泰山生力源績效管理操作手冊

績效管理操作手冊

（泰山生力源人力資源部）

2016年10月

第一部分績效管理綜述............................3

第一章績效管理基本概念.........................3

第二章績效管理過程............................4

第三章關(guān)鍵績效指標體系.........................7

第二部分泰山生力源績效管理體系簡介..............9

第一章績效管理目的............................9

第二章績效管理體系內(nèi)容........................10

第三部分泰山生力源績效管理操作指南...........16

第一章績效計劃................................16

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第四章績效反饋與結(jié)果應(yīng)用....................34

第一部分績效管理綜述

企業(yè)的人力資源管理要發(fā)揮其作用，為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須建立健全其人力

資源管理機制。所謂機制，是指事務(wù)如何發(fā)揮作月的機理或者原理。人力資源管

理機制是指人力資源管理系統(tǒng)的各要素如何發(fā)揮其作用的機理。人力資源管理包

括四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。

績效管理作為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中極其重要的一環(huán)，績效管理在以上四

大機制的運行過程中，起著不可替代的作用。通過績效管理體系，可以明確企業(yè)、

部門、員工的目標，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效落地。因此，績效管理體系是牽引

機制的核心職能模塊。同樣，通過績效管理，可以明確企業(yè)的激勵、約束和淘汰

機制與條件。

第一章績效管理基本概念

1.1績效與績效管理

績效(Performance)也稱業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種

活動所產(chǎn)生的成效和成果。企業(yè)績效，是指企業(yè)經(jīng)營活動的效果和效率。

企業(yè)績效包括組織績效和個人績效。其中，組織績效，就是組織運營管理的

過程和效果；個人績效是指員工的工作成果以及達到成果的過程。

所謂績效管理，是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識

的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以促進員工與組織取得優(yōu)異績

效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟诓粩嗵岣呓M織績效與員工績效。

績效管理不是簡單的任務(wù)管理，績效管理強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。

績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人

和諧發(fā)展的過程。

績效管理的程序包括計劃/目標、輔導(dǎo)/教練、考核/檢查、回報/反饋四個階

段。以上四個階段相互協(xié)調(diào)，共同形成績效管理的PDCA循環(huán)。

1.2績效考核與績效管理

績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)。單純的績效考核只是對過去績效的考核，

而不是對未來績效的考核。

績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的重要區(qū)別在于不單單重視結(jié)果，而且重

視取得績效結(jié)果的過程，并以績效改進和未來績效的提高為目標。

具體來講，績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別如下表所示：

績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別

績效考核績效管理

判斷式計劃式

秋后算帳問題解決

成或敗雙贏

結(jié)果結(jié)果與過程

人力資源程序管理程序

關(guān)注過去績效關(guān)注未無績效

第二章績效管理過程

要達成績效管理的目標需要上下的高度重視、全員的參與、長期的堅持，

但這并不意味著績效管理是如何復(fù)雜。實際上績效管理作為有效的管理工具，從

管理的角度來看，恰恰是要將復(fù)雜的工作簡單化、程序化，可以用四個字來涵蓋

它：“目標+溝通”。通過目標的制定把上級的要求、希望改進提升的方面等清晰

地傳遞給下級，并通過溝通達成雙向承諾；通過過程中上下級圍繞目標持續(xù)有效

的溝通過程，輔導(dǎo)員工、解決問題、不斷糾偏、客觀評價、達成共贏。

各級管理者是績效管理的第一責(zé)任人，績效管理是管理者必須要做的工作,

決不是一項“上面布置的額外任務(wù)績效管理的結(jié)果客觀反映了管理者管理水

平。因此，對績效管理的實施而言，需要各級管理者遵循既定原則，發(fā)揮主觀能

動性，把工作做的更好。所謂原則即是不變的東西，即是無論在何種情況下，無

論在何種狀態(tài)下都要嚴格遵循的東西。在績效管理中，有三條原則：

1、公正、公平、公開。

2、目標制定由上而下，完成目標的過程由下而上。

3、溝通、溝通、再溝通。

為了達成這三個原則，可以把績效管理分為四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效轉(zhuǎn)導(dǎo)、

