和工作的復雜性：縱切：一線量化配置；重點整合中后臺支持部門橫切：“管理扁平化”原則，聚焦減少中高層層級1、組織層級一般不超過5層；2、管理幅度：10人左右，小于3-5人不得設(shè)置崗；且經(jīng)理級不得設(shè)純管理崗；3、各部門有管理職能的干部總?cè)藬?shù)不得超過部門總?cè)藬?shù)的20%，明確各級部門配置什么級別的干部。人效(員工的工作人效是衡量員工工作效率和產(chǎn)出的重要指標：可對關(guān)鍵崗位或關(guān)鍵職類進行人均凈利潤的統(tǒng)效率和產(chǎn)出)一是人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化。選擇更有能力的人、淘計分析，比如研發(fā)、銷售或后臺人員人均凈利汰不合適的人，形成精兵強將；潤，洞察不同類別人員人數(shù)和結(jié)構(gòu)的合理性，二是員工敬業(yè)度提升、高價值人才驅(qū)動人效。及時動態(tài)調(diào)整，用最經(jīng)濟的投入獲得最優(yōu)的產(chǎn)出。人才結(jié)構(gòu)人才結(jié)構(gòu)指的是組織中各類人才的分布和比例，如果一個組織擁有豐富的人才儲備和較低的員人才流失率包括技能水平、工作經(jīng)驗、年齡等方面的差異。工流失率，那么在人數(shù)測算時可以考慮相對寬人才流失率反映組織中員工穩(wěn)定性和長期發(fā)展情松的人員配置。況。合理的人才結(jié)構(gòu)和低流失率能夠保證組織的穩(wěn)定發(fā)展和人才連續(xù)供給，從而影響人數(shù)測算。人才數(shù)量盤點人數(shù)測算的幾個重要影響因素。需求規(guī)劃：數(shù)量與質(zhì)量人才質(zhì)量盤點人才標準人才評價人才質(zhì)量盤點業(yè)績標準業(yè)績評價人才九宮格素質(zhì)能力標準360人才評價信息潛力標準潛力評價價值觀標準性格測評評價中心……人才盤點的邏輯回顧公司策略和環(huán)境背景①評估人才結(jié)構(gòu)/識別關(guān)鍵崗位②評估個人績效和潛力③校準評估結(jié)果④制定差異化的人員發(fā)展和保留計劃⑤導出繼任計劃，確定關(guān)鍵崗位的繼任者⑥提供反饋并實施發(fā)展計劃⑧持續(xù)的人才討論⑦盤點標準：績效與潛力能夠有效面對變化和模糊局面，承擔更大的職責和挑戰(zhàn)。VUCA世界，誰會勝出？深入理解和準確評估潛力的意義？中長期（2-3年）持續(xù)達成優(yōu)異業(yè)績的能力（不同的環(huán)境和背景下的持續(xù)績效）面對不熟悉的、挑戰(zhàn)的環(huán)境和模糊不清局面時所采取的舉措（深度和廣度）如何預(yù)測潛力？經(jīng)過KornFerry研究驗證的潛力預(yù)測工具LASPSP-SustainedPerformance持續(xù)績效LA-LearningAgility學習敏銳度工作本身：是否更復雜？是否更有挑戰(zhàn)?上級：直屬上級是否提供很多的支持和輔導？經(jīng)濟環(huán)境：是否不可控地增長或停滯？挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)目標：目標是否具有很大的挑戰(zhàn)性？業(yè)務(wù)情況/競爭：有新的競爭者加入或退出市場嗎？1人際敏銳度有效處理沖突溝通高手，政治敏感度高知人善任，理解他人/同理心擁抱多元4結(jié)果敏銳度在艱難和挑戰(zhàn)環(huán)境下仍能達成結(jié)果激發(fā)他人的卓越績效/不甘平庸構(gòu)建高績效團隊具備驅(qū)動力，有氣場靈活，適應(yīng)性強克服困難，資源豐富2

心智敏銳度能夠坦然面對復雜/模糊不清局面探索處理艱難問題的解決方案， 從全新的角度思考慎思明辨清晰同他人解釋想法有好奇心3

變化敏銳度引領(lǐng)變革熱衷嘗試新事物/不易滿足現(xiàn)狀能夠承受阻力能夠有效處理變化帶來的不適感引入新視角;對于介紹新想法并付 諸實施充滿熱情主動尋求反饋傾向于自我反思坦誠面對自己根據(jù)反饋調(diào)整自己行為5Self-awareness3Changeagility4Resultsagility1Peopleagility2Mentalagility5自我認知能夠敏銳察覺自己行為對他人及環(huán)境的影響，以及他人/環(huán)境對自己的影響了解自我的強項弱項學習敏銳度Learning

Agility深度學習敏銳度/潛力廣度持續(xù)績效是指在過去

2-3年里，考慮到環(huán)境因素，能夠持續(xù)產(chǎn)出結(jié)果的能力學習敏銳度是一種個人處理不熟悉的具有挑戰(zhàn)性的情況和模糊性的方法(深度和廣度)LASP矩陣深度學習者拓展學習者廣度學習者總是超出關(guān)鍵知識工作加強擴大利益快速通道，高風險作業(yè)構(gòu)建職能特色構(gòu)建未來效用增加挑戰(zhàn)性任務(wù)總是達到績效改進計劃關(guān)注下一個任務(wù)發(fā)展性角色實現(xiàn)中或低于持續(xù)績效上級對下級的評價CEO作為第一責任人和支持者人才盤點的目標管理者角色，需要的支持項目周期，時間段，工作量姓名、年齡、學歷、職級等基本信息工作經(jīng)歷、關(guān)鍵經(jīng)驗及能力評估、職業(yè)規(guī)劃、評價期間主要戰(zhàn)功、評價期間獎懲信息等能力評價(勝任度)、績效評價(SP)、判斷潛力(LA)、確定九宮格(LASP)中的位置優(yōu)勢項和待發(fā)展項其它：離職風險、對部門業(yè)務(wù)影響、可否調(diào)動等下屬討論發(fā)展計劃盤點材料準備暴力溝減通壓說明會

員食工物基減礎(chǔ)壓信息檔案盤點評價：在主觀中保持客觀部門負責人回顧部門目標和職責，結(jié)合下一段目標闡述部門關(guān)鍵崗位有哪些或人才需求的方向？避免盤點結(jié)果出現(xiàn)偏差向直屬上級匯報人才評價。部門負責人、HR和同級同事有不同意見時，充分進行討論，最終形成人才評價共識。討論的過程也是輔導管理者全面評價員工的過程根據(jù)人才評價的結(jié)果，明確下一步人才任用與培養(yǎng)、招聘等后續(xù)工作規(guī)劃。該環(huán)節(jié)也是輔導各層級管理者如何培養(yǎng)下屬的過程HR梳理出盤點會結(jié)果，幫助業(yè)務(wù)管理者跟進盤點結(jié)果的落地，適時進行匯報，便于業(yè)務(wù)管理者和HR爭取相關(guān)資源，做好團隊搭建工作人才盤點會流程積極開放1學習成長2客觀公正3幫助管理者從多角度認識團隊情況。開放接受不同的意見或積極發(fā)表評價意見，全面認識團隊，提高反饋準確性盤點不是為了評判管理者的能力，是幫助各級管理者提升帶隊伍能力的機會。正確認識團隊現(xiàn)狀有助于管理者和HR共同制定針對性的人才管理方案，幫助管理者改善提升組織績效結(jié)果人才盤點會原則與管理者心態(tài)人才盤點會原則重點放在能力、績效、潛力和行為上，而不是放在個性和態(tài)度方面；評價要以事實和具體的例子為基礎(chǔ)；確保最關(guān)鍵個案上花費充分的時間，對不同的個人花費不同的時間。人才盤點會管理者心態(tài)主觀評價盡量保持客觀公平的挑戰(zhàn)有哪些？主要挑戰(zhàn)盤點標準模糊認知價值緯度理解偏差1.配合走過場，并非真正有需求，真正想做CEO和HR一把手講價值講影響講標桿人才匯報、跟蹤其人才評價，計入干部管理評價2.不夠開放客觀缺少人才標準或者人才標準已經(jīng)過時(不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展)業(yè)務(wù)領(lǐng)導們的風格不一，要求不同，角度不同，無法統(tǒng)一評價標準各級別員工用同一標準盤點，分類混亂建立人才標準、評價標準(不同定位的人才應(yīng)分類評價)，并達成全員共識共識標準：學習標準，找出一個公認的符合標準的人；或者典型事跡做代表評價維度單一：單純考核業(yè)績或評價能力將各維度混為一談：致使人才盤點的結(jié)果出現(xiàn)偏差捋清楚各維度意義，多維度評價更客觀準確bp協(xié)助01盤點會啟動前，請?zhí)崆按蛴』驈堎N組織業(yè)務(wù)目標、組織架構(gòu)，打印各部門目標職責、負責人及空缺等基礎(chǔ)資料，為盤點做好準備03HR務(wù)必做好現(xiàn)場記錄，保證各方反饋意見和達成的共識被有效記錄，準確輸出盤點報告，幫助匯報人完善評價信息，也便于后期進行盤點結(jié)果跟進02盤點會上管理者被反饋時，如果心態(tài)不夠開放或溝通中出現(xiàn)意見沖突，需做好引導，保證溝通充分，確保對人才評價結(jié)果和后續(xù)培養(yǎng)達成共識03人才盤點會注意事項人才盤點的邏輯回顧公司策略和環(huán)境背景①評估人才結(jié)構(gòu)/識別關(guān)鍵崗位②評估個人績效和潛力③校準評估結(jié)果④制定差異化的人員發(fā)展和保留計劃⑤導出繼任計劃，確定關(guān)鍵崗位的繼任者⑥提供反饋并實施發(fā)展計劃⑧持續(xù)的人才討論⑦角色單個團隊九宮格介紹整體九宮格討論點評和總結(jié)盤點人