績效考核和績效反饋與結(jié)果應(yīng)用。

績效計劃

2.1績效計劃

實踐證明，”目標+溝通”的績效管理方式最為有效和實用。只有目標確立了，

管理者才清楚怎么去進行有效管理，員工才明白怎么做才是符合公司的要求與公

司的發(fā)展相一致的。在績效計劃階段，關(guān)鍵是明確績效的目標以及績效目標的考

核方法與標準。

1.制定績效目標計劃及衡量標準

績效目標分為兩種

（1）結(jié)果目標：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標來源于公司的目標、部

門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。

（2）行為目標：指怎樣做

確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好

地實現(xiàn)要達成的目標。

明智的目標（SMART）原則是指：

S:具體的（反映階段的比較詳細的目標）

M：可衡量的（量化的）

A；可達到的（可以實現(xiàn)的）

R：相關(guān)的（與公司、部門目標的一致性）

T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)）

2.對目標計劃的討論

在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認

同，并闡明每個員工應(yīng)達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可

實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達戌共識、明確各自目標分解的前

提，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

確立績效目標其實只有一句話：直接管理者需要下屬部門、員工做什么、

改進什么、朝哪個方向努力，就將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標與目標。同時要注

意指標不僅要關(guān)注結(jié)果（產(chǎn)出），也關(guān)注流程（過程），不僅關(guān)注收益增長，也關(guān)注

潛力增長。

3.確定目標計劃的結(jié)果

通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工

之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和

方式。

2.2績效輔導(dǎo)

在確定了階段性的SMART目標和通過會議明溯了各自的目標之后，作為管理

者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩

種：

（1）會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程

（2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。

對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既

要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)目標進行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達到所需

實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標

發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出

的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

對于員工的參與，要求員工能夠：

（1）描述自己/要達到的目標（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）

（2）對自己實現(xiàn)的目標進行評估

有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：

（1）隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；

（2）不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性；

（3）明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；

（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意

識到的關(guān)注）

（5）使員工直接參并從員工處獲得反饋；

（6）針對結(jié)果目標和行為目標。

2.3績效考核

在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映

階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結(jié)，

進行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。

通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展趨勢。

在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息

收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階

段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激

勵、業(yè)績改進建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。

在評價過程中需要管理者具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵

等。

一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：

（1）量度：量度原則與方法

（2）評價：評價的標準和評價資料的來源

（3）反饋：反饋的形式和方法

（4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。

一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)

績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標和行為目標。

2.4績效反饋與結(jié)果應(yīng)用

績效考核的結(jié)果應(yīng)用主要包括五個方面:

（1）用于報酬的分配和調(diào)整

（2）用于職位的變動

（3）促進公司和部門的人力資源開發(fā)

(4)用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展

(5)用于員工選拔和培訓(xùn)效果評估

第三章關(guān)鍵績效指標體系

3.1關(guān)鍵績效指標體系的概念

關(guān)鍵績效指標(KeyPerformanceIndicators,KPI)是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目

標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測

指標。

關(guān)鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價

值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集

中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷經(jīng)營活動中的問題并采取提高

績效水平的改進措施。

KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標

能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。

KPI指標體系分為定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財

務(wù)指標和服務(wù)/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)

等。

一般我們將部門級定性指標定為管理要項，員工層面的定性指標稱為行為指

標：

管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標，是對關(guān)鍵績效指標的補

充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KP1衡量

的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級

績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項

及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務(wù)的。確定行為指標時，要考慮與改

進KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行

為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝

通后確定。

3.2關(guān)鍵績效指標的特點

KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準；是績效指標，

不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。

關(guān)鍵績效指標是生于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的

重要組成部分。關(guān)鍵績效指標具備如下幾項特點：

(一)來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解

作為衡量各職位工作績效的指標，關(guān)鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決

于公司的戰(zhàn)略目標。當(dāng)關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體

系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；

如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目

標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略

目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各

職位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作綾效、

具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素

的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公

司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

（二）關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工

可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標應(yīng)盡量反

映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售

量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與

市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相

比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標。

（三）KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，

但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作

用的工作進行衡量。

（四）KPI是組織上個認同的

KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定

過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上

壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。

KPI所具備的特點，決定了KP1在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司

戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其

次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各

類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的

基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處

理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，

管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取

行動予以改進。

具體來看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標

（2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程

（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；

（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可

引導(dǎo)正確的目標發(fā)展；

（3）集中測量公司麻需要的行為；

（4）定量和定性地溝直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。

第二部分泰山生力源績效管理體系簡介

泰山生力源的績效管理體系是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以KPI指標體系為核心的績效

管理體系；績效管理是企業(yè)管理活動中的重要一環(huán)，績效管理的有效實施，能把

企業(yè)的目標與員工的價值創(chuàng)造結(jié)合起來，把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來，

在全公司內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的管理體系。

第一章績效管理目的

1.1績效管理體系目的

建立基于戰(zhàn)略的泰山生力源績效管理體系，其目的主要有以下四點：

傳遞壓力、聚焦公司目標。

通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達

成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展

作貢獻。

強化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。

通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有

效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)池完成任務(wù)。

科學(xué)決策、提供公正待遇。

即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職

務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。

改進績效，促進員工發(fā)展。

通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓(xùn)計劃提供參照，

同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工價值。

因此，泰山生力源的績效管理體系必然同公司的計劃預(yù)算體系緊密結(jié)合。企

業(yè)經(jīng)營計劃是績效管理體系中各項指標設(shè)立的基礎(chǔ)，而績效考核的結(jié)果又為企業(yè)

的經(jīng)營計劃制定提供數(shù)據(jù)支持。

同時，建立績效管理體系的另一個目的是促使企業(yè)各級管理者真正承擔(dān)起管

理者的管理職能，促使企業(yè)各級管理者管理水平的提高。

1.2直線經(jīng)理的人力資源管理角色責(zé)任

企業(yè)的績效管理體系，貫穿整個企業(yè)的各種管理活動，通過績效管理責(zé)任的

落實，可以使企業(yè)的各層管理者真正承擔(dān)起管理責(zé)任，在溝通、決策、領(lǐng)導(dǎo)和人

力資源各方面完成自身職責(zé)要求。

具體來說，生力源的各層管理者在績效管理過程的計劃、輔導(dǎo)、考核、反饋

各階段，需要完成以下職責(zé)：

（1）績效計劃階段的角色職責(zé)；

在績效計劃階段，管理者所做工作有兩項：一是通過與上級管理者的有效溝

通，確立本級組織的組織績效目標；二是通過對本級組織目標的分解以及與員工

個人的溝通，確定部屬的個人績效目標。

可以說，管理者既是組織績效目標的承擔(dān)者（責(zé)任人），又是組織內(nèi)個人績

效指標的制定者。

（2）績效輔導(dǎo)階段的角色職責(zé)：

在績效輔導(dǎo)階段，各級管理者應(yīng)當(dāng)有效協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各種資源，有效監(jiān)督檢

查計劃的執(zhí)行情況，從而保證計劃的完成。各級管理者應(yīng)當(dāng)給予組織內(nèi)員工以有

效的指導(dǎo)，指出其工作中存在的問題，對員工的工作進行有效的輔導(dǎo).

同時，各級管理者應(yīng)當(dāng)就績效實施中存在的問題和各項數(shù)據(jù)進行記錄，即對

績效進行相應(yīng)的監(jiān)控，為績效考核階段提供數(shù)據(jù)支持。

（3）績效考核階段的角色職責(zé)：

在本階段，各級管理者根據(jù)本級組織的績效完成情況，進行經(jīng)營檢討，找出

組織工作存在的問題，并提出相應(yīng)的改進策略。

管理者還應(yīng)根據(jù)績效監(jiān)控數(shù)據(jù)，對員工進行績效考核，并就考核結(jié)果與員工

進行溝通，指出員工工作中存在的問題，幫助員工找出下一步工作改進的目標和

方法等。

（4）績效反饋階段的角色職責(zé)；

在本階段，各級管理者應(yīng)根據(jù)員工的考核結(jié)果，向人力資源部門提出對員工

的各種獎懲措施，并就員工的薪酬、職位提升、培訓(xùn)等提出個人的意見。

1.3考核部門的角色責(zé)任

生力源的考核責(zé)任部門為企業(yè)管理部（組織考核）和人力資源部（員工考

核），主要對各部門基于當(dāng)期經(jīng)營目標的指標提取進行確認，并負責(zé)績效考核結(jié)