?陳述團隊九宮格分布重點介紹9，7，8人選特點及評價依據(jù)和事例提問和討論、陳述不同觀點、達成共識認真傾聽，做好記錄主席認真傾聽提出問題，給出后續(xù)跟進建議認真傾聽必要時在主持人引導下決策對盤點過程和結(jié)果發(fā)表自己的意見和建議主持人

?介紹會議流程及結(jié)果產(chǎn)出保證會議按照流程進行控制時間征求意見，必要時打斷并詳細溝通引導決策流程結(jié)束會議對參會者表達感謝呈現(xiàn)團隊九宮格記錄員

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計時記錄會上發(fā)言呈現(xiàn)合并后的九宮格調(diào)整分數(shù)與位置記錄會上發(fā)言記錄會上發(fā)言盤點校準會：公允與共識校準會中各角色的行動常見挑戰(zhàn)及應(yīng)對陷入沉默主持人可以逐個詢問在座的盤點人，再次確認是否沒有意見主持人還可以根據(jù)被盤點人的具體工作關(guān)系，主動詢問可能知情的盤點人主持人還可以就明顯的不符合比例的情況進行提問，引導大家思考爭論不休主持人需適時打斷，要求逐個發(fā)言，并引導作出判斷的發(fā)言人舉出具體事例如果在意見充分表達之后仍不能達成共識，主持人應(yīng)引導大家及時啟動決策流程主席過多發(fā)表意見原則上主席應(yīng)盡量降低對圓桌會議的影響，主持人需要在會議前提醒主席但如果主席希望了解更多細節(jié)，也可以就被盤點人的情況發(fā)問，但最好不要做判斷如果主席過多發(fā)表個人意見，主持人應(yīng)建議主席讓大家先充分討論，最后再發(fā)表綜合意見盤點結(jié)果應(yīng)用：個體差異化與組織優(yōu)化對人才個體而言：

人才盤點的結(jié)果應(yīng)用，必須將其放在人才發(fā)展整個體系中去通盤考慮

人才在不同的職業(yè)階段中的績效、工作狀態(tài)、心態(tài)、能力是不同的，用人才盤點時間檔案對人才進行長期、持續(xù)、全面的評價，提升人才盤點結(jié)果應(yīng)用的正確性。對組織而言：人才盤點的信度和效度影響人才盤點結(jié)果應(yīng)用

人才盤點結(jié)果應(yīng)用最終影響組織與人才的健康發(fā)展，不斷提升人才盤點的精準度和有效性，是核心工作之一?；A(chǔ)數(shù)據(jù)混亂，數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析難度高12

沒有讓一把手和各級干部承擔起責任3對于評估標準的準確理解重視度不夠4

對于影響評估公平性的關(guān)鍵過程把控不夠小結(jié)核心挑戰(zhàn)與成功關(guān)鍵扎實賦能：標準理解、標