果匯集整理，并對考核檔案進行保存。

第二章績效管理體系內(nèi)容

泰山生力源的績效管理體系包括《KPI指標庫》、《績效考核表》、《績效管理

制度》三部分組成。通過以上三個部分，將計劃目標體系貫穿其中，使績效管理

的PDCA循環(huán)能夠有效實施。

2.1績效指標庫

KPI指標庫是企業(yè)和各部門KPI指標的匯總，其中就各項KPI指標的名稱、

指標類別、指標定義、指標的計算方法、指標的承擔(dān)部門以及指標的監(jiān)督部門等

進行了說明。

KPI指標庫內(nèi)的KPI指標來源于以下幾個方面：

企業(yè)級KPI指標：企業(yè)級指標主要來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃以及企

業(yè)的業(yè)務(wù)范圍等。

部門級KPI指標：部門級KPT指標來源于兩個方面，一是公司級KPT指標的

分解，即公司級KPI指標通過有效分解，落實到區(qū)部門的KPI指標，二是根據(jù)部

門職責(zé)提取的指標。

員工級KPI指標：員工級KPI指標來源于兩個方面，一是部門級KPI指標的

分解，二是基于員工工作職責(zé)提取的指標。

KPI指標庫不是一成不變的，泰山生力源將根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況、業(yè)務(wù)范圍

變化、組織機構(gòu)調(diào)整等因素，對KPI指標庫進行不斷修訂。

具體詳見《公司績效指標庫》《部門績效考核表》《員工績效考核表》。

2.2績效考核表

績效考核表分為部門考核表和員工考核表。

部門考核表針對部門級考核，對山東泰山生力源的部門級考核內(nèi)容進行界

定，具體如下表所示。

2016年泰山生力源公司部門月度考核表

:單泰山生力源部門部門負責(zé)人考評期

位

KPI指標

本月達成情況

序數(shù)據(jù)來

常規(guī)KPI指標類別衡量標準本月目標值權(quán)重實際完成實際完成

號源

值比率

本月達成情況

序數(shù)據(jù)來

改進KPI指標類別指標說明本月目標值權(quán)重實際完成實際完成

號源

值比率

管理要項

序分管領(lǐng)導(dǎo)

管理要項工作內(nèi)容與衡量方法權(quán)篁

號意見

考評得分合計等級部門經(jīng)理：總經(jīng)理：

KPI完成情況：分

A：優(yōu)秀;B：良好;C：合格;D：

管理改進：分

需要改進

加減分項：分

其中：常規(guī)KPI為部門每月日常考核都要考核的KP1指標（關(guān)鍵績效指標）。

改進KPI為根據(jù)部門工作弱項而增加的關(guān)鍵績效指標，主要為改進績效而專門設(shè)

置。管理要項是指部門工作中極其重要的，但又不能通過KPI指標來考核的工作

內(nèi)容。

員工考核表對員工考核的內(nèi)容進行了界定。包括常規(guī)KPI指標、改進KPI

指標和行為指標。其中行為指標用來衡量員工的工作行為，是KPI指標的有效補

充O

2016年泰山生力源公司員工月度考核表

姓名部門：職位考評期

KPI指標

達成情況自評達成情況評價

常規(guī)KPI目標

序號衡量標準挑戰(zhàn)值權(quán)重被考評者考評者

指標值得分得分

評價評價

達成情況自評達成情況評價

改進KPI目標

序號衡量標準挑戰(zhàn)值權(quán)置被考評者得分考評者得分

指標值

評價評價

1

2

行為指標

達成情況自評達成情況評價

序號行為指標衡量標準權(quán)重

被考評者評價得分考評者評價得分

其它日常工作完

成情況

自我總結(jié)：考評者評語及下期工作期望

能力

評語：

改進

期望：

信息反饋：考評考評者簽名：

得分

A：優(yōu)秀B：良好C：被考評者簽名：

考評

合格D：需要改進

等級

E：不合格

3.3績效管理制度

《泰山生力源績效管理制度》是泰山生力源績效管理體系的核心內(nèi)容。在績

效制度中，對績效管理的相關(guān)內(nèi)容做了規(guī)定，具體詳見績效管理制度文本。

第四章績效管理體系建立與調(diào)整

4.1績效管理體系建立

泰山生力源的績效管理體系是建立在戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)之上的，由生力源績效管

理委員會負責(zé)指導(dǎo)運行。

生力源績效管理委員會是在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)公司績效管理的非常設(shè)最高

管理機構(gòu)，由董事長、總經(jīng)理、各分管副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和企業(yè)管理部

經(jīng)理組成，負責(zé)制定和審議公司績效管理體系的建設(shè)、實施與調(diào)整，由人力資源

部和企業(yè)管理部具體落實，并負責(zé)推動生力源績效管理日常運行。

為保證整個績效管理體系能與企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營相匹配，當(dāng)公司戰(zhàn)略目標、主

要業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)等更改時，必須及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu),

以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理

體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。

一般是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，以3—4年為一個周期，12月1日后第一個工作

日討論是否需要調(diào)整?？冃Ч芾眢w系如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成

的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時逐會造成公司制度的不延續(xù)性，

使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如

果整個審閱的周期過長，往往會導(dǎo)致整個體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司的

整體運作，也就失去其本來的意義。

附：績效管理體系流程

以下是對生力源績效管理體系建立、調(diào)整以及運行的流程示意圖：

績效考核體系實施流程

時間總經(jīng)理人力資源規(guī)劃績效管理委員會企業(yè)管理部人力資源部被考核周門

開始

2_

I3

根據(jù)公司

戰(zhàn)略目標

授權(quán)戰(zhàn)略一體系建立、

A進行人力

規(guī)劃說什

資源戰(zhàn)略或調(diào)整

規(guī)劃

4

12月1日

制定績效考核

實施辦法

5y

形成績效管理

文件由總經(jīng)理

簽發(fā)

X

61

員工

喻

鍵

明確貨任人關(guān)

胡n1J

效

并組織績效績

,娜

標

考核體系的指

娟

建

設(shè)

設(shè)計設(shè)

議

10II

匯.必:麻I匯/f確

定部門關(guān)定員工關(guān)

評績效指鍵績效指

標和權(quán)重標和權(quán)里

設(shè)計設(shè)計

根據(jù)績效管

理體系和制

度執(zhí)行

13

組織績效

15考核

1-----------------------1

對績效管理

結(jié)束*體系執(zhí)行提

供指導(dǎo)意見

附：流程說明:

流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關(guān)表單

總經(jīng)理授權(quán)企業(yè)管理部進行戰(zhàn)略規(guī)

1.

劃。

企業(yè)管理部根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要公司戰(zhàn)略目績效考核

2.流程、崗位職責(zé)等調(diào)整及績效指標計標、主要流程、體系現(xiàn)狀

算分析結(jié)果對現(xiàn)有績效考核體系作崗位職責(zé)、關(guān)分析

分析，人力資源部據(jù)此制定人力資源鍵績效考核分

分體戰(zhàn)略規(guī)劃。析報告

由績效管理委員會根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)

3劃決定建立績效考核體系，并討論確

定是否要對績效管理體系進行調(diào)整。

由人力資源部會同企業(yè)管理部根據(jù)

績效管理

4.績效管理體系具體擬定績效管理實

實施辦法

施辦法，績效管理委員會討論通過。

可參照《泰

討論通過的績效管理實施辦法由總山生力源績

5.

經(jīng)理簽字頒布下發(fā)。效管理操作

指南》

績效管理委員會根據(jù)績效管理實施

6.辦法明確各相關(guān)部門責(zé)任體系，并組

織績效考核體系的設(shè)計。

對部門關(guān)

鍵績效指

企業(yè)管理部根據(jù)績效管理體系提出上一年度績效

7.標及權(quán)重

當(dāng)期組織關(guān)鍵績效指標。考核結(jié)果

的（修改）

意見

對員工關(guān)

鍵績效指

人力資源部根據(jù)績效管理體系提出上一年度績效

8標及權(quán)重

當(dāng)期人員關(guān)鍵績效指標。考核結(jié)果

的（修改）

意見

各考核部門根據(jù)公司經(jīng)營目標提出

9部門關(guān)鍵績效指標與員工關(guān)鍵績效

指標建議。

由企業(yè)管理部組織匯集整理公司部

《目標責(zé)任

10.門的績效考核指標，并與考核部門溝

書》

通簽訂《目標責(zé)任書》

由人力資源部組織匯集整理員工的

11.績效考核指標，并通過與部門經(jīng)理溝

通確認。

各考核部門根據(jù)績效管理體系具體

12.

施行。

企業(yè)管理部作為組織考核部門具體《部門月度

13.

負責(zé)并執(zhí)行部門績效考核?？己吮怼?/p>

人力資源部作為員工考核部門具體《員工月度

14.

負責(zé)并執(zhí)行員工績效考核?？己吮怼?/p>

績效管理委員會根據(jù)組織與員工績

15.

效考核實施情況提供指導(dǎo)。

第三部分泰山生力源績效管理操作指南

績效管理是一個復(fù)雜的操作過程，只有規(guī)范的操作過程，才能完整的完成績

效管理體系的相關(guān)功能。

如前所述，績效管理過程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋與

結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)。

第一章績效計劃

績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要

平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機制，能有機

地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起。

進行績效計劃的過程是各級管理者和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并

填寫績效計劃及績效考核表格的過程，因此，本留分結(jié)合績效計劃及績效考核表

格闡述績效計劃的概念，方法及流程。

1.1績效計劃的含義

績效計劃是被評佑者和評估者雙方對組織和員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行

溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和績效考核

表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澋脑O(shè)計

從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級部門，最終落實到個人。對于各

部門而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過

程。

因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的

績效指標的嚴肅性，便決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策

上，確保生力源總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部

創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。

不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效

計劃時應(yīng)該注意以下原則：

1.價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致,

突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。

2.系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃，人力資源管理等

管理程序緊密相連，配套使用。

3.與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設(shè)定績效計劃的最終目的,

是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選

擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、

設(shè)計和選擇。

4.突出重點原則。部門、員工擔(dān)負的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成

果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要

突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與部門職責(zé)、職位職責(zé)

結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。

通常，公司績效指標一般包括常規(guī)KPI指標3—7個，改進KPI指標不超過

5個，管理要項不超過5個。部門績效指標一般包括常規(guī)KPI指標6—10個，改

進KP1不超過3個，管理要項不超過7個。員工績效計劃的關(guān)鍵指標最多不能超

過6個，員工績效指標中改進KPI一般不超過3個，行為指標一般不超過6個。

否則就會分散公司、部門和員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指

標和工作目標的實現(xiàn)上。

5.可行性原則。關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在

員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，

否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務(wù).同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有

一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，K具激勵性；過低，不利于公司

績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)

合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近

實際，切實可行。

6.全員參與原則。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級

管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于

通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。

7.足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，

拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)錢劣、

獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。

8.客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦丞的、公平的、跨越組織等級的

績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的

員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準確無

誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。

9.綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須

要通過合理分配關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職

位全部重要職責(zé)的合理衡量。

10.職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬

體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不

同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選

擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共

性。

1.2績效計劃階段常用工具

績效計劃階段主要的任務(wù)是確定各項考核指標。而確定各項考核指標的主要

工具包括魚骨圖和平衡記分卡等。

“魚骨”圖解法為日本東京大學(xué)的尹什卡瓦(Ishikawa)教授首創(chuàng)(瑪伽洛,

1991)o其目的是用來尋找所有可能導(dǎo)致某一問題的原因。這種結(jié)構(gòu)化的技巧頗

似魚架的形狀。故而得其名“魚骨圖解法”。通過魚骨圖，可以將企業(yè)的各項目

標分解為各部門的考核指標。其主要步驟包括：

1.確定個人或部門業(yè)務(wù)重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影

響；

2.確定每一職位的業(yè)務(wù)標準，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點所需

要的策略手段；

3.確定關(guān)鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。

4.關(guān)鍵績效指標的分解與落實

例如，銷售公司的目標是完成公司既定的銷售計劃任務(wù)，因此必須做好以

下幾個工作，如銷售網(wǎng)絡(luò)、渠道建設(shè)以及品牌形象等，而營銷人員的職責(zé)決定了

其關(guān)鍵績效指標應(yīng)圍繞著“市場份額''展開。因此，銷售部門考核周期的關(guān)鍵績效

指標為客戶滿意度、銷售額、銷售費用、應(yīng)收帳款回收率。

平衡記分卡(theBalancedScorecard)是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan

與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，

在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記

分卡，88%的公司提出琮合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助

的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。

之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段

之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織

戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之

間、指標的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的

各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。

平衡記分卡招考核指標分為財務(wù)指標、過程管理指標、客戶指標和員工學(xué)習(xí)

成長指標等。見下圖：

績效管理工具——平衡記分卡(BSC)

?一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設(shè)

定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：

財務(wù)類指標

例如：

?投資回報率

?理會流.量

?盈利率

?利潤

客戶類指標內(nèi)部營運類指標

公司戰(zhàn)略

例如：?安全事故率

客戶滿意度

??工程項目完成周期率

?市場份額

?工S項目用量

?用戶數(shù)量

公司愿景公司使命?返工率

?平均用戶收益

學(xué)習(xí)發(fā)展類指標

例如：

?新業(yè)務(wù)服務(wù)收入

?內(nèi)部員工滿意度

?部門協(xié)作滿意度

?每員_L收入

1.3公司及部門績效計劃制定

公司及部門制定績效計劃的過程即生力源經(jīng)營業(yè)績目標的層層分解的過程，

也是各部門之間就關(guān)鍵績效指標，權(quán)重和目標值進行溝通并達成一致的過程?？?/p>

以通過經(jīng)營計劃會的形式確定目標，一般經(jīng)營計劃會和經(jīng)營檢討會是一致的，即

經(jīng)營檢討會既要對上期的績效成績進行評議，又要對下期工作目標計劃進行確

認。

（一）績效計劃的要素

公司（部門）績效計劃及績效考核表的要素主要包括以下幾方面：

1.績效計劃及評估內(nèi)容：公司（部門）績效計劃及評估內(nèi)容包括各類KPT

指標、改進KPI指標和管理要項。

2.權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡

量性及對公司整體績效的影響程度。

3.目標值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標

實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系.

4.績效評估周期：公司績效計劃的評估周期為一年一次，部門績效計劃的

評估周期為（月度+年度）考核。

（二）部門計劃的步驟

1.根據(jù)泰山生力源績效管理委員會下達的績效管理系統(tǒng)實施文件及泰山生

力源發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，確定山東泰山生力源的年度績效計劃。包括對公

司完成經(jīng)營計劃影響最大的KPI指標、改進KPI指標和管理要項。明確各考核項

目的目標值、挑戰(zhàn)值、衡量標準和權(quán)重。

2.生力源高層根據(jù)公司當(dāng)期經(jīng)營計劃，結(jié)合各自分管部門對公司經(jīng)營計劃

進行分工，并確定當(dāng)期分管工作目標與計劃，與分管部門經(jīng)理進行溝通確認。高

層的績效指標來源于公司級指標和分管部門業(yè)績加權(quán)之和，其中董事長指標為公

司級指標，總經(jīng)理的公司級指標和分管部門指標權(quán)重分布為70：30,其他分管

副總公司級指標和分管部門的指標權(quán)重分布為40：60o

3.各部門根據(jù)經(jīng)營計